醫(yī)院精細化管理專題講座

醫(yī)院精細化管理專題講座西安當代醫(yī)院管理研究院第一頁，共七十八頁。主要內(nèi)容一、醫(yī)院全成本精細化管理二、醫(yī)院質(zhì)量精細化管理三、科室績效管理精細化管理第二頁，共七十八頁。第一部分：醫(yī)院全成本精細化管理孫學勤第三頁，共七十八頁。醫(yī)院全成本的概念橫向：全部科室---全部單元縱向：醫(yī)院—科室---單元---項目---病種內(nèi)容：構成成本的所有成本項（一個都不能少）過程：核算、分析、預算、控制循環(huán)全成本核算與績效考評的結合第四頁，共七十八頁。第六講醫(yī)院實施成本管理的具體方法1、理論準備2、組織準備3、技術準備4、實施準備5、組織實施第五頁，共七十八頁。理論準備1、醫(yī)院高層吃透成本管理的內(nèi)容，意義，必要性，緊迫性2、醫(yī)院高層達成共識3、醫(yī)院中層的理解與支持4、醫(yī)院員工的理解與支持5、全員達成基本共識第六頁，共七十八頁。組織準備成立一個醫(yī)院級的管理組織挑選一個合適的專職人員選擇一個合適的成本管理軟件選擇一個高級顧問第七頁，共七十八頁。技術準備1、論證成本會計與財務會計的合作方式2、人員培訓3、清產(chǎn)核資，摸清家底4、建立基礎數(shù)據(jù)庫5、單機模擬6、聯(lián)網(wǎng)運行7、跟蹤反饋實際效果第八頁，共七十八頁。實施準備1、制定實施方案2、全員總動員3、先實行三級核算，二級控制4、將成本管理，經(jīng)營管理，績效管理有機結合起來。同步推進。5、機會成熟，立即實施第九頁，共七十八頁。第七講現(xiàn)代醫(yī)院成本管理八大內(nèi)容成本核算---發(fā)現(xiàn)漏洞成本分析---找到原因成本預算---事先控制成本控制---達到目的經(jīng)營分析經(jīng)營預算經(jīng)營控制績效管理第十頁，共七十八頁。1.1成本核算模塊1、五級核算醫(yī)院級科室級單元單病種成本醫(yī)療服務項目第十一頁，共七十八頁。成本分析模塊成本系數(shù)分析總成本系數(shù)分析科室成本系數(shù)分析二級科室成本系數(shù)分析收入大類成本系數(shù)分析醫(yī)療服務項目成本系數(shù)分析單病種成本系數(shù)分析第十二頁，共七十八頁。成本預算模塊1、預算基礎數(shù)據(jù)的來源2、預算指標的選擇3、指標計劃值得確定4、指標警戒限的確定5、指標控制限的確定6、指標否決值及否決程度的確定7、指標實現(xiàn)值與績效管理的關系第十三頁，共七十八頁。醫(yī)院全成本精細化管理1、醫(yī)院全成本精細化管理必須依靠信息化2、全程本管理信息化的基礎是人財物管理的信息化3、醫(yī)院全成本管理的關鍵是一把手的觀念4、醫(yī)院全成本控制的要點：一是化小成本責任單元；二是與單元緊密掛鉤第十四頁，共七十八頁。成本控制模塊預算指標的跟蹤實際完成指標的確定特殊科室的成本指標控制特殊項目的成本指標控制重點研究例外成本指標對結果進行反饋獎懲立即兌現(xiàn)幫助責任科室，責任人實現(xiàn)成本目標第十五頁，共七十八頁。2.實施成本控制成本控制的關鍵在于制定目標成本。目標成本確定方法：1、歷史基數(shù)：取前三年均數(shù)或上年基數(shù)。2、行業(yè)均數(shù)。3、行業(yè)先進成本基數(shù)。4、單位發(fā)展規(guī)劃目標基數(shù)。使用系數(shù)進行調(diào)整落實買單的科室及人員計算成本控制的成本數(shù)據(jù)代表一切第十六頁，共七十八頁。醫(yī)院全成本管理應處理好的十大關系

質(zhì)量與成本的關系醫(yī)療服務數(shù)量與成本的關系醫(yī)院成本管理與科室成本核算的關系降低成本和提高技術水平的關系職工、醫(yī)院和患者的利益關系經(jīng)濟效益和社會效益的關系成本管理和財務管理的關系業(yè)務科室和管理（后勤）科室的關系投資與成本的關系短期利益與長期利益的關系第十七頁，共七十八頁。醫(yī)院實施全成本管理效益預測成本每降低1%，相當于醫(yī)院業(yè)務收入提高10%。國內(nèi)二級以上醫(yī)療機構成本降低的空間約5%~10%第十八頁，共七十八頁。成本控制的關鍵1、最小單元劃分2、與績效考評牢牢掛鉤3、獎罰立即、公開兌現(xiàn)4、意識比技術更重要5、建立成本控制平臺6、領導要“跟我來”不要“給我上”7、過程公開化8、建立成本預算機制第十九頁，共七十八頁。成本控制的誤區(qū)1、成本控制無極限2、把成本控制看成主要目標3、由財務組織實施4、領導自身意識5、重罰輕獎6、虎頭蛇尾---流于形式第二十頁，共七十八頁。醫(yī)院全成本控制十三種實用方法一、原地控制二、劃小成本核算單元三、全項目成本控制四、與績效牢牢掛鉤五、成本二級公示六、成本月度對賬制度七、月度異常成本分析會八、互聯(lián)共享的成本控制信息平臺九、內(nèi)部結算制度十、消除公共成本十一、雙指標控制十二、預算控制十三、一把手工程第二十一頁，共七十八頁。第二部分：醫(yī)院質(zhì)量精細化管理孫學勤第二十二頁，共七十八頁。為什么說質(zhì)量和安全是醫(yī)院的生命線？1、醫(yī)院的性質(zhì)決定（健康不可逆）2、醫(yī)改走向?qū)娀|(zhì)量的重要性3、醫(yī)院穩(wěn)定、和諧、生存與發(fā)展的關鍵問題：這條生命線強壯嗎？第二十三頁，共七十八頁。全面質(zhì)量管理理論基本框架何為醫(yī)院全面質(zhì)量管理（一全=全過程，二全=全方位）全過程質(zhì)量控制方法：第二十四頁，共七十八頁。全面質(zhì)量管理理論基本框架醫(yī)院全面質(zhì)量管理定義兩全模式：全過程，全方位全過程：事先，過程，事后全方位：基礎質(zhì)量，專業(yè)質(zhì)量，服務質(zhì)量基礎質(zhì)量：勞動紀律，工作規(guī)范專業(yè)質(zhì)量：醫(yī)療，護理，院感，行管，后勤，教學，科研服務質(zhì)量：內(nèi)部，外部第二十五頁，共七十八頁。質(zhì)量和安全管理的重要性生命線最大成本最大效益第二十六頁，共七十八頁。醫(yī)院質(zhì)量特性：

長期性（今天不等于明天好，內(nèi)科好不等于外科好，醫(yī)療好不等于護理好）缺陷必然性（誰的概率低，誰的差錯，事故，缺陷科容忍）缺陷都不能容忍（生命與健康不可逆性）服務病人而不是健康人（需求不同）分享：少林寺和尚練功第二十七頁，共七十八頁。事先控制：一、硬件建設二、建立工作標準三、建立工作流程培訓四、質(zhì)量管理壓力系統(tǒng)五、質(zhì)量管理動力系統(tǒng)六、質(zhì)量管理預警系統(tǒng)七、強制培訓，先培訓，后考核，合格上崗。八、篩檢“重點”工作人員理論實踐操作職業(yè)素質(zhì)測評本科室同事評價直接上級評價患者評價九、員工質(zhì)量檔案十、內(nèi)部上崗資格第二十八頁，共七十八頁。過程控制：一、學會選病人（高危病人）二、建好、用好重癥監(jiān)護病房三、?？剖罩危瑢？婆囵B(yǎng)；專病收治，專病培養(yǎng)。四、主要病種臨床路徑管理五、核心制度落實六、嚴管重罰七、建立特殊患者管理預案八、早發(fā)現(xiàn)、早診斷、早治療第二十九頁，共七十八頁。事后控制一：非實質(zhì)性傷害的質(zhì)量安全糾紛一、第一首訴負責制二、第一時間到現(xiàn)場三、第一時間處理四、搬離第一現(xiàn)場五、第三方處理六、傾聽、記錄、不插嘴、不爭辯、不評論七、真誠道歉八、快速協(xié)助完成診療業(yè)務九、“便捷通道”、“高級”解決十、承諾改進、結成朋友第三十頁，共七十八頁。事后控制之二：有實質(zhì)傷害的醫(yī)患糾紛一、保護醫(yī)務人員，保護、準備各種資料。二、總結吸取經(jīng)驗教訓三、重反思，輕經(jīng)濟處罰四、建立警示制度五、保留，收集，保護證據(jù)六、內(nèi)部及上級單位秘密雙鑒定七、第一時間到現(xiàn)場（直接領導先到，分層到達，分段處理轉移第一現(xiàn)場）八、最后一個時間去處理九、做好各種預案準備十、非實質(zhì)糾紛快刀斬亂麻（傾聽，道歉，快速完成業(yè)務，給予其他方便或優(yōu)惠，禮送出院，建立聯(lián)系）十一、投訴即有效。調(diào)查后確有過錯計兩次。記錄在案，內(nèi)部研究整改十二、建立和利用非正式渠道（派出所，鄉(xiāng)鎮(zhèn)書記，大隊書記等）十三、十、逐級接洽，實時報告。事后控制第三十一頁，共七十八頁。全方位管理：基礎質(zhì)量專業(yè)質(zhì)量服務質(zhì)量第三十二頁，共七十八頁。服務質(zhì)量：像魚一樣思考患者需要的服務是什么？一線需要的服務是什么？溝通問題（醫(yī)術與行醫(yī)術）取得信任（保護性醫(yī)療，防范性心理）滿意度測評（二級測評）適度包裝自我宣傳、主動宣傳、真實宣傳、正面宣傳口碑第一（內(nèi)部營銷問題）第三十三頁，共七十八頁。關于建立質(zhì)量標準的幾個關鍵問題：質(zhì)量最高境界：規(guī)范、自覺執(zhí)行：強制、再強制痛改前非問題告知、試考評，漸次掛鉤量化、可操作（如醫(yī)德）第三十四頁，共七十八頁。全面質(zhì)量管理時間序列：早交班日督導夜查房周點評月兌現(xiàn)（質(zhì)量分析會，質(zhì)量考核結果公示，獎罰兌現(xiàn)，限期整改）季總結年目標第三十五頁，共七十八頁。全面質(zhì)量管理觀念更新最大成本最大收益內(nèi)控嚴于外控質(zhì)量管控數(shù)量過程重于結果好質(zhì)量是規(guī)范的業(yè)務流程的結果，而不是考核的結果質(zhì)量管理的陣地是一線科室，而不是管理部門質(zhì)量管理第一責任人是一線科室的領導，而不是職能科室質(zhì)量管理的關鍵是班子和質(zhì)量文化質(zhì)量管理是永恒的主題，永遠的痛。只有人性化關懷，沒有人性化管理第三十六頁，共七十八頁。醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療安全核心制度一、首診負責制度二、三級醫(yī)師查房制度

三、分級護理制度

四、疑難病例討論制度

五、會診制度

六、危重患者搶救制度

七、手術前討論制度

八、死亡病例討論制度

九、查對制度(醫(yī)囑,服藥、注射、輸液，輸血，手術病人查對制度)

十、病案管理制度

十一、交接班制度

十二、開展新技術、新方法準入管理制度

十三、會診轉診制度

十四、臨床輸血管理制度

十五、手術分級制度

十六、談話告知制度

十七、業(yè)務院長查房制度

十八、考勤考績制度

十九、技術比武、競賽制度

二十、醫(yī)療質(zhì)量科室周末總結制度

第三十七頁，共七十八頁。關于建立質(zhì)量標準的幾個關鍵問題：質(zhì)量最高境界：規(guī)范、自覺執(zhí)行：強制、再強制痛改前非問題告知、試考評，漸次掛鉤量化、可操作（如醫(yī)德）第三十八頁，共七十八頁。行政后勤科室質(zhì)量管理框架一、服務對象滿意度測評二、通用質(zhì)量三、勞動紀律約束四、專業(yè)質(zhì)量五、交辦事項六、工作日志第三十九頁，共七十八頁。中國式的醫(yī)療質(zhì)量考評介紹一種行之有效的管理方法：一、質(zhì)量缺陷定額管理二、質(zhì)量管控數(shù)量三、鏈式管理（層層把關、層層負責）第四十頁，共七十八頁?？蒲匈|(zhì)量？討論：原創(chuàng)為主還是引進消化為主？第四十一頁，共七十八頁。醫(yī)院教學質(zhì)量一、學風與醫(yī)德二、理論教學三、實踐操作四、規(guī)范流程五、良好習慣六、機會與效果七、利益與責任第四十二頁，共七十八頁。特殊患者管理建立特殊患者管理預案第一時間發(fā)現(xiàn)特殊患者按照預案管理特殊患者第四十三頁，共七十八頁。選擇的權利病人選醫(yī)院病人選醫(yī)生病人選護士醫(yī)院選什么？第四十四頁，共七十八頁。質(zhì)量管理的最高境界一、規(guī)范、規(guī)范、再規(guī)范二、以人為本(一)病友(二）員工三、把質(zhì)量當做生命線的醫(yī)院文化注意：高質(zhì)量≠令人滿意的醫(yī)療結果第四十五頁，共七十八頁。質(zhì)量管理十大經(jīng)驗交流一、全面質(zhì)量而不是醫(yī)療質(zhì)量二、內(nèi)控嚴于外控三、事前、過程高于事后四、不搞下不為例（破窗戶理論的啟發(fā)）五、質(zhì)量管控數(shù)量六、一把手工程七、學會選病人八、第一時間到現(xiàn)場、最后一刻解決九、保護醫(yī)務工作者十、人民內(nèi)部矛盾第四十六頁，共七十八頁。第三部分：醫(yī)院績效管理精細化第四十七頁，共七十八頁。主要內(nèi)容中國新醫(yī)改對醫(yī)院績效管理的影響及對策新醫(yī)院財務制度對醫(yī)院績效管理的影響及對策醫(yī)院績效考評與內(nèi)部分配的難點與對策如何制訂符合醫(yī)院實際情況的績效管理方案？第四十八頁，共七十八頁。中國新醫(yī)改對醫(yī)院績效考評與內(nèi)部分配的要求一、新醫(yī)改方案中的相關表述及對策研究二、改革人事制度，完善分配激勵機制，推行聘用制度和崗位管理制度，嚴格工資總額管理，實行以服務質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調(diào)動醫(yī)務人員的積極性。第四十九頁，共七十八頁。醫(yī)院績效考評與內(nèi)部分配醫(yī)院目前績效考評遇到的困惑時什么？醫(yī)院不同崗位考評關鍵指標體系的建立判斷醫(yī)院內(nèi)部分配方案的三個土標準醫(yī)院績效考評指標與醫(yī)院辦院方針的匹配成功醫(yī)院案例分享第五十頁，共七十八頁。醫(yī)院績效管理模塊1、績效考評2、績效分配3、績效分析第五十一頁，共七十八頁?，F(xiàn)行的醫(yī)院績效考評遇到的困惑：1、與國家政策不符2、與醫(yī)院長期利益沖突3、失去激勵作用4、內(nèi)部不和諧5、沒有調(diào)整空間6、沒有形成系統(tǒng)第五十二頁，共七十八頁。目標管理與績效考評一、業(yè)務發(fā)展目標二、成本控制目標三、質(zhì)量控制目標四、團隊建設目標五、服務對象滿意度目標六、科室和諧目標七、安全目標八、其他目標第五十三頁，共七十八頁。三個土標準多數(shù)員工受益好的不“跳”差的不“鬧”第五十四頁，共七十八頁。醫(yī)院績效考評發(fā)展階段：大鍋飯----規(guī)模導向----利潤導向----質(zhì)量導向----效果導向第五十五頁，共七十八頁?；谌杀竟芾淼目冃Э荚u核算單元全成本量化考評核算單元工作質(zhì)量量化考評核算單元服務對象綜合滿意度測評核算單元成本制約數(shù)量核算單元質(zhì)量管控數(shù)量第五十六頁，共七十八頁。醫(yī)院績效考評模塊---制定方案原則1、歷史基礎2、簡單實用3、能調(diào)動員工積極性，激發(fā)創(chuàng)造性4、基本符合國家有關政策規(guī)定5、體現(xiàn)三個有利于（有利于醫(yī)院穩(wěn)定，有利于醫(yī)院整體利益，有利于醫(yī)院長遠利益）第五十七頁，共七十八頁。醫(yī)院績效分配模塊1、效率優(yōu)先2、兼顧公平3、重在激勵4、說到做到5、例外情況靈活處理第五十八頁，共七十八頁。內(nèi)部分配原則之一三個考慮：考慮領導，考慮歷史，考慮周圍考慮領導意圖，考慮領導魄力，考慮領導環(huán)境考慮上年方案，考慮上屆方案，考慮前三年基數(shù)考慮同行，考慮政府，考慮直接競爭對手多數(shù)員工收益領導班子多數(shù)同意第五十九頁，共七十八頁。內(nèi)部分配原則之二真實反映工作績效拉開差距保底封頂留有余地,反對一步到位個人收入增長低于醫(yī)院收入增長計算方法要簡單，再簡單第六十頁，共七十八頁。內(nèi)部分配原則之三收入排序要正確,一是按部門,二是按職業(yè).一個都不能少以科室為單位,考核分配到個人扶持強勢科室和重點學科帶頭人有限保護弱勢科室和弱勢人群嚴禁將科室收入和個人及科室開單赤裸結合第六十一頁，共七十八頁。內(nèi)部分配原則之四保持安靜提前預知分配結果保留調(diào)整的權利堅持多目標考核堅持醫(yī)院多層次調(diào)節(jié)實施醫(yī)療質(zhì)量一票否決制第六十二頁，共七十八頁。制定內(nèi)部分配方案必須用到的20種技術方法1、倒算法2、綜合目標考評法3、模糊法4、平衡法5、漸進法6、強制法7、團隊法8、多級分配法9、靈活否決法10、年年增長法第六十三頁，共七十八頁。制定內(nèi)部分配方案必須用到的20種技術方法11、心理承受漸進法12、特別對待法13、蛋糕做大法14、發(fā)展周期法15、末位調(diào)整法16、多種分配法17、獨立制定法18、程序合法化法19、廣泛參與法20、微調(diào)法第六十四頁，共七十八頁。質(zhì)量考評專題醫(yī)療質(zhì)量管理護理質(zhì)量管理感染控制行政職能管理質(zhì)量管理后勤保障質(zhì)量管理第六十五頁，共七十八頁。醫(yī)院質(zhì)量管理觀念創(chuàng)新大質(zhì)量觀取代醫(yī)療護理質(zhì)量觀“預防性”質(zhì)量觀取代“治療性”質(zhì)量觀“質(zhì)量決定論”取代“效率決定論”第六十六頁，共七十八頁。質(zhì)量管理方法創(chuàng)新1、與績效考評，核算單元的各種利益掛鉤。2、按崗位進行工作質(zhì)量考評指標與方法的設定。3、缺陷管理。第六十七頁，共七十八頁。內(nèi)部分配常見的十個關鍵問題1、保底與封頂問題2、無收入科室的成本考評問題3、折舊問題4、可控成本與不可控成本問題5、護士長考評問題6、考評導向問題7、考評組織問題8、特例處理問題9、核算單元設置問題10、總蛋糕與切蛋糕問題第六十八頁，共七十八頁。關于目標管理問題一、三級目標值設定二、三級目標考評第六十九頁，共七十八頁。關于工作量統(tǒng)計問題一、一線工作量二、一線科室內(nèi)部工作量三、二線科室工作量四、二線科室內(nèi)部工作量第七十頁，共七十八頁。關于行政后勤質(zhì)量管理問題一、對等質(zhì)量考評二、對等獎