2023學年完整公開課版競爭分析

市場營銷綜合實訓與競賽系統(tǒng)競爭分析中教暢享（北京）科技有限公司自身分析01競爭對手分析02分析企業(yè)自身優(yōu)劣情況和外部的環(huán)境是非常重要的一個環(huán)節(jié)。通過分析自身的情況，可以揚長避短，分析外部環(huán)境，可以尋找機會規(guī)避風險。市場營銷中常用的分析工具有如下幾種。自身分析1）EST分析法2）SWOT分析3）波士頓矩陣法4）五力分析模型1）PEST分析法PEST分析法是一個常用的分析工具，它通過四個方面的因素分析從總體上把握宏觀環(huán)境，并評價這些因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略制定的影響。自身分析P即Politics,政治要素，是指對組織經(jīng)營活動具有實際與潛在影響的政治力量和有關(guān)的法律、法規(guī)等因素。當政治制度與體制、政府對組織所經(jīng)營業(yè)務(wù)的態(tài)度發(fā)生變化時，當政府發(fā)布了對企業(yè)經(jīng)營具有約束力的法律、法規(guī)時，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略必須隨之做出調(diào)整。1）PEST分析法PEST分析法是一個常用的分析工具，它通過四個方面的因素分析從總體上把握宏觀環(huán)境，并評價這些因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略制定的影響。自身分析E即Economy，經(jīng)濟要素，是指一個國家的經(jīng)濟制度、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)布局、資源狀況、經(jīng)濟發(fā)展水平以及未來的經(jīng)濟走勢等。構(gòu)成經(jīng)濟環(huán)境的關(guān)鍵要素包括GDP的變化發(fā)展趨勢、利率水平、通貨膨脹程度及趨勢、失業(yè)率、居民可支配收入水平、匯率水平等。1）PEST分析法PEST分析法是一個常用的分析工具，它通過四個方面的因素分析從總體上把握宏觀環(huán)境，并評價這些因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略制定的影響。自身分析S即Society，社會要素，是指組織所在社會中成員的民族特征、文化傳統(tǒng)、價值觀念、宗教信仰、教育水平以及風俗習慣等因素。構(gòu)成社會環(huán)境的要素包括人口規(guī)模、年齡結(jié)構(gòu)、種族結(jié)構(gòu)、收人分布、消費結(jié)構(gòu)和水平、人口流動性等。其中人口規(guī)模直接影響著一個國家或地區(qū)市場的容量，年齡結(jié)構(gòu)則決定消費品的種類及推廣方式。1）PEST分析法PEST分析法是一個常用的分析工具，它通過四個方面的因素分析從總體上把握宏觀環(huán)境，并評價這些因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略制定的影響。自身分析T即Technology,技術(shù)要素。技術(shù)要素不僅僅包括那些引起革命性變化的發(fā)明，還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢以及應(yīng)用前景。在過去的半個世紀里，最迅速的變化就發(fā)生在技術(shù)領(lǐng)域，像微軟、惠普、通用電氣等高技術(shù)公司的崛起改變了世界和人類的生活方式。同樣，技術(shù)領(lǐng)先的醫(yī)院、大學等非營利性組織，也比沒有采用先進技術(shù)的同類組織具有更強的競爭力。以上分析如圖所示：自身分析2）SWOT分析SWOT分析法又稱為態(tài)勢分析法，源自20世紀80年代初的美國，屬于綜合分析工具，就是將與研究對象密切相關(guān)的因素、主要優(yōu)勢、劣勢、外部機會、威脅等，通過調(diào)查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想分析研究對象，從中得出一系列的結(jié)論。該方法主要幫助經(jīng)營者分析和制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略。自身分析優(yōu)勢（Strengths)劣勢（Weaknesses)機會（Opportunities)威脅（Threats)SWOT分析法的步驟如下：自身分析①內(nèi)部因素的優(yōu)勢與劣勢分析（SW）②外部因素的機會與威脅分析（OT）③構(gòu)造SWOT矩陣④制訂行動計劃3）波士頓矩陣法波士頓咨詢集團是美國一家著名管理咨詢公司，該公司建議用“成長一份額矩陣”進行評估，簡稱波士頓矩陣法（見下圖)?？v坐標上的市場增長率代表這項業(yè)務(wù)所在的市場的年增長率；橫坐標上的相對市場份額表示該戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場份額與該市場最大競爭者的市場份額之比。自身分析矩陣圖把企業(yè)所有的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位分為四種不同類型：自身分析問題類這類戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是高市場增長率和低相對市場占有率的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。明星類問題類的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位如果經(jīng)營成功，就會轉(zhuǎn)入明星類。這類戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是高市場增長率和高相對市場占有率的單位。現(xiàn)金牛類明星類的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場增長率下降到10%以下，就會轉(zhuǎn)入現(xiàn)金牛類。這類單位是低市場增長率和高相對市場占有率的單位。瘦狗類這類戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是低市場增長率和低相對市場占有率的單位，盈利少或有虧損。企業(yè)的最高管理層對其所有的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位加以分類和評價之后，就應(yīng)采取適當?shù)膽?zhàn)略。在這方面可供選擇的戰(zhàn)略有四種：自身分析發(fā)展增大這種戰(zhàn)略的目標是提高戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的相對市場占有率。保持這種戰(zhàn)略的目標是維持戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的相對市場占有率。收割這種戰(zhàn)略的目標是增加戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的短期現(xiàn)金流量，而不顧長期效益。放棄這種戰(zhàn)略的目標是清理、變賣某些戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，以便把有限的資源用于經(jīng)營效益較高的業(yè)務(wù)，從而增加盈利。4)五力分析模型五力分析模型是邁克爾?波特（MichaelPorter)于80年代初提出的，對企業(yè)戰(zhàn)略的制定產(chǎn)生了全球性的深遠影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效分析客戶的競爭環(huán)境。自身分析供應(yīng)商的議價能力購買者的議價能力潛在競爭者進入的能力替代品的替代能力行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商的議價能力，購買者的議價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化，如下圖所示。自身分析①供應(yīng)商的議價能力。供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。供方力量的強弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或者嚴重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強。自身分析一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量：供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場地位而不受市場激烈競爭困擾的企業(yè)所控制，其產(chǎn)品的買主很多，以致每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。供方各企業(yè)的產(chǎn)品具有一定特色，以致買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競爭的替代品。供方能夠方便地實行前向聯(lián)合或一體化（產(chǎn)業(yè)鏈縱向延伸的能力），而買主難以進行后向聯(lián)合或一體化。自身分析②購買者的議價能力。購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。自身分析一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量：購買者的總數(shù)較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。購買者所購買的基本上是一種標準化產(chǎn)品，同時在經(jīng)濟上向多個賣主購買產(chǎn)品也完全可行。購買者有能力實現(xiàn)后向一體化，而賣主不能前向一體化。自身分析③新進入者的威脅。新進入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決于兩方面的因素，這就是進入新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對于進入者的反應(yīng)情況。自身分析④替代品的威脅。兩個處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為，這種源自替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。首先，現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目就有可能受挫；第三，源自替代品生產(chǎn)者的競爭強度，受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響。自身分析⑤同業(yè)競爭者的競爭程度。大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，所以，在實施中就必然會產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象，這些沖突與對抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭。現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面，其競爭強度與許多因素有關(guān)。自身分析競爭對手分析，目的是了解在本企業(yè)參與的目標市場上誰是現(xiàn)有的、直接的競爭對手，誰是將來有可能加入的潛在的競爭對手，對本企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)可能構(gòu)成威脅的替代品是什么？競爭對手分析競爭分析通常有五個層次競爭對手分析第一個層次是能找出/列出本企業(yè)目標市場上的主要競爭對手第二個層次是能描述競爭對手的狀況，分析競爭對手的基本情況；第三個層次是能掌握競爭對手的大方向，知道競爭對手想往哪里走；第四個層次是能“翻譯”出競爭對手的總體戰(zhàn)略，能“替”競爭對手寫一份戰(zhàn)略規(guī)劃書；第五個層次是能引導(dǎo)競爭對手的行為和戰(zhàn)略，知道競爭對手為什么會往某個方向發(fā)展。在企業(yè)經(jīng)營沙盤中，一般需要收集競爭對手的生產(chǎn)情況、研發(fā)情況、市場開拓情況、銷售情況等方面的信息，全面地比較競爭對手情報需求。競爭對手分析項目主要內(nèi)容生產(chǎn)情況正在生產(chǎn)的產(chǎn)品在制品及庫存產(chǎn)品品種和數(shù)量生產(chǎn)線類型及數(shù)量原材料采購情況研發(fā)情況已研發(fā)完畢和正在研發(fā)的產(chǎn)品ISO開發(fā)情況市場開拓1.已開拓完畢市場2.正在開拓市場銷售情況銷售產(chǎn)品類型及數(shù)量單價和銷售額各公司所占的產(chǎn)品和各市場的市場份額廣告投放情況財務(wù)情況資產(chǎn)情況（現(xiàn)金、應(yīng)收賬款數(shù)量及賬期、生產(chǎn)線凈值、原材料價值、廠房價值）負債情況（長貸、短貸、民間融資及應(yīng)付賬款情況）損益情況（年度凈利、應(yīng)交稅金、所有者權(quán)益）收集的競爭信息情報主要為企業(yè)經(jīng)營決策服務(wù)。如企業(yè)在經(jīng)營中期要決定研發(fā)P3或P4決策時，需要調(diào)查其他模擬公司的已經(jīng)研發(fā)的產(chǎn)品情況，以及可能進入研發(fā)P3或P4的公司情況，進而決定企業(yè)的后期研發(fā)策略。企業(yè)重要決策需要的信息情報。競爭對手分析決策內(nèi)容需要競爭對手的信息內(nèi)容投放廣告決策1.生產(chǎn)線類型及數(shù)量2.在制品及庫存產(chǎn)品品種和數(shù)量3.各產(chǎn)品產(chǎn)能情況4.

已研發(fā)完畢和正在研發(fā)的產(chǎn)品5.

ISO開發(fā)情況6.

已開拓完畢市場7.往年廣告投放情況8.

對手期末的現(xiàn)金數(shù)開拓市場決策1.對手已開拓完畢的市場2.

對手正開拓的市場3.競爭對手在各市場生產(chǎn)各