非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)

非財(cái)務(wù)人員財(cái)務(wù)管理策略和方法

王景江中國注冊(cè)會(huì)計(jì)師北京托眾管理咨詢公司總經(jīng)理北京同道會(huì)計(jì)師事務(wù)所合伙人中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)客座教授國家會(huì)計(jì)學(xué)院客座教授世界稅收聯(lián)合會(huì)財(cái)稅研究員中國稅務(wù)通網(wǎng)絡(luò)客座教授首都經(jīng)濟(jì)研究會(huì)理事非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)

總經(jīng)理首席管理咨詢顧問中國注冊(cè)會(huì)計(jì)師

王景江教授

EMIL：WJJCPA·163.COM

著名財(cái)稅和管理咨詢專家，職業(yè)培訓(xùn)師，中國注冊(cè)會(huì)計(jì)師.北京托眾管理咨詢有限責(zé)任公司總經(jīng)理、首席管理咨詢顧問，北京同道會(huì)計(jì)師事務(wù)所合伙人，北京信永中和會(huì)計(jì)師事務(wù)所高級(jí)顧問.

現(xiàn)任世界稅收聯(lián)合會(huì)財(cái)稅研究員、首都經(jīng)濟(jì)研究會(huì)理事，中國企業(yè)發(fā)展研究中心、中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)、國家經(jīng)貿(mào)委培訓(xùn)中心、國家會(huì)計(jì)學(xué)院、中國稅務(wù)通網(wǎng)絡(luò)客座教授，和君創(chuàng)業(yè)、清華大學(xué)對(duì)外交流中心、視野咨詢中心、新加坡華點(diǎn)通、新加坡管理研究院、亞美信、迅通誠信、上海益德等數(shù)十幾家管理咨詢機(jī)構(gòu)高級(jí)培訓(xùn)師和高級(jí)顧問，十幾家大型企業(yè)常年高級(jí)財(cái)稅顧問.

曾任國際永道會(huì)計(jì)公司高級(jí)咨詢顧問，普華永道、安達(dá)信、德勤國際會(huì)計(jì)公司客座教授，北京注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)客座教授和考試委員會(huì)委員，北京信永中和會(huì)計(jì)師事務(wù)所高級(jí)管理咨詢經(jīng)理.

為中國幾十家大中型企業(yè)提供財(cái)稅和管理咨詢,為上百家企業(yè)提供內(nèi)部培訓(xùn)服務(wù),在全國數(shù)百場(chǎng)高級(jí)財(cái)稅研討會(huì)上演講,全國大型企業(yè)總會(huì)計(jì)師培訓(xùn)班主講嘉賓,全國CPA考試輔導(dǎo)主講教授，多家機(jī)構(gòu)衛(wèi)星轉(zhuǎn)播課程主講。非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)

目錄

企業(yè)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)關(guān)系的協(xié)調(diào)

借助預(yù)算管理企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)

企業(yè)關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)與財(cái)務(wù)規(guī)律

事半功倍的關(guān)鍵點(diǎn)財(cái)務(wù)控制法非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)1.業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)沖突分析菲利普．科特勒在《營銷管理》一書中，還詳細(xì)分析了營銷部門與財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)和信貸部門意見沖突的具體情境：l

營銷部門與財(cái)務(wù)部門“財(cái)務(wù)副總經(jīng)理為能評(píng)價(jià)各業(yè)務(wù)部門的盈利問題而感到自豪。但是在碰到營銷開支問題的時(shí)候，他們就沒精打采了。營銷副總經(jīng)理要求大筆的預(yù)算用于廣告、促銷活動(dòng)和促銷人員的開支，但花了這些錢究竟能增加多少銷售額，卻不能保證。財(cái)務(wù)副總經(jīng)理就懷疑營銷人員所作的預(yù)算都是為自己作打算的，他們認(rèn)為營銷人員沒有花足夠的時(shí)間認(rèn)真考慮營銷支出與銷售額間的關(guān)系，沒有認(rèn)真考慮把預(yù)算用于更能盈利的方面。他們認(rèn)為營銷人員輕率地殺價(jià)去爭(zhēng)取訂貨，卻不考慮如何通過定價(jià)去獲得盈利。”“在營銷副總經(jīng)理方面，他們常常認(rèn)為財(cái)務(wù)人員把錢袋扣得太緊，不肯花錢用于長(zhǎng)期市場(chǎng)開發(fā)的投資，似乎財(cái)務(wù)部門的人員過分保守、躲避風(fēng)險(xiǎn)，以致錯(cuò)過了許多寶貴的機(jī)會(huì)?！睕_突現(xiàn)象非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)l

營銷部門與會(huì)計(jì)部門“會(huì)計(jì)人員覺得，營銷部門提交的銷售報(bào)告拖拖拉拉，很不及時(shí)。他們對(duì)銷售人員與客戶達(dá)成的特別條款交易十分反感，因?yàn)檫@類交易需要特別的會(huì)計(jì)手續(xù)。營銷人員則不喜歡會(huì)計(jì)部門產(chǎn)品線各產(chǎn)品上分?jǐn)偣潭ǔ杀镜淖龇?。品牌?jīng)理可能覺得，自己主管產(chǎn)品的實(shí)際盈利要高于賬面上反映的盈利狀況，原因在于會(huì)計(jì)部門給它攤派了較多的管理費(fèi)用。他們還希望會(huì)計(jì)部門提供有關(guān)各個(gè)銷售渠道、各個(gè)銷售地區(qū)、各種訂購數(shù)量等的銷售額與盈利率的特別報(bào)告?！眑

營銷部門與信貸部門“信貸部門的職員負(fù)責(zé)檢查潛在客戶的信用狀況，決定是否拒絕或控制向值得懷疑的客戶提供信貸。他們認(rèn)為，營銷人員對(duì)誰都做買賣，甚至對(duì)那些支付有困難的人也做買賣。而營銷人員則常常覺得信貸標(biāo)準(zhǔn)訂得太高；他們認(rèn)為，“完全沒有壞帳”的觀點(diǎn)實(shí)際上會(huì)使公司在銷售和盈利方面遭受許多損失，他們感到，他們花了極大力氣找來了顧客，聽到的卻是這些顧客并非是好的銷售對(duì)象的閑話?！狈秦?cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)主要原因說明目標(biāo)定位企業(yè)核心管理目標(biāo)定位模糊或偏差或以部門目標(biāo)取代企業(yè)核心目標(biāo)。職能管理過分強(qiáng)化職能管理，忽略流程管理，形成部門之間壁壘，出現(xiàn)各自為政、權(quán)力之爭(zhēng)、責(zé)任推諉、利益保護(hù)等現(xiàn)象。知識(shí)結(jié)構(gòu)營銷與財(cái)務(wù)是兩門專業(yè)很強(qiáng)的學(xué)科，，加之我國在人才培養(yǎng)上重視專才，輕視通才或復(fù)合型人才培養(yǎng)，使?fàn)I銷人員與財(cái)務(wù)人員在溝通上產(chǎn)生“語言障礙”?！昂灻寄堋焙灻寄苁侵福核季S定式、任務(wù)偏好和習(xí)慣方法。營銷人員與財(cái)務(wù)人員各自的“簽名技能”差別很大，這就形成了“部門間的老框框和偏見”。業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)脫節(jié)我國傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理體系存在的主要問題之一就是業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)相脫節(jié)，導(dǎo)致過程與結(jié)果管理不能貫通，并出現(xiàn)信息孤島問題。沖突原因非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)

財(cái)務(wù)工具

內(nèi)容

認(rèn)識(shí)上的偏差盈利

盈利計(jì)算：權(quán)責(zé)發(fā)生制

盈利形成及分配：銷售增長(zhǎng)、成本控制、股利分配政策

盈利水平：銷售盈利水平、資金盈利水平對(duì)會(huì)計(jì)語言不熟悉；關(guān)注銷售增長(zhǎng)，忽略成本控制和投入產(chǎn)出資金資金籌集：資金規(guī)模、資金結(jié)構(gòu)、資金成本資金使用：投資方向、投資規(guī)模、投資回報(bào)現(xiàn)金流量：現(xiàn)金流量平衡、股東價(jià)值評(píng)估關(guān)注資金需要，忽略資金籌集和運(yùn)用規(guī)律風(fēng)險(xiǎn)預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)、控制程序和方法、應(yīng)急措施等。關(guān)注市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，忽略財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)2.財(cái)務(wù)目標(biāo)與財(cái)務(wù)體系目標(biāo)定位基本思想利弊分析銷售最大化以銷定產(chǎn)，注重市場(chǎng)開發(fā)沒考慮盈利、風(fēng)險(xiǎn)、資金成本和利益主體等因素利潤(rùn)最大化開拓市場(chǎng)，在銷售增長(zhǎng)的同時(shí)，控制成本水平?jīng)]考慮風(fēng)險(xiǎn)、資金成本和利益主體等因素會(huì)計(jì)核算的局限性價(jià)值最大化為股東創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)兼顧顧客、員工、社會(huì)等利益相關(guān)者價(jià)值的平衡充分考慮市場(chǎng)、盈利、風(fēng)險(xiǎn)、資金成本、核算影響和非財(cái)務(wù)等因素財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)財(cái)務(wù)體系價(jià)值管理資本市場(chǎng)商品市場(chǎng)人才市場(chǎng)法人治理結(jié)構(gòu)交流溝通決策支持EVA及計(jì)分卡財(cái)務(wù)戰(zhàn)略盈利規(guī)劃資本運(yùn)營經(jīng)營理財(cái)全面預(yù)算管理納稅管理財(cái)務(wù)控制績(jī)效管理（KPI指標(biāo)）薪酬制度審計(jì)稅務(wù)檢查CFO財(cái)務(wù)報(bào)告非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)轉(zhuǎn)軌變型一個(gè)中心：企業(yè)價(jià)值最大化兩個(gè)基本點(diǎn)：法人治理、財(cái)務(wù)管理三個(gè)到位：經(jīng)營、投資、融資活動(dòng)管理到位四方平衡：股東、客戶、員工、社會(huì)利益平衡五項(xiàng)改革：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、財(cái)務(wù)導(dǎo)向、財(cái)務(wù)報(bào)表、風(fēng)險(xiǎn)管理、母子公司六項(xiàng)循環(huán)：預(yù)算、報(bào)告、收入、支出、資金、評(píng)估

企業(yè)財(cái)務(wù)管理變革非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)3.中高層領(lǐng)導(dǎo)理財(cái)定位

職位／部門財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)董事長(zhǎng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派、關(guān)注財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、投資回報(bào)和股東價(jià)值增長(zhǎng)、高層協(xié)調(diào)、經(jīng)理層業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)總經(jīng)理財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制、投資回報(bào)和股東價(jià)值增長(zhǎng)、高層協(xié)調(diào)、企業(yè)和部門業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、激勵(lì)制度財(cái)務(wù)總監(jiān)決策支持、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施、預(yù)算管理、重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)審批、內(nèi)部控制和內(nèi)部審計(jì)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制、財(cái)務(wù)報(bào)告管理、納稅籌劃、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)制度、投資回報(bào)和股東價(jià)值增長(zhǎng)財(cái)務(wù)部門會(huì)計(jì)核算、預(yù)算管理、財(cái)務(wù)控制、財(cái)務(wù)分析、納稅管理、主要財(cái)務(wù)指標(biāo)其他部門投資中心：投資報(bào)酬率、EVA、現(xiàn)金流量。利潤(rùn)中心：銷售增長(zhǎng)、成本費(fèi)用水平、利潤(rùn)額及利潤(rùn)率、現(xiàn)金流量。成本費(fèi)用中心：成本費(fèi)用水平、現(xiàn)金流量非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)業(yè)務(wù)視角延伸戰(zhàn)略－行動(dòng)方案－進(jìn)銷存活動(dòng)衡量指標(biāo)－預(yù)算管理

關(guān)注戰(zhàn)略、方案、活動(dòng)以及非財(cái)務(wù)指標(biāo)物流、人流、資金流、信息流脫節(jié)只關(guān)注過程，不關(guān)注結(jié)果

戰(zhàn)略－目標(biāo)－預(yù)算－衡量指標(biāo)－行動(dòng)方案－進(jìn)銷存活動(dòng)延伸與銜接4.業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)交流溝通非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)關(guān)系協(xié)調(diào)

協(xié)調(diào)方法

具體內(nèi)容

策略調(diào)整價(jià)值增長(zhǎng)目標(biāo)、價(jià)值增長(zhǎng)策略、價(jià)值增長(zhǎng)方案、價(jià)值管理體系

組織整合董事會(huì)專業(yè)委員會(huì)、財(cái)務(wù)總監(jiān)制、財(cái)務(wù)部門轉(zhuǎn)軌變型、企業(yè)價(jià)值文化、學(xué)習(xí)型組織

流程優(yōu)化業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)一體化的推進(jìn)

信息技術(shù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理軟件、ＥＲＰ軟件的應(yīng)用非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)典型案例“鄭百文”上市公司案例：

鄭百文公司國內(nèi)上市企業(yè)百強(qiáng)之一,滬深上市商業(yè)企業(yè)排名第一。１９９９年以來瀕臨破產(chǎn)，虧損１５億元，拖欠銀行債務(wù)２５億元。上市前采取虛提返利、少計(jì)費(fèi)用、費(fèi)用跨期入帳等手段，虛增利潤(rùn)1908萬元，并據(jù)此制作了虛假上市申報(bào)材料；上市后三年采取虛提返利、費(fèi)用掛帳、無依據(jù)沖減成本及費(fèi)用、費(fèi)用跨期入帳等手段，累計(jì)虛增利潤(rùn)14390萬元。鄭百文專門成立作假帳班子。主要手段之一是讓廠家以欠條商品返利的形式給鄭百文打欠條，然后虛增應(yīng)收帳款。推廣所謂“工、貨、銀”運(yùn)營模式：購進(jìn)商品，由銀行開給廠家承兌匯票，鄭百文出售商品后再還款給銀行。鄭百文在全國建立４０多家分支機(jī)構(gòu)，采取高獎(jiǎng)勵(lì)制度：誰完成一億元銷售額，可享受集團(tuán)公司副總待遇，自行購小汽車一部。一年內(nèi)使銷售額達(dá)到７０多億元（通過購銷倒掛方式）。非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)

亞信獲得成功的啟示

2001年亞信公司財(cái)務(wù)總監(jiān)韓穎被評(píng)為亞洲地區(qū)最佳CFO2002年韓穎被評(píng)為我國十佳職業(yè)經(jīng)理人韓穎目前是我國個(gè)人價(jià)值最高的財(cái)務(wù)總監(jiān)亞信成為美國資本市場(chǎng)上最有價(jià)值的公司之一

韓穎通過對(duì)亞信中高層經(jīng)理的財(cái)務(wù)培訓(xùn)，對(duì)財(cái)務(wù)的重要性達(dá)成共識(shí)。幫助亞信人算清財(cái)務(wù)帳，并健全了會(huì)計(jì)核算體系；引入價(jià)值管理的思想和管理體系；建立盈利規(guī)劃和全面預(yù)算管理體系；成功的在美國證券市場(chǎng)上上市融資；健全財(cái)務(wù)控制制度，防范經(jīng)營財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)

目錄

企業(yè)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)關(guān)系的協(xié)調(diào)

借助預(yù)算管理企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)

企業(yè)關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)與財(cái)務(wù)規(guī)律

事半功倍的關(guān)鍵點(diǎn)財(cái)務(wù)控制法非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)1.經(jīng)營擴(kuò)張與財(cái)務(wù)資源問題特征分析高速度低效率盲目提出速度口號(hào)，熱衷于圈錢，四處投資并購，投資回報(bào)率很低高速度發(fā)展：風(fēng)險(xiǎn)大、盈利機(jī)會(huì)。大規(guī)模不經(jīng)濟(jì)誤解規(guī)模經(jīng)濟(jì)，規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)，到處鋪攤子，盈利低，資金緊，負(fù)債率高規(guī)模經(jīng)濟(jì)是有前提的：多元化、縱向一體化規(guī)律；成本優(yōu)勢(shì)發(fā)揮；經(jīng)濟(jì)景氣與行業(yè)前景；融資能力；控制能力。雙重風(fēng)險(xiǎn)此消彼長(zhǎng)市場(chǎng)占有率低，銷售下降，微利或虧損；市場(chǎng)份額很大，銷售快速增長(zhǎng)，資源匱乏，盈利低規(guī)模小速度慢面臨競(jìng)爭(zhēng)的壓力，生存風(fēng)險(xiǎn)；規(guī)模大、速度快面臨資源不足、經(jīng)營不確定性、失控風(fēng)險(xiǎn)快樂增長(zhǎng)失控痛苦分子公司越來越多，一放就亂，一統(tǒng)就死。分子公司失控原因：共同目標(biāo)、價(jià)值觀、控制/考評(píng)/激勵(lì)的平衡、流程與系統(tǒng)運(yùn)用擴(kuò)張面臨問題非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)財(cái)務(wù)資源問題分析資源投向存在問題：缺乏投資論證；邊發(fā)展邊融資；先圈錢后考慮投向等等。制定投資方案：投資方向的市場(chǎng)調(diào)查、可行性研究、風(fēng)險(xiǎn)關(guān)注、資金需要預(yù)測(cè)等。資源獲取存在問題：缺乏融資能力或盲目融資制定融資方案：融資規(guī)模、融資結(jié)構(gòu)、融資形式、融資收益與風(fēng)險(xiǎn)、融資限制條件等。資源管理存在問題：股東價(jià)值和債務(wù)管理薄弱，高負(fù)債、低回報(bào)。價(jià)值管理：現(xiàn)金流量、資金成本、債務(wù)結(jié)構(gòu)的控制和管理。非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)資產(chǎn)余額權(quán)益余額流動(dòng)資產(chǎn)645479流動(dòng)負(fù)債366028長(zhǎng)期投資39153長(zhǎng)期負(fù)債32176固定資產(chǎn)93612所有者權(quán)益356528無形及其他資產(chǎn)16323少數(shù)股東權(quán)益39835遞延稅項(xiàng)資產(chǎn)合計(jì)794567權(quán)益合計(jì)794567編制單位：２００３年１２月３１日金額單位：元財(cái)務(wù)狀況非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期資產(chǎn)永久性流動(dòng)資產(chǎn)波動(dòng)性流動(dòng)資產(chǎn)短期融資長(zhǎng)期融資穩(wěn)健的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)速動(dòng)資產(chǎn)存貨及待攤費(fèi)用固定資產(chǎn)長(zhǎng)期投資無形資產(chǎn)遞延資產(chǎn)

資產(chǎn)構(gòu)成權(quán)益構(gòu)成流動(dòng)負(fù)債長(zhǎng)期負(fù)債股東權(quán)益1.長(zhǎng)期資產(chǎn)：流動(dòng)資產(chǎn)4.負(fù)債總額比率2.不良資產(chǎn)比例5.流動(dòng)資產(chǎn)：流動(dòng)負(fù)債3.有形資產(chǎn)、對(duì)外投資資產(chǎn)比例6.速動(dòng)資產(chǎn)：流動(dòng)負(fù)債營運(yùn)資金非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)財(cái)務(wù)平衡關(guān)鍵資產(chǎn)余額權(quán)益余額流動(dòng)資產(chǎn)6000流動(dòng)負(fù)債6000長(zhǎng)期投資1500長(zhǎng)期負(fù)債2000固定資產(chǎn)1000所有者權(quán)益2000無形資產(chǎn)500遞延資產(chǎn)1000資產(chǎn)合計(jì)10000權(quán)益合計(jì)10000編制單位：某公司２００３年１２月３１日金額單位：萬元

資產(chǎn)負(fù)債表說明：假定應(yīng)收款、存貨、投資和待攤費(fèi)用等不良資產(chǎn)共計(jì)3000元。分析：上述公司財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的不合理問題。非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)案例：“亞細(xì)亞超級(jí)擴(kuò)張的失敗

鄭州亞細(xì)亞商場(chǎng)的興衰是典型的冒進(jìn)型企業(yè)發(fā)展軌跡。1989年5月6日，營業(yè)面積120000平方米的亞細(xì)亞商場(chǎng)正式開業(yè)，王遂舟以頗具特色的領(lǐng)導(dǎo)力使亞細(xì)亞迅速成功。亞細(xì)亞以清新的形象和周到的服務(wù)對(duì)舊式的經(jīng)營模式進(jìn)行了變革，提出的“微笑服務(wù)”、“顧客是上帝”的服務(wù)理念和設(shè)立化妝品部、玩具部、時(shí)裝部的經(jīng)營手法當(dāng)時(shí)領(lǐng)先于國內(nèi)同行。1990年亞細(xì)亞的營業(yè)額達(dá)到1.86億元，名列全國大型商場(chǎng)第35位。此后3年，營業(yè)額每年以30％以上的速度遞增。然而，在高歌猛進(jìn)的表象下，亞細(xì)亞的經(jīng)營管理一直隱含著問題。從1989—1998年，亞細(xì)亞未進(jìn)行過全面審計(jì)，中高層經(jīng)理的更換也未做離任審計(jì)，商場(chǎng)長(zhǎng)期拖欠供貨商的貨款作為流動(dòng)資金，與供貨商關(guān)系緊張。較弱的管理能力使亞細(xì)亞在最為鼎盛的時(shí)期，企業(yè)純利潤(rùn)也沒能超過1000萬元，并為后來的破產(chǎn)埋下了種子。它在擴(kuò)大規(guī)模時(shí)，卻忽視了自身的實(shí)力和外地的客觀環(huán)境，從1993年開始的三五年時(shí)間里，它以每4個(gè)月開一家大型連鎖商店的速度超常規(guī)發(fā)展。這些遠(yuǎn)離總部的“仟村百貨”（鄭州亞細(xì)亞在外省市連鎖店的統(tǒng)稱），往往一問世就遭到當(dāng)?shù)厣碳业摹鞍焙汀皧A擊”，他們低估了外地商界“雄起”的速度和力量。加之自身大肆舉債，債臺(tái)高筑，高額的成本“毀”了并不具備雄厚實(shí)力的鄭州亞細(xì)亞。從初創(chuàng)到興盛，再從興盛到衰亡，亞細(xì)亞只走了10年歷程。典型案例非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)2.盈利水平與盈利模式項(xiàng)目金額項(xiàng)目金額主營業(yè)務(wù)收入771390營業(yè)利潤(rùn)29915減：主營業(yè)務(wù)成本659861加：投資收益12093主營業(yè)務(wù)稅金及附加4445

補(bǔ)貼收入54主營業(yè)務(wù)利潤(rùn)107084

營業(yè)外收入378加：其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)226減：營業(yè)外支出926減：營業(yè)費(fèi)用33111利潤(rùn)總額41514

管理費(fèi)用40621減：所得稅8514

財(cái)務(wù)費(fèi)用3663凈利潤(rùn)37862盈利形成非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)項(xiàng)目金額項(xiàng)目金額凈利潤(rùn)37862

提取任意盈余公積18840加：年初未分配利潤(rùn)38490

應(yīng)付普通股股利

其他轉(zhuǎn)入

轉(zhuǎn)作股本普通股股利可供分配利潤(rùn)76352

未分配利潤(rùn)49490減：提取法定盈余公積4011

提取法定公益金4011可供投資者分配利潤(rùn)68330減：應(yīng)付優(yōu)先股股利續(xù)上非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)項(xiàng)目解讀關(guān)鍵案例企業(yè)主營業(yè)務(wù)收入確認(rèn)原則、收入增長(zhǎng)、關(guān)聯(lián)方交易771390元，比上年增長(zhǎng)11％主營業(yè)務(wù)成本成本結(jié)轉(zhuǎn)方法、成本水平86.1%主營業(yè)務(wù)利潤(rùn)主營與非主營利潤(rùn)、毛利率毛利率13.9％期間費(fèi)用費(fèi)用確認(rèn)原則、各項(xiàng)費(fèi)用水平營業(yè)費(fèi)用：4.3％管理費(fèi)用：5.3％財(cái)務(wù)費(fèi)用：0.5％營業(yè)外收支數(shù)額是否過大、有無異常收入378，支出926利潤(rùn)總額利潤(rùn)水平、非主營和非經(jīng)營利潤(rùn)的影響5.38％，投資收益占三分之一凈利潤(rùn)凈利潤(rùn)水平、所得稅計(jì)算是否正確4.9％非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)盈利能力指標(biāo)計(jì)算方法分析毛利率銷售毛利／銷售收入×100％影響因素：行業(yè)利潤(rùn)、商品價(jià)值、生產(chǎn)成本、競(jìng)爭(zhēng)能力、定價(jià)策略和銷售結(jié)構(gòu)。存在問題：產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈脫節(jié)；重商品功能/價(jià)格，輕顧客價(jià)值；低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)；采購管理；業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理等。銷售利潤(rùn)率凈利潤(rùn)／銷售收入×100％影響因素：營業(yè)費(fèi)用、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用水平；稅負(fù)等存在問題：銷售獎(jiǎng)勵(lì)、物流費(fèi)用、促銷費(fèi)用；高層經(jīng)理激勵(lì)、管理改進(jìn)費(fèi)用、信息系統(tǒng)應(yīng)用；資金占用費(fèi)管理等。資產(chǎn)利潤(rùn)率凈利潤(rùn)／總資產(chǎn)平均余額×100％影響因素：銷售利潤(rùn)率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存在問題：存貨積壓；帳款回收；固定資產(chǎn)利用；不良資產(chǎn)等權(quán)益利潤(rùn)率凈利潤(rùn)／股東權(quán)益×100％影響因素：銷售利潤(rùn)率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和負(fù)債率存在問題：資本結(jié)構(gòu)不合理；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大或財(cái)務(wù)杠桿利用不夠非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)指標(biāo)2001年2002年分析毛利率91286/691035×100%=13.2%111529/771390×100%=14.5%毛利率有所提高：采購成本降低銷售利潤(rùn)率34056/691035×100%=4.9%41514/771390×100%=5.38%銷售利潤(rùn)率有所提高：采購成本降低，但營業(yè)費(fèi)用水平上升（獎(jiǎng)金、促銷費(fèi)用增加較多）資產(chǎn)利潤(rùn)率34056/499559×100%=6.8%41514/642392×100%=6.5%資產(chǎn)利潤(rùn)率有所降低：存貨積壓所致權(quán)益利潤(rùn)率28779/196014×100%=14.68%37862/356528×100%=10.62%權(quán)益利潤(rùn)率降低：存貨積壓、負(fù)債率降低非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)盈利關(guān)鍵盈利要素關(guān)鍵問題客戶選擇為那些客戶創(chuàng)造價(jià)值？可以從哪些客戶獲利？放棄那些客戶？?jī)r(jià)值獲取如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值？如何盈利？差別化/戰(zhàn)略控制客戶為何選擇本企業(yè)產(chǎn)品？企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異？用哪些手段控制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？業(yè)務(wù)范圍向客戶提供那些產(chǎn)品？從事那些輔助業(yè)務(wù)？那些業(yè)務(wù)外包或外購？采購政策如何采購？與供應(yīng)商的關(guān)系？制造或設(shè)備產(chǎn)品自制或外包的結(jié)構(gòu)？制造成本優(yōu)勢(shì)？采用何種設(shè)備（普通或先進(jìn)）？資本密集度選擇資本密集、固定成本高的生產(chǎn)系統(tǒng)，還是選擇資本密集度較低、更靈活的生產(chǎn)系統(tǒng)？產(chǎn)品及研發(fā)自行開發(fā)，還是外部采購？注重工藝流程，還是注重產(chǎn)品？是否注意精明的選擇項(xiàng)目？開發(fā)速度如何？銷售機(jī)制銷售渠道如何選擇？如何擴(kuò)大銷售渠道？如何管理銷售渠道？組織結(jié)構(gòu)集中管理與分散管理的選擇？?jī)?nèi)部管理組織形式的選擇？管理人員如何選聘？激勵(lì)制度如何？非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)類型實(shí)例技術(shù)創(chuàng)新不斷推出新技術(shù)，領(lǐng)導(dǎo)時(shí)代潮流，如英特爾、微軟速度型縮短生產(chǎn)經(jīng)營周期，加快市場(chǎng)反應(yīng)速度，如戴爾解決問題方案型為客戶提供整體解決問題方案，如通用電氣、ERP公司利潤(rùn)乘數(shù)型利用同一品牌不斷的復(fù)制利潤(rùn)專業(yè)化型在名義領(lǐng)域做、做精、做出品牌，如奔馳、波音多元化型通過多元化產(chǎn)業(yè)組合，擴(kuò)大規(guī)模，如海爾金字塔型低價(jià)位大批量和高價(jià)位小批量，如某些國際手表制造商啞鈴型研發(fā)和營銷大，生產(chǎn)主要依靠外包，如新型制造業(yè)、英國馬獅零售

企業(yè)盈利模式實(shí)例非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)盈利模式要素行業(yè)共性本公司國內(nèi)同行國外同行客戶選擇價(jià)值獲取戰(zhàn)略控制業(yè)務(wù)范圍采購政策制造和設(shè)備資本密集度產(chǎn)品及研發(fā)銷售機(jī)制組織結(jié)構(gòu)企業(yè)盈利模式對(duì)比分析非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)第一層業(yè)務(wù)：拓展和保持的核心業(yè)務(wù)第二層業(yè)務(wù)：建立新興業(yè)務(wù)第三層業(yè)務(wù)：創(chuàng)造有生命力的業(yè)務(wù)非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)典型案例要素１９８１１９９７客戶選擇客戶、制造商、工程師客戶、制造商、CEO價(jià)值獲取銷售產(chǎn)品組合產(chǎn)品、服務(wù)、解決方案、融資差別化/戰(zhàn)略控制品牌、市場(chǎng)領(lǐng)先客戶解決方案、客戶關(guān)系、ＣＥＯ營銷、質(zhì)量管理業(yè)務(wù)范圍產(chǎn)品解決方案、融資、服務(wù)、產(chǎn)品非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)100020406080銷售

7％利潤(rùn)率

元器件

10％

電腦制造

14％系統(tǒng)集成

17％軟件21％

全部

12％18％10％38％24％10％擴(kuò)展業(yè)務(wù)早期業(yè)務(wù)非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)3.資金周轉(zhuǎn)與管理效率指標(biāo)計(jì)算方法分析方法應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率周轉(zhuǎn)次數(shù)＝賒銷凈額／應(yīng)收帳款平均余額周轉(zhuǎn)天數(shù)=360天／周轉(zhuǎn)次數(shù)影響因素：行業(yè)特點(diǎn)、市場(chǎng)環(huán)境、營銷策略、客戶質(zhì)量、信用管理水平等。存在問題：帳款回收天數(shù)長(zhǎng)，潛在壞帳損失增加，帳款管理停留在分析和討賬上。存貨周轉(zhuǎn)率周轉(zhuǎn)次數(shù)＝銷售成本／存貨平均余額周轉(zhuǎn)天數(shù)=360天／周轉(zhuǎn)次數(shù)影響因素：行業(yè)特點(diǎn)、市場(chǎng)需求、競(jìng)爭(zhēng)情況、商品狀況、存貨管理等存在問題：進(jìn)銷存管理脫節(jié)、物流管理水平低、存貨結(jié)構(gòu)不合理、庫存損失增加流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率周轉(zhuǎn)次數(shù)＝銷售收入／流動(dòng)資產(chǎn)平均余額周轉(zhuǎn)天數(shù)=360天／周轉(zhuǎn)次數(shù)影響因素：進(jìn)銷存及流動(dòng)資金綜合管理水平存在問題：重銷售，輕經(jīng)營資金管理總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率周轉(zhuǎn)次數(shù)＝銷售收入／總資產(chǎn)平均余額周轉(zhuǎn)天數(shù)=360天／周轉(zhuǎn)次數(shù)影響因素：行業(yè)特點(diǎn)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、流動(dòng)資金轉(zhuǎn)率、長(zhǎng)期資產(chǎn)利用率等存在問題：資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理，不良資產(chǎn)多，對(duì)外投資質(zhì)量差，房屋設(shè)備利用率低等資金周轉(zhuǎn)分析非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)指標(biāo)2001年2002年分析應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率周轉(zhuǎn)次數(shù)：691036/160620=4.3次周轉(zhuǎn)天數(shù)360/4.3=84天周轉(zhuǎn)次數(shù)：771390/203850=3.7次周轉(zhuǎn)天數(shù)：360/3.78=95天周轉(zhuǎn)速度慢：不良客戶增加存貨周轉(zhuǎn)率周轉(zhuǎn)次數(shù)：559749/159428=3.5次周轉(zhuǎn)天數(shù)＝360/3.5=103天周轉(zhuǎn)次數(shù)：659861/139865=4.7次周轉(zhuǎn)天數(shù)＝360/4.7=77天周轉(zhuǎn)速度加快：處理積壓商品；暢銷商品銷售增長(zhǎng)流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率周轉(zhuǎn)次數(shù)：691036/460661=1.5次周轉(zhuǎn)天數(shù)＝360/1.5=240天周轉(zhuǎn)次數(shù)：771390/534596=1.44次周轉(zhuǎn)天數(shù)＝360/1.44=250天周轉(zhuǎn)速度慢：帳款回收天數(shù)增加，待攤費(fèi)用未按規(guī)定攤銷總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率周轉(zhuǎn)次數(shù)：691036/499559=1.38次周轉(zhuǎn)天數(shù)＝360/1.38=261天周轉(zhuǎn)次數(shù)：771390/642392=1.2次周轉(zhuǎn)天數(shù)＝360/1.2=300天周轉(zhuǎn)速度慢：對(duì)外投資增加，當(dāng)期不能形成收益非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)管理關(guān)鍵項(xiàng)目管理關(guān)鍵實(shí)例資金結(jié)算分子公司有決策權(quán)和使用權(quán)，并設(shè)帳號(hào)；總部統(tǒng)一調(diào)控和結(jié)算現(xiàn)金；實(shí)行收支兩條線（庫存超定額轉(zhuǎn)入結(jié)算中心，支出超定額申請(qǐng)）；逐項(xiàng)審批制和超權(quán)限審批制；由結(jié)算中心統(tǒng)一融資。中石化、中遠(yuǎn)油田等。物流中心物流組織：采購、庫存、運(yùn)輸和配送中心；物流流程優(yōu)化；軟硬件支持。海爾、家樂福、麥當(dāng)勞等帳款管理客戶信息管理；信用風(fēng)險(xiǎn)分析評(píng)估；賒銷審批；合同保證；帳款分析監(jiān)控；帳款催要等。山東某企業(yè)等非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)4.償債能力與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)償債能力分析指標(biāo)計(jì)算公式含義及標(biāo)準(zhǔn)分析思路流動(dòng)比率流動(dòng)資產(chǎn)／流動(dòng)負(fù)債短期償債能力標(biāo)準(zhǔn)為２1.與標(biāo)準(zhǔn)比較；2.結(jié)合速動(dòng)比率分析。速動(dòng)比率速動(dòng)資產(chǎn)／流動(dòng)負(fù)債短期償債能力標(biāo)準(zhǔn)為１1.與標(biāo)準(zhǔn)比較；2.結(jié)合應(yīng)收帳款分析?，F(xiàn)金比率現(xiàn)金及有價(jià)證券／流動(dòng)負(fù)債短期償債能力標(biāo)準(zhǔn)為0.31.與標(biāo)準(zhǔn)比較；2.結(jié)合現(xiàn)金需要量分析。資產(chǎn)負(fù)債率負(fù)債總額／資產(chǎn)總額長(zhǎng)期償債能力標(biāo)準(zhǔn)為0.61.與標(biāo)準(zhǔn)比較；2.結(jié)合財(cái)務(wù)杠桿分析。利息保證障倍數(shù)息稅前利潤(rùn)／利息支出支付利息的能力標(biāo)準(zhǔn)為31.與標(biāo)準(zhǔn)比較；2.結(jié)合其他比率分析。非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)指標(biāo)2001年2002年

評(píng)價(jià)流動(dòng)比率423712/285493=1.48645479/366028=1.76速動(dòng)比率(423712-125424-893)/285493=1.04(645479-154306-571)/366028=1.34現(xiàn)金比率39162/285493=0.1486206/366028=0.24資產(chǎn)負(fù)債率286246/490217=0.58398204/794567=0.5利息保障倍數(shù)(34056+7209)/7209=5.7(41514+3663//3663=12.3非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)控制關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)組織治理結(jié)構(gòu)預(yù)算和內(nèi)控內(nèi)部審計(jì)

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制程序非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)戰(zhàn)略與政策風(fēng)險(xiǎn)管理過程人員管理報(bào)告方法系統(tǒng)與數(shù)據(jù)過程無法實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略人員無法執(zhí)行過程不能有效反饋信息不能有效分析信息無法獲得報(bào)告信息非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)

病癥類型

主要癥狀

防治方法

會(huì)計(jì)信息虛假癥財(cái)務(wù)報(bào)告不能反映客觀情況，粉飾業(yè)績(jī)或隱匿利潤(rùn)會(huì)計(jì)規(guī)范、審計(jì)監(jiān)督

財(cái)務(wù)失控癥內(nèi)部控制混亂，抵觸情緒建立內(nèi)控制度、統(tǒng)一價(jià)值觀，配套制度改革

高負(fù)債率癥負(fù)債率高達(dá)80以上，利息負(fù)擔(dān)重控制借款、債務(wù)重組、增加資本融資

存貨積壓癥庫存質(zhì)量差、積壓，資金周轉(zhuǎn)慢處理庫存、調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)

資產(chǎn)結(jié)構(gòu)失調(diào)癥長(zhǎng)期資產(chǎn)比重高，流動(dòng)性差控制長(zhǎng)期資產(chǎn)投資、增加流動(dòng)資產(chǎn)投入

銷售費(fèi)用肥大癥廣告費(fèi)、招待費(fèi)水平居高不下效益分析、控制方法

潛在壞帳損失癥回收期長(zhǎng)、逾期應(yīng)收帳款增加、信用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)和動(dòng)態(tài)監(jiān)控

虛盈實(shí)虧癥盈利能力低，甚至虧損，但損益表利潤(rùn)為正數(shù)改善經(jīng)營管理，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)典型案例

巨人集團(tuán)：巨人公司于１９９１年創(chuàng)立注冊(cè)資本１５萬元，主要經(jīng)營漢卡。１９９２年更名珠海巨人高科技集團(tuán)公司，注冊(cè)資本１．１９億元，當(dāng)年獲利３５００萬元。１９９４年以來巨人集團(tuán)投資１２億元興建巨人大廈，同時(shí)進(jìn)入生物工程產(chǎn)業(yè)。由于大廈投資大量占用生物工程經(jīng)營積累的資金，加之分公司財(cái)務(wù)失控，造成巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)，最終宣告破產(chǎn)。

秦池酒廠：

1996年11月8日下午，中央電視臺(tái)傳來一個(gè)令全國震驚的新聞：名不見經(jīng)傳的秦池酒廠以3.2億元人民幣的“天價(jià)”，買下了中央電視臺(tái)黃金時(shí)間段廣告，從而成為令人眩目的連任二屆“標(biāo)王”。1995年該廠曾以6666萬元人民幣奪得“標(biāo)王”。

中標(biāo)后的一個(gè)多月時(shí)間里，秦池就簽訂了銷售合同4億元；頭兩個(gè)月秦池銷售收入就達(dá)2.18億元，實(shí)現(xiàn)利稅6800萬元，相當(dāng)于秦池酒廠建廠以來前55年的總和。至6月底，訂貨已排到了年底。1996年秦池酒廠的銷售也由1995年只有7500萬元一躍為9.5億元。

1998年秦池生產(chǎn)、經(jīng)營陷入困境，虧損已成定局。非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)5.關(guān)鍵業(yè)績(jī)分析和提升權(quán)益利潤(rùn)率權(quán)益利潤(rùn)率：權(quán)益利潤(rùn)率=營業(yè)利潤(rùn)/股東權(quán)益×100%＝營業(yè)利潤(rùn)率×總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)×權(quán)益乘數(shù)×100%＝利潤(rùn)/營業(yè)收入×營業(yè)收入/總資產(chǎn)余額×總資產(chǎn)余額/股東權(quán)益余額×100%實(shí)例分析：初步預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)計(jì)算結(jié)果如下：權(quán)益利潤(rùn)率：636/6100×100%＝10.43%

636/5325×100%×5325/10195×10195/6100=11.944%×0.5223×1.671=10.43%非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)

提高企業(yè)盈利的關(guān)鍵環(huán)節(jié)投資回報(bào)經(jīng)營利潤(rùn)投入資金銷售額成本費(fèi)用流動(dòng)資產(chǎn)固定資產(chǎn)每平米營業(yè)額商品定價(jià)銷售成本管理費(fèi)用商品結(jié)構(gòu)庫存周轉(zhuǎn)率供貨付款條件物業(yè)價(jià)格固定資產(chǎn)利潤(rùn)率１.合理分配零售空間２.選擇合適的商品３.嚴(yán)格供應(yīng)商管理４.合理擺放商品５.有效地季節(jié)管理非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)

如何提高股東價(jià)值價(jià)值增值自由現(xiàn)金流貼現(xiàn)率債務(wù)增長(zhǎng)期資金成本經(jīng)營投資融資銷售增長(zhǎng)利潤(rùn)邊際所得稅率營運(yùn)資本投資固定資本投資對(duì)外投資股利股票價(jià)格收益乘

減股東價(jià)值非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)

預(yù)測(cè)期自由現(xiàn)金流量可以通過如下公式計(jì)算：預(yù)測(cè)期自由現(xiàn)金流量＝上年銷售額＊（1＋銷售增長(zhǎng)率）＊銷售利潤(rùn)率＊（1－所得稅率）－上年銷售額＊銷售增長(zhǎng)率＊固定資本及營運(yùn)資本投資增長(zhǎng)率

例如：A公司預(yù)計(jì)未來6年內(nèi)有關(guān)數(shù)據(jù)為：預(yù)測(cè)期前一年銷售額為150萬元，每年增長(zhǎng)率為8％，第六年銷售額與第五年相同，銷售利潤(rùn)率為4％（含稅），所得稅率為33％；固定資本和營運(yùn)資本增長(zhǎng)率分別為17％和4％，加權(quán)平均資金成本為11％，第六年固定資本和營運(yùn)資本沒有增加；公司負(fù)債為80萬元。A公司自由現(xiàn)金流量計(jì)算過程見表1－6。自由現(xiàn)金流量1.821.972.132.302.485.91年度123456銷售額銷售利潤(rùn)所得稅增加固定資本增加營運(yùn)資本162.006.482.142.040.48174.967.002.312.200.52188.967.562.492.380.56204.088.162.692.570.60220.408.822.792.780.65220.408.822.9100公司價(jià)值=1.82/(1+11%)+1.97/(1+11%)+2.13/(1+11％)+2.30/(1+11%)+2.48/(1+11%)+5.91/(1+11%)=10.942（萬元）股東價(jià)值＝10.942－80＝－69.058萬元非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)財(cái)務(wù)效益新客戶的獲得客戶保持程度客戶滿意程度產(chǎn)品和服務(wù)屬性形象和聲譽(yù)客戶關(guān)系價(jià)值

=++獨(dú)特性功能性質(zhì)量?jī)r(jià)格時(shí)間品牌資產(chǎn)便利信任市場(chǎng)反應(yīng)產(chǎn)品和服務(wù)屬性包含產(chǎn)品或服務(wù)的功能及其價(jià)值和質(zhì)量；形象和聲譽(yù)可以使公司主動(dòng)地在其客戶前定義自己；客戶關(guān)系包括交送產(chǎn)品或服務(wù)給顧客，也包括市場(chǎng)反應(yīng)和交貨時(shí)間及客戶對(duì)在公司購買商品的感覺。

如何提高客戶價(jià)值股東價(jià)值非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)與產(chǎn)品有關(guān)與服務(wù)有關(guān)與購買有關(guān)價(jià)值／價(jià)格的關(guān)系產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品利益產(chǎn)品特色產(chǎn)品設(shè)計(jì)可靠性和統(tǒng)一性產(chǎn)品或服務(wù)范圍保修期或擔(dān)保期送貨服務(wù)處理顧客抱怨問題解決禮貌溝通獲得得難易和方便程度公司名譽(yù)公司競(jìng)爭(zhēng)力

顧客滿意度普遍的績(jī)效指標(biāo)（美營銷協(xié)會(huì)）非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)激勵(lì)/推動(dòng)努力績(jī)效表現(xiàn)滿意度報(bào)酬能力個(gè)人平等感

如何提高員工價(jià)值員工價(jià)值非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)蓋洛普咨詢公司調(diào)查明尼蘇達(dá)調(diào)查在工作中我有明確的工作職責(zé)我擁有完成工作必需的設(shè)備和設(shè)施每天都有機(jī)會(huì)發(fā)揮我的特長(zhǎng)在過去的七天中，我曾經(jīng)受到表揚(yáng)上級(jí)和同事關(guān)心我的個(gè)人在公司有人關(guān)心我的成長(zhǎng)公司的宗旨使我感到我的工作重要在單位我說話得到尊重我在工作單位又一個(gè)好朋友我的同事對(duì)工作質(zhì)量精益求精在過去的六個(gè)月內(nèi)，單位有人談到我的進(jìn)步去年我有機(jī)會(huì)學(xué)到新東西個(gè)人能力的發(fā)揮成就感能動(dòng)性公司培訓(xùn)和自我發(fā)展權(quán)力公司政策及實(shí)施報(bào)酬部門和同事的團(tuán)隊(duì)精神創(chuàng)造力獨(dú)立性道德標(biāo)準(zhǔn)公司對(duì)員工的獎(jiǎng)懲本人責(zé)任員工工作安全員工所享受的社會(huì)服務(wù)員工社會(huì)地位員工關(guān)系管理和溝通交流公司技術(shù)發(fā)展公司多樣化發(fā)展公司工作條件和環(huán)境非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)

目錄

企業(yè)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)關(guān)系的協(xié)調(diào)

借助預(yù)算管理企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)

企業(yè)關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)與財(cái)務(wù)規(guī)律

事半功倍的關(guān)鍵點(diǎn)財(cái)務(wù)控制法非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)1.預(yù)算管理組織及協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)部門主要成員主要職責(zé)預(yù)算管理委員會(huì)董事長(zhǎng)或CEO、總經(jīng)理、CFO、副總經(jīng)理、職能部門或責(zé)任單位負(fù)責(zé)人1.i審議確定預(yù)算目標(biāo)和政策程序2.審定下達(dá)正式預(yù)算3.根據(jù)需要調(diào)整或修訂預(yù)算4.分析研究預(yù)算執(zhí)行的業(yè)績(jī)報(bào)告，制定控制政策和獎(jiǎng)懲制度5.仲裁有關(guān)預(yù)算沖突財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)經(jīng)理或財(cái)務(wù)主管、預(yù)算管理人員在預(yù)算委員會(huì)和財(cái)務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)具體全面預(yù)算管理的實(shí)施，測(cè)算預(yù)算目標(biāo)，初審、匯總和平衡預(yù)算草案，控制、考核、分析各部門預(yù)算執(zhí)行情況，提出修訂預(yù)算建議，協(xié)調(diào)并處理預(yù)算管理中的問題。其他職能部門職能部門負(fù)責(zé)人及預(yù)算管理人員編制、上報(bào)本部門預(yù)算，控制、考核和分析本部門預(yù)算執(zhí)行情況。作業(yè)單位業(yè)務(wù)部門、車間班組負(fù)責(zé)人及有關(guān)人員提供預(yù)算編制的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，參與預(yù)算編制草案，控制、考核和分析本單位預(yù)算執(zhí)行情況。制定預(yù)算管理制度，組織、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)預(yù)算管理工作，報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況。

董事會(huì)委派非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)預(yù)算管理挽救了亞信

有人說，如果不是她四年前來到亞信出任CFO（首席財(cái)務(wù)官），很可能亞信就已經(jīng)成為最早的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫，夭折在中國互聯(lián)網(wǎng)高潮的前奏中了。

韓穎入主亞信之前，亞信在發(fā)展的前三年中根本就沒有做過預(yù)算管理，這是韓穎萬萬沒有預(yù)料到的。1998年6月1日，當(dāng)她跨入亞信的第一天，還滿懷興奮的向田溯寧(亞信當(dāng)時(shí)的CEO)索取上一年度的財(cái)務(wù)報(bào)告，想了解一些公司的基本狀況。然而，田的回答令她吃驚，“這正是我們需要你的原因”。

究其原因，就是以前亞信根本沒做過預(yù)算。所以沒人知道花了多少錢，也沒人去想做這些事情能給亞信帶來什么、融來的1800萬美元什么時(shí)候花完、花完了怎么辦、能否給投資人帶來什么回報(bào)，以后能否吸引更好的投資等等這些問題，好像大家都忙得顧不上這些，但這些恰恰是企業(yè)運(yùn)作中最核心的問題。

韓穎“拯救”亞信，用的方法極其平常，就是連老百姓都多少明白點(diǎn)兒的企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理。

整個(gè)公司不斷有新項(xiàng)目，到處都顯得忙忙碌碌，看上去公司很賺錢”，韓穎對(duì)亞信最初的印象就是如此。但是，當(dāng)所有賬目結(jié)果出來后卻讓她震驚，亞信賬面上幾乎都是庫存和應(yīng)收賬款，亞信人眼中輝煌的1997年居然是虧損。非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)2.預(yù)算編制基本方法運(yùn)用

彈性預(yù)算是在編制預(yù)算時(shí)，考慮到預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)量可能發(fā)生的變動(dòng)，為了使預(yù)算與實(shí)際具有可比性，根據(jù)量本利之間的函數(shù)關(guān)系而編制的一種預(yù)算方法。彈性預(yù)算是對(duì)固定預(yù)算的改進(jìn)。彈性預(yù)算法運(yùn)用的三種形式：（1）公式法預(yù)算總成本=預(yù)算期收入×變動(dòng)成本水平+固定成本（2）比率法確定預(yù)算期變動(dòng)成本率，以此控制邊際利潤(rùn)。邊際利潤(rùn)=銷售收入×（1－變動(dòng)成本率）彈性預(yù)算非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)（３）列表法項(xiàng)目單位變動(dòng)費(fèi)用5500件6000件6500件7000件變動(dòng)費(fèi)用銷售傭金運(yùn)輸費(fèi)業(yè)務(wù)費(fèi)20.421.58110002310869012000252098001300027301677014000294018060小計(jì)522000300003250035000固定費(fèi)用廣告費(fèi)人員工資保險(xiǎn)費(fèi)財(cái)產(chǎn)稅90002500060002000900025000600020009000250006000200090002500060002000小計(jì)42000420004200042000合計(jì)64000720007450077000非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)零基預(yù)算

零基預(yù)算是在編制預(yù)算時(shí)，對(duì)預(yù)算支出均以零為基礎(chǔ)，從實(shí)際需要與可能出發(fā)，逐項(xiàng)審核各項(xiàng)費(fèi)用開支的必要性、合理性及數(shù)額大小，從而確定預(yù)算成本費(fèi)用的一種預(yù)算方法。零基預(yù)算是對(duì)增量預(yù)算的改進(jìn)。

增量預(yù)算

在基期實(shí)際數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，考慮未來的變化情況，確定預(yù)算指標(biāo)。某項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)＝基期實(shí)際指標(biāo)×（1＋/－％）

例：某公司銷售部門2000年實(shí)際支出印刷費(fèi)50000元，考慮2001年業(yè)務(wù)量增加20％和節(jié)約10％的因素，則2001年印刷費(fèi)費(fèi)預(yù)算為：

50000×（1＋20％）×90％＝54000元非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)零基預(yù)算法的運(yùn)用：A.確定預(yù)算目標(biāo)B.對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行必要性分析C.進(jìn)行成本效益分析（排序）D.分配資金，確定預(yù)算指標(biāo)例：某公司在編制費(fèi)用預(yù)算時(shí)，初步預(yù)計(jì)各項(xiàng)費(fèi)用為：辦公費(fèi)3000元，租金5000元，財(cái)產(chǎn)稅6000元，廣告費(fèi)9000元，旅差費(fèi)3000元，培訓(xùn)費(fèi)6000元，研發(fā)費(fèi)5500元。上述費(fèi)用中辦公費(fèi)、租金和財(cái)產(chǎn)稅是不可避免的支出，其余四項(xiàng)費(fèi)用可以有所增減。預(yù)計(jì)計(jì)劃期內(nèi)可用于這些費(fèi)用支出的資金為25000元。非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)項(xiàng)目初步預(yù)計(jì)可用資金分配比例分配資金差異廣告費(fèi)９００００．４３４７３０-4270旅差費(fèi)３００００。１９２０９０-910培訓(xùn)費(fèi)６００００。２４２６４０-3360研發(fā)費(fèi)５５０００。１４１５４０-3960合計(jì)２３５００１１０００１１１０００-12500成本－效益分析：廣告費(fèi)：１：９旅差費(fèi)１：４培訓(xùn)費(fèi)１：５研發(fā)費(fèi)１：３預(yù)算資金分配：可用資金＝２５０００－３０００－５０００－６０００＝１１０００元分配比例：廣告費(fèi)＝９／（９＋４＋５＋３）＝０．４３旅差費(fèi)＝４／（９＋４＋５＋３）＝０．１９培訓(xùn)費(fèi)＝５／（９＋４＋５＋３）＝０．２４研發(fā)費(fèi)＝３／（９＋４＋５＋３）＝０．１４非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)

滾動(dòng)預(yù)算是為了使預(yù)算期始終保持一個(gè)固定的期間而連續(xù)進(jìn)行預(yù)算編制的方法?？梢员３诸A(yù)算管理的連續(xù)性和完整性。其特點(diǎn)是：每過去一個(gè)期間（年度或季度或月份便及時(shí)補(bǔ)充一個(gè)期間的預(yù)算）。滾動(dòng)預(yù)算是對(duì)定期預(yù)算的改進(jìn)。

2003年預(yù)算

第一季度

第二季度

第三季度第四季度1月2月3月

總數(shù)

總數(shù)總數(shù)2003年預(yù)算2004年預(yù)算

第二季度

第三季度第四季度

第一季度1月2月3月

總數(shù)

總數(shù)

總數(shù)差異分析第1季度實(shí)際第2季度預(yù)測(cè)滾動(dòng)預(yù)算非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)概率預(yù)算

概率預(yù)算是在編制預(yù)算時(shí)，根據(jù)有關(guān)預(yù)算指標(biāo)的概率計(jì)算期望值，據(jù)以確定預(yù)算指標(biāo)的方法。概率預(yù)算是對(duì)確定預(yù)算的改進(jìn)。

期望值=∑某種狀態(tài)下的預(yù)算指標(biāo)水平×該種狀態(tài)的概率

營業(yè)狀態(tài)

營業(yè)額

概率

營業(yè)額期望值

最好80000.1800較好60000.53000

一般40000.31200較差25000.1250合計(jì)15250非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)3.預(yù)算目標(biāo)確定和下達(dá)預(yù)算起點(diǎn)周期行業(yè)特點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)因素戰(zhàn)略重點(diǎn)預(yù)算目的預(yù)算起點(diǎn)進(jìn)入期市場(chǎng)的不確定性大；市場(chǎng)投入大產(chǎn)品定位、投資、融資風(fēng)險(xiǎn)大市場(chǎng)調(diào)研、渠道建設(shè)保證銷售成功資本預(yù)算成長(zhǎng)期產(chǎn)品在市場(chǎng)上初步認(rèn)同，市場(chǎng)投入進(jìn)一步加大銷售和現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)占有率落實(shí)營銷戰(zhàn)略，以銷定產(chǎn)銷售預(yù)算成熟期相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)份額和現(xiàn)金流持續(xù)經(jīng)營、成本控制風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新，降低成本實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)成本預(yù)算衰退期市場(chǎng)萎縮，產(chǎn)品逐步退出市場(chǎng)，大量應(yīng)收帳款行業(yè)退出、新行業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整投資方向，尋找新增長(zhǎng)點(diǎn)保證現(xiàn)金流量合理利用現(xiàn)金流量非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)預(yù)算目標(biāo)方案營業(yè)利潤(rùn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)權(quán)益乘數(shù)權(quán)益利潤(rùn)率A12%0.741.715%B12%0.62.115%C14.7%0.61.715%某公司目標(biāo)權(quán)益利潤(rùn)率為15%，預(yù)算總目標(biāo)方案如下：資產(chǎn)負(fù)債率=1—1/權(quán)益乘數(shù)資產(chǎn)負(fù)債率-A方案：41%；B方案：52%C方案：41%非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)防止寬打窄用預(yù)算松弛問題的解決1.慎重確定下級(jí)參與預(yù)算編制的程度和方式預(yù)算參與與預(yù)算松弛是正相關(guān)的。2.上級(jí)參與、預(yù)算指標(biāo)細(xì)化和明確算法信息不對(duì)稱為預(yù)算松弛提供了基礎(chǔ)環(huán)境。3.完善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，緩解執(zhí)行者壓力4.真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算法的運(yùn)用其基本做法是：各報(bào)基數(shù)，加權(quán)平均，少報(bào)罰Y（懲罰系數(shù)），多報(bào)不獎(jiǎng)，超額獎(jiǎng)X（獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)），不足補(bǔ)X。超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)＞少報(bào)懲罰系數(shù)＞0.5×超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)上下級(jí)基數(shù)的權(quán)數(shù)各是50%

非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)

“聯(lián)合基數(shù)確定法”下的預(yù)算自報(bào)數(shù)及獎(jiǎng)罰情況表下級(jí)自報(bào)數(shù)的五種情況一

二

三

四

五①下級(jí)自報(bào)數(shù)（S）60708090100②上級(jí)要求數(shù)（D）6060606060③合同基數(shù)C=(S+D)/26065707580④期末實(shí)際完成數(shù)A8080808080⑤超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)(A-C)80%1612840⑥少報(bào)罰款(S-A)60%－12

－

6000⑦下級(jí)凈獎(jiǎng)勵(lì)⑤+⑥46840非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)指標(biāo)A公司B公司C公司200320042003200420032004銷售額100011001200125013001320變動(dòng)成本700750816850871885邊際利潤(rùn)300350384400429435固定成本150145160165170170利潤(rùn)總額150205224235259265凈利潤(rùn)80100130140150160資金占用100012001400130011001150預(yù)算下達(dá)非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)指標(biāo)A公司B公司C公司200320042003200420032004變動(dòng)成本率70%68%68%68%67%67%銷售利潤(rùn)率15%19%19%19%20%20%凈利潤(rùn)率8%9%11%11%11%12%資金周轉(zhuǎn)率10.90.860.961.21.1資金利潤(rùn)率8%8.3%9.3%10.8%13.6%13.9%評(píng)價(jià)非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)4.預(yù)算編制依據(jù)和算法成長(zhǎng)期預(yù)算

例：某公司2003年預(yù)計(jì)實(shí)際銷售額8000萬元，變動(dòng)成本率為60%，固定成本2700萬元，所得稅率為33%，總資產(chǎn)5000元，負(fù)債率60%。預(yù)計(jì)2004年銷售額增減變動(dòng)有三種可能：

A.銷售增長(zhǎng)50%；B.銷售增長(zhǎng)5%；C.銷售下降50%。

當(dāng)企業(yè)銷售發(fā)生大幅度增減變動(dòng)時(shí)，如何進(jìn)行財(cái)務(wù)規(guī)劃？非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)1.測(cè)算企業(yè)盈虧情況當(dāng)銷售增長(zhǎng)50%時(shí)，8000×（1+50%）×（1-60%）-2700=2100萬元當(dāng)銷售下降50%時(shí)，8000×（1-50%）×（1-60%）-2700=-1100萬元2.測(cè)算企業(yè)資產(chǎn)需要量增減變動(dòng)（假定變動(dòng)性資產(chǎn)占銷售的40%）當(dāng)銷售增長(zhǎng)50%時(shí)總資產(chǎn)需要量增加=4000×40%=1600萬元另外增加設(shè)備投資500萬元當(dāng)銷售下降50%時(shí)總資產(chǎn)需要量減少=4000×40%=1600萬元3.測(cè)算企業(yè)負(fù)債增減變動(dòng)（假定變動(dòng)性負(fù)債占銷售的20%）當(dāng)銷售增長(zhǎng)50%時(shí)總資產(chǎn)需要量增加=4000×20%=800萬元當(dāng)銷售下降50%時(shí)總資產(chǎn)需要量減少=4000×20%=800萬元4.測(cè)算企業(yè)留存收益增減變動(dòng)（假定分配股利率為50%）當(dāng)銷售增長(zhǎng)50%時(shí)留存收益增加=2100×（1-33%）×（1-50%）=704萬元當(dāng)銷售下降50%時(shí)留存收益減少=1100萬元5.測(cè)算企業(yè)融資需要當(dāng)銷售增長(zhǎng)50%時(shí)：1600+500-800-704=596萬元當(dāng)銷售下降50%時(shí)：-1600+600+1100=100萬元非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)營運(yùn)期預(yù)算項(xiàng)目銷售收入預(yù)算編制編制依據(jù)銷售預(yù)算是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算編制的起點(diǎn)。銷售預(yù)算以銷售預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)。銷售預(yù)測(cè)的主要依據(jù)是各種產(chǎn)品歷史銷售量的分析，結(jié)合市場(chǎng)預(yù)測(cè)中各種產(chǎn)品發(fā)展前景等資料，先按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客和其他項(xiàng)目分別加以編制，然后再加以匯總。銷售單價(jià)采用一定的方法確定。預(yù)算表按品種編制的銷售預(yù)算表（按季度或月份編制）按地區(qū)、客戶編制的銷售預(yù)算表（按季度或月份編制）應(yīng)收帳款預(yù)算（按季度或月份編制）計(jì)算銷售預(yù)算=預(yù)計(jì)銷售量×預(yù)計(jì)銷售單價(jià)應(yīng)收帳款預(yù)算=期初余額+本期賒銷額－本期收款額預(yù)測(cè)方法銷售量：市場(chǎng)預(yù)測(cè)法、量本利法法銷售單價(jià)：競(jìng)爭(zhēng)定價(jià)法、量本利法非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)盈利區(qū)虧損區(qū)固定成本成本銷售額變動(dòng)成本銷售額非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)

費(fèi)用總額＝固定費(fèi)用＋業(yè)務(wù)額×變動(dòng)費(fèi)用率營業(yè)額－業(yè)務(wù)額×變動(dòng)費(fèi)用率－固定費(fèi)用＝０或目標(biāo)利潤(rùn)

保本點(diǎn)：固定費(fèi)用

1－變動(dòng)費(fèi)用率

保利點(diǎn)：固定費(fèi)用＋目標(biāo)利潤(rùn)

1－變動(dòng)費(fèi)用率例：某公司預(yù)計(jì)200４年目標(biāo)利潤(rùn)為150萬元，固定費(fèi)用80萬元，變動(dòng)費(fèi)用率30％，計(jì)算保本點(diǎn)和保利點(diǎn)：保本點(diǎn)＝８０/（１－３０%）＝１１４.3萬元邊際利潤(rùn)＝１１４.３×７０%＝８０萬元保利點(diǎn)＝（８０＋１５０）/（１－３０%）＝３２８.６萬元邊際利潤(rùn)＝３２８.６×７０%＝２３０萬元非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)

季度一二三四全年預(yù)計(jì)銷售量（件）200030004000300012000銷售單價(jià)（元）8080808080銷售收入（元）160000240000320000320000960000

銷售預(yù)算

2004年度余額及本期發(fā)生額每季度實(shí)收數(shù)一二三四期初余額5000050000第一季度銷售收入1600009600064000第二季度銷售收入24000014400096000第三季度銷售收入320000192000128000第四季度銷售收入240000144000期末余額96000合計(jì)914000146000208000288000272000

應(yīng)收帳款預(yù)算

2004年度單位：元假定當(dāng)季收入60%收現(xiàn)，40%下季收現(xiàn)非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)

目標(biāo)成本總水平測(cè)算收入－費(fèi)用＝利潤(rùn)費(fèi)用＋利潤(rùn)＝收入收入－利潤(rùn)＝費(fèi)用例：某項(xiàng)產(chǎn)品單位售價(jià)２００元，單位銷售稅金１０元，單位目標(biāo)利潤(rùn)３０元，上年單位產(chǎn)品成本費(fèi)用１８０元。

１.目標(biāo)成本費(fèi)用＝２００－１０－３０＝１６０元

2.成本費(fèi)用降低率＝２０/１８０×１００％＝１１％

3.分解成本費(fèi)用明細(xì)，并按重要性排序４.確定各成本費(fèi)用項(xiàng)目降低率非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)

邯鋼“模擬市場(chǎng)核算，實(shí)行成本否決”經(jīng)營機(jī)制

這一機(jī)制可概括為8個(gè)字：市場(chǎng)、倒推、否決、全員。市場(chǎng)——企業(yè)主動(dòng)走向市場(chǎng)，將內(nèi)部成本核算的原料、能源、備品備件、半成品等的價(jià)格一律改為市場(chǎng)價(jià)，生產(chǎn)出的產(chǎn)品也以當(dāng)時(shí)市場(chǎng)能接受的價(jià)格為依據(jù)，以產(chǎn)品成本降低多少作為衡量各生產(chǎn)單位生產(chǎn)經(jīng)營成果的標(biāo)準(zhǔn)。倒推－－對(duì)長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下從前到后逐道工序核定成本的順序結(jié)轉(zhuǎn)法，改為倒推法，按照“虧損產(chǎn)品不虧損，盈利產(chǎn)品多盈利”的原則，從產(chǎn)品在市場(chǎng)上被承認(rèn)能接受的價(jià)格開始，逐個(gè)工序，從后往前，直到原材料采購，通過與先進(jìn)單位對(duì)比，找出差距，挖掘潛力，重新核定其目標(biāo)成本。否決——將目標(biāo)成本指標(biāo)列入二級(jí)廠（單位）承包，按月考核，完不成成本指標(biāo)，百分之百否決全部獎(jiǎng)金。全員——上至廠長(zhǎng)下至每一位職工都得承擔(dān)成本或費(fèi)用指標(biāo)，形成全員全過程的成本管理。公司將1000多個(gè)綜合指標(biāo)分解到二級(jí)廠和處室，然后他們?cè)偌?xì)化成10萬個(gè)小指標(biāo)，層層分解落實(shí)到每一個(gè)職工。非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)項(xiàng)目預(yù)算編制方法直接材料主要依據(jù)生產(chǎn)預(yù)算、材料單耗量定額、采購成本預(yù)算等指標(biāo)確定。重點(diǎn)考慮因素：配方、加工工藝、廢品率、材料比質(zhì)比價(jià)等因素直接工資主要依據(jù)生產(chǎn)預(yù)算、工時(shí)定額和工資水平等指標(biāo)確定重點(diǎn)考慮因素：生產(chǎn)周期、工藝工程、工時(shí)定額、廢品、工資增長(zhǎng)率、福利改進(jìn)等因素制造費(fèi)用變動(dòng)制造費(fèi)用依據(jù)分配率確定；固定制造費(fèi)用采用增量法或零基預(yù)算法等確定。銷售費(fèi)用變動(dòng)費(fèi)用依據(jù)費(fèi)用水平確定；固定費(fèi)用采用增量法或零基預(yù)算法等確定。管理費(fèi)用變動(dòng)費(fèi)用依據(jù)費(fèi)用水平確定；固定費(fèi)用采用增量法或零基預(yù)算法等確定。財(cái)務(wù)費(fèi)用根據(jù)負(fù)債率、借款與還款時(shí)間和利率等因素確定非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)

季度一二三四全年預(yù)計(jì)生產(chǎn)量（元）210031003900292012020單耗（公斤）22222材料耗用量420062007800584024040加：期末庫存124015601168920920減：期初庫存840124015601168840預(yù)計(jì)材料采購量460065207408559224120單位采購成本55555預(yù)計(jì)采購金額23000326003704027960120600

直接材料預(yù)算

2004年度金額單位：元非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)

季度一二三四全年預(yù)計(jì)生產(chǎn)量（件）210031003900292012020單位產(chǎn)品直接人工（小時(shí)）55555預(yù)計(jì)工時(shí)1050015500195001460060100小時(shí)工資率55555直接人工成本52500775009750073000300500

直接人工預(yù)算

2004年度金額單位：元非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)

季度一二三四全年變動(dòng)部分預(yù)計(jì)工時(shí)1050015500195001460060100費(fèi)用分配率22222金額21000310003900029200120200固定部分40000400004000040000160000合計(jì)61000710007900069200280200減：折舊750075007500750030000以現(xiàn)金支付費(fèi)用53500635007150061700250200

制造費(fèi)用預(yù)算

2004年度金額單位：元非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)

季度一二三四全年預(yù)計(jì)銷售量（件）200030004000300012000單位變動(dòng)費(fèi)用55555變動(dòng)費(fèi)用1000015000200001500060000固定費(fèi)用2100021000210002100084000合計(jì)31000360004100036000144000

銷售及管理費(fèi)用預(yù)算

2004年度金額單位：元非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)費(fèi)用項(xiàng)目方法預(yù)算確定

運(yùn)輸費(fèi)比率法1000萬元（發(fā)貨成本）×3%=30萬元

人員工資標(biāo)準(zhǔn)、比率法基本工資：50人×1200元=60000元；補(bǔ)貼：50人×100元=5000元；傭金400000×15%=60000元

廣告費(fèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)等、項(xiàng)目、比率法競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手每年支出廣告費(fèi)300萬元，本公司預(yù)計(jì)收入1500萬元（20%）。考慮承受能力，將預(yù)算降到15%（25萬元）。

差旅費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、增量預(yù)算明確各類人員出差費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)；上年差旅費(fèi)為12萬元，本年業(yè)務(wù)量增加，差旅費(fèi)用預(yù)算定為15萬元。

招待費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、比率、零基明確各類人員招待費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)；預(yù)算比率定為0.5%（1500×0.5%=7.5萬元）

印刷費(fèi)增量預(yù)算上年印刷費(fèi)為5萬元，考慮預(yù)算年度業(yè)務(wù)量增加定為6萬元。

培訓(xùn)費(fèi)項(xiàng)目預(yù)算培訓(xùn)3次，每次30人，人均每次培訓(xùn)費(fèi)1500元1500×3×30=135000元

會(huì)議費(fèi)比率、項(xiàng)目預(yù)算促銷會(huì)議按收入的5%確定，1500×5%=75萬元其中：場(chǎng)租費(fèi)40萬元，用品費(fèi)20萬元，補(bǔ)貼15萬元非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)

季度一二三四全年期初余額本期收入2400014600020000208000200002880002274927200024000914000小計(jì)170000228000308000294749938000本期支出：商品采購21200268403437633408115824支付工資52500775009750073000300500營業(yè)費(fèi)用53500635007150061700250200管理費(fèi)用31000360004100036000144000預(yù)計(jì)所得稅額1000010000100001000040000預(yù)計(jì)購置設(shè)備4000040000預(yù)計(jì)支付利潤(rùn)400040004000400016000小計(jì)212200217840258376218108906504收支相抵現(xiàn)金結(jié)余（不足）-4220010160496247664131476銀行借款62200984072040償還借款250004704072040支付利息（年利率10%）187544586333期末余額2000020000227492514325143

現(xiàn)金預(yù)算

2004年度單位：元非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)項(xiàng)目預(yù)算第一年初第一年末第二年末第三年末第四年末第五年末固定資產(chǎn)投資-12000流動(dòng)資金墊支-5000營業(yè)現(xiàn)金流量50004760452042804040稅后利潤(rùn)30002760252022802040折舊20002000200020002000墊資收回5000殘值收入2000現(xiàn)金流量合計(jì)-17000500047604520428011040非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)第一年初第一年末第二年末第三年末第四年末第五年末現(xiàn)金流量-17000500047604520428011040投資回收期3+2720/4280=3.64年平均報(bào)酬率（5000+4760+4520+4280+11040）/5×17000×100%=34.8%凈現(xiàn)值資金成本6%的凈現(xiàn)值：總現(xiàn)值24385－17000=7385?，F(xiàn)值指數(shù)24385/17000=1.43內(nèi)含報(bào)酬率采用插值法計(jì)算：19.09%(凈現(xiàn)值等于零的貼現(xiàn)率）非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)項(xiàng)目預(yù)算

財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)廣告費(fèi)增量、零基預(yù)算競(jìng)爭(zhēng)對(duì)等、廣告費(fèi)用明細(xì)、成本效益分析公關(guān)費(fèi)增量、零基預(yù)算競(jìng)爭(zhēng)對(duì)等、公關(guān)費(fèi)用明細(xì)、成本效益分析培訓(xùn)費(fèi)增量、零基預(yù)算競(jìng)爭(zhēng)對(duì)等、培訓(xùn)費(fèi)用明細(xì)、成本效益分析軟件費(fèi)用零基預(yù)算競(jìng)爭(zhēng)對(duì)等、軟件費(fèi)用明細(xì)、成本效益分析、風(fēng)險(xiǎn)分析建店費(fèi)用零基預(yù)算競(jìng)爭(zhēng)對(duì)等、建店費(fèi)用明細(xì)、成本效益分析、風(fēng)險(xiǎn)分析非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)3.預(yù)算控制程序和方法預(yù)算執(zhí)行申請(qǐng)部門辦理部門預(yù)算室授權(quán)人剛性項(xiàng)目申請(qǐng)完全柔性控制項(xiàng)目半柔性在控制范圍內(nèi)在預(yù)算內(nèi)授權(quán)辦理退回非剛性項(xiàng)目申請(qǐng)是否否是是非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)

針對(duì)例外情況的特批也必須附加控制措施：

明確規(guī)定特批項(xiàng)目和情形，盡量要少

特批時(shí)需由預(yù)算室提供預(yù)算執(zhí)行情況的說明

特批人應(yīng)明確特批后對(duì)預(yù)算執(zhí)行的影響例外審批非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)預(yù)算監(jiān)控預(yù)算額度累計(jì)支出本次支出使用額度部門經(jīng)理主管副總總經(jīng)理超預(yù)算說明

費(fèi)用預(yù)算審批表預(yù)算科目：年月日金額單位：財(cái)務(wù)經(jīng)理：付款人：經(jīng)手人：非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事件驅(qū)動(dòng)驅(qū)動(dòng)預(yù)算建立與編制控制器（程序＋方法）分析器記劃數(shù)本次發(fā)生數(shù)已發(fā)生數(shù)其他銷售生產(chǎn)采購報(bào)賬中心控制非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)

漢斯公司預(yù)算控制制度主要體現(xiàn)在預(yù)算審批、內(nèi)部報(bào)告管理和協(xié)調(diào)會(huì)三個(gè)方面：

預(yù)算審批是指各分公司的各項(xiàng)預(yù)算由執(zhí)行部審批，執(zhí)行部匯總后的地區(qū)預(yù)算交由總部審批。審批意見依據(jù)歷史數(shù)據(jù)及市場(chǎng)預(yù)測(cè)作出，在尊重分公司意見的基礎(chǔ)上體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖。

內(nèi)部報(bào)告及其管理是公司實(shí)施財(cái)務(wù)控制最主要的手段。內(nèi)部報(bào)告包括損益表、費(fèi)用報(bào)告、現(xiàn)金流量報(bào)告和顧客利潤(rùn)分析報(bào)告。前三者每月呈報(bào)一次，顧客利潤(rùn)分析報(bào)告每季度呈報(bào)一次；公司通過內(nèi)部報(bào)告能夠全面了解各分公司的業(yè)務(wù)情況，并且對(duì)照預(yù)算作出相應(yīng)的例外管理。

協(xié)調(diào)會(huì)是根據(jù)以上的內(nèi)部報(bào)告，公司執(zhí)行部每月召開一次分公司經(jīng)理協(xié)調(diào)會(huì)，處理部分預(yù)算偏差，交換市場(chǎng)信息和成本降低經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)并解決本執(zhí)行部存在的主要問題。公司每季度召開一次執(zhí)行部總經(jīng)理會(huì)議，處理重大預(yù)算偏離或作出相應(yīng)的預(yù)算修改，對(duì)近期市場(chǎng)進(jìn)行預(yù)測(cè)，考察重大投資項(xiàng)目的執(zhí)行情況，調(diào)劑內(nèi)部資源。同時(shí)，總部要對(duì)各執(zhí)行部業(yè)績(jī)按營業(yè)利潤(rùn)的大小作出排序，并與其營業(yè)利潤(rùn)的預(yù)算值和上年同期值作比較預(yù)算協(xié)調(diào)非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)預(yù)算分析確定分析對(duì)象及分解標(biāo)準(zhǔn)收集信息判斷差異重要程度差異計(jì)算與分解對(duì)重要差異進(jìn)行解釋差異原因的報(bào)告與確認(rèn)采取相應(yīng)的控制手段調(diào)整季度計(jì)劃考核經(jīng)營業(yè)績(jī)非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)

財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)主要財(cái)務(wù)指標(biāo)計(jì)算公式責(zé)任中心成本