小企業(yè)管理網(wǎng)考題庫

Chapter1Investigateperformance第一頁，共七十四頁。ContentsUnit1BusinessprofileUnit2PerformancemeasuresUnit3EffectingfactorsUnit4Analysisofbusinessinformation第二頁，共七十四頁。

Unit1Businessprofile第三頁，共七十四頁。EmphasisComponentsofbusinessObjectivesofbusiness第四頁，共七十四頁。ComponentsofbusinessWhatisbusiness?

Enterpriseisalegallyestablishedfor-profiteconomicorganization,engagedinproduction,distribution,serviceandothereconomicactivitiestomeetthecommunityneeds.Itoperatesontheirowndecisionsandaccountsindependently.第五頁，共七十四頁。Whatissmallbusiness?

Smallbusinessistheenterprisewhosedegreeofconcentrationoflabor,labormeansandsoonisverylow.China’sdefinitionstandardofsmallbusinessisbasedonproduction,employees,sales,totalassetsandotherindicators.What’smore,italsoconsiderstheindustrycharacteristics.第六頁，共七十四頁。Business’soperationalprocess:Takeamanufacturingenterpriseasanexample:Purchaserowmaterialproducesale第七頁，共七十四頁。Theaccordingdepartmentoftheprocedure:Purchaserowmaterial:PurchasingdepartmentThefunctionofpurchasingdepartment:Purchasealltherowmaterialandcomponentsrequiredfortheproductsorservicetomeettheproducingneeds.

Back第八頁，共七十四頁。Theaccordingdepartmentoftheprocedure:Produce:workshopThefunctionofworkshop:

manufactureproductsorprovideservice

Back第九頁，共七十四頁。Theaccordingdepartmentoftheprocedure:Sale:marketingdepartmentThefunctionofmarketingdepartment:selltheproductsorservicetotheconsumerstoachieveaddedvalue.

Back第十頁，共七十四頁。Theotherdepartmentsoftheenterprise:

Financedepartment:Establishandimprovethecompany'sfinancialmanagementsystem;responsibleforthecompany'sfinancialaccounting;preparingthecompany'sannual,quarterlyandmonthlyfinancialmetricsprogram;costaccountinginaccordancewithregulations;preparationoffinancialanalysisandeconomicactivityanalysis.

Auditdepartment:monitoringandcheckingthecompany’sfinancialactivities.第十一頁，共七十四頁。

Administration:improveenterpriser'smanagementsystem,maintainthepublicrelation,providecateringservicesandsoon.

Humanresourcemanagement:recruitment,training,performancemanagement,payment,employrelation…第十二頁，共七十四頁。

Qualitycontrol:qualitymanagementsystemimprovement,qualitychecking,dealingwithqualityaccidentandotherqualitycontrolactivities.

Law:dealwithlabordisputesandotherlegalmatters.

第十三頁，共七十四頁。Objectivesofthebusiness

Thebusinessgoalistheresulttheenterprisewantstoachieveandthedirectionoftheenterprise’sdevelopment.Itcanbefinancial,productsbrandorproduction,andsales.Accordingtotimelength,thegoalscanbedividedintoshort-termgoal,medium-termgoalandlong-termgoal.第十四頁，共七十四頁。

Unit2Performancemeasures第十五頁，共七十四頁。EmphasisComparewithwhom?Whattocomparewith?第十六頁，共七十四頁。Comparewithwhom?

similar-sizedbusinessinsamegeographicalareabusinessinsameorsimilarindustryComparisonswithindustryaverages第十七頁，共七十四頁。

Whydoweneedtocomparewiththesecompany?第十八頁，共七十四頁。Whattocomparewith?Financial：Cashflow,assets,liabilities,stock…Production:output,quality,kindsofproducts…Marketing:Marketshare,brandawareness,customerloyalty,customersatisfaction…第十九頁，共七十四頁。HumanResource:Thenumberofhigh-levelpersonnel,thequalityofpersonnel,staffturnoverration…Useoftechnology:Advanceofproductiontools,thetechnologylevelofproducts…

第二十頁，共七十四頁。Unit3Effectingfactors第二十一頁，共七十四頁。EmphasisWhat

isbusinessenvironment?Whyshouldweanalyzebusinessenvironment？Howtoanalyzebusinessenvironment？ConstraintsandrestrictionsonbusinessResponsibilitiesandliabilitiesofowner-manager第二十二頁，共七十四頁。Whatisbusinessenvironment?

Businessenvironmentisasystemcomposedofavarietyoffactorswhichdependonandconstraineachother,affectingthebusinessmanagementdecision-makingandproductionandbusinessactivities,includingexternalaffectingfactorsandinternalaffectingfactors.企業(yè)環(huán)境是指一些相互依存、互相制約的各種因素組成的一個系統(tǒng)，是影響企業(yè)管理決策和生產(chǎn)經(jīng)營活動的各因素的集合。包括外部影響因素和內(nèi)部影響因素

。第二十三頁，共七十四頁。externalaffectingfactors技術(shù)環(huán)境(techn0logical)經(jīng)濟環(huán)境(economic)社會文化環(huán)境(social&cultural)政治法律環(huán)境（political)行業(yè)壽命周期聯(lián)盟者競爭者供應(yīng)者消費者行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)SmallBusiness第二十四頁，共七十四頁。Macroaffectingfactors:Politicalandlegalenvironment,economicenvironment,populationstatus,socialandculturalenvironment,technicalenvironment,naturalenvironment.宏觀影響因素：政治法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、人口狀態(tài)、社會文化環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、自然環(huán)境等。第二十五頁，共七十四頁。Mesoaffectingfactors:Industrycharacteristics,Industrystructure中觀影響因素：行業(yè)特征、市場結(jié)構(gòu)第二十六頁，共七十四頁。Microaffectingfactors:suppliers,competitors,consumers微觀影響因素：供應(yīng)商、競爭對手、消費者等。

Back第二十七頁，共七十四頁。InternalaffectingfactorsInternalaffectingfactors:organizationstructure,businessculture,recourses,valuechain,corecompetence.

內(nèi)部影響因素：組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、資源條件、價值鏈、核心能力等。第二十八頁，共七十四頁。Whyshouldweanalyzebusinessenvironment？Aimsofanalyzingbusinessenvironment:企業(yè)分析外部環(huán)境的目的：Understandwhatdevelopmentopportunitiesthebusinessarefacing;了解企業(yè)面臨怎樣的發(fā)展機遇；Understandwhatchallengesandthreatsthebusinessarefacing;了解企業(yè)受到哪些方面的挑戰(zhàn)與威脅；Whatactionsneedtobedoneinresponsetochangesofenvironment?企業(yè)需要對哪些方面做出必要的反應(yīng)，以適應(yīng)環(huán)境的變化？第二十九頁，共七十四頁。有人問松下幸之助“你的經(jīng)營之道是什么”？他回答：“沒有什么辦法，只不過是看到下雨就打傘，順應(yīng)環(huán)境變化而已”。第三十頁，共七十四頁。Howtoanalyzebusinessenvironment？

政治環(huán)境（political）政治、法律、政策、政治事件等社會文化環(huán)境（social&cultural）文化傳統(tǒng)、價值觀、宗教信仰、社會結(jié)構(gòu)、教育水平、人口變動趨勢等技術(shù)環(huán)境（technological）技術(shù)創(chuàng)新速度、新技術(shù)的影響、產(chǎn)品壽命周期等經(jīng)濟環(huán)境（economic）經(jīng)濟指標(biāo)、經(jīng)濟基礎(chǔ)設(shè)施等SmallBusinessPESTMacro第三十一頁，共七十四頁。Case某醫(yī)藥公司的PEST分析

Political：我國正在建立醫(yī)（院）、藥（房）分離制度和非處方藥的管理制度；新型的社會保障體系將取代傳統(tǒng)的公費醫(yī)療制度；我國加入WTO，中成藥產(chǎn)品的出口形勢發(fā)生變化。

Economic：城鄉(xiāng)居民收入持續(xù)上升，居民的保健意識不斷提高；我國的資本市場不斷發(fā)育、成長，企業(yè)的融資渠道和融資方式趨向多樣化。第三十二頁，共七十四頁。Social：國民教育水平逐步提高，越來越多的人以科學(xué)的眼光看待藥品和保健品；人口結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)老齡化，老年人的保健和治療問題受到重視。

Technological：各種新型的萃取技術(shù)可能在制藥領(lǐng)域得到廣泛的應(yīng)用；生物醫(yī)學(xué)技術(shù)的發(fā)展可能形成一些互補性或是為替代的產(chǎn)品。第三十三頁，共七十四頁。MesoaffectingfactorsIndustryLifeCycle,Sizeoftheindustry,valuechainanalysis,Competitionstructureinthemarket行業(yè)特征分析：行業(yè)生命周期、行業(yè)規(guī)模、價值鏈分析、市場競爭結(jié)構(gòu)等。第三十四頁，共七十四頁。IndustryLifeCycle第三十五頁，共七十四頁。完全壟斷市場monopoly寡頭壟斷市場oligopoly壟斷競爭市場monopolisticcompetition

完全競爭市場Perfectlycompetitive

壟斷力量加強競爭力量加強MarketStructure第三十六頁，共七十四頁。Microaffectingfactorsanalysis:FiveForcesModelPotentialentrants(潛在進(jìn)入者)Supplier(供應(yīng)者)Consumer(購買者)Alternatives(替代品)企業(yè)Competitor(業(yè)內(nèi)競爭者)第三十七頁，共七十四頁。Case2中國航空運輸業(yè)的外部微觀環(huán)境分析Potentialentrants：一些實力雄厚的外國航空公司，在WTO允許的條件下以各種方式進(jìn)入中國市場，來勢兇猛Supplier的議價能力：機場、航材、航油、維修等Consumer的議價能力：貨運物主和乘客Alternatives：鐵路、公路、水運分流了較多的貨運和客運份額Competitor：國航、南航、東航市場份額約80%，其他地方性航空公司約占20%第三十八頁，共七十四頁。Constraintsandrestrictionsonbusiness

workenvironment:light,temperature,humidity,ventilation,healthandsafety…(光線、溫度、濕度、通風(fēng)性、安全衛(wèi)生…）

products:qualitystandardofproducts,advancedproductstools…(產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)工具的先進(jìn)性…）

Staffmanagement:worktime,resttime,paymentlevel…(工作時間、休息時間、工資水平…)第三十九頁，共七十四頁。Responsibilitiesandliabilitiesofowner-managerEnvironmentprotection(環(huán)保）Interestsofshareholders（股東利益）Staffvalues（員工價值）Consumersafety（消費者安全）第四十頁，共七十四頁。Unit4Analysisofbusinessinformation

Case

全球范圍來看，惠普、戴爾與聯(lián)想是PC市場的三大巨頭。惠普是全球PC市場占有率第一的廠商，戴爾在美國PC市場上更勝一籌，而聯(lián)想則在本土中國市場的優(yōu)勢更為明顯。隨著PC市場競爭格局日趨復(fù)雜，三強之間的爭霸戰(zhàn)愈演愈烈。以下統(tǒng)計出2007年第三季度全球PC廠商市場占有率的狀況。

根據(jù)最新數(shù)據(jù)，2007年第三季度，惠普占全球PC市場19.6%的份額，依然是全球第一名的PC廠商。得益于零售商和其他分銷渠道的強勁銷售以及筆記本電腦的市場需求，惠普連續(xù)兩個季度PC出貨量同比增長超過30%。

第四十一頁，共七十四頁。

戴爾全球排名第二，市場份額為15.2%，第三季度其PC出貨量為1020萬臺，同比增長3.8%，扭轉(zhuǎn)了連續(xù)三個季度同比下降的局面。聯(lián)想繼續(xù)保持排名第三的位置，市場份額為8.2%，PC出貨量同比增長22.9%。

惠普、戴爾、聯(lián)想猶如三國鼎立，這三大PC巨頭的一舉一動，都時刻被對手關(guān)注。如今，三大國際品牌之間的廝殺已經(jīng)幾近白熱化。那么在PC市場競爭日益激烈的今天，三大巨頭又有何優(yōu)勢、劣勢、機會與威脅呢？第四十二頁，共七十四頁。SWOTAnalysis

SWOT是一種戰(zhàn)略分析工具，通過分析企業(yè)的優(yōu)劣勢、機會與威脅幫助企業(yè)把資源和行動聚集在自己的強項和有最多機會的地方；并讓企業(yè)的戰(zhàn)略變得更加明朗。第四十三頁，共七十四頁。

優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。在分析時，應(yīng)把所有的內(nèi)部因素（即優(yōu)劣勢）集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進(jìn)行評估。第四十四頁，共七十四頁。1、機會與威脅分析（environmentalopportunitiesandthreats）

隨著經(jīng)濟、社會、科技等諸多方面的迅速發(fā)展，特別是世界經(jīng)濟全球化、一體化過程的加快，全球信息網(wǎng)絡(luò)的建立和消費需求的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開放和動蕩。環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機會。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導(dǎo)致公司的競爭地位受到削弱。環(huán)境機會就是對公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競爭優(yōu)勢。

第四十五頁，共七十四頁。2、優(yōu)勢與劣勢分析（StrengthsandWeaknesses）

識別環(huán)境中有吸引力的機會是一回事，擁有在機會中成功所必需的競爭能力是另一回事。每個企業(yè)都要定期檢查自己的優(yōu)勢與劣勢，這可通過“企業(yè)經(jīng)營管理檢核表”的方式進(jìn)行。企業(yè)或企業(yè)外的咨詢機構(gòu)都可利用這一格式檢查企業(yè)的營銷、財務(wù)、制造和組織能力。每一要素都要按照特強、稍強、中等、稍弱或特弱劃分等級。第四十六頁，共七十四頁。

競爭優(yōu)勢可以指消費者眼中一個企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競爭對手的任何優(yōu)越的東西，它可以是產(chǎn)品線的寬度、產(chǎn)品的大小、質(zhì)量、可靠性、適用性、風(fēng)格和形象以及服務(wù)的及時、態(tài)度的熱情等。雖然競爭優(yōu)勢實際上指的是一個企業(yè)比其競爭對手有較強的綜合優(yōu)勢，但是明確企業(yè)究竟在哪一個方面具有優(yōu)勢更有意義，因為只有這樣，才可以揚長避短，或者以實擊虛。

第四十七頁，共七十四頁?；萜誗WOT分析

(一)市場優(yōu)勢(Strengths)

1、市場銷量

惠普在PC市場一直保持著持續(xù)性的強勁增長態(tài)勢。在2006年第三季度，其從戴爾手中奪回了全球PC銷量第一的寶座。隨后，惠普的銷量還保持著上升的態(tài)勢，根據(jù)IDC最新數(shù)據(jù)，全球PC銷量的增長速度在2007年第三季度達(dá)到近兩年新高，惠普仍然是全球第一大PC廠商，而且進(jìn)一步拉大了與戴爾的距離。

第四十八頁，共七十四頁。2、產(chǎn)品優(yōu)勢

其一，惠普在消費類市場占據(jù)優(yōu)勢。早在2002年合并康柏之后，主攻個人消費電腦早已成為惠普的方向。去年，惠普打出移動娛樂的旗號，加緊了在家用筆記本市場的攻勢，V3000系列筆記本主打家用娛樂，產(chǎn)品覆蓋5000元到10000元，成為惠普最具競爭力的產(chǎn)品。

其二，惠普注重區(qū)域市場的拓展，在“掌控個性世界”的品牌主張以及“商用個性化”的產(chǎn)品策略之下，惠普已經(jīng)發(fā)布了一系列適合區(qū)域市場的產(chǎn)品，如全球首款采用64位移動技術(shù)的HPCompaqnx6325，在市場上銷售火熱的V3000等等。

繼2006年底HP500引爆國內(nèi)筆記本區(qū)域市場銷售風(fēng)暴之后，惠普再次發(fā)力，推出了HP500的升級產(chǎn)品HP520。這兩款產(chǎn)品不僅在區(qū)域市場上大受歡迎，也是惠普低端市場上的殺手锏。

第四十九頁，共七十四頁。3、渠道優(yōu)勢

從渠道上看，惠普建立了龐大的經(jīng)銷商體系，惠普通過渠道所做的生意在全球大概超過80%。并且，惠普從2005年11月從全國總代制變?yōu)镽D(區(qū)域分銷)，把全國劃分為北京、上海、廣州、南京、東北、西北、西南、華中八大區(qū)域，設(shè)立八大區(qū)域總經(jīng)理。

此目的是為了貼近當(dāng)?shù)赜脩?，進(jìn)軍中小企業(yè)和3到6級城市。2006年在成功實施布局區(qū)域的RD渠道策略后，惠普目前在3、4級城市的覆蓋已有一定的規(guī)模。

第五十頁，共七十四頁。(二)競爭劣勢(Weakness)

1、中國市場品牌影響力不敵聯(lián)想

聯(lián)想在中國PC市場可謂是家喻戶曉，加上收購了IBMPC，聯(lián)想的品牌影響力無疑得到了極大地提高。而在中國電腦市場，雖然惠普的強勢增長盡人皆知，但和排名第一的聯(lián)想相比，惠普的品牌影響力還是有所欠缺，尤其在3到6級城市。

2、中國3、4級城市的渠道建設(shè)難敵國內(nèi)PC廠商

在中國PC市場，目前利潤追求點主要在3、4級市場，聯(lián)想、方正等國內(nèi)廠商在這些地區(qū)基本上已經(jīng)建立了比較完善的銷售網(wǎng)點，而惠普的渠道銷售網(wǎng)點主要集中在1、2級城市，在3、4級城市的渠道建設(shè)還是很難與國內(nèi)PC廠商競爭。

第五十一頁，共七十四頁。3、產(chǎn)品布局存在缺陷

根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，惠普競爭力主要停留在14.1英寸產(chǎn)品上。但需要指出的是，由于目前15.4英寸是整體市場上第二大最受關(guān)注尺寸，而惠普該產(chǎn)品線顯得較為單薄，關(guān)注度也較低。另外，惠普在13.3英寸市場上的產(chǎn)品出現(xiàn)空白。

第五十二頁，共七十四頁。(三)市場機會(Opportunity)

1、消費類市場的發(fā)展機會

相對于戴爾在消費類PC市場的失利，惠普則早已開始重視消費類市場的發(fā)展，并且在消費類市場取得了一定的成效。據(jù)有關(guān)資料預(yù)計，伴隨筆記本市場的興起以及PC的普及，個人消費市場每年將呈幾何級數(shù)增長。在未來三至五年，我國個人電腦市場預(yù)計將保持25%的年增長率。這顯然給惠普帶來了再次發(fā)展的機會。

第五十三頁，共七十四頁。2、來自網(wǎng)吧市場的增量

2007年10月21日，惠普在京開出首家網(wǎng)吧，惠普商用臺式機業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)拓展經(jīng)理盧思羽說：“惠普從2006年下半年開始關(guān)注網(wǎng)吧市場，2007年推出整體解決方案并成立了網(wǎng)吧銷售渠道，2008年將貫徹網(wǎng)吧戰(zhàn)略，并在全國繼續(xù)招聘網(wǎng)吧銷售精英?！?/p>

據(jù)有關(guān)資料稱，世界上最大的網(wǎng)吧市場在中國，市場上最極速更新?lián)Q代的網(wǎng)吧市場也在中國，每年400萬臺*2次=800萬臺的采購量，沒有一個行業(yè)可以比擬。中國網(wǎng)吧市場巨大，目前全國大約有13萬家網(wǎng)吧。盡管網(wǎng)吧市場單機售價并不高，但需求卻很大，對于提高市場份額能起到一定的作用。可見，來自網(wǎng)吧市場的增量將有效拉動惠普PC的銷售。

第五十四頁，共七十四頁。(四)市場威脅(Threats)

其一，從渠道上看，惠普雖然從原來的全國總代制，變?yōu)榘舜髤^(qū)域分銷制。但目前惠普的渠道還有難點，八大區(qū)域直接加重了惠普渠道管理的難度，勢必帶來營銷成本上升、沖減利潤，并增加了渠道管理風(fēng)險，這是惠普面臨的一大威脅。

其二，從市場利潤率來看，由于惠普在中低端市場的急速放量，在價格方面的妥協(xié)導(dǎo)致其PC產(chǎn)品的平均價格下降，使產(chǎn)品利潤相比以前有不同程度的降低。

其三，從競爭對手來看，惠普雖然超越戴爾成為全球PC銷量第一的廠商，但是戴爾決不會看著惠普的崛起而無動于衷，目前戴爾已經(jīng)展開反攻，包括渠道模式的改革、進(jìn)軍13.3英寸市場、發(fā)力消費市場推出彩色筆記本等等，因此戴爾將成為惠普的最大威脅，惠普絕不能掉以輕心。

第五十五頁，共七十四頁。戴爾SWOT分析

(一)市場優(yōu)勢(Strengths)

1、市場份額

由于美國城市分布的特點及稅收政策，戴爾的網(wǎng)絡(luò)/電話直銷，在美國市場的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其在中國市場。據(jù)戴爾透露，在華中小企業(yè)及個人消費者通過網(wǎng)絡(luò)訂購電腦的僅占20%，而在美國，這個數(shù)字則超過了50%。因此，戴爾一直是美國PC市場的老大，據(jù)最新數(shù)據(jù)顯示，2007年第三季度戴爾依然是美國第一名的PC廠商，市場份額為28%。

2、價格優(yōu)勢

戴爾在中國市場的殺傷力除了其品牌效應(yīng)以外，就是由其采用的直銷模式所支持的全線產(chǎn)品低價策略。直銷模式摒棄了中間渠道，按照客戶需求制造電腦，大大加速了資金周轉(zhuǎn)速度，降低了成本，實現(xiàn)了價格優(yōu)勢。據(jù)統(tǒng)計，直銷產(chǎn)品要比同類產(chǎn)品價格低15%-20%。

第五十六頁，共七十四頁。3、零庫存

零庫存的關(guān)鍵是按定單生產(chǎn)，這樣就要求對用戶的需求把握要很準(zhǔn)，這其實是和直銷——直接從用戶那里獲得需求的方式是匹配的。零庫存也能最大限度地降低成本，無預(yù)估風(fēng)險，無跌價損失。

4、了解客戶需求

戴爾的直銷模式使用戶更直接的了解產(chǎn)品，同時還可獲得更好的價格，購買更便捷；另一方面也使廠商與客戶之間的溝通更順暢，讓用戶的需求及時反饋給廠商，從而改進(jìn)產(chǎn)品。這種方式徹底改變了“廠商生產(chǎn)、顧客選擇”的傳統(tǒng)銷售形式，將主動權(quán)交到顧客的手中，從而全面滿足了顧客的需求，拉近廠商與顧客之間的距離。

第五十七頁，共七十四頁。(二)競爭劣勢(Weakness)

1、直銷模式在中國市場遇到了阻力

一方面，店面銷售更符合中國消費者選購消費類電子產(chǎn)品的消費習(xí)慣與消費趨勢。另一方面，戴爾的直銷模式在中國經(jīng)營了多年，但其也僅僅在中國1-3級城市有所斬獲，相比惠普、聯(lián)想等競爭對手深挖區(qū)域市場，戴爾在4、5級市場的競爭優(yōu)勢較薄弱。

2、新興市場無力突圍

對于采用直銷模式的戴爾來說，大部分增長來自于美國市場，而個人消費市場和新興市場成為其兩大軟肋。目前，全球電腦市場增長潛力最大的是中國、印度等新興市場。然而，戴爾的直銷優(yōu)勢在這些新興市場上似乎難以發(fā)揮出來。由于市場信任度相對較低，新興市場的消費者在購買電腦之前先要親身體驗，可能更愿意從零售商店購買電腦，這無疑將使直銷模式處于劣勢。

第五十八頁，共七十四頁。3、消費類PC市場處于劣勢

不久前，惠普從戴爾手中奪回全球PC老大的位置，靠的就是在消費市場的飛速發(fā)展，而聯(lián)想在中國市場的成功也是基于消費市場。但消費類市場是戴爾在市場競爭中的劣勢。戴爾將客戶分為兩類：一類是大企業(yè)、政府和行業(yè)客戶，約占公司整體業(yè)務(wù)銷售90%；另一部分為中小企業(yè)和個人消費者，僅占10%的比例，可以看出，戴爾過分注重企業(yè)高端客戶，而未能把握住消費類PC大勢。

第五十九頁，共七十四頁。(三)市場機會(Opportunity)

1、進(jìn)軍零售市場帶來發(fā)展機會

面對競爭對手的挑戰(zhàn)，戴爾采取了一系列的措施，包括在全球大力推廣體驗中心、在美國市場把戴爾的電腦擺在沃爾瑪?shù)某袖N售，改變以往單一的直銷模式。在2007年9月24日，戴爾選擇與國美合作進(jìn)軍零售市場，這將有效拉動戴爾的銷售業(yè)績，成為其進(jìn)一步提升業(yè)績的有效措施。

第六十頁，共七十四頁。2、13.3英寸市場棋高一著

在筆記本市場中，13.3英寸兼容了12.1英寸機型的輕便，以及14.1英寸機型的性能。另外，對于面板廠商來說，13.3英寸的經(jīng)濟效益正在逐步顯現(xiàn)。盡管和幾乎占半壁江山的14.1英寸機型比起來還比較稚嫩，但這種迅猛的發(fā)展勢頭卻不容小覷，可以說13.3英寸筆記本將逐漸成為未來輕薄筆記本的新寵。

戴爾筆記本棋高一著，在6月份就推出XPSM1330具有競爭力的機型。隨著現(xiàn)在國內(nèi)眾多廠商都推出了這種黃金尺寸筆記本，顯然大家都相繼看見了13.3英寸筆記本市場的發(fā)展?jié)摿?，更凸現(xiàn)戴爾筆記本在市場細(xì)分和滿足消費需求上的快人一步。

第六十一頁，共七十四頁。(四)市場威脅(Threats)

其一，在全球市場上看，戴爾從2006年第三季度開始痛失了全球PC市場的龍頭寶座。雖然其采取了一系列的措施，但是能否從惠普手中奪回冠軍寶座呢？戴爾前方面臨著惠普強有力的競爭對手。

其二，從在中國市場上看，戴爾最大的競爭對手聯(lián)想擁有強大的代理銷售渠道，然而其也在積極開展對大客戶的直銷業(yè)務(wù)，靈活運用兩種模式的長處；而且比起聯(lián)想，戴爾在中國市場上沒有價格和市場占有率的優(yōu)勢。

其三，從消費類市場上看，調(diào)查顯示，未來三至五年，我國個人電腦市場預(yù)計將保持25%的年增長率，下一輪的電腦銷售高潮會出現(xiàn)在二三級城市，這對戴爾的影響較大，因為消費類電腦是戴爾的軟肋，而競爭對手惠普的消費戰(zhàn)略已經(jīng)獲得了一定的成功。

第六十二頁，共七十四頁。

其四，從渠道上看，2007年9月27日，戴爾與國美合作進(jìn)軍零售市場，但零售模式與直銷模式作為兩種完全不同的商業(yè)模式，在業(yè)務(wù)流程和運作方式上存在一定區(qū)別，兩種模式同時運營，對于戴爾來說是一個挑戰(zhàn)。此外，如果戴爾打破直接模式而引入分銷渠道是否會有排斥效應(yīng)，分銷如何融入戴爾，這也是戴爾面臨的一大難題。

其五，從競爭對手上看，惠普、聯(lián)想等擁有更好的分銷渠道，另外，競爭對手通過對戴爾直銷模式的模仿，采用直銷、渠道銷售并重的方式，已經(jīng)將供應(yīng)鏈縮短，從而使得戴爾在庫存方面的優(yōu)勢遭到削弱。

第六十三頁，共七十四頁。TASK1PleaseanalyzeLenovo’sStrengths,Weakness,OpportunityandThreats.第六十四頁，共七十四頁。聯(lián)想SWOT分析

(一)市場優(yōu)勢(Strengths)

1、市場份額

據(jù)IDC數(shù)據(jù)，聯(lián)想在亞太PC市場(不包括日本)的優(yōu)勢突出，第三季度占據(jù)了21.3%的市場份額，比上一季度增長0.5個百分點。另外，聯(lián)想在本土中國市場的優(yōu)勢更加突出，不論是筆記本市場還是臺式機市場，聯(lián)想均是PC市場份額排名第一的廠商。

2、品牌優(yōu)勢

在PC市場，聯(lián)想品牌的領(lǐng)導(dǎo)力在中國市場已經(jīng)超過眾多競爭對手，處于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。自從收購IBMPC以來，聯(lián)想形成的雙品牌戰(zhàn)略優(yōu)勢日益顯現(xiàn)，Lenovo和ThinkPad分別在消費和商務(wù)市場占據(jù)了領(lǐng)導(dǎo)地位，可以說Lenovo和ThinkPad使聯(lián)想筆記本在中國市場擁有強大的組合品牌，形成對消費市場與商務(wù)市場的全面覆蓋。

第六十五頁，共七十四頁。

3、區(qū)域市場優(yōu)勢

在中國4、5級市場，聯(lián)想的品牌知名度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過戴爾和惠普，這與消費者的認(rèn)知水平、消費理念有關(guān)，他們更依賴于本土化的品牌，尤其是近年來聯(lián)想通過一系列的奧運營銷大大提高了品牌影響力。

4、本土品牌的經(jīng)驗

聯(lián)想在中國本土有十年的經(jīng)驗，對本土消費者需求能準(zhǔn)確把握，這是其他品牌所不具有的優(yōu)勢力量。另外，由于國內(nèi)品牌企業(yè)在渠道架構(gòu)、成本控制力等方面具有優(yōu)勢，能夠根據(jù)市場發(fā)展迅速調(diào)整方向和策略，第一時間將自己產(chǎn)品的消費價值傳遞給消費者，從而贏得時間差優(yōu)勢。

第六十六頁，共七十四頁。(二)競爭劣勢(Weakness)

1、全球PC市場所占份額較少

眾所周知，聯(lián)想國際化要想徹底的成功，應(yīng)該在中國以外的PC市場，例如美洲市場、歐洲市場取得比較穩(wěn)定的市場份額和營運率的增長。但從聯(lián)想最近的三個季度財報來看，聯(lián)想在重要的美洲、歐洲的表現(xiàn)很不穩(wěn)定。

市場份額是產(chǎn)品競爭力的綜合體現(xiàn)。從全球PC市場份額來看，聯(lián)想排在第三位，與惠普相差較遠(yuǎn)。而在美國市場上，聯(lián)想與戴爾更是差距較大。聯(lián)想要想趕超惠普、戴爾，絕非輕而易舉的事。

2、15.4英寸產(chǎn)品線較為單薄

聯(lián)想將14.1英寸產(chǎn)品作為主力機型，這完全與市場的發(fā)展方向相一致，也在一定程度上大大增強了其市場競爭力。但聯(lián)想在其他產(chǎn)品的布局