美世-現(xiàn)代投資汽車(chē)崗位

崗位梳理MercerHRConsulting1內(nèi)容

前言

“崗位”的概念

崗位設(shè)置的基本思路

崗位分析－角色澄清

崗位設(shè)置?崗位分析實(shí)際操作

【參考】崗位評(píng)估Ｑ＆ＡMercerHRConsulting2前言MercerHRConsulting3１．普遍的人力資源管理動(dòng)向重視內(nèi)部公平性重視外部市場(chǎng)重視個(gè)人素質(zhì)重視工作/成果以外資企業(yè)為主『年功序列』以個(gè)人年齡或工作年限為基礎(chǔ)職能主義(強(qiáng)調(diào)資格）以執(zhí)行業(yè)務(wù)的能力的不同發(fā)展階段為基礎(chǔ)職責(zé)主義（強(qiáng)調(diào)崗位?績(jī)效）以崗位價(jià)值/崗位職責(zé)?業(yè)績(jī)?yōu)榛鶞?zhǔn)職務(wù)主義以工作內(nèi)容為基礎(chǔ)『年功序列』/生活保障?導(dǎo)入背景：使員工安定成長(zhǎng)或使其生活得到補(bǔ)償?用共同的尺度把握全體員工的年齡和工作年限，根據(jù)不同年齡設(shè)定待遇標(biāo)準(zhǔn)職能主義?導(dǎo)入背景：工作內(nèi)容多樣化，員工年齡結(jié)構(gòu)單一?著眼開(kāi)發(fā)培養(yǎng)員工執(zhí)行業(yè)務(wù)的能力，以“資格”為基礎(chǔ)制定不同的待遇標(biāo)準(zhǔn)職責(zé)主義?導(dǎo)入背景：經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)的停滯、人才的流動(dòng)化、全球化等?以崗位價(jià)值、崗位職責(zé)和業(yè)績(jī)?yōu)榛鶞?zhǔn)制定待遇標(biāo)準(zhǔn)職務(wù)主義?原本的目的是放棄存在非標(biāo)準(zhǔn)化的人力資源管理制度?導(dǎo)入背景：成熟的外部勞動(dòng)市場(chǎng)?基于不同工種和市場(chǎng)制定待遇標(biāo)準(zhǔn)MercerHRConsulting4（１）定義

通過(guò)判斷是否可以執(zhí)行業(yè)務(wù)的能力（職能），決定人事制度中的資格等級(jí)

※

必要的業(yè)務(wù)執(zhí)行能力可以通過(guò)職能資格等級(jí)標(biāo)注定義（２）特征

①

擔(dān)任的業(yè)務(wù)和人事制度上的“資格”分離

②

這種制度激勵(lì)員工的能力開(kāi)發(fā)

（員工可以感知到“如果有能力就能提高待遇”，因此不斷努力提高自己的能力）（３）導(dǎo)入背景和必要條件

①

企業(yè)擁有穩(wěn)定的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)以便負(fù)擔(dān)由于員工能力提高后隨之而來(lái)的人力資源成本的上升

②

可以維持年輕員工的占比

③

崗位概念相對(duì)模糊（４）適用對(duì)象

?

比較適合于一般員工

※

在重視能力開(kāi)發(fā)的企業(yè)，這種制度的適用性也比較高（５）優(yōu)點(diǎn)

?能力開(kāi)發(fā)為該制度的導(dǎo)入背景。便于開(kāi)展以人才培養(yǎng)為目的的輪崗或人員調(diào)動(dòng)，以提高人力資源管理的靈活性

?可以使負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)與人事制度上的資格等級(jí)相對(duì)獨(dú)立

（參考右圖1）２．職能資格制度－【日企的基本思路】■職能資格制度的特點(diǎn)是擔(dān)任的業(yè)務(wù)與人事上的資格等級(jí)不相關(guān)，注重個(gè)人能力的開(kāi)發(fā)■通常，制作不同工作種類明確的基礎(chǔ)說(shuō)明，并適當(dāng)?shù)嘏c其他制度結(jié)合，更適用于一般員工重視人本身的意愿中長(zhǎng)期發(fā)展適合豐田汽車(chē)的企業(yè)文化承認(rèn)“每個(gè)人都有成長(zhǎng)的愿望及可能性”，最大限度地尊重這種想法不是追求在短期內(nèi)獲取利益，而是要重視公司穩(wěn)定的中長(zhǎng)期發(fā)展理事副理事參與參事副參事圖１：職能資格制度與組織MercerHRConsulting5■以職能資格制度為根本的人力資源管理制度通常采取以下的構(gòu)成方式■職能資格是薪酬、考核、晉升等人力資源制度的依據(jù)等級(jí)升/降職薪酬能力開(kāi)發(fā)考核人員配置聘用大量招聘新員工時(shí)比較適用靈活的輪崗或調(diào)動(dòng)。但是容易發(fā)生擔(dān)任業(yè)務(wù)與資格等級(jí)之間的倒掛針對(duì)能力支付職能薪資以職能資格等級(jí)為基準(zhǔn)的能力考核不適用于目標(biāo)管理制度針對(duì)成為“通才”志向的能力培養(yǎng)基于能力的晉升幾乎不執(zhí)行“跳級(jí)”晉升或降職人力資源制度的全貌２-１職能資格制度的特征MercerHRConsulting6■以下是職能資格制度中存在的問(wèn)題以及解決思路職能資格制度存在的主要問(wèn)題②基于服務(wù)年限的待遇造成人力資源成本的增加擔(dān)任業(yè)務(wù)與資格等級(jí)的分離③產(chǎn)生對(duì)于擔(dān)任業(yè)務(wù)的不公平感資格等級(jí)的基準(zhǔn)在公司內(nèi)是統(tǒng)一的抽象的考核比較困難以至于陷入基于工作年限考核的誤區(qū)無(wú)法確定能力開(kāi)發(fā)的方向①能力開(kāi)發(fā)與組織的發(fā)展方向?需求沒(méi)有聯(lián)系一致待遇水平不考慮擔(dān)任業(yè)務(wù)的狀況２-２職能資格制度的問(wèn)題和解決思路（１）分序列設(shè)定職能資格標(biāo)準(zhǔn)（２）打破工作年限的框子，使職能資格與其他制度合理結(jié)合（３）通過(guò)薪酬制度體現(xiàn)對(duì)不同業(yè)務(wù)的考慮MercerHRConsulting7■職務(wù)等級(jí)制度通過(guò)對(duì)組織內(nèi)的各種既定職務(wù)進(jìn)行評(píng)估確定其價(jià)值后，再確定資格等級(jí)和薪酬水平。■極其適用于不同工作所要求的工作成果被明確劃分的組織?！鲎罱诿绹?guó)也趨于關(guān)注這個(gè)制度的缺點(diǎn)，因此引進(jìn)下面說(shuō)明的“崗位等級(jí)制度”３．職務(wù)等級(jí)制度【美國(guó)企業(yè)】（１）定義

職務(wù)內(nèi)容被詳細(xì)定義，基于職務(wù)的價(jià)值決定待遇

※員工通過(guò)完成職務(wù)要求的工作得到相應(yīng)的報(bào)酬，從而建立企業(yè)與個(gè)人之間的承諾關(guān)系（２）特征（目前在美國(guó)對(duì)這種制度的缺點(diǎn)的批評(píng)也很多）

①認(rèn)為“只要完成規(guī)定的業(yè)務(wù)工作就行”的思潮比比皆是

②無(wú)法靈活對(duì)應(yīng)商業(yè)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)方針的改變（３）導(dǎo)入背景?必要條件

①以放棄存在非標(biāo)準(zhǔn)化的人事管理制度為背景

②外部勞動(dòng)市場(chǎng)成熟，可以基于職務(wù)種類和市場(chǎng)水準(zhǔn)確定待遇水平（４）適用對(duì)象

?各職務(wù)要求完成的工作成果定義明確

?定型的工作并且對(duì)于能力增長(zhǎng)或最終成果有限定的職務(wù)

※在日本常見(jiàn)的是「臨時(shí)工?合同工或外派員工」擔(dān)負(fù)的工作（５）優(yōu)點(diǎn)

?可以控制人力資源成本

?通過(guò)明確工作成果來(lái)幫助實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理

?薪酬水平可維持外部競(jìng)爭(zhēng)力MercerHRConsulting8３-１職務(wù)等級(jí)制度與組織的關(guān)系５３職務(wù)等級(jí)Ⅰ５４５５５６職務(wù)等級(jí)Ⅱ職務(wù)等級(jí)Ⅲ職務(wù)等級(jí)Ⅳ?為維持評(píng)估結(jié)果和組織內(nèi)等級(jí)逐一對(duì)應(yīng)的關(guān)系，將等級(jí)的幅寬和報(bào)酬的幅寬調(diào)整得相對(duì)較窄?在工作調(diào)動(dòng)時(shí)，職務(wù)變動(dòng)會(huì)引起薪酬巨大的變動(dòng)成果評(píng)價(jià)結(jié)果職務(wù)等級(jí)組織與成果MercerHRConsulting9■這種制度具有通過(guò)對(duì)人力資源成本控制、基于職責(zé)的目標(biāo)管理、寬幅管理的調(diào)動(dòng)靈活性以及保持員工積極性等手段以保持具有外部競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平■適用于那些關(guān)注成果并通過(guò)執(zhí)行業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)有計(jì)劃的職業(yè)發(fā)展的管理層人員４．崗位等級(jí)制度（世界上的主流：特別是管理層）（１）定義

為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，以必須的崗位職責(zé)為基礎(chǔ)設(shè)定待遇水平（２）特征

①可控制人力資源成本

②通過(guò)明確職責(zé)要求幫助實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理制度

③通過(guò)利用薪酬的寬幅管理實(shí)現(xiàn)靈活的工作調(diào)動(dòng)

④以具有外部競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)設(shè)定薪酬水準(zhǔn)

⑤有計(jì)劃的職業(yè)發(fā)展（３）容易適用的對(duì)象

?追求進(jìn)一步成長(zhǎng)的戰(zhàn)略性發(fā)展，正在積極尋求人才的企業(yè)

?接受過(guò)一定的培養(yǎng)，通過(guò)實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)開(kāi)發(fā)自己職業(yè)發(fā)展的管理層人員

※對(duì)管理崗位要求的職責(zé)很明確。此外，通過(guò)擁有完成職責(zé)需要的資源或權(quán)限，也可以達(dá)到與等級(jí)制度理念的一致（４）優(yōu)點(diǎn)

?通過(guò)明確組織里必要的崗位（數(shù)量和質(zhì)量）可以增強(qiáng)對(duì)人力資源成本的控制

?對(duì)特別重要的崗位來(lái)說(shuō)，可以提高留住優(yōu)秀任職者的效果職能和職務(wù)注意的有限性崗位等級(jí)制度的導(dǎo)入職能主義的局限性職務(wù)主義的局限性①難于控制人力資源成本②人員培養(yǎng)難于和組織方向性?

需求達(dá)成一致③很難處理由于擔(dān)任職務(wù)不同而產(chǎn)生對(duì)待遇差別的不滿①只執(zhí)行被明確定義的業(yè)務(wù)（難以實(shí)施工作調(diào)動(dòng)）②難于應(yīng)對(duì)商業(yè)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)方針的變化MercerHRConsulting10■以崗位等級(jí)制度為根本的人力資源管理制度通常采取以下的構(gòu)成方式等級(jí)升/降職薪酬能力開(kāi)發(fā)考核人員配置聘用

適合錄用有經(jīng)驗(yàn)的員工、重視現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的錄取方針

必須從戰(zhàn)略角度考慮人員配置組織內(nèi)崗位的價(jià)值。比較符合目標(biāo)管理制度的實(shí)施

根據(jù)崗位變動(dòng)產(chǎn)生的晉升

可選則的職業(yè)發(fā)展人力資源管理的全貌４-１崗位等級(jí)制度的特征役割に対して役割給が支給ミッション過(guò)程成果ＭＢＯ

個(gè)人目標(biāo)

職責(zé)分解分解把職責(zé)和個(gè)人目標(biāo)結(jié)合對(duì)過(guò)程和結(jié)果考核并反映到薪酬中組織戰(zhàn)略

（使命）經(jīng)營(yíng)方針全公司年度計(jì)劃和目標(biāo)部門(mén)

目標(biāo)和計(jì)劃待遇中長(zhǎng)期（３－５年）的目標(biāo)與上司一起對(duì)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)MercerHRConsulting11４４５４４５５５４６５６４７５７４８５８４９５９５０６０５１６１５２６２５３６３５４６４崗位等級(jí)Ⅳ崗位等級(jí)Ⅲ崗位等級(jí)Ⅱ崗位等級(jí)Ⅰ成果成果是在中長(zhǎng)期（3－5年）的期限內(nèi)，任職崗位所要完成的重要工作成果的總和。

使部門(mén)整體銷(xiāo)售額提高5％

新產(chǎn)品的銷(xiāo)售額達(dá)到○○億日元增加銷(xiāo)售額不同崗位的職責(zé)成果業(yè)績(jī)指標(biāo)、衡量尺度毎天顧客來(lái)訪撰寫(xiě)銷(xiāo)售報(bào)告日常營(yíng)業(yè)額管理庫(kù)存管理增加企業(yè)價(jià)值成果４-２崗位等級(jí)制度與組織的關(guān)系評(píng)估結(jié)果崗位等級(jí)組織與成果MercerHRConsulting12■在這種制度中，經(jīng)常被指責(zé)的是無(wú)法靈活對(duì)應(yīng)調(diào)動(dòng)和欠缺對(duì)能力開(kāi)發(fā)的激勵(lì)。崗位等級(jí)制度的問(wèn)題和解決思路等級(jí)制度通過(guò)升薪調(diào)動(dòng)積極性③缺乏對(duì)能力開(kāi)發(fā)的激勵(lì)員工自發(fā)的能力開(kāi)發(fā)①無(wú)法靈活對(duì)應(yīng)工作調(diào)動(dòng)導(dǎo)入在等級(jí)制度中的寬幅管理靈活的工作調(diào)動(dòng)公開(kāi)崗位職責(zé)或公開(kāi)競(jìng)聘②無(wú)法晉升到上級(jí)崗位的員工積極性的降低對(duì)能力賦予適當(dāng)?shù)慕蛸N４-３崗位等級(jí)制度的問(wèn)題和解決思路MercerHRConsulting13

中國(guó)市場(chǎng)

-業(yè)務(wù)和組織規(guī)模急劇擴(kuò)大，但是相應(yīng)的組織基礎(chǔ)卻沒(méi)有完備中國(guó)市場(chǎng)人才管理的特征

人才市場(chǎng)

-豐富的變換工作的機(jī)會(huì)、ChinaDreametc.

-分年齡段考慮人才特征，能力的差距

-稀有的優(yōu)秀人才（特別是管理層）的價(jià)值、人才供求的不對(duì)稱?陡然變化的薪酬曲線

-不同地域的人才層次差異比較大

人才管理

-管理比較混亂，實(shí)際操作中變數(shù)比較多

-由于經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的變更而造成的組織、規(guī)模和崗位職責(zé)方面的變化較多

-對(duì)于人才要求的變化

（對(duì)日語(yǔ)人才、特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域的人才等需求的增加）

人力資源制度

-明確人力資源管理方針，完善制度

-提前選拔優(yōu)秀人才并將其穩(wěn)定留用在企業(yè)

-

崗位的定義和更新

-薪酬水平以及及時(shí)的更新

-考核標(biāo)準(zhǔn)的明確化以及考核結(jié)果的確實(shí)反映

-理解明確職業(yè)發(fā)展通道?放權(quán)?本地化?培養(yǎng)計(jì)劃的重要性

-對(duì)駐華外國(guó)員工資質(zhì)的質(zhì)疑MercerHRConsulting14個(gè)人主義制度明文化職業(yè)發(fā)展志向放眼中長(zhǎng)期計(jì)劃，樹(shù)立成為專業(yè)人士的目標(biāo)重視工作的內(nèi)容喜歡挑戰(zhàn)更上級(jí)的工作或更大的責(zé)任重視發(fā)展空間及通過(guò)培訓(xùn)提高能力“個(gè)人”比“公司”重要，對(duì)公司的忠誠(chéng)度較差不喜歡默契型管理或由“人”進(jìn)行的管理傾向采用合理且公開(kāi)的制度進(jìn)行管理要求根據(jù)明確的工作規(guī)則、等級(jí)、薪酬與考核制度、晉升標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理各自明確界定自己的責(zé)任范圍實(shí)力主義、能力主義、成果主義追求權(quán)利的明確化中國(guó)人對(duì)「公司」「工作」的理解權(quán)利意識(shí)MercerHRConsulting15整合的人力資源管理體系－3P的付薪理念(1/2)

3P模型(3PModel)PAYFORPosition(付酬為)崗位PAYFORPerformance(付酬為)業(yè)績(jī)PAYFORPerson(付酬為)能力RoleClarification崗位描述ObjectiveSetting目標(biāo)設(shè)定PerformanceReview績(jī)效考核PositionEvaluation崗位評(píng)估Compensation

薪酬P(guān)ersonDevelopment

個(gè)人發(fā)展MercerHRConsulting16整合的人力資源管理體系－3P的付薪理念(2/2)PayforPosition基于崗位basedonPositionEvaluation崗位評(píng)估PositionClass崗位大小PayforPerson基于人basedonPersonAssessment

個(gè)人測(cè)評(píng)MarketDemand市場(chǎng)需求Competence能力Experience經(jīng)驗(yàn)ActualSalaryandMarketPremium實(shí)際工資和市場(chǎng)津貼PayforPerformance基于業(yè)績(jī)basedonPerformanceReview

業(yè)績(jī)考核Performance

績(jī)效ReferenceSalary標(biāo)準(zhǔn)工資BonusandIncentive獎(jiǎng)金激勵(lì)MercerHRConsulting17崗位的概念MercerHRConsulting18

崗位是組織的最小單位

Organization組織Division/Unit分支機(jī)構(gòu)/單位AreasofResponsibility職責(zé)范圍Department/Unit部門(mén)/小組Structure結(jié)構(gòu)Function/Roles崗位Position崗位Position崗位Position崗位Function職能就如以上所說(shuō)，崗位的存在、性質(zhì)和定義都是由公司的戰(zhàn)略所決定的崗位是組織的最小單元MercerHRConsulting19崗位與組織的關(guān)系公司的要求Expectedrole溝通Communication承諾Commitment激勵(lì)Motivation個(gè)人的理解Perceivedrole完成的任務(wù)Fulfilledrole雙方同意Acceptedrole績(jī)效Performance薪酬Compensation更新Adaptation戰(zhàn)略政策Strategy組織結(jié)構(gòu)Organization競(jìng)爭(zhēng)Competition績(jī)效考核PerformanceDocument崗位說(shuō)明

Positionclarification有效Effectiveness成功Success固定

Fixed

浮動(dòng)VariableMercerHRConsulting20崗位的概念(1/3)組織愿景&

戰(zhàn)略部門(mén)職能和責(zé)任崗位角色&

工作MercerHRConsulting21崗位是指：為實(shí)現(xiàn)組織的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略和事業(yè)發(fā)展，各個(gè)Position“必須完成的成果責(zé)任(職責(zé))”<人力資源管理方式對(duì)比>

①以人為基準(zhǔn)：

明確定義完成某項(xiàng)工作所需要具備的能力(保有能力)②以業(yè)務(wù)為基準(zhǔn)：

１．職務(wù)主義（明確定義工作流程）

２．職責(zé)主義（在崗位等級(jí)制度下，明確定義工作的成果和職責(zé)）崗位的概念（2/3）MercerHRConsulting22崗位的概念（3/3）崗位是：１）一個(gè)組織結(jié)構(gòu)的基本單位２）是一組職責(zé)的有機(jī)結(jié)合３）動(dòng)態(tài)的，而有時(shí)相對(duì)穩(wěn)定的４）以結(jié)果為導(dǎo)向５）屬于組織，而不屬于崗位位任職者６）反映了一個(gè)管理者如何開(kāi)展其業(yè)務(wù)的思路MercerHRConsulting23關(guān)于崗位常見(jiàn)的錯(cuò)誤概念部門(mén)有5個(gè)崗位，但是我們目前只有3個(gè)人在承擔(dān)某員工能力非常強(qiáng)，他的崗位要高一些我們部門(mén)全部都是工程師我們只有幾個(gè)崗位，分為一級(jí)工，二級(jí)工……人家大公司都要設(shè)置這些崗位，所以我們也應(yīng)該有這些崗位我們沒(méi)有“崗位”概念，基于“資格”的管理和基于“崗位”的管理一樣MercerHRConsulting24崗位設(shè)置的基本思路MercerHRConsulting25崗位梳理的方法和工具①部/室職責(zé)梳理②崗位設(shè)置③崗位分析MercerHRConsulting26崗位設(shè)置?調(diào)整時(shí)的要點(diǎn)：為實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景?戰(zhàn)略確定的職責(zé)在各個(gè)崗位以可實(shí)現(xiàn)的形式被系統(tǒng)定義。通過(guò)平衡積分卡（客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)培養(yǎng)和財(cái)務(wù)數(shù)值）可以體現(xiàn)因果關(guān)系（提煉職責(zé)）各崗位固有的職責(zé)被定義時(shí)通過(guò)“做什么”“怎么做”的形式表現(xiàn)。

（職責(zé)的表述）整理組織內(nèi)各個(gè)不同層次崗位職責(zé)時(shí)，注意不要有遺漏或重復(fù)的問(wèn)題

（職責(zé)的整合）各個(gè)崗位任職者要關(guān)注與周?chē)鷯徫坏年P(guān)系，充分理解自己的職責(zé)并付出承諾（對(duì)職責(zé)的共識(shí)）有80％的業(yè)務(wù)內(nèi)容重合的情況時(shí)，認(rèn)為是同一個(gè)“崗位”崗位職責(zé)2～3年中不會(huì)發(fā)生大的改變，定義時(shí)應(yīng)該以“最近的將來(lái)”原則來(lái)界定時(shí)間，確定相對(duì)理想的職責(zé)范圍所謂「崗位」是用來(lái)稱呼重視工作目的與成果的【職責(zé)群落】，在定義時(shí)，可參照公司高層管理者制定的遠(yuǎn)景，由上至下推導(dǎo)落實(shí)。崗位設(shè)置的基本原則MercerHRConsulting27崗位設(shè)置的基本原則提高規(guī)模效益

同一工作類集，便于員工積累經(jīng)驗(yàn)促進(jìn)信息的交流

組織構(gòu)架的簡(jiǎn)化規(guī)范組織行為

審計(jì)的獨(dú)立性（例如：出納和會(huì)計(jì)的分離等）職責(zé)組合部門(mén)之間建立聯(lián)系運(yùn)作機(jī)制組織結(jié)構(gòu)的要求規(guī)模效益促進(jìn)信息流動(dòng)規(guī)范組織行為契合組織設(shè)計(jì)MercerHRConsulting28崗位設(shè)置需要考慮的主要問(wèn)題

–

組織構(gòu)造組織構(gòu)架主要有兩種基本形態(tài)：多層次和小單位及小的管理幅度扁平結(jié)構(gòu)和寬的管理幅度較多時(shí)間予分析及有條理地作決定較多時(shí)間向上層辨明正確決定傳遞資料時(shí)出現(xiàn)曲解工作依靠上司自主權(quán)比較少，等級(jí)分明 較多時(shí)間予協(xié)調(diào)及解決分歧較多時(shí)間予討論及咨詢較少出現(xiàn)與上層溝通之曲解工作依靠個(gè)人自主性比較多，等級(jí)松散 MercerHRConsulting29崗位設(shè)置需要考慮的主要問(wèn)題

-

管理幅度確定管理跨度（幅度）的時(shí)候，應(yīng)該考慮：工作程序、技能、制成品或所有的標(biāo)準(zhǔn)化

大批量生產(chǎn)

程序化的工作流程及成果物工作之相互關(guān)系及復(fù)雜程度

管理工作

研究實(shí)驗(yàn)室

提供意見(jiàn)、解決問(wèn)題方法的咨詢公司MercerHRConsulting30TotalFirms=78AverageNumber(Supervised)23FirmsUnitProducers(Organic)100FirmsMassProducers(Bureaucratic)25FirmsProcessProducers(Organic)MedianNumberofFirms(Total=97)NumberofPeopleResponsibletoChiefExecutive(a)SpanofControlofChiefExecutiveMedianNumberofFirms(Total=98)AverageNumberofPeopleResponsibletoFirstLineSupervisor(a)SpanofControlofFirstLineSupervisorNumberofEmployees[Supervised]byFirstLineSupervisors崗位設(shè)置需要考慮的主要問(wèn)題

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管理幅度示例MercerHRConsulting31崗位設(shè)置需要考慮的主要問(wèn)題

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工作類集(1/2)1.按行業(yè)2.按產(chǎn)品3.按地域示例MercerHRConsulting324.按機(jī)能、製品、地域崗位設(shè)置需要考慮的主要問(wèn)題

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工作類集(2/2)示例MercerHRConsulting33崗位設(shè)置需根據(jù)業(yè)務(wù)要求設(shè)置,

同時(shí)滿足個(gè)人職業(yè)發(fā)展的需求

含義不同層級(jí)的崗位職責(zé)相似但崗位對(duì)于任職者的能力、經(jīng)驗(yàn)的要求隨層級(jí)的提高而提高層級(jí)的多少完全取決與業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，高級(jí)的崗位應(yīng)承擔(dān)更重要的職責(zé)初級(jí)專業(yè)人員專業(yè)人員高級(jí)專業(yè)人員崗位設(shè)置需要考慮的主要問(wèn)題

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個(gè)人職業(yè)發(fā)展MercerHRConsulting34崗位設(shè)置需要考慮的主要問(wèn)題

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工作量合理人員以及崗位編制要基于科學(xué)化的分析針對(duì)一般職能部門(mén),如人力資源部、財(cái)務(wù)部等：分析崗位時(shí)間利用率分析崗位任職人數(shù)工作量分析關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析針對(duì)數(shù)量導(dǎo)向的一線部門(mén)，如銷(xiāo)售部：進(jìn)行關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析分析崗位任職人數(shù)市場(chǎng)標(biāo)桿分析進(jìn)行市場(chǎng)標(biāo)桿分析：參照市場(chǎng)同類型企業(yè)各職能人員設(shè)置比例，進(jìn)行比較分析MercerHRConsulting35崗位分析－角色澄清MercerHRConsulting36崗位梳理的方法和工具①部/室職責(zé)梳理②崗位設(shè)置③崗位分析MercerHRConsulting37

崗位分析是收集崗位信息的一個(gè)程序，對(duì)一個(gè)崗位進(jìn)行充分的理解和歸檔，以便于其他人對(duì)這個(gè)崗位應(yīng)該做什么工作有正確的了解，對(duì)它的價(jià)值作出判斷。崗位分析的定義MercerHRConsulting38崗位分析的流程（２）明確定義任職資格（１）明確崗位在組織內(nèi)的位置、明確定義崗位職責(zé)（４）與任職者溝通，達(dá)成共識(shí)（３）將(1)和(2)以《崗位說(shuō)明書(shū)》的形式明文化設(shè)置崗位后MercerHRConsulting39崗位職責(zé)并不是日常業(yè)務(wù)本身，它是組織在“最近的將來(lái)”原則上對(duì)崗位職責(zé)規(guī)定的期待值。崗位的現(xiàn)狀并不一定完全與理