如何有效地激勵員工

如何有效地激勵員工第一頁，共七十五頁。項目得分你認(rèn)為在職人員現(xiàn)在企業(yè)中，對人的管理更甚過對生產(chǎn)的管理?！鹗恰鸱瘛鸩荒艽_定你認(rèn)真地調(diào)查過員工的需求，所以清楚地知道每位員工最大的原望是什么。○是○否○不能確定你對員工的獎勵和處罰都說到做到。○是○否○不能確定你給每位員工創(chuàng)造平等競爭的條件?！鹗恰鸱瘛鸩荒艽_定員工對你的獎金分配都沒有異議?！鹗恰鸱瘛鸩荒艽_定你把工作交給下屬以后，會很放心地讓他去做，不干涉他的具體做法。○是○否○不能確定你的組織有長期的培訓(xùn)計劃?！鹗恰鸱瘛鸩荒艽_定你很少因為面子而搞“大鍋飯”○是○否○不能確定你經(jīng)常表揚你的員工?！鹗恰鸱瘛鸩荒艽_定如果有機會你會購買公司的股票○是○否○不能確定課前自檢：第二頁，共七十五頁。評分：

選“是”得10分，選“否”5分，選“不能確定”得7分，請統(tǒng)計你的得分第三頁，共七十五頁。如果你的得分>80分，你是一名成功的管理者；如果你的得分60—80分，你基本掌握了對員工的激勵原則和方法，但還需要改進；如果你的得分50—60分，你和你的員工之間還有一段距離，需要努力學(xué)習(xí)激勵的技巧；如果你的得分<50分，加緊學(xué)習(xí)吧第四頁，共七十五頁?；拘拍?、人人都有發(fā)展的潛力和欲望2、人們喜歡在參與和溝通中成長3、領(lǐng)導(dǎo)是建立“相互信任”的伙伴關(guān)系第五頁，共七十五頁。信

任工作熱誠好的工作態(tài)度回應(yīng)關(guān)

懷尊

重第六頁，共七十五頁。請回憶一個自己充分被激勵的經(jīng)驗及其主要原因第七頁，共七十五頁。激勵目的“讓其他人做你想要他們做的事的過程”調(diào)動積極性“讓平凡的人做不平凡的事”創(chuàng)造高績效第八頁，共七十五頁?！妒澜缃?jīng)理人文摘》調(diào)查的管理難題：1、怎樣有利地建立企業(yè)的績效考評體系；2、怎樣有效地激勵和留住人才；3、怎樣制定合理的員工薪酬體系；

……這前三項難題都屬于企業(yè)激勵機制方面的問題第九頁，共七十五頁。附：困擾中國企業(yè)的10大管理難題1．怎樣建立有效的績效考核體系？2．怎樣有效地激勵和留住人才？3．定合理的員工薪酬體系？4．如何切實有效地建立和增強企業(yè)核心競爭力？5．怎樣建立高效靈活的業(yè)務(wù)流程？6．財務(wù)資源如何有效地配合企業(yè)高速發(fā)展？7．怎樣有效管理銷售渠道？8．怎樣有效地拓展新客戶及留住老客戶？9．如何利用信息技術(shù)創(chuàng)建企業(yè)的競爭優(yōu)勢？10.怎樣使企業(yè)的戰(zhàn)略適應(yīng)中國入世和全球化浪潮？第十頁，共七十五頁。員工激勵的理論基礎(chǔ)第十一頁，共七十五頁。馬斯洛的需求層次理論自我實現(xiàn)尊重社會群體安全生理實現(xiàn)個人能力權(quán)限的需求自尊及來自別人的尊重的要求歸屬感與愛的需求安全感、穩(wěn)定、組織的需求食物、水、物質(zhì)及免于痛苦的需求第十二頁，共七十五頁。馬斯洛需求層次理論1、大多數(shù)人在低層次需求達(dá)到某種滿足后就會走向更高的層次需求。2、到了自尊層次達(dá)到滿意程度的時候，很多人就停頓了。那些躍自我實現(xiàn)層次的人并非因為某種不滿足而是一種成長的欲望。自我實現(xiàn)是無止境的。3、需求順序并非一成不變。4、即使部分滿足也可能躍升至下一層次。5、當(dāng)上層需求達(dá)不到滿足時，則會往下層次的需求加強需求。第十三頁，共七十五頁。Herzberg的調(diào)查結(jié)果傳統(tǒng)觀點滿意不滿意滿意沒有滿意不滿意沒有不滿意Herzberg60年代的調(diào)查第十四頁，共七十五頁。激勵保分健雙因素理論

激勵保健雙因素理論是由美國人赫茲伯格研究得出的。員工的要求分為激勵因素和保健因素二種，和工作本身有關(guān)的這些因素才是真正的激勵因素，如果企業(yè)滿足了員工這些需求，對員工的工作熱情是有激勵的；而和工作環(huán)境有關(guān)系的一些因素則屬于保健因素，只保持在一定水平就行了。第十五頁，共七十五頁。與同事關(guān)系50%40%30%20%10%010%20%30%40%50%影響工作態(tài)度的因素導(dǎo)致不滿的因素導(dǎo)致滿意的因素成就認(rèn)可工作本身責(zé)任進步成長公司的政策和管理工作監(jiān)督與上司關(guān)系工作條件報酬個人生活安全保障與下屬關(guān)系社會地位導(dǎo)致不滿的所有因素：保健因素69%，激勵因素31%。導(dǎo)致滿意的所有因素：保健因素19%，激勵因素81%。第十六頁，共七十五頁。管理上防止把激勵因素向保健因素轉(zhuǎn)化是管理者必須注意的。管理者要使工作者有新鮮感，因為和工作本身相關(guān)的這些因素都是激勵因素。第十七頁，共七十五頁。X理論和Y理論X理論和Y理論(TheoryXandTheoryY)，由美國心理學(xué)家麥格雷戈(McGregor)于60年代提出。這是一對完全基于兩種完全相反假設(shè)的理論，X理論認(rèn)為人們有消極的工作源動力，而Y理論則認(rèn)為人們有積極的工作源動力。第十八頁，共七十五頁。

X理論的假設(shè):1.一般人的本性是懶惰的，工作越少越好，可能的話會逃避工作。2.大部分人對組織的目標(biāo)不關(guān)心，因此管理者需要以強迫，威脅處罰，指導(dǎo)，金錢利益等誘因激發(fā)人們的工作源動力。3.一般人缺少進取心，只有在指導(dǎo)下才愿意接受工作，因此管理者需要對他們施加壓力。基于以上假設(shè)，持X理論的管理者會趨向于設(shè)定嚴(yán)格的規(guī)章制度，以減低員工對工作的消極性。第十九頁，共七十五頁。

Y理論的假設(shè):1.大部分人并不抗拒工作，人們在工作上體力和腦力的投入就跟在娛樂和休閑上的投入一樣，工作是很自然的事。2.人們具有自我調(diào)節(jié)和自我監(jiān)督的能力，即使沒有外界的壓力和處罰的威脅，他們一樣回努力工作以期達(dá)到目的。3.人們愿意為組織的目標(biāo)而努力，在工作上會盡最大的努力，以發(fā)揮創(chuàng)造力，才智等。希望在工作上的認(rèn)同感，回自覺遵守規(guī)定。4.在適當(dāng)?shù)臈l件下，人們不僅愿意接受工作上的責(zé)任，并會尋求更大的責(zé)任。5.許多人具有相當(dāng)高的創(chuàng)新能力去解決問題。6.在大多數(shù)的機構(gòu)里面，人們的才智并沒有充分發(fā)揮。持Y理論的管理者會趨向于對員工授予更大的權(quán)力，讓員工有更大的發(fā)揮機會，以激發(fā)員工對工作的積極性。第二十頁，共七十五頁。三種激勵理論的關(guān)系自我實現(xiàn)自尊社會安全生理Y理論X理論高層次需求低層次需求激勵因素成就責(zé)任肯定工作本身成長晉升保健因素公司的政策和程序工作條件/環(huán)境薪金人際關(guān)系地位穩(wěn)定性McGregorMaslowHerzberg第二十一頁，共七十五頁。公平理論員工感覺不公平時通常會有三種表現(xiàn)：阿Q式自我安慰，忍下來消極怠工閑語碎語，甚至搞小動作破壞散布面不滿意見攪亂企業(yè)文化和團隊精神管理學(xué)者亞當(dāng)斯發(fā)現(xiàn)了公平理論，認(rèn)為員工沒有受到激勵是因為他感到不公平第二十二頁，共七十五頁。討論:勞務(wù)工與正式工同工不同酬符合公平理論嗎?第二十三頁，共七十五頁。期望理論

著名管理學(xué)家弗萊姆的期望理論發(fā)現(xiàn)，員工是否受到激勵與二個因素有關(guān)：期望與效價。期望是一個員工希望做一件事情時心理期望價值的大小。效價就是他期望做的這件事情時是否容易實現(xiàn)。作為管理者，在發(fā)現(xiàn)員工的激勵因素時一定要發(fā)現(xiàn)高期望值、高效價的因素，這樣對員工的激勵才是有效激勵。第二十四頁，共七十五頁。強化理論

斯金納的強化理論說明了行為和環(huán)境的互動關(guān)系。主要表現(xiàn)在四個方面：正強化、負(fù)強化、自然消退和懲罰。第二十五頁，共七十五頁。管理者做什么事以影響員工的表現(xiàn)績效表現(xiàn)員工行為激勵模式內(nèi)部因素1.需求(表層)2.價值觀(深層)外部因素1.組織文化2.管理者行為第二十六頁，共七十五頁。行為—績效關(guān)聯(lián)模式績效表現(xiàn)員工行為+-獲得想要的避開不想要的獲得不想要的沒獲得想要的正強化增強行為負(fù)強化增強行為懲罰減少行為廢止減少行為第二十七頁，共七十五頁。員工激勵的特點及思維方式第二十八頁，共七十五頁。錯誤的激勵隱瞞真相御駕親征的謬誤成功的激勵信任和尊重是最大的激勵，作為管理者，一定要牢記這一點員工激勵的特點第二十九頁，共七十五頁。換位換位是指管理者要真正站在員工的立場上思考，設(shè)身處地地考慮員工的工作動機和員工付出和得到的關(guān)系定位定位是指管理者把對于下屬員工的激勵措施定在什么水平上。定位，事實上是對員工的動態(tài)的定位，是綜合各方面因素的定位。在定位上強調(diào)只能適度超前，切忌絲毫滯后。“三位一體”的思維方法第三十頁，共七十五頁。到位

到位，就是在定位的基礎(chǔ)上，對員工最終獎懲的兌現(xiàn)。獎懲到位說服到位第三十一頁，共七十五頁。縱向

知識層次不同、薪酬層次不同，需求層也不同。橫向

對于同等層次的員工，由于他們的個性和生活環(huán)境不同，需求的側(cè)重點也就不同。了解員工真正需求第三十二頁，共七十五頁。制定員工需求清單

對于員工的所有需求做認(rèn)真而細(xì)致的調(diào)查，并制定一份詳?shù)那鍐巍８鶕?jù)成本不同，把清單上的需求進行等級劃分。制定工作量

管理者要制定員工實現(xiàn)這些需墳所必須達(dá)到的工作量，把員工需求和公司的目標(biāo)聯(lián)系起來。不斷調(diào)整

激勵政策是一個動態(tài)的完善過程，因為員工的需求是隨著時間變化的。制定有效激勵政策第三十三頁，共七十五頁。討論：工作者需要什么？1、有意義的工作

2、認(rèn)可工作成績3、參與感4、安全感5、豐厚的工資6、在組織中的成長與晉升7、良好的工作環(huán)境8、對員工的誠實9、彈性的紀(jì)律10、個人問題得到同情和幫助排序做到難易將10項內(nèi)容排序。按A表示馬上可以做到；B表示需努力才能做到；C表示不容易做到第三十四頁，共七十五頁。KennethA.Kovach1986

性別年齡基本工資工作類型職稱

主管員工男女30歲以下30-4041-5050歲以上低中下中上高藍(lán)領(lǐng)無技能藍(lán)領(lǐng)有技能白領(lǐng)無技能白領(lǐng)有技能低中高有意義的工作5112423152112112311認(rèn)可工作成績8231532243321631422參與感10323641361245254533安全感2454214724434375246豐厚的工資1545156815583466168在組織中的成長與晉升3666368936676543655良好的工作環(huán)境4777777487769727774對員工的誠實7888996578858998887彈性的紀(jì)律99998109101099107101099910個人問題得到同情和幫助610101010810691010910881010109第三十五頁，共七十五頁。激勵與取悅員工的比較激勵目的：滿足員工的需求方法：客觀/群體結(jié)果：提高生產(chǎn)力及績效取悅迎合個人的興趣主觀/個人對現(xiàn)況暫時感到滿意第三十六頁，共七十五頁。員工激勵的原則第三十七頁，共七十五頁。員工激勵的一般原則1、激勵因人而異2、獎懲適度3、激勵的公正性4、獎勵正確的事第三十八頁，共七十五頁。激勵因人而異年齡較大，收入較高

需求一般為工作上的安全性、成就感和被下屬尊重。相應(yīng)的激勵因素是分配挑戰(zhàn)性的工作、指導(dǎo)性的工作追求機會者

需求主要是提高收入，管理者的認(rèn)可以及工作的安全性等。最主要的激勵因素就是滿足第一需求提高薪金待遇，加強與其溝通追求發(fā)展者一

需求主要是想學(xué)到更多的東西，以及追求更好的發(fā)展。激勵因素最主要的就是建立良好的培訓(xùn)機制。第三十九頁，共七十五頁。獎勵適度獎勵適度

獎勵對激勵效果產(chǎn)生重大影響。如果獎勵過重，會使員工飄飄然起來，失去了進一步提高自己的動力。反之獎勵過輕就起不到激勵作用，甚至還不如不獎勵懲罰適度

懲罰過重，員工就會失去對公司的認(rèn)同；但如果懲罰過輕，員工又會輕視公司制度，起不對警戒作用，同樣的錯誤會不斷第四十頁，共七十五頁。激勵的公正性忌待遇不公

待遇不公，極易引起員工的不滿，造成員工對公司的不信任，并且這種情緒很容易在公司中擴散，造成整體工作積極性的低落及工作效率低下。同等成績同等獎勵

取得同等成績的員工一定要獲得同等的獎勵。同理，犯了同等錯誤的員工也應(yīng)當(dāng)受到同等層次上的處罰。管理者寧可不獎勵、寧可不處罰，也不要一碗水不平第四十一頁，共七十五頁。激勵與激怒只有一字之差，激勵的不公正有可能激勵了一人激努了一群。第四十二頁，共七十五頁。獎勵正確的事經(jīng)理人往往會獎勵錯誤的行為，忽視一些正確的行為。獎勵不合理的工作行為，這比不獎勵的危害還大。相當(dāng)于變相地鼓勵不合理的行為，反而使合理的行為被抑制。第四十三頁，共七十五頁。我們?nèi)粘Ｔ谧龅氖虑榘?、把對的事情做對2、把對的事情做錯3、把錯的事情做對4、把錯的事情做錯第四十四頁，共七十五頁。員工激勵的高級原則1、激勵要從結(jié)果均等變?yōu)閯?chuàng)造機會均等2、激勵要把握最佳事機3、激勵要有足夠的力度4、激勵要求講求民主、賞罰分明5、物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合，正負(fù)激勵相結(jié)合6、構(gòu)成員工分配格局的合理落差第四十五頁，共七十五頁。管理者激勵部屬的注意事項第四十六頁，共七十五頁。1、給部屬描繪共同的遠(yuǎn)景2、用行動昭示部屬3、注意善用引導(dǎo)而非控制的方法4、注意授權(quán)以后的信任5、公正第一的威力6、與部屬進行有效的溝通第四十七頁，共七十五頁。

每個企業(yè)都有自己的價值觀，也就是企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)自己發(fā)展的目標(biāo)。追求企業(yè)目標(biāo)的關(guān)健就在于企業(yè)有遠(yuǎn)景如何和公司的價值觀有效地結(jié)合起來。員工首先是為了生存，其次是為了追求人生的意義。因此，如果管理者能有效地把企業(yè)的價值觀和員工個人發(fā)展的追求有機地結(jié)合起來，就能使員工具有并保持較長久的“守紀(jì)”狀態(tài)給部屬描繪共同的遠(yuǎn)景第四十八頁，共七十五頁。

作為管理者，想要激勵員工，自己首先要行的正，做的好。光說不練，是達(dá)不到激勵效果的。用行動去昭示部屬第四十九頁，共七十五頁。1、肯定員工主觀能動性只有樹立肯定員工主觀能動性的理念，員工才有主觀能動性，管理者才能從理性上去講求對員工的激勵和引導(dǎo)。2、尊重員工注意善用引導(dǎo)而非控制的方法第五十頁，共七十五頁。

每個企業(yè)都有自己的價值觀，也就是企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)自己發(fā)展的目標(biāo)。追求企業(yè)目標(biāo)的關(guān)健就在于企業(yè)有遠(yuǎn)景如何和公司的價值觀有效地結(jié)合起來。員工首先是為了生存，其次是為了追求人生的意義。因此，如果管理者能有效地把企業(yè)的價值觀和員工個人發(fā)展的追求有機地結(jié)合起來，就能使員工具有并保持較長久的“守紀(jì)”狀態(tài)注意授權(quán)后的信任第五十一頁，共七十五頁。公正第一的威力管理者秩序公正，不搞無中生的的獎懲；在制度面前人人平等；強調(diào)用事實說話。切忌對人的批評舉不出實例來；公正是對企業(yè)管理者的考驗第五十二頁，共七十五頁。與部屬進行有效的溝通第五十三頁，共七十五頁。員工激勵的誤區(qū)第五十四頁，共七十五頁。以錢為本的激勵重才輕德式的激勵墨守成規(guī)式的激勵大鍋飯式的激勵馬太式的激勵以職代賞的激勵不授權(quán)式的激勵期望過高的激勵第五十五頁，共七十五頁。以錢為本的激勵根據(jù)調(diào)查資料只有10%的人認(rèn)為有錢就有一切，90%的人認(rèn)為有更高的追求才會生活更幸福。第五十六頁，共七十五頁。重才輕德式的激勵對管理者來講，千萬不能重才輕德，這是一種激勵誤區(qū)。事實上集團選人、育人、用人中的勤、廉、能原則就是有考慮避免重才輕德。企業(yè)需求德才兼?zhèn)涞娜瞬拍苡览m(xù)經(jīng)營，因為有才的人不一定成事，無德的人卻足于敗事。第五十七頁，共七十五頁。墨守成規(guī)式的激勵

創(chuàng)新是頂新文化中的重要組成部份，百年老店也是因為有不斷創(chuàng)新才得于延續(xù)，激勵制度如果不根據(jù)企業(yè)當(dāng)前的狀況作調(diào)整，則會達(dá)不到企業(yè)所追求的目標(biāo)第五十八頁，共七十五頁。大鍋飯式的激勵源于老國企的做法，但隨著目前民營、三資企業(yè)經(jīng)營年限的增加，新的大鍋飯現(xiàn)象已經(jīng)顯現(xiàn)。第五十九頁，共七十五頁。馬太式的激勵出發(fā)點和危害面子第一

“馬太效應(yīng)”

《圣經(jīng)》中“馬太福音”第二十五章由這么幾句話：“凡有的，還要加給他叫他多余；沒有的，連他所有的也要奪過來?！?973年，美國科學(xué)史研究者莫頓用這句話概括了一種社會心理現(xiàn)象：“對已有相當(dāng)聲譽的科學(xué)家作出的科學(xué)貢獻給予的榮譽越來越多，而對那些未出名的科學(xué)家則不承認(rèn)他們的成績。”莫頓將這種社會心理現(xiàn)象命名為“馬太效應(yīng)”。第六十頁，共七十五頁。以職代賞的激勵職務(wù)與獎勵并無關(guān)系提升、改善工作環(huán)境的獎勵與績效并無關(guān)系第六十一頁，共七十五頁。不授權(quán)式的激勵1、管理者對管理的理解有誤解2、管理者不想授權(quán)3、如何授權(quán)第六十二頁，共七十五頁。期望過高的激勵

管理者對下