管理心理學(xué)課程案例

第二章個(gè)體知覺(jué)導(dǎo)入案例

經(jīng)理的麻煩與小道消息讓你神經(jīng)緊張，一個(gè)十幾歲的小孩橫穿馬路，你的車差點(diǎn)撞上他。沒(méi)有像平時(shí)早上那樣與大家打招呼，然后重重關(guān)上門。10問(wèn)：通過(guò)這個(gè)案例你還能同意“耳聽為虛，眼見(jiàn)為實(shí)”嗎?“耳聽為虛，眼見(jiàn)為實(shí)”這一生活經(jīng)驗(yàn)受到挑戰(zhàn)的原因是什么？課后案例

吃一塹能否長(zhǎng)一智？一天晚上，上任不久的廠長(zhǎng)老方在廠里值夜班，當(dāng)他打著手電筒，穿過(guò)一道灌木叢，走進(jìn)老原來(lái)這位老工人名叫張富生，平時(shí)患有癲癇，但很少發(fā)作，今天上夜班，不知怎么一下很慈祥可親。討論題：1、老方在此案例中出現(xiàn)了哪些錯(cuò)覺(jué)？2、老方為何會(huì)產(chǎn)生這些錯(cuò)覺(jué)？3、從本案例中分析“眼見(jiàn)為實(shí)”的可靠性？4、根據(jù)本案例的情況談?wù)勀阍诠芾碇性龅竭^(guò)的錯(cuò)覺(jué)。5、今后如何防止錯(cuò)覺(jué)？第三章人格與能力他應(yīng)該跳槽嗎？3110nuskin）?”思考：阿盛應(yīng)該辭職嗎？阿盛適合做直銷的工作嗎？W電氣制造公司的危機(jī)W2004上任伊始，張建就制定了一系列嚴(yán)格的管理措施，例如明確紀(jì)律、獎(jiǎng)懲分明、工資與個(gè)人績(jī)效掛鉤等方法改變了W其實(shí)在此之前，公司內(nèi)部也不是沒(méi)有不和諧的音調(diào)。張建十分強(qiáng)調(diào)自己的權(quán)威地位，對(duì)于自己的下屬特別是廣大員工只是“告知“而沒(méi)有”解釋“和”討論“而且通過(guò)各種渠道對(duì)于多次提意見(jiàn)的員工和管理人員報(bào)復(fù)性的懲罰500W公司的展怎么辦，但是要留住他們也很難，張建陷入了深深的惆悵之中……思考：從張建的管理行為分析張建的個(gè)性特征？張建的哪些個(gè)性弱點(diǎn)引起W公司目前的困境和矛盾？如果你是張建，你會(huì)采取哪些舉措挽救目前的局面？第四章態(tài)度和價(jià)值觀是走還是留某沿海城市WW市的活動(dòng)倡議后，馬上決定放棄自己現(xiàn)有的優(yōu)越條WWW事情的進(jìn)展正如大家所期望的那樣，所有經(jīng)過(guò)王濤操作的投資項(xiàng)目都獲得了巨大的成思考題：分析王濤和W這種價(jià)值觀取向的差異是否影響了王濤的工作態(tài)度和工作績(jī)效？上任第一天邦公司總經(jīng)理的第一天，但是一上班就有好幾件事情讓他頭疼。就在他剛剛走進(jìn)辦公室不久，一名研發(fā)部的美國(guó)籍員工Linda就闖進(jìn)了辦公室，把手中Linda先坐下，告訴他究竟發(fā)生了什么LindaLindaLindaLindaLindaLindaLindaLinda曾多次向韓國(guó)主管提出意見(jiàn)，表示了自己對(duì)歧視的不滿。但是事情卻沒(méi)有得到LindaLinda但是事情還沒(méi)有結(jié)束，就在LindaDeshlerDeshler勸走了Deshler一位老客戶，英國(guó)人John。他和維邦公司平時(shí)關(guān)系很好，但是此時(shí)他的表情卻十分嚴(yán)肅不出所料，John張嘴就很驚人：“趙明先生，要是貴方覺(jué)得沒(méi)有必要繼續(xù)合作的話，我們可以馬上取消下個(gè)月的訂單JohnJohn極John握手道別時(shí)，竟然在和Peter說(shuō)話，沖David點(diǎn)頭。這位經(jīng)理的舉動(dòng)深深傷害了John，他認(rèn)為這位經(jīng)理根本就不在乎自己這個(gè)老客戶，根本就沒(méi)有繼續(xù)合作的誠(chéng)意嘛。所以John今天JohnJohnJohn剛剛十點(diǎn)鐘，趙明就遇到了這么多“瑣碎的小事”，看來(lái)他這個(gè)總經(jīng)理真的不好當(dāng)??！問(wèn)：趙明在上任第一天遇到了哪些方面的問(wèn)題？試分析產(chǎn)生這些問(wèn)題的主要原因。第五章群體過(guò)程營(yíng)銷隊(duì)伍的發(fā)展580多人。最近，總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)公司的營(yíng)銷人員有些散漫，對(duì)公司的學(xué)的角度看，你認(rèn)為產(chǎn)生這種狀況的根本原因是什么？第六章溝通理論“光明”的前途8你們這是干什么！一言不發(fā)的，是抗議嗎？我當(dāng)經(jīng)理這么說(shuō)完后一摔門就出去了。嚴(yán)重性，他決定私下里找大家談?wù)劇近來(lái)銷售狀況持續(xù)下跌，張嘴后停了一下，”A這才無(wú)可奈何地說(shuō)道發(fā)聽了銷售部經(jīng)理A的抱怨，李濤又來(lái)到生產(chǎn)部經(jīng)理B的辦公室。生產(chǎn)部經(jīng)理B是個(gè)說(shuō)“D以及研發(fā)部經(jīng)理ED也反映自蛋糕”，每個(gè)部門都希望分得大一點(diǎn)，況且為了支持新產(chǎn)品的開發(fā)，還需要給研發(fā)部切得大一點(diǎn)。只有研發(fā)部經(jīng)理E沒(méi)有太多的抱怨，他認(rèn)為現(xiàn)在產(chǎn)品研發(fā)的周期越來(lái)越短，對(duì)經(jīng)費(fèi)的需求也越來(lái)越多，多撥點(diǎn)經(jīng)費(fèi)也是理所當(dāng)然的。起初確實(shí)提高了辦事效率，解決問(wèn)題也十分迅速。但是也使得各個(gè)部門之間基本上沒(méi)……李濤到各個(gè)部門了解到實(shí)際情況后一時(shí)感到措手無(wú)策?！肮饷鳌钡那巴镜降讜?huì)怎么樣呢？李濤陷入了沉思……問(wèn)：1、“光明”目前面臨著什么問(wèn)題？2、如果你是李濤，你會(huì)如何解決這些問(wèn)題？第七章團(tuán)隊(duì)管理陳自強(qiáng)的成功但是陳自強(qiáng)上任后，外部市場(chǎng)情況卻發(fā)生了急劇改變。由于市場(chǎng)開放程度的進(jìn)一步加大，許多外地甚至是國(guó)外的的電梯生產(chǎn)廠家也加入到競(jìng)爭(zhēng)行列。興隆廠原有的市場(chǎng)頓時(shí)發(fā)生QC小組，QC小組解決質(zhì)量問(wèn)題的績(jī)效緊密聯(lián)系起來(lái)，這樣，通過(guò)思考題：特點(diǎn)？面對(duì)兩種不同的工作困境，陳自強(qiáng)分別采取什么方法來(lái)解決問(wèn)題？對(duì)比兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的不同特點(diǎn)，分析說(shuō)明陳自強(qiáng)所采取方案的合理性。第八章沖突管理軟件公司的管理模式高登公司是2000高登公司建立伊始，所有的成員都是畢業(yè)于同一所名牌大學(xué)計(jì)算機(jī)系的校友，共同的樣一種摩擦中不斷發(fā)展壯大。01舉措原以為會(huì)給公司帶來(lái)新的起色，沒(méi)想到會(huì)產(chǎn)生這種結(jié)果！問(wèn)題：1、分析世紀(jì)公司陷入這種困境的主要原因在哪里？2、試比較張華、李軍兩位管理者對(duì)待沖突的態(tài)度和行為的差異。3、提出幫助世紀(jì)公司走出目前困境的建議。第九章激勵(lì)讓員工敲鑼100萬(wàn)的200據(jù)該公司管理部門有關(guān)人員表示績(jī)給做到，這正是該公司裝置這個(gè)大銅鑼的目的。試用有關(guān)激勵(lì)理論分析該案例。解決遲到問(wèn)題全勤獎(jiǎng)金50元的激勵(lì)效果就不明顯了，公司決定采用年終抽獎(jiǎng)的方式，所有全勤的員工可以參加抽獎(jiǎng)，特等獎(jiǎng)是彩屏手機(jī)。請(qǐng)?jiān)u價(jià)該公司采用的幾種激勵(lì)措施，最后一種方法會(huì)取得好的效果么？第十章領(lǐng)導(dǎo)安經(jīng)理的“安樂(lè)”式管理整體大于部分之和“”。這位校長(zhǎng)勤勞有余，卻忽視了學(xué)校根本任務(wù)，反而削弱了下屬的積極性，因而雖含辛如苦多年，學(xué)校工作仍不見(jiàn)有起色。。僅僅幾年來(lái)，學(xué)校面貌煥然一新，教育質(zhì)量有了大幅度提高，而且在辦學(xué)上漸漸顯示出自己的特色，成為當(dāng)?shù)匾凰喜毮康南冗M(jìn)學(xué)校。問(wèn)題上述兩位勤奮的校長(zhǎng)在管理上有什么不同？為什么會(huì)這樣？試以有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的原理和原則加以分析。第十一章組織行為廠長(zhǎng)，你該怎么辦？陳華是某廠的青年工程師，現(xiàn)年31歲，他業(yè)務(wù)精通，工作努力，待人熱情，最近被廠部提升為技術(shù)部主任。原以為他會(huì)更加努力地工作，為該廠的產(chǎn)品升級(jí)換代作出新的貢獻(xiàn)。不料幾個(gè)月下來(lái)，他的工作成績(jī)令人失望，原來(lái)不會(huì)抽煙的他近來(lái)常常抽煙，有人還發(fā)現(xiàn)他曾醉倒在馬路旁。據(jù)了解，有些同事看到他長(zhǎng)為主任有點(diǎn)不服氣，工作不太配合。另外，一些工人認(rèn)為近來(lái)他的妻子和他關(guān)系有點(diǎn)緊張，他自己常常上醫(yī)院看病。不久，陳華向廠部遞交了一份請(qǐng)調(diào)報(bào)告。請(qǐng)根據(jù)上述案例，討論以下問(wèn)題：1、陳華的挫折感主要是由什么原因引起的？2、陳華遇到挫折后的行為屬于什么行為？3、如果你是該廠廠長(zhǎng)，你將如何處理陳華的請(qǐng)調(diào)報(bào)告？4、你怎樣來(lái)矯正陳華的挫折感？生生不息的華為文化198810市場(chǎng)覆蓋全國(guó)，并延伸到香港、歐洲、中亞。公司現(xiàn)有員工3000余人，其中研究開發(fā)人員1300余人。在發(fā)展過(guò)程中，華為一直堅(jiān)持以“愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民、愛(ài)公司”為主導(dǎo)的企業(yè)文3年獲得中國(guó)261996261997501999120億元左右。SDH光傳輸、無(wú)線接入、圖象多媒體通訊、寬帶通訊、高頻開關(guān)電源、監(jiān)控工程、集成電路等通信領(lǐng)域的相關(guān)技術(shù)上，形成一系列突破，研制了眾多拳頭產(chǎn)品。19962501997400（含出口。華為的無(wú)線通訊、智能網(wǎng)設(shè)備和SDH光傳輸系統(tǒng)正在大批量裝備我國(guó)的通信網(wǎng)二、雙重利益驅(qū)動(dòng)華為人堅(jiān)持為祖國(guó)昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗的雙重利益驅(qū)動(dòng)原則。這三、同甘共苦，榮辱與共在華為得到了充分體現(xiàn)。四、“華為基本法”1996附錄《華為公司基本法》摘要核心價(jià)值觀·追求艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)·員工內(nèi)在要求?！ぜ夹g(shù)信列強(qiáng)之林。·精神奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)?！だ婀M意和合作者滿意?！ど鐣?huì)責(zé)任大祖國(guó)的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力?；灸繕?biāo)·顧客第七條我們的目標(biāo)是以優(yōu)異的產(chǎn)品、可靠的質(zhì)量、優(yōu)越的終生效能費(fèi)用比和周到的服務(wù)滿足顧客的最高需求。并以此贏得行業(yè)內(nèi)普遍的贊譽(yù)和顧客長(zhǎng)期的信賴，確立起穩(wěn)固的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！と肆Y本·核心技術(shù)第九條我們的目標(biāo)是在開放的基礎(chǔ)上獨(dú)立自主地發(fā)展具有世界領(lǐng)先水平的通信和信息·利潤(rùn)第十條我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的要求，設(shè)立每個(gè)時(shí)期的足夠高的利潤(rùn)率和利潤(rùn)目標(biāo)，而不單純追求利潤(rùn)的最大化。公司的成長(zhǎng)·成長(zhǎng)領(lǐng)域第十一條只有當(dāng)我們看準(zhǔn)了時(shí)機(jī)和有了新的構(gòu)想，確信能夠在該領(lǐng)域中對(duì)顧客做出與眾不同的貢獻(xiàn)時(shí)，才進(jìn)入新的相關(guān)領(lǐng)域。應(yīng)社會(huì)發(fā)展的大趨勢(shì)，就能使我們避免大的風(fēng)險(xiǎn)?！こ砷L(zhǎng)的牽引第十二條機(jī)會(huì)、技術(shù)、產(chǎn)品和人才是公司成長(zhǎng)的主要牽引力。這四種力量之間存在著相巨·成長(zhǎng)速度第十三條我們追束在一定利潤(rùn)率水平上的成長(zhǎng)的最大化。我們必須達(dá)到和保持高于行業(yè)平均的增長(zhǎng)速度和行業(yè)中主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增長(zhǎng)速度沒(méi)有第三條路可走。·成長(zhǎng)管理我們必須為快速成長(zhǎng)做好財(cái)務(wù)上的規(guī)劃遭受挫折，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)成長(zhǎng)的重要目的不亞于技術(shù)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)成和市場(chǎng)戰(zhàn)略。使公司獲得可持續(xù)的發(fā)展。問(wèn)題：華為的組織文化帶給我們什么樣的啟示？綜合案例案例一、招聘保安這個(gè)例子說(shuō)明了什么道理。案例二、德欣機(jī)電(北京)有限公司武漢分公司的辭職風(fēng)波()有限公司是一家在中國(guó)大陸注冊(cè)的外商獨(dú)資企業(yè)，主要從事國(guó)外著名機(jī)96年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。憑借著以前在國(guó)內(nèi)建立的關(guān)系網(wǎng)和艱苦創(chuàng)業(yè)的ft場(chǎng)199912家機(jī)(女管理。199811月，最早的分公司經(jīng)理陳輝由北京總公司派駐。到200034,當(dāng)總經(jīng)理李明和劉小維一起到武漢分公司巡視時(shí)((。通知一出，武漢分公司的員工都挺氣憤。陳麗說(shuō)：經(jīng)理要我出貨，我能不出嗎？??得的工資。?思考題：導(dǎo)致武漢分公司幾近癱瘓的原因是什么？陳輝為什么害怕與劉小維打交道？總公司與分公司之間存在什么問(wèn)題？案例三、建造“大家庭”企業(yè)家們常常號(hào)召職工“以廠為家為企業(yè)創(chuàng)造更好的效益。但真正能讓職工感到企業(yè)是自己的“家求企業(yè)家真正在企業(yè)營(yíng)造出“大家庭”的環(huán)境。1969港證券市場(chǎng)上，占有30%的份額，公司年盈利額達(dá)數(shù)千萬(wàn)元，馮景禧的個(gè)人財(cái)產(chǎn)達(dá)數(shù)億美元。他成了稱雄一方的“證券大王的經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)。“新鴻基”執(zhí)行董事譚寶信介紹說(shuō)奇妙力量。這樣的氣氛能激發(fā)員工的創(chuàng)造性。在這里工作，成就肯定比別的機(jī)構(gòu)大量之大是難以形容的。為了實(shí)施“大家庭式”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，在管理方式上，他十分重視人的作用，強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的創(chuàng)造性。他曾聲明：服務(wù)行業(yè)的資產(chǎn)就要靠管理，而管理是靠人去實(shí)行的。用大好時(shí)機(jī)、敢于接受挑戰(zhàn)的人才隊(duì)伍為驕傲。爐。工解釋宣傳，使大家齊心協(xié)力。他在實(shí)施公司的決策時(shí)儼然像一位“鐵血將軍改正，并全力挽留。因?yàn)樗?，失去一個(gè)人容易，但培養(yǎng)一個(gè)人難。們的“國(guó)語(yǔ)”學(xué)習(xí)，等等。許多企業(yè)的職工“吃里扒外病癥的良方。思考題：馮景禧是如何提高新鴻基證卷有限公司凝聚力的？你從該案例中得到什么啟示？香港新鴻基證券有限公司采用了什么樣的激勵(lì)措施？案例四、嚴(yán)偉為何要跳槽？,司給銷售員發(fā)的是固定工資,而不采用傭金制。好強(qiáng)的他擔(dān)心自己沒(méi)有這方面的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn),,拿的傭金少了該多丟臉呀。,根據(jù)和同事們的接觸，他估計(jì)自己當(dāng)屬業(yè)務(wù)員上等水平了。由于這公司的政策是不公,,,嚴(yán)偉干得特別出色。盡管定額比15%,9,不過(guò)根據(jù)公司10,公司劉經(jīng)理特地召他去匯報(bào)咱公司要再有幾個(gè)像你一樣棒的銷售業(yè)務(wù)明星就好了。嚴(yán)偉只微微一笑，沒(méi)說(shuō)什么，不過(guò)他心中思忖，這不就意味著承認(rèn)他在銷售員隊(duì)伍中?,比過(guò)到現(xiàn)在的防范冷淡，大家工作干的情況都保密，不互相通報(bào)信息，特別是有一個(gè)過(guò)去關(guān)系不隨著銷售額的提高，嚴(yán)偉的傭金在公司銷售人員里已經(jīng)是頭一塊牌子了。不過(guò)公司人員因?yàn)榱硪患夜究粗辛怂?，許以更高的傭金把他給挖走了。問(wèn)題：1、嚴(yán)偉為何要跳槽？2、績(jī)效競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)員工的滿意度之間的關(guān)系如何？3、你對(duì)嚴(yán)偉公司的績(jī)效管理和績(jī)效文化建設(shè)有何意見(jiàn)和建議？案例五、第二十五中學(xué)人物：杜波 男，40多歲。新任校長(zhǎng)。宋麗紅女，305030張凡 男，40多歲。語(yǔ)文教師案情：二十五中是某市一所教學(xué)質(zhì)量落后的初級(jí)中學(xué)年前分配到二十五中后，邊教書邊讀電大，2年前提拔為副校長(zhǎng)，并兼初三政治課。她雄心勃勃，認(rèn)為論年齡、論才干、論5020口。第一個(gè)人物是數(shù)學(xué)組的徐小林。的不滿便化為鐵鍋下的火焰，使置身其上的領(lǐng)導(dǎo)坐臥不安。平時(shí)從不把領(lǐng)導(dǎo)放在眼里，工作也是三心二意。而他周圍卻總聚集著一撥追隨者生成績(jī)總評(píng)老比其他學(xué)校低幾十分。學(xué)校的吳書記曾批評(píng)過(guò)徐小林教學(xué)效果卻這么差，這是怎么回事？”“我為人做事遵循著一個(gè)基本原則：向后看齊“這是為什么？”“這跟你搞好教學(xué)有什么關(guān)系？”汰能者上的競(jìng)賽原則，其他領(lǐng)域就得夾著尾巴做人北土語(yǔ)，眼睛又高度近視，上課時(shí)學(xué)生從后門進(jìn)進(jìn)出出，如人無(wú)人之境。來(lái)上海深圳股市行情、上漲下落的指數(shù)以及各上市公司的生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)營(yíng)發(fā)展資料。這時(shí)，大家發(fā)現(xiàn)了杜波，熱烈的氣氛一下子凝固了。好一會(huì)兒．～生活的中下水平，也是不得已而為之的事。左右數(shù)學(xué)組局勢(shì)的實(shí)際上的組長(zhǎng)。他漫步在操場(chǎng)邊，琢磨著該怎樣下這一步棋。第二個(gè)人物是語(yǔ)文組的張凡。3個(gè)月的師訓(xùn)班，就跨進(jìn)了這所學(xué)校任教。當(dāng)年3ft再起。于這天，有一名學(xué)生家長(zhǎng)來(lái)找杜波，將一封家長(zhǎng)聯(lián)名信交給了他。聯(lián)名信要求撤換張凡，理由是上了初三，張凡仍按兵不動(dòng)，既不補(bǔ)課又不增加作業(yè)量，哪個(gè)學(xué)校的畢業(yè)班一天24小時(shí)不是排得滿滿的。學(xué)校的行政會(huì)定在周四上午，研究學(xué)校近期遠(yuǎn)期工作。校果”總之，兩位副校長(zhǎng)在不買他的賬這一點(diǎn)上是共同的。只要他提一個(gè)建議，對(duì)方就會(huì)搬出一是內(nèi)行，有沒(méi)有一些設(shè)想和措施？”唐副校長(zhǎng)正在收拾茶杯，愣了一下，旁敲側(cè)擊地說(shuō)課堂上學(xué)生不是背理想、前途演講稿，就是準(zhǔn)備歌舞節(jié)目商量去殘疾院學(xué)雷鋒家副校長(zhǎng)立即反擊說(shuō)7教育學(xué)雷鋒活動(dòng)，怎么就沒(méi)見(jiàn)成績(jī)被拉下？”一旦矛頭離開杜波，他們兩位就立即開始爭(zhēng)斗起來(lái)．這已是常事。這時(shí)杜波不失時(shí)機(jī)地說(shuō)就沒(méi)了扯皮的事。很多學(xué)校都是這么做的唐站了起來(lái)，收拾好茶具說(shuō)頭學(xué)雷鋒就難孰易了分工按杜波事先的設(shè)想：宋抓初三、唐抓初二，杜負(fù)責(zé)初一。期中考試引發(fā)了一場(chǎng)地震。徐小林放了一顆衛(wèi)星。他班上的數(shù)學(xué)總評(píng)超過(guò)其他班30多分。這個(gè)分?jǐn)?shù)還超過(guò)了重點(diǎn)在宋副校長(zhǎng)主持的初三年級(jí)總結(jié)會(huì)上，徐小林一臉的憤然；點(diǎn)明擺在那里，徐小林與出題的那位老夫子英雄所見(jiàn)略同罷了宋副校長(zhǎng)也對(duì)唐副校長(zhǎng)憋了滿肚子的火，終于在行政會(huì)上爆發(fā)了出來(lái)?！疤聘毙ｉL(zhǎng)調(diào)查結(jié)果怎樣？能否公布于眾？”宋向唐發(fā)難。什么原因才是值得深思的神了。勢(shì)力，學(xué)校應(yīng)該伸張正義，恢復(fù)徐小林的名譽(yù)，予以通報(bào)表?yè)P(yáng)長(zhǎng)不動(dòng)，一個(gè)抓政治學(xué)習(xí)，一個(gè)抓業(yè)務(wù)和教研吳書記四下環(huán)顧，問(wèn)從來(lái)都保持中立的總務(wù)主任、人事干部、團(tuán)隊(duì)干部看到了力量對(duì)比和今后格局的走向，都默默點(diǎn)了點(diǎn)頭。是：質(zhì)量獎(jiǎng)發(fā)放的起點(diǎn)線是區(qū)總評(píng)線下5初三期末考試成績(jī)由往年的倒數(shù)第二躍到正數(shù)第五，在全區(qū)18所中學(xué)排隊(duì)上了十二級(jí)獎(jiǎng)金分配方案一公開就出現(xiàn)了騷動(dòng)。初二的老師極為不滿，他們要求起碼要發(fā)慰問(wèn)獎(jiǎng)，并且獎(jiǎng)金不能低于學(xué)校勤雜工的平均獎(jiǎng)，不然怎么體現(xiàn)教師是最令人羨慕的職業(yè)？但是初一的老師都表示反對(duì)還是維持了職代會(huì)的決定。事只有杜波才干得了，他決定下學(xué)期就撒手不管。聽就不高興了，說(shuō)各抓一個(gè)年級(jí)，責(zé)任分明是你杜校長(zhǎng)提出來(lái)的，不會(huì)是隨心所欲吧。唐副校長(zhǎng)的手使勁揉著自己的腰部，他的腰痛病又犯了。杜波說(shuō)初二，你看怎么樣？”“提準(zhǔn)？”唐副校長(zhǎng)問(wèn)。“你的意見(jiàn)呢？”杜波間。后將學(xué)校的老師—一排了隊(duì)，沒(méi)找到合適的人選?！靶煨×衷趺礃?？”杜波問(wèn)道。替抓初三的，還非徐小林不可。徐雖然狂做，可在她面前還是溫良恭儉言計(jì)必從。主意拿定，她立即說(shuō)思考題：1、二十五中存在著諸如橋牌圖、旅游圈等多個(gè)非正式群體，與領(lǐng)導(dǎo)分庭抗禮，應(yīng)該采取什么樣的策略做他們的工作？2、徐小林的積極性得以調(diào)動(dòng)，并被