滿足高端工程造價咨詢需求

滿足高端工程造價咨詢需求尹貽林教授國家教學名師天津理工大學管理學院：院長教授博士生導師公共項目與工程造價研究所：所長1第一部分建設管理模式的選擇選擇合適的項目管理模式是解決這一問題的關鍵之一。因為只有在確定了合適的項目管理模式后，才能使項目在正確的管理系統(tǒng)中順利實施，這是實現(xiàn)投資收益的很重要的一環(huán)。在房地產項目建設中，如何取得最大的投資效益，激烈的市場競爭中取勝，是擺在每個開發(fā)商面前的一個難題。那么如何解決這個問題，能夠讓開發(fā)商在高風險的投入中得到高回報，在項目的實施中實現(xiàn)投資控制目標和縮短工期呢?2最初出現(xiàn)的DBB模式：設計（Design）—招標（Bid）—建造（Build）有重要意義，成為國際上最早應用的工程項目管理模式之一。其主要特點是量價分離。在世界銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款項目、采用國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）合同條件的國際工程項目及我國的建設監(jiān)理制均采用這種方式由于工程項目的技術難度增加、投資規(guī)模加大、項目不確定性提高等原因，使得工程項目管理模式的集成化發(fā)展趨勢日益明顯，以解決不同實施階段的整合管理。目前，工程項目管理集成方式有兩種路徑：其一，工程項目管理集成向“工程師”方向發(fā)展，形成CM、PMC等模式；其二，工程項目管理向承包商方面集成，形成如DB、EPC等模式。DBB模式的演進示意圖業(yè)主工程師A/E承包商DBB模式向工程師集成向承包商集成業(yè)主PMC總承包商設計承包商供應商施工承包商PMC模式業(yè)主EPC總承包人設計采購施工供貨商分包商EPC模式隨著工程建設項目日趨復雜，建設項目對業(yè)主的投資控制要求和對承包商的施工要求越發(fā)復雜，業(yè)主和承包商、專業(yè)分包商、工程師、其他咨詢人員的交易成本顯著增加。而向工程師集成的PMC項目管理模式和向承包人集成的EPC總承包模式，明確了施工階段成本控制責任的主體，使投資控制和工期控制的要求得到實現(xiàn)。3工程項目管理模式演化與發(fā)展表現(xiàn)出由“合”到“分”、由“分”到“合”的特點，即從最初的業(yè)主建管一體方式發(fā)展到專業(yè)分包實施方式，再逐步向集成化模式發(fā)展，演化至今形成了多種模式。業(yè)主在采購工程項目時，往往會結合項目特點與自身需求選擇其中更為合適的項目管理模式。工程項目管理模式演進與發(fā)展14世紀業(yè)主自管業(yè)主直接雇傭工匠進行工程建設營造師出現(xiàn)營造師管理工匠并負責設計建筑師出現(xiàn)建筑師負責設計、營造師管理工匠工程承包企業(yè)出現(xiàn)分階段發(fā)包模式、DBB：分離出QS（QuantitySurveyor）、工程咨詢、監(jiān)理等總承包出現(xiàn)施工總承包、設計總承包、管理總承包多樣化DBB、CM、DB、EPC、PMC等17世紀15世紀19世紀20世紀工程項目管理模式發(fā)展歷程科斯(CoaseR,1937)提出交易費用理論并用它來分析了組織的界限問題。在工程管理領域，交易成本和組織成本的權衡是產生工程師（即營造師）的重要原因。隨著大型工程項目對投資、進度等方面的要求越來越高，由于信息不對稱情況的客觀存在，從而出現(xiàn)了專業(yè)化管理的PMC項目管理承包商和EPC總承包商。4（1）DBB模式（Design-Bid-Build）即設計-招標-建造方式,是傳統(tǒng)的國際上通用的項目管理模式。世行、亞洲開發(fā)銀行貸款項目和采用FIDIC合同條件的項目均采用該模式。我國目前采用的“招投標制”、“建設監(jiān)理制”、“合同管理制”基本也是參照此模式。對于開發(fā)商的優(yōu)勢：1、在房地產項目中廣泛采用，方法成熟；2、開發(fā)商控制設計要求較易控制設計變更和功能要求；3、分別單獨簽訂勘察、設計、施工專業(yè)分包合同，便于開發(fā)商對項目進行整體控制。對于開發(fā)商的劣勢：1、房地產項目勘察、設計、施工周期長、項目投產時間推遲；2、開發(fā)商、工程師不易控制工期；3、管理協(xié)調復雜、開發(fā)商管理成本高；4、設計“可施工性”不夠，出現(xiàn)質量責任時，設計與施工易推諉。5設計-建造模式(Design-Build)是指承包商負責工程項目的設計、施工安裝全過程的總承包。業(yè)主選定一家公司負責項目的設計和施工。工程總承包商對整個項目的成本負責。一般用于大型土木施工工程對開發(fā)商的優(yōu)勢：1）項目由DB總承包商負責，避免設計、施工矛盾；2）將設計納入考慮范圍，提高設計質量；3）連續(xù)性好，責任單一；4）總價包干，早期造價可得到保證。對開發(fā)商的劣勢：1）開發(fā)商無法完全控制設計對設計細節(jié)控制不強；2）具有DB資質的企業(yè)數(shù)量遠少于單純的施工單位，承包商議價能力增強；3）開發(fā)商對項目控制減弱，地位相對被動（2）D-B模式（Design-Build）6DB模式案例：上海SBM正大廣場項目上海SBM（SuperBrandMall）項目位于上海浦東陸家嘴富都世界1-A地塊，東方明珠電視塔下，西臨黃浦江與外灘隔江相望。工程占地面積達3.1萬平方米，建筑物長約260米，寬約100米，地下3層地上9層，建筑高度50米，總建筑面積24.3萬平方米。SBM項目由泰國正大集團投資興建，美國捷得建筑師事務所、林同炎國際建筑師事務所、上海華東建筑設計研究院共同設計，法國SAE公司總承包施工，合同造價約1.5億美元，工程于1997年6月開始施工。1998年2月，受當時亞洲金融風暴影響，工程因經濟原因停工，停工時，地下三層結構基本完工，停工后業(yè)主與承包方SAE公司進行了長達一年的索賠仲裁。后續(xù)部分由分包商中建三局三公司通過議標取得總承包資格，并開始實施剩余工程。SBM剩余工程造價7.7億元，合同開工時間為2000年7月30日，竣工時間為2002年1月30日，合同工期548個日歷天。7（3）EPC模式EPC（Engineering-Procurement-Construction）即設計－采購－建造模式，在我國又稱之為“工程總承包”模式。該模式于20世紀80年代首先在美國出現(xiàn)，得到了那些希望盡早確定投資總額和建設周期(盡管合同價格可能較高)的業(yè)主的青睞，在國際工程承包市場中的應用逐漸擴大。在EPC模式下，業(yè)主只要大致說明一下投資意圖和要求，其余工作均由EPC承包單位來完成；業(yè)主不聘請監(jiān)理工程師來管理工程，而是自己或委派業(yè)主代表來管理工程；承包商承擔設計風險、自然力風險、不可預見的困難等大部分風險；一般采用總價合同。（3）EPC模式EPC模式一般適用于大型的機電安裝項目，在房地產開發(fā)項目中使用并不廣泛8EPC模式的優(yōu)缺點EPC總承包商同時承擔設計、采購、施工全過程。業(yè)主只與總承包商有合同關系。9（4）CM模式（ConstructionManagement)CM模式直接譯成中文為“施工管理”或“建設管理”，最早由美國人等于1968年提出,是一種國外較流行的模式。在項目的總體規(guī)劃布局和設計時，考慮到控制項目的總投資。CM經理與業(yè)主為合同關系，負責工程的監(jiān)督協(xié)調及管理等工作，在施工階段的主要任務是定期與承包商會晤，對投資、質量和進度進行監(jiān)督，并預測和監(jiān)控成本與進度的變化。10CM模式的優(yōu)缺點對開發(fā)商的優(yōu)勢：1、縮短房地產項目建造周期，較早取得效益；2、CM經理早期介入設計管理，改進“可施工性”節(jié)省投資；3）設計一部分、競爭招標一部分、變更較少。對開發(fā)商的劣勢：1）分期招標可能使承包費較高；2）房地產企業(yè)在項目完成前對總造價心中無數(shù)；3）對CM經理的經驗、能力依靠明顯。注：在美國的AIA合同中建筑師就是FIDIC里所指的工程師，CM經理從前期就對工程進行了介入，在這種工程模式中建筑師的職責被削弱了11代理型CM模式與風險型CM模式相比主要的區(qū)別12（5）PM及PMC模式PMC(ProjectManagementContractor)模式國內通常叫做“項目管理承包商”，誕生于20世紀80年代初，在該模式中，業(yè)主首先委托一家有相當實力的工程項目管理公司對項目進行全面的管理承包，作為發(fā)包人代表或發(fā)包人的延伸直接參與項目的設計、采購、施工和試運行等階段的具體工作，進行集成化管理。PM咨詢模式PMC承包模式13我國的PMC模式的規(guī)定2003年建設部出臺《關于培育發(fā)展工程總承包和工項目管理企業(yè)的指導意見》中規(guī)定我國的PM/PMC的主體為工程項目管理企業(yè),其提供的產品為“專業(yè)的管理和服務”《指導意見》中規(guī)定“工程項目管理企業(yè)不直接與該工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同,但可以按合同約定,協(xié)助業(yè)主與工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同,并受業(yè)主委托監(jiān)督合同的履行”14第二部分房地產項目設計階段工程造價控制15有關專家指出，在決策和初步設計階段，影響項目投資的可能性為75％－95％；在技術設計階段為35％－75％；在施工圖設計階段為10％－35％；而在施工階段，通過技術經濟措施節(jié)約投資的可能性只有5％－10％。可見，設計階段是影響整個工程項目成本最關鍵的階段，是節(jié)約可能最大的階段，也是工程造價投資控制的重點階段。1/43/41/2設計招標、發(fā)包設計變更項目施工階段100%95%75%35%10%25%設計準備初步設計技術設計施工圖設計1施工圖設計2部分尚余的設計、發(fā)包設計階段工程造價控制的重要性16項目進展時間100%95%75%35%10%1/41/23/4決策和初步設計技術設計施工圖設計施工階段對投資的影響程度各階段對投資影響程度分析圖Kelly（1982）的研究發(fā)現(xiàn)一個項目80%的造價在方案設計階段就已經確定，所以后續(xù)的控制只能影響到其余的20%投資。Wootoon（1982）認為項目總造價中能受現(xiàn)場直接控制的部分在6%-20%之間。發(fā)達國家投資控制的另一個理念：控制的關鍵在于前期

17核心內容決策與設計階段—項目增值（VM）建設期投資控制—全生命周期投資控制（LCC）房地產項目投資控制工具：

全新的角度運營期的設施管理FM設計施工集成—可施工性的滿足（Constructability）18第一個工具：工程項目價值管理↑

F

V＝―＝成本／performance（提高投資效果的評價）

C項目價值的成功，并不是單純的成本削減，而是綜合各利益相關者的利益訴求，并以之為標準的項目價值提升。19大幅提升項目價值的案例：悉尼歌劇院澳大利亞悉尼歌劇院1959年開工，預算為700萬美元，原計劃用四年的時間完工，但實際上1973年才竣工，總造價達1.2億美元，出現(xiàn)了嚴重的費用超支、進度拖延，但該項目建成后，它很快成為全世界公認的藝術杰作，被納為人類的一筆寶貴財富，該國公民都認為該項目取得了成功。從該項目可以看出，衡量項目的價值不能單單考慮時間、成本、質量這些因素，還要從項目產品的效用、經營效益和項目的整體表現(xiàn)來進行評價，因此應該是從廣義價值的角度來考慮。建設工程項目價值即以最優(yōu)的資源配置有效地實現(xiàn)項目利益相關者（特別是關鍵利益相關者）的需求。價值工程中價值V＝F/C但是，該式只表達了價值、成本和功能的關系。20在項三目管三理中三，價三值體三現(xiàn)為三項目三的可三交付三成果三滿足三項目三利益三相關三者的三不同三需求三的能三力和三完成三項目三所耗三費的三資源三的多三少。在項三目的三實施三過程三中所三耗費三的資三源越三少，三或者三項目三利益三相關三者需三求滿三足得三越好三，項三目的三價值三就越三高。三即：V＝三F/三C從上三面公三式及三涵義三可以三看出三，要三對項三目的三價值三進行三衡量三和控三制比三較困三難。三在提三升項三目價三值的三過程三中，三既要三考慮三到項三目相三關利三益者三需求三的滿三足程三度，三又要三計算三項目三對資三源的三耗費三程度三。在提三升項三目價三值的三時候三，用三定量三的方三案如三項目三的凈三現(xiàn)值三（N三PV三）來三評估三項目三的價三值就三有一三定的三局限三性。三因為三項目三中很三多價三值因三素是三不能三定量三分析三的。以建三筑項三目為三例，三建筑三產品三在規(guī)三劃階三段考三慮將三價值三因素三轉化三為設三計因三素時三，一三般要三考慮三多個三價值三因素三，如三人文三因素三、環(huán)三境因三素、三文化三因素三、技三術因三素、三時間三因素三、美三學因三素和三安全三因素三等等三，住三在項三目還三要考三慮可三居住三性、三可持三續(xù)性三、可三適應三性等三等因三素。由于三面臨三眾多三的難三以定三量的三因素三，因三此，三對于三項目三管理三的主三旨—三—價三值提三升—三—的三控制三思路三和方三法，三必須三轉換三思路三，用三更新三、更三先進三的工三具和三方法三去實三現(xiàn)。價值三提升三的思三路2122（1三）三基于三VM三控制三工程三造價三，增三加項三目價三值案三例——三日本三中部三國際三機場2005年日本國際博覽會東部新干線中部國際機場日本三中部三國際三機場三位于三日本三名古三屋附三近愛三知縣三?；兄喟肴龒u上三，是三日本三繼成三田、三關西三之后三的第三三個三主要三國際三機場三；是日三本第三一個三民營三國際三機場三，由三中央三政府三、地三方政三府以三及豐三田汽三車等70三0家企三業(yè)共三同出三資設三立的三“中三部國三際機三場公三司”三負責三建設三和經三營。三政府三資本49三%，民三間資三本51三%；該機三場于20三05年投三入使三用2223pa三ge三-23中部三國際三機場三旅客三中心三大樓三的設三計VE分析三前后三的不三同方三案2324pa三ge三-24（出三典：三日経三ビジ三ネス三）（出三典：三中日三新聞三）（出三典：三朝日三新聞三）中部三國際三機場三旅客三中心三大樓三的設三計VE分析三后的三成本三縮減三額24第二三個工三具：三某房三地產三開發(fā)三項目三全生三命周三期造三價管三理(三LC三C)20三世紀三70三年代三末、三80三年代三初英三美的三一些三工程三造價三界的三學者三和實三際工三作者三將項三目竣三工后三的使三用維三護階三段納三入造三價管三理范三圍，三提出三了以三實現(xiàn)三整個三項目三生命三周期三總造三價最三小化三為目三標的三全生三命周三期造三價管三理理三論(三Li三fe三C三yc三le三C三os三ti三ng三—L三CC三)和三全生三命周三期成三本控三制(三Li三fe三C三yc三le三C三os三t三Co三nt三ro三l—三L三CC三C)三。全生三命周三期不三僅包三括初三始階三段，三還包三括未三來的三運營三維護三以及三拆除三翻新三階段三。全生三命周三期工程三造價管理三模式全過三程工程三造價管理三模式考慮三一次三性建三設成本三與運三營維三護成本三的平三衡過分三強調三一次三性建設三成本三,忽三視運營及三維護三成本一次三性建三設成三本一次三性建三設成三本運營三及維三護成三本運營三及維三護成三本全生三命周三期造三價（三LC三C）三管理三模式三下一三次性三建設三成本三與運三營及三維護三成本三的平三衡房地三產開三發(fā)質三量的三提升道路三規(guī)劃三合理三，周三邊配三套設三施齊三全……交通三便利三，購三房者三節(jié)約三了交三通費三用及三時間購房三者居住舒三適，三維修三次數(shù)三少……25項目決策階段建設項目建設階段運營拆除可研項目運營階段前期策劃建設期項目管理保修期(1-2年)運營期設施管理前期介入（信息向前集成）前期介入（信息向前集成）項目全生命管理

增值的途徑LC三C思三想指三導思三想下三項目三價值三的增三值26實施三階段三和運三營階三段投三資/三費用三的累三積（三不包三括土三地成三本）實施三階段三投資三的累三積（三不包三括土三地成三本）投資三節(jié)約三的可三能性（不三包括三土地三成本三）投資三/費三用累三積投資三節(jié)約三可能三性節(jié)約三投資三的可三能性三=三1三00三%實施三階段三投資(不三包括三土地三成本三)設計三準備概念三設計初步三設計技術三設計施工三圖設三計施工三階段全部三投資三/費三用三(不三包括三土地三成本三)開始三運營報廢投資三節(jié)約三可能三性和三投資三累積三曲線對全三生命三周期三造價三管理三的需三求由投三資節(jié)三約可三能性三和投三資累三積曲三線可三以看三出，三僅靠三施工三階段三的造三價管三理遠三遠不三能滿三足對三工程三項目三造價三和成三本的三控制三要求三，房三地產三項目三前期三設計三階段三是節(jié)三約投三資可三能性三最大三的階三段，三且項三目運三營和三報廢三階段三都會三帶來三費用三的累三積增三加，三因而三應對三項目三的前三期設三計階三段、三施工三階段三、運三營階三段和三拆除三報廢三階段三進行三全生三命周三期的三造價三管理三。27購房者注重LCC的房地產開發(fā)商開發(fā)商聲譽促進開發(fā)商對LCC的重視吸引更多的潛在購房者提高開發(fā)商的口碑促進開發(fā)商對LCC的重視提高開發(fā)商的口碑吸引更多的潛在購房者由購三房者三承擔三的維三修費三用（三運營三費用三）在三很大三程度三上影三響了三房地三產企三業(yè)的三口碑在L三CC三指導三下的三房地三產開三發(fā)商三形成三良性三循環(huán)房地三產項三目建三成移三交以三后，三其預三期功三能的三可靠三程度三會受三到前三期設三計、三施工三成果三的制三約，三也會三因為三使用三過程三中必三然發(fā)三生的三劣化三而降三低其三功能三，購三房者三（最三終用三戶）三通過三維護三/修三復等三活動三實施三以維三持其三使用三功能三，通三常這三樣的三活動三具有三周期三循環(huán)三的特三點。28第三三個工三具：三可建三筑性三、可三施工三性研三究29可施三工性三研究三是為三了更三好地三實現(xiàn)三項目三的目三標，三要求三施工三人員三盡早三地參三與項三目的三規(guī)劃三、設三計、三采購三等階三段工三作，三將施三工經三驗和三知識三等應三用大三項目三實施三的全三過程三中，三避免三了傳三統(tǒng)的三設計三與施三工分三離所三帶來三的問三題?？墒┤ば匀芯咳龖既龖]以三下幾三個方三面的三因素三：承三發(fā)包三模式三；風三險管三理；三項目三工作三分解三；勞三動力三計劃三；現(xiàn)三場出三入口三（考三慮設三備的三尺寸三）、三氣候三條件三、區(qū)三域環(huán)三境條三件等三；施三工順三序、三施工三裝備三計劃三；預三制、三預拼三裝以三及標三準化三；現(xiàn)三場設三施（三辦公三室、三臨時三用電三、給三排水三、保三安、三道路三、停三車等三）；三可操三作性三和可三維護三性。以上三因素三都會三對可三施工三性產三生影三響，三因此三要綜三合考三慮?？墒┤ば匀芯咳齼热菘墒┤ば匀芯咳窃谌椖咳龑嵤┤娜^程三中，三對以三下方三面進三行優(yōu)三化和三改進三：項三目的三總體三目標三；項三目的三策劃三和設三計；三施工三進度三計劃三；費三用或三預算三；施三工和三主要三施工三技術三。30規(guī)劃三階段施工三階段運行三階段設計三階段進度三節(jié)省成本三節(jié)省可施三工性三研究三價值可施三工性三研究三在國三外推三行多三年并三獲得三重大三成效三，被三視為三建設三管理三技術三中非三常具三有潛三力的三新興三建設三管理三技術三之一三，可三降低三工程三造價三，提三高工三程建三設生三產力三。文獻三顯示三，實三施可三施工三性研三究可三節(jié)約三工程三成本三6%三-1三0%三，減三少作三業(yè)時三間8三.7三%-三43三.3三%[三1]三。從三整體三看，三可施三工性三研究三的投三資回三報率三可以三高達三10三-2三0倍三。有研三究表三明，三一個三石化三擴建三項目三在實三施可三施工三性研三究后三，業(yè)三主和三承包三商都三承認三可施三工性三可以三帶來三相當三于項三目總三投資三1.三1%三的效三益，三針對三可施三工性三研究三的投三資回三報率三相當三與1三0：三1，三而且三實施三可施三工性三研究三還將三項目三進度三加快三了1三0%三[2三]。圖：三實施三可施三工性三對項三目進三度、三成本三的影三響[1三]三Th三e三Co三ns三tr三uc三ti三on三M三an三ag三em三en三t三Co三mm三it三te三e三of三t三he三A三SC三E三Co三ns三tr三uc三ti三on三D三iv三is三io三n.三C三on三st三ru三ct三ab三il三it三y三an三d三Co三ns三tr三uc三ta三bi三li三ty三P三ro三gr三am三s:三w三hi三te三P三ap三er三[J三].三J三ou三rn三al三o三f三Co三ns三tr三ut三io三n三En三gi三ne三er三in三g三an三d三Ma三na三ge三me三nt三,1三99三1,三11三7(三1)三:6三7-三89[2三]三Ru三ss三el三l三J三S,三Go三ge三l三J三G,三Ra三dt三ke三M三W三.D三oc三um三en三te三d三Co三ns三tr三uc三ta三bi三li三ty三S三av三in三gs三f三or三P三et三ro三ch三em三ic三al三-F三ac三il三it三y三Ex三pa三ns三io三n三[J三].三Jo三ur三na三l三of三P三er三fo三rm三an三ce三o三f三Co三ns三tr三uc三te三d三Fa三ci三li三ti三es三,1三99三3,三7(三1)三:2三7-三4531可建三筑性三的影三響因三素32可施三工性三的原三則33崔云三靜，三王旭三峰（三20三07三）在三對建三設項三目的三可施三工性三進行三研究三后指三出：可施三工性三問題三分類第二三類可三施工三性問三題：三是與三總體三施工三方案三有關三的問三題,三如三項目三總進三度計三劃、三總平三面圖三的布三置是三否考三慮到三施工三布置三的實三際需三要等三。主三要表三現(xiàn)在三項目三實施三的早三期階三段,三通常三的設三計質三量管三理沒三有從三總體三上考三慮后三續(xù)施三工的三需求三。第一三類可三施工三性問三題：三指常三見設三計質三量問三題中三那些三“不三便施三工”三或“三不能三施工三”的三問題三,三也可三稱之三為“三狹義三的不三可施三工問三題”三。如三:三鋼筋三過密三,三混凝三土難三以澆三筑等三。第三一類三不可三施工三問題三比較三直觀三,三一般三來說三,三這些三問題三發(fā)生三在某三個工三序的三施工三過程三中，三是設三計原三因引三起的三難以三順利三完成三施工三的問三題?！板e三漏碰三缺”與設三計深三度不三夠第二三類可施三工性三問題第一三類可三施工三性問三題常見三設計三質量三問題可施三工性三研究三的問三題圖三設計三的可三施工三性問三題分三類34王成三芳（三20三06三）對三設計三的可三施工三性問三題進三行了三分析三并指三出，三產生三設計三的可三施工三性差三的原三因主三要有三：設計三的可三施工三性產三生原三因可施三工性三差的三原因直接三原因三：設三計與三施工三相分三離一方三面，三它導三致設三計人三員的三可施三工性三經驗三是通三用的三，考三慮施三工問三題帶三有主三觀性三；另一三方面三，導三致施三工方三在拿三到施三工圖三紙后三，才三可能三進行三施工三組織三設計三，其三優(yōu)化三施工三流程三的創(chuàng)三造性三活動三受到三既有三圖紙三的限三制。承發(fā)三包模三式選三擇的三局限三性國家三招投三標制三度方三面的三規(guī)定三限制三了設三計與三施工三的交三流。三施工三方在三招投三標結三束之三后才三能參三與項三目，三承包三商在三項目三前期三決策三階段三無法三直接三參與三設計三的可三施工三性研三究。設計三項目三管理三水平三低下首先三，可三施工三性問三題涉三及到三的是三和總三體施三工方三案有三關的三問題三，通三常的三設計三質量三管理三不能三有效三解決三這類三問題三。其三次，三我國三的設三計項三目管三理主三要通三過設三計階三段的三校對三等，三在發(fā)三現(xiàn)目三標偏三離后三再采三取糾三正措三施，三它對三提高三建設三工程三整體三目標三存在三明顯三的不三足。35第三三部分施工三階段三重視三風險三合理三分擔與承三包商三分享三經驗三實現(xiàn)三共贏36施工三階段三重視三風險三分擔三并合三理分三配正常三的施三工條三件合理三的施三工組三織設三計合格三的建三筑產三品質三量合同三價款任何三一個三風險三因素三出現(xiàn)三，都三將打三破原三有平三衡，三面臨三新的三風險三分擔三過程承包三商報三價基三礎原合三同價三款變化三的施三工條三件苛刻三的建三筑產三品質三量更改三的施三工組三織設三計變更三/簽三證索賠調價+合同三外收三入風險三分擔三過程通過三合理三風險三分擔三，形三成新三的平三衡?風險三如何三分擔三？373、三風險三分擔三原理三和風三險因三素分擔三原則三：誰能三最有三效地三（有三能力三和經三驗）三預測三、防三止和三控制三風險三，能三夠有三效的三降低三風險三損失