非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)

非財務(wù)人員財務(wù)管理策略和方法

王景江中國注冊會計師北京托眾管理咨詢公司總經(jīng)理北京同道會計師事務(wù)所合伙人中國企業(yè)聯(lián)合會客座教授國家會計學(xué)院客座教授世界稅收聯(lián)合會財稅研究員中國稅務(wù)通網(wǎng)絡(luò)客座教授首都經(jīng)濟研究會理事非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)

總經(jīng)理首席管理咨詢顧問中國注冊會計師

王景江教授

EMIL：WJJCPA·163.COM

著名財稅和管理咨詢專家，職業(yè)培訓(xùn)師，中國注冊會計師.北京托眾管理咨詢有限責(zé)任公司總經(jīng)理、首席管理咨詢顧問，北京同道會計師事務(wù)所合伙人，北京信永中和會計師事務(wù)所高級顧問.

現(xiàn)任世界稅收聯(lián)合會財稅研究員、首都經(jīng)濟研究會理事，中國企業(yè)發(fā)展研究中心、中國企業(yè)聯(lián)合會、國家經(jīng)貿(mào)委培訓(xùn)中心、國家會計學(xué)院、中國稅務(wù)通網(wǎng)絡(luò)客座教授，和君創(chuàng)業(yè)、清華大學(xué)對外交流中心、視野咨詢中心、新加坡華點通、新加坡管理研究院、亞美信、迅通誠信、上海益德等數(shù)十幾家管理咨詢機構(gòu)高級培訓(xùn)師和高級顧問，十幾家大型企業(yè)常年高級財稅顧問.

曾任國際永道會計公司高級咨詢顧問，普華永道、安達信、德勤國際會計公司客座教授，北京注冊會計師協(xié)會客座教授和考試委員會委員，北京信永中和會計師事務(wù)所高級管理咨詢經(jīng)理.

為中國幾十家大中型企業(yè)提供財稅和管理咨詢,為上百家企業(yè)提供內(nèi)部培訓(xùn)服務(wù),在全國數(shù)百場高級財稅研討會上演講,全國大型企業(yè)總會計師培訓(xùn)班主講嘉賓,全國CPA考試輔導(dǎo)主講教授，多家機構(gòu)衛(wèi)星轉(zhuǎn)播課程主講。非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)

目錄

企業(yè)業(yè)務(wù)與財務(wù)關(guān)系的協(xié)調(diào)

借助預(yù)算管理企業(yè)經(jīng)營活動

企業(yè)關(guān)鍵財務(wù)指標與財務(wù)規(guī)律

事半功倍的關(guān)鍵點財務(wù)控制法非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)1.業(yè)務(wù)與財務(wù)沖突分析菲利普．科特勒在《營銷管理》一書中，還詳細分析了營銷部門與財務(wù)、會計和信貸部門意見沖突的具體情境：l

營銷部門與財務(wù)部門“財務(wù)副總經(jīng)理為能評價各業(yè)務(wù)部門的盈利問題而感到自豪。但是在碰到營銷開支問題的時候，他們就沒精打采了。營銷副總經(jīng)理要求大筆的預(yù)算用于廣告、促銷活動和促銷人員的開支，但花了這些錢究竟能增加多少銷售額，卻不能保證。財務(wù)副總經(jīng)理就懷疑營銷人員所作的預(yù)算都是為自己作打算的，他們認為營銷人員沒有花足夠的時間認真考慮營銷支出與銷售額間的關(guān)系，沒有認真考慮把預(yù)算用于更能盈利的方面。他們認為營銷人員輕率地殺價去爭取訂貨，卻不考慮如何通過定價去獲得盈利?！薄霸跔I銷副總經(jīng)理方面，他們常常認為財務(wù)人員把錢袋扣得太緊，不肯花錢用于長期市場開發(fā)的投資，似乎財務(wù)部門的人員過分保守、躲避風(fēng)險，以致錯過了許多寶貴的機會?！睕_突現(xiàn)象非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)l

營銷部門與會計部門“會計人員覺得，營銷部門提交的銷售報告拖拖拉拉，很不及時。他們對銷售人員與客戶達成的特別條款交易十分反感，因為這類交易需要特別的會計手續(xù)。營銷人員則不喜歡會計部門產(chǎn)品線各產(chǎn)品上分攤固定成本的做法。品牌經(jīng)理可能覺得，自己主管產(chǎn)品的實際盈利要高于賬面上反映的盈利狀況，原因在于會計部門給它攤派了較多的管理費用。他們還希望會計部門提供有關(guān)各個銷售渠道、各個銷售地區(qū)、各種訂購數(shù)量等的銷售額與盈利率的特別報告?！眑

營銷部門與信貸部門“信貸部門的職員負責(zé)檢查潛在客戶的信用狀況，決定是否拒絕或控制向值得懷疑的客戶提供信貸。他們認為，營銷人員對誰都做買賣，甚至對那些支付有困難的人也做買賣。而營銷人員則常常覺得信貸標準訂得太高；他們認為，“完全沒有壞帳”的觀點實際上會使公司在銷售和盈利方面遭受許多損失，他們感到，他們花了極大力氣找來了顧客，聽到的卻是這些顧客并非是好的銷售對象的閑話。”非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)主要原因說明目標定位企業(yè)核心管理目標定位模糊或偏差或以部門目標取代企業(yè)核心目標。職能管理過分強化職能管理，忽略流程管理，形成部門之間壁壘，出現(xiàn)各自為政、權(quán)力之爭、責(zé)任推諉、利益保護等現(xiàn)象。知識結(jié)構(gòu)營銷與財務(wù)是兩門專業(yè)很強的學(xué)科，，加之我國在人才培養(yǎng)上重視專才，輕視通才或復(fù)合型人才培養(yǎng)，使營銷人員與財務(wù)人員在溝通上產(chǎn)生“語言障礙”?！昂灻寄堋焙灻寄苁侵福核季S定式、任務(wù)偏好和習(xí)慣方法。營銷人員與財務(wù)人員各自的“簽名技能”差別很大，這就形成了“部門間的老框框和偏見”。業(yè)務(wù)與財務(wù)脫節(jié)我國傳統(tǒng)財務(wù)管理體系存在的主要問題之一就是業(yè)務(wù)與財務(wù)相脫節(jié)，導(dǎo)致過程與結(jié)果管理不能貫通，并出現(xiàn)信息孤島問題。沖突原因非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)

財務(wù)工具

內(nèi)容

認識上的偏差盈利

盈利計算：權(quán)責(zé)發(fā)生制

盈利形成及分配：銷售增長、成本控制、股利分配政策

盈利水平：銷售盈利水平、資金盈利水平對會計語言不熟悉；關(guān)注銷售增長，忽略成本控制和投入產(chǎn)出資金資金籌集：資金規(guī)模、資金結(jié)構(gòu)、資金成本資金使用：投資方向、投資規(guī)模、投資回報現(xiàn)金流量：現(xiàn)金流量平衡、股東價值評估關(guān)注資金需要，忽略資金籌集和運用規(guī)律風(fēng)險預(yù)期風(fēng)險估計、控制程序和方法、應(yīng)急措施等。關(guān)注市場風(fēng)險，忽略財務(wù)風(fēng)險非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)2.財務(wù)目標與財務(wù)體系目標定位基本思想利弊分析銷售最大化以銷定產(chǎn)，注重市場開發(fā)沒考慮盈利、風(fēng)險、資金成本和利益主體等因素利潤最大化開拓市場，在銷售增長的同時，控制成本水平?jīng)]考慮風(fēng)險、資金成本和利益主體等因素會計核算的局限性價值最大化為股東創(chuàng)造價值，同時兼顧顧客、員工、社會等利益相關(guān)者價值的平衡充分考慮市場、盈利、風(fēng)險、資金成本、核算影響和非財務(wù)等因素財務(wù)目標非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)財務(wù)體系價值管理資本市場商品市場人才市場法人治理結(jié)構(gòu)交流溝通決策支持EVA及計分卡財務(wù)戰(zhàn)略盈利規(guī)劃資本運營經(jīng)營理財全面預(yù)算管理納稅管理財務(wù)控制績效管理（KPI指標）薪酬制度審計稅務(wù)檢查CFO財務(wù)報告非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)轉(zhuǎn)軌變型一個中心：企業(yè)價值最大化兩個基本點：法人治理、財務(wù)管理三個到位：經(jīng)營、投資、融資活動管理到位四方平衡：股東、客戶、員工、社會利益平衡五項改革：業(yè)績評估、財務(wù)導(dǎo)向、財務(wù)報表、風(fēng)險管理、母子公司六項循環(huán)：預(yù)算、報告、收入、支出、資金、評估

企業(yè)財務(wù)管理變革非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)3.中高層領(lǐng)導(dǎo)理財定位

職位／部門財務(wù)管理重點董事長財務(wù)戰(zhàn)略制定、財務(wù)總監(jiān)委派、關(guān)注財務(wù)風(fēng)險、投資回報和股東價值增長、高層協(xié)調(diào)、經(jīng)理層業(yè)績評價和激勵總經(jīng)理財務(wù)戰(zhàn)略實施、財務(wù)風(fēng)險控制、投資回報和股東價值增長、高層協(xié)調(diào)、企業(yè)和部門業(yè)績評價、激勵制度財務(wù)總監(jiān)決策支持、財務(wù)戰(zhàn)略實施、預(yù)算管理、重大財務(wù)事項審批、內(nèi)部控制和內(nèi)部審計、財務(wù)風(fēng)險控制、財務(wù)報告管理、納稅籌劃、業(yè)績評價和激勵制度、投資回報和股東價值增長財務(wù)部門會計核算、預(yù)算管理、財務(wù)控制、財務(wù)分析、納稅管理、主要財務(wù)指標其他部門投資中心：投資報酬率、EVA、現(xiàn)金流量。利潤中心：銷售增長、成本費用水平、利潤額及利潤率、現(xiàn)金流量。成本費用中心：成本費用水平、現(xiàn)金流量非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)業(yè)務(wù)視角延伸戰(zhàn)略－行動方案－進銷存活動衡量指標－預(yù)算管理

關(guān)注戰(zhàn)略、方案、活動以及非財務(wù)指標物流、人流、資金流、信息流脫節(jié)只關(guān)注過程，不關(guān)注結(jié)果

戰(zhàn)略－目標－預(yù)算－衡量指標－行動方案－進銷存活動延伸與銜接4.業(yè)務(wù)與財務(wù)交流溝通非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)關(guān)系協(xié)調(diào)

協(xié)調(diào)方法

具體內(nèi)容

策略調(diào)整價值增長目標、價值增長策略、價值增長方案、價值管理體系

組織整合董事會專業(yè)委員會、財務(wù)總監(jiān)制、財務(wù)部門轉(zhuǎn)軌變型、企業(yè)價值文化、學(xué)習(xí)型組織

流程優(yōu)化業(yè)務(wù)與財務(wù)一體化的推進

信息技術(shù)集團財務(wù)管理軟件、ＥＲＰ軟件的應(yīng)用非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)典型案例“鄭百文”上市公司案例：

鄭百文公司國內(nèi)上市企業(yè)百強之一,滬深上市商業(yè)企業(yè)排名第一。１９９９年以來瀕臨破產(chǎn)，虧損１５億元，拖欠銀行債務(wù)２５億元。上市前采取虛提返利、少計費用、費用跨期入帳等手段，虛增利潤1908萬元，并據(jù)此制作了虛假上市申報材料；上市后三年采取虛提返利、費用掛帳、無依據(jù)沖減成本及費用、費用跨期入帳等手段，累計虛增利潤14390萬元。鄭百文專門成立作假帳班子。主要手段之一是讓廠家以欠條商品返利的形式給鄭百文打欠條，然后虛增應(yīng)收帳款。推廣所謂“工、貨、銀”運營模式：購進商品，由銀行開給廠家承兌匯票，鄭百文出售商品后再還款給銀行。鄭百文在全國建立４０多家分支機構(gòu)，采取高獎勵制度：誰完成一億元銷售額，可享受集團公司副總待遇，自行購小汽車一部。一年內(nèi)使銷售額達到７０多億元（通過購銷倒掛方式）。非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)

亞信獲得成功的啟示

2001年亞信公司財務(wù)總監(jiān)韓穎被評為亞洲地區(qū)最佳CFO2002年韓穎被評為我國十佳職業(yè)經(jīng)理人韓穎目前是我國個人價值最高的財務(wù)總監(jiān)亞信成為美國資本市場上最有價值的公司之一

韓穎通過對亞信中高層經(jīng)理的財務(wù)培訓(xùn)，對財務(wù)的重要性達成共識。幫助亞信人算清財務(wù)帳，并健全了會計核算體系；引入價值管理的思想和管理體系；建立盈利規(guī)劃和全面預(yù)算管理體系；成功的在美國證券市場上上市融資；健全財務(wù)控制制度，防范經(jīng)營財務(wù)風(fēng)險。非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)

目錄

企業(yè)業(yè)務(wù)與財務(wù)關(guān)系的協(xié)調(diào)

借助預(yù)算管理企業(yè)經(jīng)營活動

企業(yè)關(guān)鍵財務(wù)指標與財務(wù)規(guī)律

事半功倍的關(guān)鍵點財務(wù)控制法非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)1.經(jīng)營擴張與財務(wù)資源問題特征分析高速度低效率盲目提出速度口號，熱衷于圈錢，四處投資并購，投資回報率很低高速度發(fā)展：風(fēng)險大、盈利機會。大規(guī)模不經(jīng)濟誤解規(guī)模經(jīng)濟，規(guī)模競爭，到處鋪攤子，盈利低，資金緊，負債率高規(guī)模經(jīng)濟是有前提的：多元化、縱向一體化規(guī)律；成本優(yōu)勢發(fā)揮；經(jīng)濟景氣與行業(yè)前景；融資能力；控制能力。雙重風(fēng)險此消彼長市場占有率低，銷售下降，微利或虧損；市場份額很大，銷售快速增長，資源匱乏，盈利低規(guī)模小速度慢面臨競爭的壓力，生存風(fēng)險；規(guī)模大、速度快面臨資源不足、經(jīng)營不確定性、失控風(fēng)險快樂增長失控痛苦分子公司越來越多，一放就亂，一統(tǒng)就死。分子公司失控原因：共同目標、價值觀、控制/考評/激勵的平衡、流程與系統(tǒng)運用擴張面臨問題非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)財務(wù)資源問題分析資源投向存在問題：缺乏投資論證；邊發(fā)展邊融資；先圈錢后考慮投向等等。制定投資方案：投資方向的市場調(diào)查、可行性研究、風(fēng)險關(guān)注、資金需要預(yù)測等。資源獲取存在問題：缺乏融資能力或盲目融資制定融資方案：融資規(guī)模、融資結(jié)構(gòu)、融資形式、融資收益與風(fēng)險、融資限制條件等。資源管理存在問題：股東價值和債務(wù)管理薄弱，高負債、低回報。價值管理：現(xiàn)金流量、資金成本、債務(wù)結(jié)構(gòu)的控制和管理。非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)資產(chǎn)余額權(quán)益余額流動資產(chǎn)645479流動負債366028長期投資39153長期負債32176固定資產(chǎn)93612所有者權(quán)益356528無形及其他資產(chǎn)16323少數(shù)股東權(quán)益39835遞延稅項資產(chǎn)合計794567權(quán)益合計794567編制單位：２００３年１２月３１日金額單位：元財務(wù)狀況非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)財務(wù)結(jié)構(gòu)長期資產(chǎn)永久性流動資產(chǎn)波動性流動資產(chǎn)短期融資長期融資穩(wěn)健的財務(wù)結(jié)構(gòu)非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)速動資產(chǎn)存貨及待攤費用固定資產(chǎn)長期投資無形資產(chǎn)遞延資產(chǎn)

資產(chǎn)構(gòu)成權(quán)益構(gòu)成流動負債長期負債股東權(quán)益1.長期資產(chǎn)：流動資產(chǎn)4.負債總額比率2.不良資產(chǎn)比例5.流動資產(chǎn)：流動負債3.有形資產(chǎn)、對外投資資產(chǎn)比例6.速動資產(chǎn)：流動負債營運資金非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)財務(wù)平衡關(guān)鍵資產(chǎn)余額權(quán)益余額流動資產(chǎn)6000流動負債6000長期投資1500長期負債2000固定資產(chǎn)1000所有者權(quán)益2000無形資產(chǎn)500遞延資產(chǎn)1000資產(chǎn)合計10000權(quán)益合計10000編制單位：某公司２００３年１２月３１日金額單位：萬元

資產(chǎn)負債表說明：假定應(yīng)收款、存貨、投資和待攤費用等不良資產(chǎn)共計3000元。分析：上述公司財務(wù)結(jié)構(gòu)的不合理問題。非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)案例：“亞細亞超級擴張的失敗

鄭州亞細亞商場的興衰是典型的冒進型企業(yè)發(fā)展軌跡。1989年5月6日，營業(yè)面積120000平方米的亞細亞商場正式開業(yè)，王遂舟以頗具特色的領(lǐng)導(dǎo)力使亞細亞迅速成功。亞細亞以清新的形象和周到的服務(wù)對舊式的經(jīng)營模式進行了變革，提出的“微笑服務(wù)”、“顧客是上帝”的服務(wù)理念和設(shè)立化妝品部、玩具部、時裝部的經(jīng)營手法當時領(lǐng)先于國內(nèi)同行。1990年亞細亞的營業(yè)額達到1.86億元，名列全國大型商場第35位。此后3年，營業(yè)額每年以30％以上的速度遞增。然而，在高歌猛進的表象下，亞細亞的經(jīng)營管理一直隱含著問題。從1989—1998年，亞細亞未進行過全面審計，中高層經(jīng)理的更換也未做離任審計，商場長期拖欠供貨商的貨款作為流動資金，與供貨商關(guān)系緊張。較弱的管理能力使亞細亞在最為鼎盛的時期，企業(yè)純利潤也沒能超過1000萬元，并為后來的破產(chǎn)埋下了種子。它在擴大規(guī)模時，卻忽視了自身的實力和外地的客觀環(huán)境，從1993年開始的三五年時間里，它以每4個月開一家大型連鎖商店的速度超常規(guī)發(fā)展。這些遠離總部的“仟村百貨”（鄭州亞細亞在外省市連鎖店的統(tǒng)稱），往往一問世就遭到當?shù)厣碳业摹鞍焙汀皧A擊”，他們低估了外地商界“雄起”的速度和力量。加之自身大肆舉債，債臺高筑，高額的成本“毀”了并不具備雄厚實力的鄭州亞細亞。從初創(chuàng)到興盛，再從興盛到衰亡，亞細亞只走了10年歷程。典型案例非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)2.盈利水平與盈利模式項目金額項目金額主營業(yè)務(wù)收入771390營業(yè)利潤29915減：主營業(yè)務(wù)成本659861加：投資收益12093主營業(yè)務(wù)稅金及附加4445

補貼收入54主營業(yè)務(wù)利潤107084

營業(yè)外收入378加：其他業(yè)務(wù)利潤226減：營業(yè)外支出926減：營業(yè)費用33111利潤總額41514

管理費用40621減：所得稅8514

財務(wù)費用3663凈利潤37862盈利形成非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)項目金額項目金額凈利潤37862

提取任意盈余公積18840加：年初未分配利潤38490

應(yīng)付普通股股利

其他轉(zhuǎn)入

轉(zhuǎn)作股本普通股股利可供分配利潤76352

未分配利潤49490減：提取法定盈余公積4011

提取法定公益金4011可供投資者分配利潤68330減：應(yīng)付優(yōu)先股股利續(xù)上非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)項目解讀關(guān)鍵案例企業(yè)主營業(yè)務(wù)收入確認原則、收入增長、關(guān)聯(lián)方交易771390元，比上年增長11％主營業(yè)務(wù)成本成本結(jié)轉(zhuǎn)方法、成本水平86.1%主營業(yè)務(wù)利潤主營與非主營利潤、毛利率毛利率13.9％期間費用費用確認原則、各項費用水平營業(yè)費用：4.3％管理費用：5.3％財務(wù)費用：0.5％營業(yè)外收支數(shù)額是否過大、有無異常收入378，支出926利潤總額利潤水平、非主營和非經(jīng)營利潤的影響5.38％，投資收益占三分之一凈利潤凈利潤水平、所得稅計算是否正確4.9％非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)盈利能力指標計算方法分析毛利率銷售毛利／銷售收入×100％影響因素：行業(yè)利潤、商品價值、生產(chǎn)成本、競爭能力、定價策略和銷售結(jié)構(gòu)。存在問題：產(chǎn)業(yè)價值鏈脫節(jié)；重商品功能/價格，輕顧客價值；低價競爭；采購管理；業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理等。銷售利潤率凈利潤／銷售收入×100％影響因素：營業(yè)費用、管理費用和財務(wù)費用水平；稅負等存在問題：銷售獎勵、物流費用、促銷費用；高層經(jīng)理激勵、管理改進費用、信息系統(tǒng)應(yīng)用；資金占用費管理等。資產(chǎn)利潤率凈利潤／總資產(chǎn)平均余額×100％影響因素：銷售利潤率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存在問題：存貨積壓；帳款回收；固定資產(chǎn)利用；不良資產(chǎn)等權(quán)益利潤率凈利潤／股東權(quán)益×100％影響因素：銷售利潤率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和負債率存在問題：資本結(jié)構(gòu)不合理；財務(wù)風(fēng)險大或財務(wù)杠桿利用不夠非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)指標2001年2002年分析毛利率91286/691035×100%=13.2%111529/771390×100%=14.5%毛利率有所提高：采購成本降低銷售利潤率34056/691035×100%=4.9%41514/771390×100%=5.38%銷售利潤率有所提高：采購成本降低，但營業(yè)費用水平上升（獎金、促銷費用增加較多）資產(chǎn)利潤率34056/499559×100%=6.8%41514/642392×100%=6.5%資產(chǎn)利潤率有所降低：存貨積壓所致權(quán)益利潤率28779/196014×100%=14.68%37862/356528×100%=10.62%權(quán)益利潤率降低：存貨積壓、負債率降低非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)盈利關(guān)鍵盈利要素關(guān)鍵問題客戶選擇為那些客戶創(chuàng)造價值？可以從哪些客戶獲利？放棄那些客戶？價值獲取如何為客戶創(chuàng)造價值？如何盈利？差別化/戰(zhàn)略控制客戶為何選擇本企業(yè)產(chǎn)品？企業(yè)與競爭對手的差異？用哪些手段控制競爭對手？業(yè)務(wù)范圍向客戶提供那些產(chǎn)品？從事那些輔助業(yè)務(wù)？那些業(yè)務(wù)外包或外購？采購政策如何采購？與供應(yīng)商的關(guān)系？制造或設(shè)備產(chǎn)品自制或外包的結(jié)構(gòu)？制造成本優(yōu)勢？采用何種設(shè)備（普通或先進）？資本密集度選擇資本密集、固定成本高的生產(chǎn)系統(tǒng)，還是選擇資本密集度較低、更靈活的生產(chǎn)系統(tǒng)？產(chǎn)品及研發(fā)自行開發(fā)，還是外部采購？注重工藝流程，還是注重產(chǎn)品？是否注意精明的選擇項目？開發(fā)速度如何？銷售機制銷售渠道如何選擇？如何擴大銷售渠道？如何管理銷售渠道？組織結(jié)構(gòu)集中管理與分散管理的選擇？內(nèi)部管理組織形式的選擇？管理人員如何選聘？激勵制度如何？非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)類型實例技術(shù)創(chuàng)新不斷推出新技術(shù)，領(lǐng)導(dǎo)時代潮流，如英特爾、微軟速度型縮短生產(chǎn)經(jīng)營周期，加快市場反應(yīng)速度，如戴爾解決問題方案型為客戶提供整體解決問題方案，如通用電氣、ERP公司利潤乘數(shù)型利用同一品牌不斷的復(fù)制利潤專業(yè)化型在名義領(lǐng)域做、做精、做出品牌，如奔馳、波音多元化型通過多元化產(chǎn)業(yè)組合，擴大規(guī)模，如海爾金字塔型低價位大批量和高價位小批量，如某些國際手表制造商啞鈴型研發(fā)和營銷大，生產(chǎn)主要依靠外包，如新型制造業(yè)、英國馬獅零售

企業(yè)盈利模式實例非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)盈利模式要素行業(yè)共性本公司國內(nèi)同行國外同行客戶選擇價值獲取戰(zhàn)略控制業(yè)務(wù)范圍采購政策制造和設(shè)備資本密集度產(chǎn)品及研發(fā)銷售機制組織結(jié)構(gòu)企業(yè)盈利模式對比分析非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)第一層業(yè)務(wù)：拓展和保持的核心業(yè)務(wù)第二層業(yè)務(wù)：建立新興業(yè)務(wù)第三層業(yè)務(wù)：創(chuàng)造有生命力的業(yè)務(wù)非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)典型案例要素１９８１１９９７客戶選擇客戶、制造商、工程師客戶、制造商、CEO價值獲取銷售產(chǎn)品組合產(chǎn)品、服務(wù)、解決方案、融資差別化/戰(zhàn)略控制品牌、市場領(lǐng)先客戶解決方案、客戶關(guān)系、ＣＥＯ營銷、質(zhì)量管理業(yè)務(wù)范圍產(chǎn)品解決方案、融資、服務(wù)、產(chǎn)品非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)100020406080銷售

7％利潤率

元器件

10％

電腦制造

14％系統(tǒng)集成

17％軟件21％

全部

12％18％10％38％24％10％擴展業(yè)務(wù)早期業(yè)務(wù)非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)3.資金周轉(zhuǎn)與管理效率指標計算方法分析方法應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率周轉(zhuǎn)次數(shù)＝賒銷凈額／應(yīng)收帳款平均余額周轉(zhuǎn)天數(shù)=360天／周轉(zhuǎn)次數(shù)影響因素：行業(yè)特點、市場環(huán)境、營銷策略、客戶質(zhì)量、信用管理水平等。存在問題：帳款回收天數(shù)長，潛在壞帳損失增加，帳款管理停留在分析和討賬上。存貨周轉(zhuǎn)率周轉(zhuǎn)次數(shù)＝銷售成本／存貨平均余額周轉(zhuǎn)天數(shù)=360天／周轉(zhuǎn)次數(shù)影響因素：行業(yè)特點、市場需求、競爭情況、商品狀況、存貨管理等存在問題：進銷存管理脫節(jié)、物流管理水平低、存貨結(jié)構(gòu)不合理、庫存損失增加流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率周轉(zhuǎn)次數(shù)＝銷售收入／流動資產(chǎn)平均余額周轉(zhuǎn)天數(shù)=360天／周轉(zhuǎn)次數(shù)影響因素：進銷存及流動資金綜合管理水平存在問題：重銷售，輕經(jīng)營資金管理總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率周轉(zhuǎn)次數(shù)＝銷售收入／總資產(chǎn)平均余額周轉(zhuǎn)天數(shù)=360天／周轉(zhuǎn)次數(shù)影響因素：行業(yè)特點、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、流動資金轉(zhuǎn)率、長期資產(chǎn)利用率等存在問題：資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理，不良資產(chǎn)多，對外投資質(zhì)量差，房屋設(shè)備利用率低等資金周轉(zhuǎn)分析非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)指標2001年2002年分析應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率周轉(zhuǎn)次數(shù)：691036/160620=4.3次周轉(zhuǎn)天數(shù)360/4.3=84天周轉(zhuǎn)次數(shù)：771390/203850=3.7次周轉(zhuǎn)天數(shù)：360/3.78=95天周轉(zhuǎn)速度慢：不良客戶增加存貨周轉(zhuǎn)率周轉(zhuǎn)次數(shù)：559749/159428=3.5次周轉(zhuǎn)天數(shù)＝360/3.5=103天周轉(zhuǎn)次數(shù)：659861/139865=4.7次周轉(zhuǎn)天數(shù)＝360/4.7=77天周轉(zhuǎn)速度加快：處理積壓商品；暢銷商品銷售增長流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率周轉(zhuǎn)次數(shù)：691036/460661=1.5次周轉(zhuǎn)天數(shù)＝360/1.5=240天周轉(zhuǎn)次數(shù)：771390/534596=1.44次周轉(zhuǎn)天數(shù)＝360/1.44=250天周轉(zhuǎn)速度慢：帳款回收天數(shù)增加，待攤費用未按規(guī)定攤銷總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率周轉(zhuǎn)次數(shù)：691036/499559=1.38次周轉(zhuǎn)天數(shù)＝360/1.38=261天周轉(zhuǎn)次數(shù)：771390/642392=1.2次周轉(zhuǎn)天數(shù)＝360/1.2=300天周轉(zhuǎn)速度慢：對外投資增加，當期不能形成收益非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)管理關(guān)鍵項目管理關(guān)鍵實例資金結(jié)算分子公司有決策權(quán)和使用權(quán)，并設(shè)帳號；總部統(tǒng)一調(diào)控和結(jié)算現(xiàn)金；實行收支兩條線（庫存超定額轉(zhuǎn)入結(jié)算中心，支出超定額申請）；逐項審批制和超權(quán)限審批制；由結(jié)算中心統(tǒng)一融資。中石化、中遠油田等。物流中心物流組織：采購、庫存、運輸和配送中心；物流流程優(yōu)化；軟硬件支持。海爾、家樂福、麥當勞等帳款管理客戶信息管理；信用風(fēng)險分析評估；賒銷審批；合同保證；帳款分析監(jiān)控；帳款催要等。山東某企業(yè)等非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)4.償債能力與財務(wù)風(fēng)險償債能力分析指標計算公式含義及標準分析思路流動比率流動資產(chǎn)／流動負債短期償債能力標準為２1.與標準比較；2.結(jié)合速動比率分析。速動比率速動資產(chǎn)／流動負債短期償債能力標準為１1.與標準比較；2.結(jié)合應(yīng)收帳款分析?，F(xiàn)金比率現(xiàn)金及有價證券／流動負債短期償債能力標準為0.31.與標準比較；2.結(jié)合現(xiàn)金需要量分析。資產(chǎn)負債率負債總額／資產(chǎn)總額長期償債能力標準為0.61.與標準比較；2.結(jié)合財務(wù)杠桿分析。利息保證障倍數(shù)息稅前利潤／利息支出支付利息的能力標準為31.與標準比較；2.結(jié)合其他比率分析。非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)指標2001年2002年

評價流動比率423712/285493=1.48645479/366028=1.76速動比率(423712-125424-893)/285493=1.04(645479-154306-571)/366028=1.34現(xiàn)金比率39162/285493=0.1486206/366028=0.24資產(chǎn)負債率286246/490217=0.58398204/794567=0.5利息保障倍數(shù)(34056+7209)/7209=5.7(41514+3663//3663=12.3非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)控制關(guān)鍵風(fēng)險識別風(fēng)險分析風(fēng)險控制風(fēng)險報告風(fēng)險組織治理結(jié)構(gòu)預(yù)算和內(nèi)控內(nèi)部審計

企業(yè)風(fēng)險控制程序非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)戰(zhàn)略與政策風(fēng)險管理過程人員管理報告方法系統(tǒng)與數(shù)據(jù)過程無法實現(xiàn)戰(zhàn)略人員無法執(zhí)行過程不能有效反饋信息不能有效分析信息無法獲得報告信息非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)

病癥類型

主要癥狀

防治方法

會計信息虛假癥財務(wù)報告不能反映客觀情況，粉飾業(yè)績或隱匿利潤會計規(guī)范、審計監(jiān)督

財務(wù)失控癥內(nèi)部控制混亂，抵觸情緒建立內(nèi)控制度、統(tǒng)一價值觀，配套制度改革

高負債率癥負債率高達80以上，利息負擔重控制借款、債務(wù)重組、增加資本融資

存貨積壓癥庫存質(zhì)量差、積壓，資金周轉(zhuǎn)慢處理庫存、調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)

資產(chǎn)結(jié)構(gòu)失調(diào)癥長期資產(chǎn)比重高，流動性差控制長期資產(chǎn)投資、增加流動資產(chǎn)投入

銷售費用肥大癥廣告費、招待費水平居高不下效益分析、控制方法

潛在壞帳損失癥回收期長、逾期應(yīng)收帳款增加、信用風(fēng)險評價和動態(tài)監(jiān)控

虛盈實虧癥盈利能力低，甚至虧損，但損益表利潤為正數(shù)改善經(jīng)營管理，提高核心競爭力，非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)典型案例

巨人集團：巨人公司于１９９１年創(chuàng)立注冊資本１５萬元，主要經(jīng)營漢卡。１９９２年更名珠海巨人高科技集團公司，注冊資本１．１９億元，當年獲利３５００萬元。１９９４年以來巨人集團投資１２億元興建巨人大廈，同時進入生物工程產(chǎn)業(yè)。由于大廈投資大量占用生物工程經(jīng)營積累的資金，加之分公司財務(wù)失控，造成巨人集團財務(wù)危機，最終宣告破產(chǎn)。

秦池酒廠：

1996年11月8日下午，中央電視臺傳來一個令全國震驚的新聞：名不見經(jīng)傳的秦池酒廠以3.2億元人民幣的“天價”，買下了中央電視臺黃金時間段廣告，從而成為令人眩目的連任二屆“標王”。1995年該廠曾以6666萬元人民幣奪得“標王”。

中標后的一個多月時間里，秦池就簽訂了銷售合同4億元；頭兩個月秦池銷售收入就達2.18億元，實現(xiàn)利稅6800萬元，相當于秦池酒廠建廠以來前55年的總和。至6月底，訂貨已排到了年底。1996年秦池酒廠的銷售也由1995年只有7500萬元一躍為9.5億元。

1998年秦池生產(chǎn)、經(jīng)營陷入困境，虧損已成定局。非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)5.關(guān)鍵業(yè)績分析和提升權(quán)益利潤率權(quán)益利潤率：權(quán)益利潤率=營業(yè)利潤/股東權(quán)益×100%＝營業(yè)利潤率×總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)×權(quán)益乘數(shù)×100%＝利潤/營業(yè)收入×營業(yè)收入/總資產(chǎn)余額×總資產(chǎn)余額/股東權(quán)益余額×100%實例分析：初步預(yù)測數(shù)據(jù)計算結(jié)果如下：權(quán)益利潤率：636/6100×100%＝10.43%

636/5325×100%×5325/10195×10195/6100=11.944%×0.5223×1.671=10.43%非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)

提高企業(yè)盈利的關(guān)鍵環(huán)節(jié)投資回報經(jīng)營利潤投入資金銷售額成本費用流動資產(chǎn)固定資產(chǎn)每平米營業(yè)額商品定價銷售成本管理費用商品結(jié)構(gòu)庫存周轉(zhuǎn)率供貨付款條件物業(yè)價格固定資產(chǎn)利潤率１.合理分配零售空間２.選擇合適的商品３.嚴格供應(yīng)商管理４.合理擺放商品５.有效地季節(jié)管理非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)

如何提高股東價值價值增值自由現(xiàn)金流貼現(xiàn)率債務(wù)增長期資金成本經(jīng)營投資融資銷售增長利潤邊際所得稅率營運資本投資固定資本投資對外投資股利股票價格收益乘

減股東價值非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)

預(yù)測期自由現(xiàn)金流量可以通過如下公式計算：預(yù)測期自由現(xiàn)金流量＝上年銷售額＊（1＋銷售增長率）＊銷售利潤率＊（1－所得稅率）－上年銷售額＊銷售增長率＊固定資本及營運資本投資增長率

例如：A公司預(yù)計未來6年內(nèi)有關(guān)數(shù)據(jù)為：預(yù)測期前一年銷售額為150萬元，每年增長率為8％，第六年銷售額與第五年相同，銷售利潤率為4％（含稅），所得稅率為33％；固定資本和營運資本增長率分別為17％和4％，加權(quán)平均資金成本為11％，第六年固定資本和營運資本沒有增加；公司負債為80萬元。A公司自由現(xiàn)金流量計算過程見表1－6。自由現(xiàn)金流量1.821.972.132.302.485.91年度123456銷售額銷售利潤所得稅增加固定資本增加營運資本162.006.482.142.040.48174.967.002.312.200.52188.967.562.492.380.56204.088.162.692.570.60220.408.822.792.780.65220.408.822.9100公司價值=1.82/(1+11%)+1.97/(1+11%)+2.13/(1+11％)+2.30/(1+11%)+2.48/(1+11%)+5.91/(1+11%)=10.942（萬元）股東價值＝10.942－80＝－69.058萬元非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)財務(wù)效益新客戶的獲得客戶保持程度客戶滿意程度產(chǎn)品和服務(wù)屬性形象和聲譽客戶關(guān)系價值

=++獨特性功能性質(zhì)量價格時間品牌資產(chǎn)便利信任市場反應(yīng)產(chǎn)品和服務(wù)屬性包含產(chǎn)品或服務(wù)的功能及其價值和質(zhì)量；形象和聲譽可以使公司主動地在其客戶前定義自己；客戶關(guān)系包括交送產(chǎn)品或服務(wù)給顧客，也包括市場反應(yīng)和交貨時間及客戶對在公司購買商品的感覺。

如何提高客戶價值股東價值非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)與產(chǎn)品有關(guān)與服務(wù)有關(guān)與購買有關(guān)價值／價格的關(guān)系產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品利益產(chǎn)品特色產(chǎn)品設(shè)計可靠性和統(tǒng)一性產(chǎn)品或服務(wù)范圍保修期或擔保期送貨服務(wù)處理顧客抱怨問題解決禮貌溝通獲得得難易和方便程度公司名譽公司競爭力

顧客滿意度普遍的績效指標（美營銷協(xié)會）非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)激勵/推動努力績效表現(xiàn)滿意度報酬能力個人平等感

如何提高員工價值員工價值非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)蓋洛普咨詢公司調(diào)查明尼蘇達調(diào)查在工作中我有明確的工作職責(zé)我擁有完成工作必需的設(shè)備和設(shè)施每天都有機會發(fā)揮我的特長在過去的七天中，我曾經(jīng)受到表揚上級和同事關(guān)心我的個人在公司有人關(guān)心我的成長公司的宗旨使我感到我的工作重要在單位我說話得到尊重我在工作單位又一個好朋友我的同事對工作質(zhì)量精益求精在過去的六個月內(nèi)，單位有人談到我的進步去年我有機會學(xué)到新東西個人能力的發(fā)揮成就感能動性公司培訓(xùn)和自我發(fā)展權(quán)力公司政策及實施報酬部門和同事的團隊精神創(chuàng)造力獨立性道德標準公司對員工的獎懲本人責(zé)任員工工作安全員工所享受的社會服務(wù)員工社會地位員工關(guān)系管理和溝通交流公司技術(shù)發(fā)展公司多樣化發(fā)展公司工作條件和環(huán)境非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)

目錄

企業(yè)業(yè)務(wù)與財務(wù)關(guān)系的協(xié)調(diào)

借助預(yù)算管理企業(yè)經(jīng)營活動

企業(yè)關(guān)鍵財務(wù)指標與財務(wù)規(guī)律

事半功倍的關(guān)鍵點財務(wù)控制法非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)1.預(yù)算管理組織及協(xié)調(diào)機構(gòu)部門主要成員主要職責(zé)預(yù)算管理委員會董事長或CEO、總經(jīng)理、CFO、副總經(jīng)理、職能部門或責(zé)任單位負責(zé)人1.i審議確定預(yù)算目標和政策程序2.審定下達正式預(yù)算3.根據(jù)需要調(diào)整或修訂預(yù)算4.分析研究預(yù)算執(zhí)行的業(yè)績報告，制定控制政策和獎懲制度5.仲裁有關(guān)預(yù)算沖突財務(wù)總監(jiān)財務(wù)部門財務(wù)經(jīng)理或財務(wù)主管、預(yù)算管理人員在預(yù)算委員會和財務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)下，負責(zé)具體全面預(yù)算管理的實施，測算預(yù)算目標，初審、匯總和平衡預(yù)算草案，控制、考核、分析各部門預(yù)算執(zhí)行情況，提出修訂預(yù)算建議，協(xié)調(diào)并處理預(yù)算管理中的問題。其他職能部門職能部門負責(zé)人及預(yù)算管理人員編制、上報本部門預(yù)算，控制、考核和分析本部門預(yù)算執(zhí)行情況。作業(yè)單位業(yè)務(wù)部門、車間班組負責(zé)人及有關(guān)人員提供預(yù)算編制的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，參與預(yù)算編制草案，控制、考核和分析本單位預(yù)算執(zhí)行情況。制定預(yù)算管理制度，組織、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)預(yù)算管理工作，報告預(yù)算執(zhí)行情況。

董事會委派非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)預(yù)算管理挽救了亞信

有人說，如果不是她四年前來到亞信出任CFO（首席財務(wù)官），很可能亞信就已經(jīng)成為最早的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟泡沫，夭折在中國互聯(lián)網(wǎng)高潮的前奏中了。

韓穎入主亞信之前，亞信在發(fā)展的前三年中根本就沒有做過預(yù)算管理，這是韓穎萬萬沒有預(yù)料到的。1998年6月1日，當她跨入亞信的第一天，還滿懷興奮的向田溯寧(亞信當時的CEO)索取上一年度的財務(wù)報告，想了解一些公司的基本狀況。然而，田的回答令她吃驚，“這正是我們需要你的原因”。

究其原因，就是以前亞信根本沒做過預(yù)算。所以沒人知道花了多少錢，也沒人去想做這些事情能給亞信帶來什么、融來的1800萬美元什么時候花完、花完了怎么辦、能否給投資人帶來什么回報，以后能否吸引更好的投資等等這些問題，好像大家都忙得顧不上這些，但這些恰恰是企業(yè)運作中最核心的問題。

韓穎“拯救”亞信，用的方法極其平常，就是連老百姓都多少明白點兒的企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理。

整個公司不斷有新項目，到處都顯得忙忙碌碌，看上去公司很賺錢”，韓穎對亞信最初的印象就是如此。但是，當所有賬目結(jié)果出來后卻讓她震驚，亞信賬面上幾乎都是庫存和應(yīng)收賬款，亞信人眼中輝煌的1997年居然是虧損。非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)2.預(yù)算編制基本方法運用

彈性預(yù)算是在編制預(yù)算時，考慮到預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)量可能發(fā)生的變動，為了使預(yù)算與實際具有可比性，根據(jù)量本利之間的函數(shù)關(guān)系而編制的一種預(yù)算方法。彈性預(yù)算是對固定預(yù)算的改進。彈性預(yù)算法運用的三種形式：（1）公式法預(yù)算總成本=預(yù)算期收入×變動成本水平+固定成本（2）比率法確定預(yù)算期變動成本率，以此控制邊際利潤。邊際利潤=銷售收入×（1－變動成本率）彈性預(yù)算非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)（３）列表法項目單位變動費用5500件6000件6500件7000件變動費用銷售傭金運輸費業(yè)務(wù)費20.421.58110002310869012000252098001300027301677014000294018060小計522000300003250035000固定費用廣告費人員工資保險費財產(chǎn)稅90002500060002000900025000600020009000250006000200090002500060002000小計42000420004200042000合計64000720007450077000非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)零基預(yù)算

零基預(yù)算是在編制預(yù)算時，對預(yù)算支出均以零為基礎(chǔ)，從實際需要與可能出發(fā)，逐項審核各項費用開支的必要性、合理性及數(shù)額大小，從而確定預(yù)算成本費用的一種預(yù)算方法。零基預(yù)算是對增量預(yù)算的改進。

增量預(yù)算

在基期實際數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，考慮未來的變化情況，確定預(yù)算指標。某項預(yù)算指標＝基期實際指標×（1＋/－％）

例：某公司銷售部門2000年實際支出印刷費50000元，考慮2001年業(yè)務(wù)量增加20％和節(jié)約10％的因素，則2001年印刷費費預(yù)算為：

50000×（1＋20％）×90％＝54000元非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)零基預(yù)算法的運用：A.確定預(yù)算目標B.對預(yù)算指標進行必要性分析C.進行成本效益分析（排序）D.分配資金，確定預(yù)算指標例：某公司在編制費用預(yù)算時，初步預(yù)計各項費用為：辦公費3000元，租金5000元，財產(chǎn)稅6000元，廣告費9000元，旅差費3000元，培訓(xùn)費6000元，研發(fā)費5500元。上述費用中辦公費、租金和財產(chǎn)稅是不可避免的支出，其余四項費用可以有所增減。預(yù)計計劃期內(nèi)可用于這些費用支出的資金為25000元。非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)項目初步預(yù)計可用資金分配比例分配資金差異廣告費９００００．４３４７３０-4270旅差費３００００。１９２０９０-910培訓(xùn)費６００００。２４２６４０-3360研發(fā)費５５０００。１４１５４０-3960合計２３５００１１０００１１１０００-12500成本－效益分析：廣告費：１：９旅差費１：４培訓(xùn)費１：５研發(fā)費１：３預(yù)算資金分配：可用資金＝２５０００－３０００－５０００－６０００＝１１０００元分配比例：廣告費＝９／（９＋４＋５＋３）＝０．４３旅差費＝４／（９＋４＋５＋３）＝０．１９培訓(xùn)費＝５／（９＋４＋５＋３）＝０．２４研發(fā)費＝３／（９＋４＋５＋３）＝０．１４非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)

滾動預(yù)算是為了使預(yù)算期始終保持一個固定的期間而連續(xù)進行預(yù)算編制的方法。可以保持預(yù)算管理的連續(xù)性和完整性。其特點是：每過去一個期間（年度或季度或月份便及時補充一個期間的預(yù)算）。滾動預(yù)算是對定期預(yù)算的改進。

2003年預(yù)算

第一季度

第二季度

第三季度第四季度1月2月3月

總數(shù)

總數(shù)總數(shù)2003年預(yù)算2004年預(yù)算

第二季度

第三季度第四季度

第一季度1月2月3月

總數(shù)

總數(shù)

總數(shù)差異分析第1季度實際第2季度預(yù)測滾動預(yù)算非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)概率預(yù)算

概率預(yù)算是在編制預(yù)算時，根據(jù)有關(guān)預(yù)算指標的概率計算期望值，據(jù)以確定預(yù)算指標的方法。概率預(yù)算是對確定預(yù)算的改進。

期望值=∑某種狀態(tài)下的預(yù)算指標水平×該種狀態(tài)的概率

營業(yè)狀態(tài)

營業(yè)額

概率

營業(yè)額期望值

最好80000.1800較好60000.53000

一般40000.31200較差25000.1250合計15250非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)3.預(yù)算目標確定和下達預(yù)算起點周期行業(yè)特點風(fēng)險因素戰(zhàn)略重點預(yù)算目的預(yù)算起點進入期市場的不確定性大；市場投入大產(chǎn)品定位、投資、融資風(fēng)險大市場調(diào)研、渠道建設(shè)保證銷售成功資本預(yù)算成長期產(chǎn)品在市場上初步認同，市場投入進一步加大銷售和現(xiàn)金流風(fēng)險市場占有率落實營銷戰(zhàn)略，以銷定產(chǎn)銷售預(yù)算成熟期相對穩(wěn)定的市場份額和現(xiàn)金流持續(xù)經(jīng)營、成本控制風(fēng)險技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新，降低成本實現(xiàn)目標利潤成本預(yù)算衰退期市場萎縮，產(chǎn)品逐步退出市場，大量應(yīng)收帳款行業(yè)退出、新行業(yè)進入風(fēng)險調(diào)整投資方向，尋找新增長點保證現(xiàn)金流量合理利用現(xiàn)金流量非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)預(yù)算目標方案營業(yè)利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)權(quán)益乘數(shù)權(quán)益利潤率A12%0.741.715%B12%0.62.115%C14.7%0.61.715%某公司目標權(quán)益利潤率為15%，預(yù)算總目標方案如下：資產(chǎn)負債率=1—1/權(quán)益乘數(shù)資產(chǎn)負債率-A方案：41%；B方案：52%C方案：41%非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)防止寬打窄用預(yù)算松弛問題的解決1.慎重確定下級參與預(yù)算編制的程度和方式預(yù)算參與與預(yù)算松弛是正相關(guān)的。2.上級參與、預(yù)算指標細化和明確算法信息不對稱為預(yù)算松弛提供了基礎(chǔ)環(huán)境。3.完善業(yè)績評價標準，緩解執(zhí)行者壓力4.真實誘導(dǎo)預(yù)算法的運用其基本做法是：各報基數(shù)，加權(quán)平均，少報罰Y（懲罰系數(shù)），多報不獎，超額獎X（獎勵系數(shù)），不足補X。超基數(shù)獎勵系數(shù)＞少報懲罰系數(shù)＞0.5×超基數(shù)獎勵系數(shù)上下級基數(shù)的權(quán)數(shù)各是50%

非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)

“聯(lián)合基數(shù)確定法”下的預(yù)算自報數(shù)及獎罰情況表下級自報數(shù)的五種情況一

二

三

四

五①下級自報數(shù)（S）60708090100②上級要求數(shù)（D）6060606060③合同基數(shù)C=(S+D)/26065707580④期末實際完成數(shù)A8080808080⑤超基數(shù)獎勵(A-C)80%1612840⑥少報罰款(S-A)60%－12

－

6000⑦下級凈獎勵⑤+⑥46840非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)指標A公司B公司C公司200320042003200420032004銷售額100011001200125013001320變動成本700750816850871885邊際利潤300350384400429435固定成本150145160165170170利潤總額150205224235259265凈利潤80100130140150160資金占用100012001400130011001150預(yù)算下達非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)指標A公司B公司C公司200320042003200420032004變動成本率70%68%68%68%67%67%銷售利潤率15%19%19%19%20%20%凈利潤率8%9%11%11%11%12%資金周轉(zhuǎn)率10.90.860.961.21.1資金利潤率8%8.3%9.3%10.8%13.6%13.9%評價非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)4.預(yù)算編制依據(jù)和算法成長期預(yù)算

例：某公司2003年預(yù)計實際銷售額8000萬元，變動成本率為60%，固定成本2700萬元，所得稅率為33%，總資產(chǎn)5000元，負債率60%。預(yù)計2004年銷售額增減變動有三種可能：

A.銷售增長50%；B.銷售增長5%；C.銷售下降50%。

當企業(yè)銷售發(fā)生大幅度增減變動時，如何進行財務(wù)規(guī)劃？非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)1.測算企業(yè)盈虧情況當銷售增長50%時，8000×（1+50%）×（1-60%）-2700=2100萬元當銷售下降50%時，8000×（1-50%）×（1-60%）-2700=-1100萬元2.測算企業(yè)資產(chǎn)需要量增減變動（假定變動性資產(chǎn)占銷售的40%）當銷售增長50%時總資產(chǎn)需要量增加=4000×40%=1600萬元另外增加設(shè)備投資500萬元當銷售下降50%時總資產(chǎn)需要量減少=4000×40%=1600萬元3.測算企業(yè)負債增減變動（假定變動性負債占銷售的20%）當銷售增長50%時總資產(chǎn)需要量增加=4000×20%=800萬元當銷售下降50%時總資產(chǎn)需要量減少=4000×20%=800萬元4.測算企業(yè)留存收益增減變動（假定分配股利率為50%）當銷售增長50%時留存收益增加=2100×（1-33%）×（1-50%）=704萬元當銷售下降50%時留存收益減少=1100萬元5.測算企業(yè)融資需要當銷售增長50%時：1600+500-800-704=596萬元當銷售下降50%時：-1600+600+1100=100萬元非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)營運期預(yù)算項目銷售收入預(yù)算編制編制依據(jù)銷售預(yù)算是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算編制的起點。銷售預(yù)算以銷售預(yù)測為基礎(chǔ)。銷售預(yù)測的主要依據(jù)是各種產(chǎn)品歷史銷售量的分析，結(jié)合市場預(yù)測中各種產(chǎn)品發(fā)展前景等資料，先按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客和其他項目分別加以編制，然后再加以匯總。銷售單價采用一定的方法確定。預(yù)算表按品種編制的銷售預(yù)算表（按季度或月份編制）按地區(qū)、客戶編制的銷售預(yù)算表（按季度或月份編制）應(yīng)收帳款預(yù)算（按季度或月份編制）計算銷售預(yù)算=預(yù)計銷售量×預(yù)計銷售單價應(yīng)收帳款預(yù)算=期初余額+本期賒銷額－本期收款額預(yù)測方法銷售量：市場預(yù)測法、量本利法法銷售單價：競爭定價法、量本利法非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)盈利區(qū)虧損區(qū)固定成本成本銷售額變動成本銷售額非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)

費用總額＝固定費用＋業(yè)務(wù)額×變動費用率營業(yè)額－業(yè)務(wù)額×變動費用率－固定費用＝０或目標利潤

保本點：固定費用

1－變動費用率

保利點：固定費用＋目標利潤

1－變動費用率例：某公司預(yù)計200４年目標利潤為150萬元，固定費用80萬元，變動費用率30％，計算保本點和保利點：保本點＝８０/（１－３０%）＝１１４.3萬元邊際利潤＝１１４.３×７０%＝８０萬元保利點＝（８０＋１５０）/（１－３０%）＝３２８.６萬元邊際利潤＝３２８.６×７０%＝２３０萬元非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)

季度一二三四全年預(yù)計銷售量（件）200030004000300012000銷售單價（元）8080808080銷售收入（元）160000240000320000320000960000

銷售預(yù)算

2004年度余額及本期發(fā)生額每季度實收數(shù)一二三四期初余額5000050000第一季度銷售收入1600009600064000第二季度銷售收入24000014400096000第三季度銷售收入320000192000128000第四季度銷售收入240000144000期末余額96000合計914000146000208000288000272000

應(yīng)收帳款預(yù)算

2004年度單位：元假定當季收入60%收現(xiàn)，40%下季收現(xiàn)非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)

目標成本總水平測算收入－費用＝利潤費用＋利潤＝收入收入－利潤＝費用例：某項產(chǎn)品單位售價２００元，單位銷售稅金１０元，單位目標利潤３０元，上年單位產(chǎn)品成本費用１８０元。

１.目標成本費用＝２００－１０－３０＝１６０元

2.成本費用降低率＝２０/１８０×１００％＝１１％

3.分解成本費用明細，并按重要性排序４.確定各成本費用項目降低率非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)

邯鋼“模擬市場核算，實行成本否決”經(jīng)營機制

這一機制可概括為8個字：市場、倒推、否決、全員。市場——企業(yè)主動走向市場，將內(nèi)部成本核算的原料、能源、備品備件、半成品等的價格一律改為市場價，生產(chǎn)出的產(chǎn)品也以當時市場能接受的價格為依據(jù)，以產(chǎn)品成本降低多少作為衡量各生產(chǎn)單位生產(chǎn)經(jīng)營成果的標準。倒推－－對長期計劃經(jīng)濟體制下從前到后逐道工序核定成本的順序結(jié)轉(zhuǎn)法，改為倒推法，按照“虧損產(chǎn)品不虧損，盈利產(chǎn)品多盈利”的原則，從產(chǎn)品在市場上被承認能接受的價格開始，逐個工序，從后往前，直到原材料采購，通過與先進單位對比，找出差距，挖掘潛力，重新核定其目標成本。否決——將目標成本指標列入二級廠（單位）承包，按月考核，完不成成本指標，百分之百否決全部獎金。全員——上至廠長下至每一位職工都得承擔成本或費用指標，形成全員全過程的成本管理。公司將1000多個綜合指標分解到二級廠和處室，然后他們再細化成10萬個小指標，層層分解落實到每一個職工。非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)項目預(yù)算編制方法直接材料主要依據(jù)生產(chǎn)預(yù)算、材料單耗量定額、采購成本預(yù)算等指標確定。重點考慮因素：配方、加工工藝、廢品率、材料比質(zhì)比價等因素直接工資主要依據(jù)生產(chǎn)預(yù)算、工時定額和工資水平等指標確定重點考慮因素：生產(chǎn)周期、工藝工程、工時定額、廢品、工資增長率、福利改進等因素制造費用變動制造費用依據(jù)分配率確定；固定制造費用采用增量法或零基預(yù)算法等確定。銷售費用變動費用依據(jù)費用水平確定；固定費用采用增量法或零基預(yù)算法等確定。管理費用變動費用依據(jù)費用水平確定；固定費用采用增量法或零基預(yù)算法等確定。財務(wù)費用根據(jù)負債率、借款與還款時間和利率等因素確定非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)

季度一二三四全年預(yù)計生產(chǎn)量（元）210031003900292012020單耗（公斤）22222材料耗用量420062007800584024040加：期末庫存124015601168920920減：期初庫存840124015601168840預(yù)計材料采購量460065207408559224120單位采購成本55555預(yù)計采購金額23000326003704027960120600

直接材料預(yù)算

2004年度金額單位：元非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)

季度一二三四全年預(yù)計生產(chǎn)量（件）210031003900292012020單位產(chǎn)品直接人工（小時）55555預(yù)計工時1050015500195001460060100小時工資率55555直接人工成本52500775009750073000300500

直接人工預(yù)算

2004年度金額單位：元非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)

季度一二三四全年變動部分預(yù)計工時1050015500195001460060100費用分配率22222金額21000310003900029200120200固定部分40000400004000040000160000合計61000710007900069200280200減：折舊750075007500750030000以現(xiàn)金支付費用53500635007150061700250200

制造費用預(yù)算

2004年度金額單位：元非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)

季度一二三四全年預(yù)計銷售量（件）200030004000300012000單位變動費用55555變動費用1000015000200001500060000固定費用2100021000210002100084000合計31000360004100036000144000

銷售及管理費用預(yù)算

2004年度金額單位：元非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)費用項目方法預(yù)算確定

運輸費比率法1000萬元（發(fā)貨成本）×3%=30萬元

人員工資標準、比率法基本工資：50人×1200元=60000元；補貼：50人×100元=5000元；傭金400000×15%=60000元

廣告費競爭對等、項目、比率法競爭對手每年支出廣告費300萬元，本公司預(yù)計收入1500萬元（20%）?？紤]承受能力，將預(yù)算降到15%（25萬元）。

差旅費標準、增量預(yù)算明確各類人員出差費標準；上年差旅費為12萬元，本年業(yè)務(wù)量增加，差旅費用預(yù)算定為15萬元。

招待費標準、比率、零基明確各類人員招待費標準；預(yù)算比率定為0.5%（1500×0.5%=7.5萬元）

印刷費增量預(yù)算上年印刷費為5萬元，考慮預(yù)算年度業(yè)務(wù)量增加定為6萬元。

培訓(xùn)費項目預(yù)算培訓(xùn)3次，每次30人，人均每次培訓(xùn)費1500元1500×3×30=135000元

會議費比率、項目預(yù)算促銷會議按收入的5%確定，1500×5%=75萬元其中：場租費40萬元，用品費20萬元，補貼15萬元非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)

季度一二三四全年期初余額本期收入2400014600020000208000200002880002274927200024000914000小計170000228000308000294749938000本期支出：商品采購21200268403437633408115824支付工資52500775009750073000300500營業(yè)費用53500635007150061700250200管理費用31000360004100036000144000預(yù)計所得稅額1000010000100001000040000預(yù)計購置設(shè)備4000040000預(yù)計支付利潤400040004000400016000小計212200217840258376218108906504收支相抵現(xiàn)金結(jié)余（不足）-4220010160496247664131476銀行借款62200984072040償還借款250004704072040支付利息（年利率10%）187544586333期末余額2000020000227492514325143

現(xiàn)金預(yù)算

2004年度單位：元非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)項目預(yù)算第一年初第一年末第二年末第三年末第四年末第五年末固定資產(chǎn)投資-12000流動資金墊支-5000營業(yè)現(xiàn)金流量50004760452042804040稅后利潤30002760252022802040折舊20002000200020002000墊資收回5000殘值收入2000現(xiàn)金流量合計-17000500047604520428011040非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)第一年初第一年末第二年末第三年末第四年末第五年末現(xiàn)金流量-17000500047604520428011040投資回收期3+2720/4280=3.64年平均報酬率（5000+4760+4520+4280+11040）/5×17000×100%=34.8%凈現(xiàn)值資金成本6%的凈現(xiàn)值：總現(xiàn)值24385－17000=7385?，F(xiàn)值指數(shù)24385/17000=1.43內(nèi)含報酬率采用插值法計算：19.09%(凈現(xiàn)值等于零的貼現(xiàn)率）非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)項目預(yù)算

財務(wù)標準作業(yè)標準廣告費增量、零基預(yù)算競爭對等、廣告費用明細、成本效益分析公關(guān)費增量、零基預(yù)算競爭對等、公關(guān)費用明細、成本效益分析培訓(xùn)費增量、零基預(yù)算競爭對等、培訓(xùn)費用明細、成本效益分析軟件費用零基預(yù)算競爭對等、軟件費用明細、成本效益分析、風(fēng)險分析建店費用零基預(yù)算競爭對等、建店費用明細、成本效益分析、風(fēng)險分析非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)3.預(yù)算控制程序和方法預(yù)算執(zhí)行申請部門辦理部門預(yù)算室授權(quán)人剛性項目申請完全柔性控制項目半柔性在控制范圍內(nèi)在預(yù)算內(nèi)授權(quán)辦理退回非剛性項目申請是否否是是非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)

針對例外情況的特批也必須附加控制措施：

明確規(guī)定特批項目和情形，盡量要少

特批時需由預(yù)算室提供預(yù)算執(zhí)行情況的說明

特批人應(yīng)明確特批后對預(yù)算執(zhí)行的影響例外審批非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)預(yù)算監(jiān)控預(yù)算額度累計支出本次支出使用額度部門經(jīng)理主管副總總經(jīng)理超預(yù)算說明

費用預(yù)算審批表預(yù)算科目：年月日金額單位：財務(wù)經(jīng)理：付款人：經(jīng)手人：非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)經(jīng)濟業(yè)務(wù)事件驅(qū)動驅(qū)動預(yù)算建立與編制控制器（程序＋方法）分析器記劃數(shù)本次發(fā)生數(shù)已發(fā)生數(shù)其他銷售生產(chǎn)采購報賬中心控制非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)

漢斯公司預(yù)算控制制度主要體現(xiàn)在預(yù)算審批、內(nèi)部報告管理和協(xié)調(diào)會三個方面：

預(yù)算審批是指各分公司的各項預(yù)算由執(zhí)行部審批，執(zhí)行部匯總后的地區(qū)預(yù)算交由總部審批。審批意見依據(jù)歷史數(shù)據(jù)及市場預(yù)測作出，在尊重分公司意見的基礎(chǔ)上體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖。

內(nèi)部報告及其管理是公司實施財務(wù)控制最主要的手段。內(nèi)部報告包括損益表、費用報告、現(xiàn)金流量報告和顧客利潤分析報告。前三者每月呈報一次，顧客利潤分析報告每季度呈報一次；公司通過內(nèi)部報告能夠全面了解各分公司的業(yè)務(wù)情況，并且對照預(yù)算作出相應(yīng)的例外管理。

協(xié)調(diào)會是根據(jù)以上的內(nèi)部報告，公司執(zhí)行部每月召開一次分公司經(jīng)理協(xié)調(diào)會，處理部分預(yù)算偏差，交換市場信息和成本降低經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)并解決本執(zhí)行部存在的主要問題。公司每季度召開一次執(zhí)行部總經(jīng)理會議，處理重大預(yù)算偏離或作出相應(yīng)的預(yù)算修改，對近期市場進行預(yù)測，考察重大投資項目的執(zhí)行情況，調(diào)劑內(nèi)部資源。同時，總部要對各執(zhí)行部業(yè)績按營業(yè)利潤的大小作出排序，并與其營業(yè)利潤的預(yù)算值和上年同期值作比較預(yù)算協(xié)調(diào)非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)預(yù)算分析確定分析對象及分解標準收集信息判斷差異重要程度差異計算與分解對重要差異進行解釋差異原因的報告與確認采取相應(yīng)的控制手段調(diào)整季度計劃考核經(jīng)營業(yè)績非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)

財務(wù)指標非財務(wù)指標主要財務(wù)指標計算公式責(zé)任中心成本