戰(zhàn)略設計和實施的操作方案

公司發(fā)展戰(zhàn)略設計與實行要務（節(jié)選）內容提綱

第一部分導論

第一講為什么需要戰(zhàn)略--發(fā)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略課題

1.什么是戰(zhàn)略

2.為什么當前需要特別關注戰(zhàn)略

3.對戰(zhàn)略課題分類排隊

第二部分經營理念設計與實行

第二講經營理念--指引前進的旗幟

1.為什么探討經營理念

2.經營理念的重要內容

3.明確經營理念的意義

第三講設計經營理念

1.經營理念的內容規(guī)定

2.反思經營理念的方法

3.設計經營理念的環(huán)節(jié)

第四講實行經營理念

1.經營理念必須進一步人心

2.實行經營理念的方法

3.做一個卓越的戰(zhàn)略領導人

第三部分產品市場戰(zhàn)略設計與實行

第五講知彼知己--產品市場戰(zhàn)略的起點

1.知彼知己才干在市場中獲勝

2.外部環(huán)境分析

3.內部條件分析

4.SWOT分析

第六講產品差別化戰(zhàn)略

1.什么是差別化戰(zhàn)略

2.差別化戰(zhàn)略的基本類型

3.有形產品差別化的途徑

4.無形服務差別化的途徑

第七講產品開發(fā)戰(zhàn)略

1.產品生命周期及其戰(zhàn)略要點

2.管理產品生命周期

3.延長產品生命周期的戰(zhàn)略

第八講創(chuàng)新戰(zhàn)略

1.技術創(chuàng)新

2.經營創(chuàng)新

3.創(chuàng)新的原則

第九講品牌戰(zhàn)略

1.品牌的特性

2.產品品牌決策

3.公司品牌形象戰(zhàn)略

4.公司創(chuàng)名牌戰(zhàn)略

第十講競爭戰(zhàn)略

1.競爭者分析

2.競爭戰(zhàn)略的類型

3.競爭的行業(yè)因素

第四部分公司成長戰(zhàn)略設計與實行

第十一講公司成長戰(zhàn)略--聚集資源優(yōu)勢的舉措

1.資源是利潤的基礎

2.資源的三個構成

第十二講一體化戰(zhàn)略

1.一體化戰(zhàn)略的類型

2.一體化戰(zhàn)略的選擇標準

3.成功的一體化戰(zhàn)略實行方法

第十三講多元經營戰(zhàn)略

1.多元經營的類型和好處

2.多元經營領域的選擇

3.如何進入新的經營領域

第十四講穩(wěn)定與收縮戰(zhàn)略

1.穩(wěn)定戰(zhàn)略及其類型

2.穩(wěn)定戰(zhàn)略的選擇

3.收縮戰(zhàn)略及其類型

4.收縮戰(zhàn)略的選擇

第十五講國際化經營戰(zhàn)略

1.國際化戰(zhàn)略的進程

2.進軍國際市場的戰(zhàn)略設計

3.實行國際化經營的有效策略和政策

第十六講多業(yè)務組合戰(zhàn)略

1.業(yè)務組合矩陣

2.多業(yè)務組合戰(zhàn)略制定的影響因素

3.多業(yè)務組合戰(zhàn)略設計和決策的要點

第十七講管理未來--多階段發(fā)展戰(zhàn)略

1.戰(zhàn)略經營要關注三個層面

2.三個層面的規(guī)劃

3.三個層面的領導

4.三個層面的管理

第五部分組織變革戰(zhàn)略

第十八講組織變革戰(zhàn)略--強身健體的秘方

1.價值由流程發(fā)明

2.組織變革的思緒

3.組織變革的戰(zhàn)略

第十九講再造核心流程

1.組織中的職能碉堡

2.核心流程圖

第二十講再造組織體系

1.組織結構的類型

2.組織模式的選擇

3.再造組織體系的環(huán)節(jié)

第二十一講再造技術基礎

1.組織變革離不開信息技術

2.信息技術應用戰(zhàn)略的三個層次

第二十二講全面實行變革

1.組織變革的過程

2.組織變革的實行者

3.組織變革的陷阱

4.組織變革成敗的關鍵在于人

第二十三講實行連續(xù)改善

1.連續(xù)改善戰(zhàn)略的五個思緒

2.選擇合適的連續(xù)改善戰(zhàn)略

3.連續(xù)改善戰(zhàn)略實行的保證

第六部分結語

第二十四講在動蕩的環(huán)境中生存

1.結構性戰(zhàn)略控制

2.情景規(guī)劃與權變計劃

3.情報和公司家思維第一部分導論導論

我們這門課程的主題是“戰(zhàn)略設計與實行”，具體說，是探討如何設計戰(zhàn)略方案，如何實行戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理是MBA和MPA，即工商管理碩士和公共管理碩士的課程的核心課程，也是大部分現(xiàn)代管理者培訓項目中的“保存節(jié)目”。具有戰(zhàn)略管理的知識和技能是現(xiàn)代企事業(yè)高級領導人管理好自己所負責的組織的基本條件之一。通過我們的課程學習，要達成下面的目的：●開闊視野，打開思緒；●系統(tǒng)掌握進行戰(zhàn)略設計與實行的各種方法；●提高分析戰(zhàn)略問題的能力；●在學習的同時，嘗試思考和解決本組織的戰(zhàn)略問題。所以，我們建議：●進入角色，把自己融入到課程中來，以一個負責任的戰(zhàn)略家的心態(tài)來學習；●聯(lián)系實際地學習，帶著問題學習，力爭通過學習發(fā)現(xiàn)本組織的戰(zhàn)略課題，找到完畢這些課題的思緒和線索；●進行開放式的學習，最佳在一個學習團隊中大家共同學習、討論課上所講的內容和課后的案例分析與練習。有了這幾點，我們就可以形成一種氣氛，一個學習場。由此，你將獲得意想不到的收獲。別忘了，你是戰(zhàn)略設計與實行課程學習的主體，而本書，就是你掌握戰(zhàn)略設計與實行方法的媒介。

第1講為什么需要戰(zhàn)略——發(fā)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略課題

【本講重點】戰(zhàn)略是關系到組織長期存在和連續(xù)成長的重要課題每一個組織都在面臨著顧客至上、劇烈競爭和不斷變化的環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)經營理念、產品市場戰(zhàn)略、公司成長戰(zhàn)略和組織變革戰(zhàn)略是4個戰(zhàn)略領域

兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。——《孫子·計篇》

什么是戰(zhàn)略

什么是戰(zhàn)略呢？從我們中國字的字面意思來看，戰(zhàn)是戰(zhàn)爭，略是大略，是對大方向的謀劃。引申到管理中，我們說：戰(zhàn)略就是在競爭條件下，組織發(fā)展的方向性、長遠性、全局性的謀劃和行動。

【案例】海爾制定了2023內進入世界500強的目的，在現(xiàn)有產品市場上實行星級服務，進軍信息產業(yè)，開展國際化經營，在內部進行市場鏈再造。這就是一套系統(tǒng)的戰(zhàn)略。這些都是在全球競爭條件下的謀劃和行動，體現(xiàn)了：方向性——立足家電，向相關高技術延伸，向世界發(fā)展；長遠性——至少管十年；全局性——名為內部市場鏈的再造涉及整個公司，其他舉措也都具有全局性。

所以，戰(zhàn)略包含三個方面的意思：背景——競爭條件下，沒有生存的競爭談不上戰(zhàn)略。性質即方向性、長遠性、全局性——是說要往哪兒打、管多長時間、管多大范圍。謀劃和行動——既要策劃、設計，也要實行、實行。請看這樣一個故事：在一個孤島上，一只獅子找不到吃的，發(fā)現(xiàn)一只猴子。猴子爬到一棵大樹上不下來。獅子就圍著大樹轉圈，不走。于是猴子說：獅大哥，你別轉了，轉多長時間我也不下來，你從這兒一直向東走，有一條小河，河對岸什么好吃的動物都有。獅子想了一想，向東走去。過了一會兒，獅子又回來了，說：猴子，那條河我過不去。猴子說，我告訴你的是戰(zhàn)略，如何過河，那是運作的問題，這不是我的事了。你一定看出來了，這是對戰(zhàn)略的一種調侃。它反映了一種現(xiàn)象。一些戰(zhàn)略理論家和戰(zhàn)略管理的書籍說得很好，什么核心能力、超速發(fā)展、不戰(zhàn)而勝等，但其操作性差，脫離實際，沒法用。我們說戰(zhàn)略是在競爭條件下，組織發(fā)展的方向性、長遠性、全局性謀劃和行動，落在謀劃與行動上的統(tǒng)一，這種戰(zhàn)略當然是重要的，也是有用的。從現(xiàn)實看，我們的公司面臨的戰(zhàn)略課題很多，比如：設定進入世界500強或本行業(yè)、本地區(qū)10強、百強的目的；明確市場定位和競爭戰(zhàn)略；實行業(yè)務流程的再造和公司重組；確立公司經營理念。假如一個公司面臨困難，甚至危機，那么它就不僅需要當前應急的措施，還需要有戰(zhàn)略上的擺脫困境、營造長期生存的條件和競爭優(yōu)勢的的辦法。實行急則治標，緩則治本，標本兼治。這些戰(zhàn)略課題都是實實在在的現(xiàn)實問題。這門課程在兼顧戰(zhàn)略管理理論體系完整性的同時，也側重戰(zhàn)略知識的現(xiàn)實性：以問題為主線；強調可操作性；注重可借鑒性。一是以問題為主線。探討在當前形勢下，關系到一個組織生存和發(fā)展的24個重要的現(xiàn)實問題，簡化或省略繁瑣的戰(zhàn)略分析。二是強調可操作性，注重戰(zhàn)略的實行。三是注重可借鑒性。在理論聯(lián)系事實上，結合數(shù)十個公司的興衰成敗來講戰(zhàn)略管理理論與方法的應用。此外，需要強調的是，戰(zhàn)略管理不僅合用于公司，也合用于其他需要靠競爭優(yōu)勢才干生存和發(fā)展的組織，如律師事務所、會計師事務所、醫(yī)院、私立學校、一些社會團隊、中介機構等。所以，我們此后的討論中，根據(jù)上下文的方便，有時用組織的戰(zhàn)略這樣的說法，有時用公司的戰(zhàn)略這樣的說法，但是大多數(shù)內容對于公司和其他組織都是合用的。對于公司來說，戰(zhàn)略使公司對公司投入的資本得到長期、連續(xù)的回報。對于非贏利性組織來說，它的戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)組織的發(fā)起者所規(guī)定實現(xiàn)的價值。領導人的重要責任就是，在保持組織的正常的平常運作的同時，為組織把握對的的戰(zhàn)略方向、有力地推動戰(zhàn)略性發(fā)展的進程，使組織獲得連續(xù)生存和發(fā)展的資格、實力。所以，戰(zhàn)略決不是給人看的擺設，是組織的一種必須具有的行為特性。

為什么當前需要特別關注戰(zhàn)略

2023前，很少有人關注戰(zhàn)略。改革開放初期，中國處在短缺經濟時代，點子新一點，膽子大一點，路子廣一點，機會好一點，都可以讓個人或公司一夜暴富。那時的公司的確不需要戰(zhàn)略。但是，現(xiàn)在形勢不同了，生意似乎越來越不那么好做了。更多的公司開始結識到戰(zhàn)略管理的重要性。到處都可以聽到人們談論全球化、知識經濟、網絡經濟、中國加入WTO的機遇挑戰(zhàn)這些熱門話題。戰(zhàn)略似乎也漸漸成了時尚、時髦名詞。這當然是件好事。為了讓大家對戰(zhàn)略的背景有一個完整、透徹的結識，我們這里做一點結構化的分析。任何一個公司或其他競爭性組織，它的生存環(huán)境都無一例外有三個基本要素：供應方、需求方和市場。供應方：是指提供各種工業(yè)品、個人消費品和各種服務的公司和其他組織；需求方：是指顧客，涉及個人消費者和商業(yè)用戶。市場方：是指供需各方活動的場合、空間。這三個方面，是每個公司都要面對的、研究的。其中隱含著所有的重大戰(zhàn)略課題。

不斷加劇的競爭我們先來看作為供應方的公司。【案例】伊萊克斯是世界知名家電制造公司。目前，它在世界各地的產品年銷售額近200億美元。它的品牌遍布全球重要國家。其整體技術優(yōu)勢、產品質量、營銷手段等都有著極大的潛能。1998年，在公司新產品展示會上，伊萊克斯鄭重宣布：從現(xiàn)在起，我們開始向中國的家電名牌“海爾”學習！滿座皆驚！伊萊克斯為什么要向銷售額不到自己5%的海爾小兄弟學習呢？答曰：中國家電市場已是世界上競爭最為劇烈的市場。當今世界所有大家電公司都已在中國投資建廠。從中國國內看，中國的家電公司無論是在產業(yè)規(guī)模上還是在經營管理方面都取得了非常大的成功。如何能在劇烈的競爭中站穩(wěn)腳跟呢？我們的想法是先向中國國內成功的公司學習，借鑒他們在中國市場上的先進經驗。本來這是一場老虎學貓的游戲！

應當說，這但是是一個更大背景的縮影。在改革開放的前2023左右的時間里，中國公司與跨國公司的競爭經歷了第一個回合。到2023年終，外資公司對華投資總額已達4000億美元，公司總數(shù)40多萬家，《財富》500強中的60%在中國發(fā)展了業(yè)務。而中國公司在一開始被打懵了以后，很多又緩過勁來，在彩電、冰箱、空調、PC等行業(yè)取得了優(yōu)勢地位。但是，很多公司是靠一招鮮或者說單項冠軍取勝的，比如靠迅速建立全國性的分銷體系取勝就是中國公司的優(yōu)勢和長處，外國公司沒法比。像聯(lián)想，為了推動聯(lián)想家用電腦，一年內在全國600個城市搞聯(lián)展，2年內建了600家聯(lián)想1+1家用電腦專賣店。同類的外國品牌的確沒有這樣的大手筆。而在新世紀來臨之時，第二回合的競爭悄悄登場了。在這一回合，跨國公司的研發(fā)、人力資源已經進一步本土化，它們擁有全球經驗、技術優(yōu)勢，再加上對中國市場的進一步了解以及運用中國加入WTO的機遇等，咄咄逼人之勢已經形成。家電的高端產品、手機等市場的較量充足反映了這一回合競爭的特點，那就是全能冠軍才干獲勝。現(xiàn)在，盡管海爾、TCL等公司都已進入手機市場，但是影響很小。這說明跨國公司的市場開發(fā)、技術和制造實力等讓中國公司很難全面趕上。所以，我們說，新世紀中國公司面臨的第一個挑戰(zhàn)就是：不斷加劇的市場競爭。具體表現(xiàn)在：■貿易壁壘日減，沒有哪家公司能避免外國同行的競爭。汽車關稅的逐步下調使得沒有哪家改裝廠能逃避倒閉或轉向的命運。■大不再是優(yōu)勢，昔日的資產，也許是今日的負債。過去，中國公司總愛自豪地說我有多少萬職工，熱衷于在資產上做大。現(xiàn)在，這些都也許是發(fā)展的包袱。■本土性資源不再是優(yōu)勢?？鐕径荚趯嵭斜就粱铰浴?/p>

【自檢】你還能想到哪些方面的競爭？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________總之，以往靠單項成績、某一方面優(yōu)勢就也許立足，此后，真正的贏家非得是全能冠軍不可。這意味著對商戰(zhàn)中的選手的綜合素質規(guī)定高了。

【自檢】競爭方面蘊含如下的戰(zhàn)略課題，針對這些課題，填寫公司概況，并列出改善計劃。

戰(zhàn)略課題公司情況改善計劃如何提高綜合競爭力？綜合競爭力：高□中□低□

如何哺育新的競爭優(yōu)勢？競爭優(yōu)勢列表：1.2.3.……

如何在更為開放的市場中尋找新的增長點？……你認為公司新的增長點在于：1.2.3.……

變化成為常態(tài)我們再看市場方面。劇烈競爭的結果就是適者生存，優(yōu)勝劣汰。不妨看一看產業(yè)界的歷史數(shù)據(jù)。

【案例】上個世紀80年代初，殼牌公司的全球經營戰(zhàn)略策劃專家阿里·德赫斯組織了一項關于公司壽命的研究。研究的結果令人震驚！該研究發(fā)現(xiàn)，《財富》排名500強的公司從產生到衰亡，平均壽命只有40-50年，只及人的壽命的一半。別忘了它們是世界500強??！我們許多公司都把目的定位在進入500強，可見，進入500強也不是有永恒的保險。其實，就世界范圍而言，新成立的公司中有40%存活不到2023就夭折了。此外，也有調查顯示：192023的世界100強公司，通過80數(shù)年，被收購、破產或被收歸國有，也就是不再獨立存在的共有49家；仍然獨立生存著，但是不再是100強公司的，有31家；余下的，到1995年仍為世界百強的，只有20家。

憑什么生存？恐怕是適應競爭環(huán)境變化的能力。這不能不令我們記起達爾文的名言：“可以生存下來的并不是那些最強壯的，也不是那些最聰明的，而是那些能對變化作出快速反映的”。所以，我們說，新世紀中國公司面臨的第二個挑戰(zhàn)是：變化成為常態(tài)。這表現(xiàn)在：◆顧客需求和競爭方式在不斷變。變化無所不在。市場中對衣、食、住、行的需求和供應年年在變?！糇兓牟椒ピ诩铀?。產品和服務的壽命周期大大縮短。英特爾的芯片更新速度越來越快?！粢庀氩坏降淖兓龆唷６昵罢l會預料到呼機市場會迅速蕭條？總之，這意味著商戰(zhàn)中的選手的應變能力提高了。商戰(zhàn)的贏家必須是一個高明的快棋手。

【自檢】變化蘊涵的戰(zhàn)略課題如下，請據(jù)實判斷自己公司的情況并列出改善計劃。課題公司狀況改善計劃如何提高公司的適應能力、柔軟性？適應力、柔軟性：強□中□弱□

公司如何提高運作的速度？運作速度：快□中□慢□

公司如何把握難以預測的未來？對未來的把握：高瞻遠矚、準確及時□事到臨頭、奮起直追□力不從心、望洋興嘆□

顧客至上

【案例】（某商場服裝柜臺前，女顧客與女售貨員）顧客：小姐，請你把那件毛衫給我看一看。售貨員：請等一會兒。顧客遲疑一下，走到另一個柜臺。售貨員一臉茫然。看來，現(xiàn)在的顧客真是越來越沒有耐心、越來越挑剔了。其實，這是當今市場經濟的一個普遍特性。買方市場的出現(xiàn)給顧客帶來了最大限度的利益。對于公司來說，就是要不折不扣地把顧客當上帝。所以，新世紀中國公司面臨的第三個挑戰(zhàn)就是：顧客至上。商場上的選手與顧客的關系更清楚了。過去，通用電器公司有些人認為，你有眼力買我的產品是你的榮幸?，F(xiàn)在，它也變成了所謂靠服務生存的公司了?，F(xiàn)在是顧客決定：■想買什么。你說什么好沒有用，得他說、他認可--顧客越來越難以被說服，更不用說哄騙。■想什么時候買。促銷的賣點越來越難找了?！鱿胭I的產品/服務的樣式。顧客越來越規(guī)定個性化產品和服務?！霾捎檬裁捶绞劫徺I。顧客可以在網上買，可以貸款買，也可以租。兒童玩具的租賃在北京等地做得很火就是這個道理?？傊?，賣方市場不再存在，假如你服侍不好你的顧客，他就要轉向別人——能服侍好他的人。殘酷的現(xiàn)實證明，一個負責任的領導人必須對這些關系到公司方向性、長遠性、全局性的戰(zhàn)略發(fā)展問題進行進一步的思考，拿出有說服力的方案，并堅決地貫徹實行。

【自檢】顧客方面蘊涵的戰(zhàn)略課題如下，請據(jù)實判斷自己公司的情況并列出改善計劃。課題公司狀況改善計劃如何開發(fā)顧客滿意的產品？顧客對產品的滿意度：非常滿意□滿意□一般□不太滿意□很不滿意□

如何實現(xiàn)、甚至超越顧客滿意，發(fā)明忠誠的顧客？能超越顧客滿意、“發(fā)明”需求□能實現(xiàn)顧客滿意、贏得信賴□難以滿足顧客需求、無法贏得顧客□

如何提供可以滿足個性化需求的產品？產品個性化限度：能滿足各種顧客的各種需求□能滿足大部分顧客的多種需求□能滿足一般顧客的一般需求□只能滿足少量顧客的一般需求□

現(xiàn)在你是否對自己的公司有一個更深刻的結識了呢？請繼續(xù)關注我們的戰(zhàn)略設計研究。

對戰(zhàn)略課題分類排隊

為了應對上述形勢，我們必須對組織的發(fā)展進行全方位的設計或再設計，然后扎扎實實地執(zhí)行。這個過程就是戰(zhàn)略管理的過程，它應涉及如下四個方面的課題：課題內容從大方向上看：如何設立組織的整體發(fā)展目的、把握組織的發(fā)展方向。這是經營理念的設計與實行問題?？傮w經營目的、理念：·何為經營理念·如何設計經營理念·如何實行經營理念從產出角度看：在產品市場上，如何實現(xiàn)產品的價值，把產品更好地做出來、賣出去。這是產品市場戰(zhàn)略的設計與實行問題。產品市場戰(zhàn)略：·戰(zhàn)略分析·差別化戰(zhàn)略·產品開發(fā)戰(zhàn)略·品牌戰(zhàn)略·創(chuàng)新戰(zhàn)略·競爭戰(zhàn)略從經營范圍看：如何實現(xiàn)公司資源的積累和增長。這是公司成長戰(zhàn)略的設計與實行問題。

公司成長戰(zhàn)略：·一體化戰(zhàn)略·多元經營戰(zhàn)略·穩(wěn)定和撤退戰(zhàn)略·國際化經營戰(zhàn)略·多業(yè)務組合戰(zhàn)略·多階段成長戰(zhàn)略的設計與實行從組織自身運作看：如何實現(xiàn)高效益、高效率運作。這是組織變革戰(zhàn)略的設計與實行問題。組織變革戰(zhàn)略：·流程再造·組織再造·技術基礎再造·連續(xù)改善的戰(zhàn)略設計與實行

在最后一講，我們將討論戰(zhàn)略形勢的控制。應當說，公司所面臨的各種戰(zhàn)略課題都不超過以下四個方面：

戰(zhàn)略課題的四個方面總體經營目的、理念產品市場戰(zhàn)略公司成長戰(zhàn)略組織變革戰(zhàn)略

【本講總結】一方面，指出戰(zhàn)略就是在競爭條件下，組織發(fā)展的方向性、長遠性、全局性謀劃和行動。組織的最高領導人對戰(zhàn)略負有特殊的責任。另一方面，討論了每一個組織都面臨著劇烈競爭和不斷變化顧客需求環(huán)境帶來的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)；第三，介紹了戰(zhàn)略問題的結構，通常由四個部分組成：總體目的與方向、產品市場戰(zhàn)略、擴張戰(zhàn)略和組織變革戰(zhàn)略。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第二部分經營理念：指引前進的旗幟

第2講經營理念——指引前進的旗幟

【本講重點】經營理念涉及戰(zhàn)略愿景、組織使命、核心價值觀經營理念是組織經營的主線指導思想

為什么探討經營理念

中國傳統(tǒng)上把經營稱為生意。所以，有人把生意解釋為生活的意義。也就是：

【管理名言】道者，令民于上批準，可與之死，可與之生，而不危也?！秾O子·計篇》■經營理念是對經營活動的目的、目的、原則等形而上問題的思考和界定。所以，經營理念聽起來更像是哲學問題，而不像是戰(zhàn)略問題。它跟組織的方向性、長遠性、全局性發(fā)展有什么關系呢？我們看一個例子。

【案例】東南亞某城市一個華僑開的燒烤店，非常紅火，共有5家分店，天天門庭若市。有人建議他多開幾家，辦成連鎖店。他忙搖頭說，“不也許、不也許。我只有一個兒子和四個女婿，就能辦五間?！焙茱@然，這是經營思想、經營理念束縛了他的公司發(fā)展。為什么？大家會異口同聲地說，是層次上不去。這個上層次問題，就是經營理念要解決的問題。它與戰(zhàn)略——公司的長遠性發(fā)展很有關系，并且關系密切，是任何一個想上層次的公司都繞不開的問題。為了更深地結識經營理念和它的戰(zhàn)略意義，再看一個經營理念工作抓得比較好的、在國內有一定影響的例子。

【案例與情境】《華為基本法》——走出混沌的旗幟華為公司是一家通信設備制造商?，F(xiàn)在已經是中國高科技公司中少數(shù)能與跨國公司抗衡的大型公司。通過兩年多的起草、醞釀，八易其稿，1998年，華為公司出臺了由公司總裁任正非倡議的《華為公司基本法》。這是繼40年前的《鞍鋼憲法》之后，又一個名稱響亮的公司基本管理思想和政策大綱。老同志袁寶華說：華為有了基本法，就做到了從心所欲而不逾矩。（這個評價很高，什么意思？后面再講。）《華為基本法》共6章，103條，近2萬字。其基礎和核心是經營理念。例如，其中的第一條規(guī)定：“華為的追求是在電子信息領域實現(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先公司。”這說的是公司的使命和愿景。華為為什么要動用全體員工和外部顧問，花那么長時間，制定一個這么虛的基本法呢？當然事出有因。20世紀90年代中后期，通過2023艱苦創(chuàng)業(yè)的華為公司呈現(xiàn)了大發(fā)展的勢頭。用公司任總的話說，回顧過去十年，華為是靠公司家行為、靠創(chuàng)業(yè)者們的艱苦奮斗、遠見卓識發(fā)展起來的。展望未來十年，公司要實現(xiàn)可連續(xù)發(fā)展，要使各項工作與國際接軌，就必須淡化公司家的個人色彩，強化職業(yè)化管理。但是這種“職業(yè)化管理”從一開始就卡了殼。公司發(fā)起“華為興亡，我的責任”公司文化大討論，卻發(fā)現(xiàn)在一些基本觀念上不能統(tǒng)一思想；為了適應大發(fā)展的需要，公司成立了工資改革小組，負責重新設計工資分派方案，結果發(fā)現(xiàn)缺少擬定工資的基本依據(jù)；推行ISO9001質量標準，卻發(fā)現(xiàn)新業(yè)務流程體系中，各個部門職責權限的定位也缺少基本根據(jù)。最后的結論是，需要有一個大綱性的文獻，作為組織建設、制度建設、文化建設的總依據(jù)。這樣就有了后來的《華為基本法》。華為的情形具有相稱的代表性。許多公司在從創(chuàng)業(yè)期走向成熟期，或者由一個臺階發(fā)展到更高的臺階時，或者外部形勢發(fā)生重大變化時，就會發(fā)現(xiàn)本來的一套不管用了。假如不從主線上反思經營理念，公司就很難上新臺階，進入新境界。所以說，經營理念絕對不是像有些人所認為的那樣，只是很虛的東西，裝點門面的工作。好的經營理念是一個很好的招牌，這沒錯，但是它不僅僅是招牌；更準確地說，它的本質不是招牌，是戰(zhàn)略。這正是我們之所以要花時間討論戰(zhàn)略課程的因素。在這個問題結束之前，我們用恩格斯在分析德國科學一度衰落時所告誡人們的一句名言與大家共勉：一個民族想要站在科學的最高峰，就一刻也不能沒有理論思維。一個公司要想取得輝煌的業(yè)績，就一刻也不應當忘掉經營理念——這個關于經營管理的理論思維。

經營理念的重要內容

這里，我們把經營理念概括為三個組成部分：名稱含義舉例（具體內容見下文）戰(zhàn)略愿景組織希望發(fā)明的生動的未來景象通用電器的數(shù)一數(shù)二目的組織使命組織存在的目的和理由迪斯尼的使命是讓人們快樂核心價值觀調整組織內外關系、保證發(fā)展方向的準則山西票號的規(guī)矩

【自檢】請回答下面幾個問題：A.請指出近三年來你的重要競爭對手所采用的三次重要行動：（1）____________________________________________________________________（2）____________________________________________________________________（3）____________________________________________________________________B.請指出近三年來你針對你的競爭對手所采用的三次重要行動：（1）____________________________________________________________________（2）____________________________________________________________________（3）____________________________________________________________________C.請指出在未來兩年你打算向競爭對手進攻所采用的兩項重要行動：（1）____________________________________________________________________（2）____________________________________________________________________D.請指出在不久的將來你的重要競爭對手也許帶給你的兩次威脅：（1）____________________________________________________________________（2）____________________________________________________________________通過上述問題，請你思考：你所采用的和打算采用的行動是否有效、有力？假如不是那么有效、有力，因素何在呢？________________________________________________________________________________________________________________________________________對于這些問題，我們這里要強調的是：著眼于戰(zhàn)略愿景和組織使命會有助于理清經營思緒，假如你的組織在這兩個方面是明確的，你的經營會更有效。請從這個角度通盤思考上面的問題。

戰(zhàn)略愿景戰(zhàn)略愿景也被稱為前景、長期目的。是支撐公司長期發(fā)展的遠景目的。它是組織希望發(fā)明未來的景象。

【案例】當前，叫得最響的公司愿景是杰克·韋爾奇為通用電器公司所設定的在所經營的各個領域都成為“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略愿景。1981年，韋爾奇當上了世界一流公司——通用電器公司的CEO。他在第一次面對華爾街的金融分析家時，沒有談到大公司家都要談論的贏利目的、對股東的回報等看起來實實在在的問題，而是描述了未來商戰(zhàn)的贏家。他說：“我們要可以洞察到那些真正有前程的行業(yè)并加入其中，要在自己進入的每一個行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置——無論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經營方面。不這樣做，80年代的公司將不再會出現(xiàn)在人們面前。我們必須做到數(shù)一數(shù)二，由于，假如我們對一項業(yè)務的長期競爭力沒有有效的解決方案，那么終將有一天業(yè)務會陷入困境，這只但是是時間早晚的問題?！弊非髷?shù)一數(shù)二，這正是通用電器的新戰(zhàn)略愿景。在此后的2023里，這一愿景就像一面旗幟，指引通用電器從當年的美國十強之一，變成世界第一；從當年的大而有些僵化的“超級油輪”，變成最具活力的公司——“會跳舞的大象”。因此，可以說，戰(zhàn)略愿景是組織的市場經營總目的。是統(tǒng)御各項具體經營目的和活動的總目的。愿景——我們心愿中的景象，這面旗幟不能沒有！

組織使命經營理念的第二個組成部分是組織使命。假如說，戰(zhàn)略愿景是爭做第一，那么使命就要回答靠什么爭第一。組織使命也被稱為組織的存在目的、公司的經營目的。公司要回答為誰、做什么這樣一些問題。是一個公司的市場經營中的總定位。宋江上梁山，給梁山英雄帶來的最大變化，就是有了使命和追求。一面“替天行道”的旗幟，指明了梁山英雄的使命，解決了為什么上梁山的問題。僅靠忠、義的道德準則，凝聚不起千軍萬馬的浩大隊伍，吸引不了大批社會精英和有識之士。

【案例】三個人同在一個建筑工地工作，做著完全同樣的事情。這時有人分別問他們做什么。問到第一個人時，他說：“我在砸石頭”；問到第二個人時，他說：“我在掙錢糊口”；問到第三個人時，他說：“我在建造教堂”。

【自檢】這三個人之間有什么本質不同嗎？

是否第一個人很實在；□□第二個人很實用；□□第三個人認為工作很故意義；□□第三個人夸大了自己的工作；□□第一個人缺少戰(zhàn)略愿景；□□第三個人強調了“顧客導向”；□□第二個人一定很貧窮?！酢鯇τ诘谌齻€人來說，一方面是思緒開闊了，除了砸石頭，他還會想到拓展別的業(yè)務，承攬更多的活，而不是僅僅把自己定位在砸石頭上；另一方面是強調了“顧客導向”，是為教會，而不是為石頭而工作；第三是工作的意義升華了，即有助于樹立良好的形象，也有助于保持激昂的斗志。所以，組織使命立意有高、有低。獨特的、恰當?shù)氖姑ㄎ挥兄诠纠砬褰洜I思緒。

【管理名言】使命是一個組織存在的理由，是一個組織與別的組織區(qū)別開來的內在標志。明確的使命會使組織更成功?！卖斂斯緲I(yè)務使命華為互換機追求在電子信息領域實現(xiàn)顧客的夢想麥肯錫管理征詢幫助別的組織更成功沃爾瑪大型零售讓普通百姓找到富人同樣的感覺惠普高技術產品為人類做出技術奉獻迪斯尼各種娛樂產品和娛樂服務讓人們快樂醫(yī)療機構治病提供健康保證實踐證明，越是成功的公司，越需要有這樣的境界。

核心價值觀核心價值觀也被稱為經營哲學。它是組織解決內部人與人之間關系、解決與外部各種不同主體關系的最高依據(jù)和準則，是組織的“做人”總原則。

【自檢】下表是一個價值觀原則調查表，請在右欄做出你的選擇。

價值觀原則調查表情況選擇一個不滿的顧客規(guī)定對某個產品所有退款。該產品并沒有什么毛病，但顧客卻堅持說它不好用。你會傾向于：□強硬，把顧客打發(fā)走□退款，承受損失并相信會帶來更多的忠實的顧客你的公司有一個重要的職位空缺，你會傾向于：□雇傭一個公司外有專長但沒有經驗的人□提拔一個有經驗忠誠的雇員，為之提供技術培訓你必須裁掉一個雇員，你會解雇：□剛剛被雇傭、缺少經驗但精力充沛的大學生□在公司干了2023的老職工，扎實而努力，但有點因循守舊你發(fā)現(xiàn)你的一個供應商一直在給你提供優(yōu)質服務，而要價卻不合理地偏低，你會傾向于：□裝不知道，反正不是我的責任□積極糾正這種做法□不僅糾正，并且補償多收的錢你有一個富于發(fā)明力的優(yōu)秀雇員，但他總是輕視公司的原則，經常給工作導致混亂。你會：□容忍這種行為。□找出扭轉局勢的辦法□解雇這個雇員

一個雇員進退兩難：為了在最后期限完畢一項重要計劃，他必須加班，但這樣就不能為孩子過生日。你認為什么樣的雇員才是“更好的“雇員呢？□自愿加班□參與孩子生日晚會為了實現(xiàn)下一個季度的贏利目的，必須設法減少成本。你會:□削減用于顧客服務方面的開支□減少當前對新產品的投資□不管這個季度目的，認為必須堅持長期行為在做公司人員報酬計劃時，你會支持：□重要以獎勵個人努力為基礎的物質獎勵□可以促進達成小組目的的報酬體系在發(fā)現(xiàn)你公司的某項產品與其說明不符，你會做出如何的反映？□立即告訴顧客這一點□在告訴顧客之前，了解一下這個問題□不聲不響地改正錯誤，認為假如顧客發(fā)現(xiàn)問題，他們早就會找你了按照對經營的重要性，把右面的內容排序□最大利潤□使顧客滿意□發(fā)明工作機會□促進新技術發(fā)展□制造出高品質產品□擊敗競爭對手□保持長期發(fā)展□覆蓋市場

價值觀問題的確不是一個簡樸的問題。它從多方面影響你的組織的決策與行動，決不是一個可以忽略的問題。這里沒有對與不對的標準答案，但假如你認真琢磨，你會逐步悟出其中有些原則更適合你，而不適合別人。依此類推，肯定會有對你的組織最為重要的信條，而對其他組織則不是。

【案例】舊時中國公司在經營中就十分重視公司的倫理觀、價值觀的作用。受儒家文化的熏陶，“和為貴”、“和氣生財”、“先義后利”、“誠信為本”等都是公司重視的觀念。它們用這些理念來調整公司與社會、顧客和競爭者的關系，以及公司內部的人際關系。例如，清代山西的票號曾在全國信用行業(yè)聲名遠揚。它們的一個典型特性是，用一整套價值理念和規(guī)章制度規(guī)范公司的行為和人際關系。如大德通票號就有這樣的規(guī)定：“各處其位，皆取和衷為貴，在上位者，宜寬容愛和，慎勿偏袒；在下位者，亦當體量自重，勿得放肆”，以此提倡和衷共濟精神。實踐證明，對外誠信、對內和衷等價值理念的確是一個謀求長期經營公司所不可缺少的。在現(xiàn)代社會，追求卓越、尊重個性、顧客至上等理念又成為不少公司的核心價值觀的組成部分。因此，核心價值觀是組織調整內外關系、保證不偏離方向的“做人”總原則，是公司完畢使命和實現(xiàn)愿景的保證。愿景、使命、價值觀之間是有聯(lián)系的。一方面，前面一個都是以后面一個為指導的，要體現(xiàn)后一個的精神。這可以用下圖來描述：正由于有這樣的關系，有些公司把前者作為后者的一個部分來看待，這樣，它們之間就成了包含被包含關系。正是由于有這樣的關系，所以，有些公司把它們混在一塊陳述。此外，對于這三個理念的不同特性，外國學者也有用一個太極圖來說明：這個太極圖陰的部分是核心價值觀和使命，是穩(wěn)定不變的，也是陽的互補物。陽的部分就是生動的戰(zhàn)略愿景，是組織渴望實現(xiàn)、渴望發(fā)明的東西，是會變化的。例如通過2023，華為的本來的愿景——“成為世界級領先公司”——已經通過努力成為現(xiàn)實，需要制定新的愿景。但是，華為的使命追求——“在電子信息領域實現(xiàn)顧客的夢想”——很也許并但是時。這里要注意兩個方面：●我們這里所說的不變是一個相對的概念，特別是相對于愿景來說的?！裨谠S多情況下，組織使命和核心價值觀的變化只是表述的變化，而實質內容卻沒有變。例如，大衛(wèi)·帕卡德在1956-1972年對“惠普之道”的描述有六個不同的版本。但是，所有的版本都在闡述同樣的道理，只是時代不同，使用的詞匯有所區(qū)別罷了。那么，經營理念是組織文化嗎？不應把經營理念等同于組織文化。應當說，經營理念界乎經營導向和文化導向兩者之間。

明確經營理念的意義

意義詳解經營理念為組織的發(fā)展確立了大目的、大方向。三個概念分別指明了追求什么？憑什么追求？如何追求？經營理念是各項具體經營工作的前提和依據(jù)。有了這個大方向，就有了擬定組織的各個領域和中近期戰(zhàn)略目的的前提，有了具體戰(zhàn)略方案選擇和決策的依據(jù)，有了配置組織資源的基礎，有了設計組織結構、管理結構、組織變革的前提。經營理念有助于擴大經營視野，提高思想層次。試想，假如迪斯尼的使命定位在“制作動畫片”，就不一定會有后來的迪斯尼樂園。經營理念有助于調整組織內外關系。可以促使不同的層級、不同方面的人們建立共同的盼望感。從而得到員工、公眾和市場的認同。它還指明了組織應當采用的負責任的行動，這也是維持公司的生存、連續(xù)增長和贏利的基本規(guī)定。前面談到山西票號用核心價值觀調整內部關系的例子，這里尚有一個關于外部關系的例子。90年代末，微波爐生產公司格蘭仕準備出讓一部分國內市場，以便集中精力向國外發(fā)展。這時另一家同行公司在一些媒體上發(fā)表文章說，連做羽絨服出身的也做起了微波爐生意。這番言論有明顯的襲擊該公司之嫌，在公司內引起強烈反響，一些員工感到受辱，非常氣憤。為此，該公司決定調整策略，在加快拓展國外公司的同時，繼續(xù)鞏固自己的國內市場。這個沒有被點名的公司就是核心價值觀不對的，不能善待競爭對手，導致對手反彈，導致不和諧競爭局面。經營理念也是表白態(tài)度、樹立形象的手段。好的經營理念可以使人產生好感，可以產生激勵作用，樹立對的的方向、形象、基調。成為組織文化建設、樹立組織社會形象的手段。

經營理念對公司的行為是一種激勵呢，還是一種限制呢？應當說，既是規(guī)范、限制，又是激勵、促進。公司梳理經營理念，是為了站得更高，看得更遠。擺脫經營思緒上的被動和無力感，是為了獲得思想的自由，為了使員工更加積極積極地做好工作；但同時，規(guī)定了應當如何，也就是規(guī)定了不應當如何，也就是為自己設立了某種限制。袁寶華說：華為有了基本法，就做到了從心所欲而不逾矩。說的就是這個道理。因此，經營理念從主線上說，是公司的主線經營之道。這個“道”的概念是非常深刻的。

【本講總結】這一講，重要介紹經營理念及其三個組成部分：戰(zhàn)略愿景、組織使命、核心價值觀。愿景、使命、價值觀之間的關系是：前面一個都是以后面一個為指導的，體現(xiàn)者的精神，或者把前者作為后者的一個部分來看待，這樣，它們之間就成了包含被包含關系。明確經營理念的意義有：·經營理念為組織的發(fā)展確立了大目的、大方向；·經營理念是各項具體經營工作的前提和依據(jù)；·經營理念有助于擴大經營視野、提高思想層次；·經營理念有助于調整組織內外關系；·經營理念也是表白態(tài)度、樹立形象的手段。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第3講設計經營理念

【本講重點】戰(zhàn)略愿景、組織使命、核心價值觀各自的表述內容和規(guī)定設計經營理念要對組織的活動與環(huán)境進行系統(tǒng)的反思經營理念的設計有一定的環(huán)節(jié)可遵循

【管理名言】物格而后知致，知致而后意誠，意誠而后心正，心正而后身修，身修而后家齊，家齊而后國治，國治而后平天下?！洞髮W》現(xiàn)在，大多數(shù)公司都設計了自己的經營理念表述。研究表白，《財富》500家公司中，績優(yōu)公司比績劣公司有更好的理念陳述。通過學習這一講內容，幫助大家學會制訂為全體員工認可的經營理念。

經營理念的內容規(guī)定

戰(zhàn)略愿景的內容規(guī)定一方面，戰(zhàn)略愿景要大氣。戰(zhàn)略愿景要宏大、有氣魄，通常需要10-30年才干實現(xiàn)。這樣，愿景才干成為一面旗幟?！皩崿F(xiàn)四個現(xiàn)代化”就是具有這種特性的國家愿景；“到本世紀中葉，把中國建設成為一個富強、民主、文明的中檔發(fā)達國家”也是如此。公司的愿景就是要有這種氣魄。因此，愿景要超越現(xiàn)有經營能力和經營環(huán)境的更高層面，要進一步思考，要有遠見卓識。另一方面，戰(zhàn)略愿景要生動。要鏗鏘有力，要可以給人們描繪一個清楚動人的圖景。這里面要反映激情、感染力，并令人信服。通用電器的“數(shù)一數(shù)二”就有這樣的特點。成功的愿景表述大都具有這樣的特點。戰(zhàn)略愿景的表述有如下幾種類型：類型舉例定量或定性目標型·在2023年時成為擁有1250億美元的公司（沃爾瑪公司，1990年）；·使汽車大眾化（福特汽車公司，上世紀初）；·成為全球最知名的公司，改變日本產品在世界上的劣質形象（索尼，20世紀50年代初）；·成為迄今為止世界上最強大、最具服務意識、最廣泛的金融機構（花旗銀行，花旗公司的前身，192023）；·在民用飛機領域中成為舉足輕重的人物。并把世界帶入噴氣式時代（波音公司，1950年）。打敗敵人型·擊敗RJR，成為全球煙草公司排名第一（菲利浦莫瑞斯公司，20世紀50年代）；·打敗阿迪達斯（耐克公司，20世紀60年代）；·我們將打敗亞馬哈（本田公司，20世紀70年代）角色楷模型·成為設計公司中的耐克（吉諾運動設計公司，1986年）；·2023后成為象惠普同樣受人尊敬的公司（威特金斯公司，1996年）；·做西部的哈佛（斯坦福大學，20世紀40年代）。內部轉型型·在我們所服務的每個市場中數(shù)一數(shù)二，通過公司改革，使我們不僅擁有大公司的實力，還擁有小公司的瘦身和靈活（通用電器，20世紀80年代）；·使公司從國防協(xié)議商轉型成全球最佳的多元化高技術公司（羅克維爾，1995年）；·使我們的分部從一個不受尊重的內部產品供應商轉變成最受人尊敬、最激動人心和最受歡迎的分部（一家計算機公司的零部件支持部，1989年）。除了以上表述，有些組織的戰(zhàn)略愿景尚有十分生動的具體描述。例如，索尼就曾對其生動的未來前景——“成為最知名的公司，改變日本產品在世界上的劣質形象”——進一步描述：我們所生產的產品將分布于世界各地，……我們將成為第一家打入美國市場的日本公司，并直接銷售我們的產品?！?0年后，我們的品牌在全世界各地都是知名的，……我們崇尚創(chuàng)新和質量，我們可以和任何一家最具創(chuàng)新精神的公司相媲美……“日本制造”將意味著精美細致，而不是粗制濫造。

【自檢】寫出你的公司的戰(zhàn)略愿景，想一想，符合我們所講的內容規(guī)定嗎？它屬于哪種類型？假如沒有的話，為你的公司寫出新的愿景陳述，把你的陳述與其他同事交流。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________貴公司戰(zhàn)略愿景內容規(guī)定類型表述：●要大氣。要宏大、有氣魄，通常需要10-30年才干實現(xiàn)?！褚鷦?。要鏗鏘有力，要可以給人們描繪一個清楚動人的圖景。這里面要反映激情、感染力，并令人信服?！穸炕蚨ㄐ阅康男汀翊驍橙诵汀窠巧Ｐ汀駜炔哭D型型是否符合規(guī)定？如有不符，請寫出改善計劃。

屬于何種類型

假如沒有的話，為你的公司寫出新的愿景陳述：

組織使命使命陳述的規(guī)定是：要描述組織的性質和所從事的業(yè)務。例：麥肯錫的使命是幫助別的組織更成功，說明它的業(yè)務是征詢。華為的使命是追求在電子信息領域實現(xiàn)顧客的夢想，說明它的業(yè)務是在電子信息產業(yè)。要清楚、簡明、信息量大。例：國際紅十字會的使命是改善人類的生活質量，增強人的自我生存能力；關心別人，幫助人們避免、防止、應對緊急情況。要立意深刻，滿足組織的可連續(xù)發(fā)展競爭力的規(guī)定。例：迪斯尼的使命定位是讓人們快樂，這樣，它的業(yè)務就不僅僅限于“米老鼠和唐老鴨”，而是不斷發(fā)展各種娛樂產品和娛樂服務。也許的情況下，使命陳述也應當富有趣味。例：奧梯斯電梯公司的使命是“以極高的可靠性，讓顧客享受上上下下的樂趣”。使命陳述可以是幾個簡明的條文，也可以是一段文字。使命陳述可以是總公司一級的，也可以是分公司一級的，也有公司的每一個職能部門都有自己的使命陳述。使命陳述是籠統(tǒng)一些好，還是具體一些好，一定要有文字性的使命陳述。例如，耐克公司就沒有正式的使命陳述。但是，在該公司，洋溢著一種為優(yōu)秀運動員而自豪的情緒。

【自檢】為你的組織制定幾個使命陳述，比較一下，哪一個更好些。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

核心價值觀

【自檢】下面是索尼和迪斯尼公司的價值觀，請總結一下其共同點。公司價值觀總結日本索尼公司·弘揚日本文化，提高國家地位·成為時代先鋒——不追隨別人·做看似不也許的事·鼓勵個體的能力和發(fā)明力

美國迪斯尼公司·發(fā)明、夢想、想象·培養(yǎng)和傳播“充滿氣憤的美國精神”·執(zhí)著地追求持久永恒和細致入微·不玩世不恭·保護和控制迪斯尼形象

常見的價值觀要點有：·服務顧客/顧客至上·對人的尊重/以人為本·關注市場/競爭精神·團隊精神/集體榮譽·講求質量/質量保證·崇尚技術/敢于創(chuàng)新核心價值觀通常被表述為3-7條，有時，核心價值觀通常要由幾句話，甚至幾段話來描述。比如，華為的核心價值觀就由7條，共7段話組成。核心價值觀具有持久性，即使經營環(huán)境變了，即使遵循它會使公司短期內遭受損失，也要遵從它。核心價值觀的表述會很不相同，其因素也多種多樣。因素舉例并不是每個組織都需要上述每一個要點。不同的公司也許在其價值觀表述里會反映不同的要素。索尼就沒有在價值觀里強調“顧客服務”，迪斯尼也沒有強調“尊重個人”。價值觀之有不同重要是由一個組織的創(chuàng)始人的愿望、所從事的經營活動等所決定的。

在歷史決定方面，有的公司的價值觀早就由其創(chuàng)始人定了調子。寶潔公司的創(chuàng)始人在150年前提出“關注卓越的產品”，這一理念至今仍是該公司的核心價值觀。在公司特性決定方面，經理層對不同的價值觀概念會有不批準見。一家高技術公司在討論其價值觀表述時，經理層對是否把“質量”放在清單上有不批準見，它的CEO說，“假設2023以后質量不會再導致任何競爭產品之間的差異，而速度卻是最重要的，我們尚有必要把質量作為核心價值觀嗎？”最后，大家批準“NO”。盡管質量是公司戰(zhàn)略的一個重要組成部分，但是卻不是核心價值觀。對于“領導潮流的創(chuàng)新”是不是核心價值觀，CEO又提問，“不管世界如何變化，創(chuàng)新對我們都是最重要的價值觀嗎？”這次，大家齊聲說：“YES”。

反思經營理念的方法

設計經營理念在本質上是一個思考、反思過程。是一個思想者的工作，在這個意義上，公司家也應當是一個經營管理思想家。

戰(zhàn)略愿景

【自檢】請回答下面德魯克所提出的簡樸而深刻的問題，它將有助于我們明確組織的戰(zhàn)略愿景：

◆假如你當初不在這家公司，你今天是否樂意加入進來？□是□否◆假如答案否認，你打算對這家公司采用什么措施？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________1981年的通用電器公司是一艘“超級油輪”。它的總資產達250億美元，年利潤達15億美元，雇員有40萬人。它的產品從考面包機到發(fā)電廠，無所不包。公司是美國10佳公司之一。但是，杰克·韋爾奇不滿足于這些。他看到大公司的官僚主義習氣在侵蝕著公司，也看到了未來的威脅。正是受到德魯克上述問題的啟發(fā)，他提出了他的數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略愿景。聯(lián)想的柳傳志為聯(lián)想設計了“做長期的高技術公司”這一戰(zhàn)略愿景，也是出于內心的期盼，是出于對聯(lián)想職工“身家性命負責”的考慮。

組織使命

【自檢】你的組織的主線任務，即使命是什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________請聽下面的歌謠，看歌謠中說的能不能讓你發(fā)現(xiàn)新的東西。使命謠：不要給我衣服，我要的是迷人的形象。不要給我鞋子，我要的是兩腳舒適、走路輕松。不要給我房子，我要的是安全、溫暖、干凈和快樂。不要給我書籍，我要的是閱讀的愉悅和知識的力量。不要給我磁帶，我要的是美妙動聽的樂曲。不要給我工具，我要的是用它發(fā)明美好物品的快樂。不要給我家具，我要的是舒適、美觀和方便。不要給我東西，我要的是想法、情緒、氣氛、感覺和收益。請——不要給我東西。事實上，正如歌謠中所表達的，組織使命所要表達的核心思想，就是組織產品服務對顧客的功用的承諾。關于這一點，德魯克早就有非常精辟的論述。他說：是顧客決定了公司應當經營什么?！鞠胍a什么不是最重要的，特別對公司的未來和成功不是最重要的。決定公司經營什么、生產什么，以及公司是否興旺的，是顧客想買什么和珍視什么。顧客所購買的和珍視的永遠不是產品，而是效用，即產品或服務對他們的功用。顧客是公司的基礎，是顧客決定了公司的存在。在反思組織使命時，可以從下面的問題進行反思：問題沃爾瑪?shù)陌咐覀兊慕M織使命是什么？沃爾瑪?shù)氖姑o普通百姓提供機會，使他們能買到富人同樣的東西。我們打算為哪些顧客服務？服務對象——大量普通百姓；我們提供的產品或服務是什么？產品和服務——富人能買到的東西；我們的產品與競爭者的產品有何不同？與眾不同的方面——使普通百姓買得起富人可以買到的東西；顧客選擇我們后能得到哪些好處？給顧客的利益——找到像富人同樣的感覺。

核心價值觀在提出價值觀的過程中，可以從利益相關者的角度思考應持什么樣的價值觀：

【自檢】根據(jù)下列環(huán)節(jié)，設計你公司的核心價值觀。在審閱每一個草擬的價值觀條文是否合適時，可以問：●假如環(huán)境變化了，我們由于堅持這一價值觀而受到損失，那時我們還會堅持它嗎？●你能發(fā)自內心自豪地告訴你的家人、子女你的工作的價值觀嗎？●你能想象許數(shù)年后，甚至12023后這些價值觀還象今天同樣故意義嗎？發(fā)自內心、心甘情愿、永恒不變是核心價值觀的精神實質。

【自檢】反思一下我們自己。梳理一下個人的2023愿景、一生使命和為人處世價值觀。這既有助于復習這幾個概念，也是你的個人戰(zhàn)略的重要組成部分。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

設計經營理念的環(huán)節(jié)

如何具體組織經營理念的設計工作呢？具體的辦法要根據(jù)公司制定經營理念的目的和問題的復雜限度而定。一種簡樸的辦法是由公司高層坐在一起討論，什么樣的戰(zhàn)略愿景、使命、價值觀對組織的長遠發(fā)展最為重要，值得提倡。根據(jù)討論結果，制定出簡明扼要的經營理念表述。正在創(chuàng)業(yè)的小公司最適合這種辦法。為了使經營理念的制訂更為規(guī)范，程序化的辦法是：第一步：指定一個小組其成員應當：（1）對組織的業(yè)務和暗含的價值觀有深刻的理解和認同；（2）在同事中有信譽、有能力；（3）有廣泛代表性。第二步：開會布置任務，請每個人根據(jù)前面講述的方法對組織的經營理念進行反思，列出他們認為重要和合適的經營理念。第三步：把大家的意見集中，排序，進行選擇。第四步：創(chuàng)作準確的經營理念表述，常見的是以格言、信條的方式描述。第五步：由領導層審議或在更大范圍內討論、定稿。在這里，我們提倡要把經營理念的提出當作一個過程，當作一個統(tǒng)一思想的過程。通過提出梳理組織的經營理念的任務，在內部開展大討論，逐步統(tǒng)一思想、統(tǒng)一意志，獲得形成合力的效果，使經營理念成為員工共同追隨的理念。

【自檢】請按照本講的環(huán)節(jié)，系統(tǒng)地思考你的組織應持的核心價值觀。也許的話，與相關的人討論你的結論。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【案例】《華為基本法》(以下簡稱《基本法》)的制訂給我們提供了一個很好的典范。在其制定初期，就明確提出，起草《基本法》的過程，是對華為公司為什么可以取得巨大成功的總結和再結識過程?！痘痉ā钒艘灼涓?，就是八個回合的全員大討論?！痘痉ā返谝桓寮辛巳A為公司高層領導的許多重要觀點。從第一稿發(fā)布起，任總就在各種場合動員華為的干部員工參與討論。他說：“《基本法》的起草是普及性的，要搞群眾運動，重要的是過程。通過參與《基本法》起草過程的討論，培養(yǎng)一大批干部。《基本法》為華為大多數(shù)干部員工認同的那一天，就是《基本法》完畢歷史使命的那一天，我們會把它放到博物館去。由于我們不再需要它了，《基本法》己經溶入到華為人的血脈中了?！薄痘痉ā返谝挥懻摳灏l(fā)布后，華為的干部員工以極大的熱情投入到討論中，他們對《基本法》的結構、命題、表述、用語，直到標點符號，提出了各種意見和建議。有些批評意見是很鋒利的。例如，有的員工批評說：“《基本法》第一稿看不出它的內在邏輯性，小學生寫文章還要列個提綱，講究個層次和結構呢？”更多的建設性意見認為，《基本法》第一稿內容是有了，但感覺沒出來。為了把《基本法》的討論引向進一步，華為公司各大部門的主管們想出了不少好辦法。有的部門針對《基本法》中的一些關鍵命題設計了幾個辯論題，如“規(guī)范化管理是提高了開發(fā)效率還是減少了開發(fā)效率”，“產品開發(fā)是面向未來還是面向客戶”等等。通過1997年一年的討論修改，《基本法》改到第八稿，在即將交付審定會討論之前，華為公司二級部門經理以上的干部，每個人都認真地寫下了自己最后的意見和建議?？梢?，這的確是一場非常不錯的組織建設運動。當然，《華為基本法》除了以經營理念為核心以外，還涉及大量的公司具體經營政策，所以，花費時日較長，運動面較大。一般的經營理念設計也許不需要這么長時間，但是其做法卻的確很有借鑒意義?！颈局v總結】這一講我們一方面討論了應制定什么樣的經營理念。戰(zhàn)略愿景一方面要有宏偉、大膽、驚險的特點，通常需要10-30年才干實現(xiàn)。另一方面，戰(zhàn)略愿景要生動形象，要鏗鏘有力，要可以給人們描繪一個清楚動人的圖景。這里面要反映激情、感染力，并令人信服。使命陳述的，是我們靠什么實現(xiàn)戰(zhàn)略愿景的問題，要立意深刻，滿足組織的可連續(xù)發(fā)展競爭力的規(guī)定；核心價值觀通常表述為3-5條。組織要根據(jù)自己的歷史、創(chuàng)始人的意愿和利益相關者的規(guī)定來擬定核心價值觀。進一步討論了如何反思經營理念。最后，討論了如何組織經營理念的設計工作。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第4講實行經營理念

【本講重點】經營理念必須進一步到全體員工的內心深處經營理念必須貫徹到組織與管理的各個層面戰(zhàn)略領導人自身是貫徹經營理念的關鍵

【管理名言】故令之以文，齊之以武，是謂必取。——《孫子·行軍》

前面分別討論了經營理念的概念和設計方法。那么，有了明確的經營理念表述，是不是就可以把握好組織的戰(zhàn)略方向，把組織引向成功呢？顯然不是。在這一講里，我們就討論如何有效地實行經營理念。

經營理念必須進一步人心

【案例與情境】在電影《斯巴達克斯》中，有這樣一幕：斯巴達克斯的起義軍在通過長期征戰(zhàn)后，被羅馬軍隊戰(zhàn)敗了。羅馬將軍克拉斯對幾千名俘虜說：“你們曾經是奴隸，將來還是奴隸。羅馬軍隊以慈悲為懷，只要你們把斯巴達克斯交給我，就不會受到釘死在十字架上的刑罰?！痹谝欢伍L時間的沉默之后，斯巴達克斯站起來說，“我是斯巴達克斯”。然后，他鄰近的一個人說，“我才是斯巴達克斯”。下一個人站起來也說，“不，我才是斯巴達克斯”。在一分鐘之內，被俘虜軍隊里的每一個人都站了起來。是什么促成了這一幕呢？是起義戰(zhàn)士“為自由而戰(zhàn)”的共同理念。所以，這個故事是否虛構并不重要，重要的是它的更深層次的啟示：那就是一個組織的理念和愿景在進一步人心之后的力量。經營理念要融入公司文化中，融入全體組織成員心中才故意義。組織成員對經營理念的認可限度，從高到低可依次分為：這些不同的認可限度意味著什么呢？我們來做一個小調查。

【自檢】請根據(jù)你的感覺和判斷，在下表中劃出在你的組織或管理者團隊中，對組織的經營理念認可和執(zhí)行限度。請用線段的長度表達符合各種情況的人數(shù)占總人數(shù)的比例。比例（%）102030405060708090100獻身投入真正遵從適度遵從勉強遵從不遵從冷漠

做完后請思考一下，你的結果與組織的業(yè)績相關嗎？從中能發(fā)現(xiàn)什么問題？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

下面是某公司領導班子成員對該公司經營理念的認可情況。示例：比例（%）102030405060708090100獻身投入真正遵從適度遵從勉強遵從不遵從冷漠

可見，這樣一個領導班子，怎么能推動公司戰(zhàn)略性發(fā)展呢？假如這樣，經營理念和愿景規(guī)劃又有何用呢？

實行經營理念的方法

如何才干有效實行經營理念呢？從前面的討論中我們看到，僅僅有理念的表達或描述是不夠的，只有將它們變成集體的意志才干真正轉化成現(xiàn)實力量。在實踐中，經營理念的實行既是最重要的，也是難度最大的。下面是領導人要做到的幾個戰(zhàn)略實行要點：●對新理念要進行有效的宣傳●保證你的經營理念反映在具體的規(guī)劃和實行中●高級管理者要對新的理念身體力行●人員考評和獎勵制度要反映理念的規(guī)定●困難時刻嚴厲地執(zhí)行理念的規(guī)定

對新理念要進行有效的宣傳宣傳經營理念的前提是，在表達上，不模仿別人，價值觀、使命和愿景表述清楚、有新鮮感、有力度，這樣可以讓員工理解其本意，而不是當作標語。在宣傳上，正如我們上一講所說，組織上下集體討論、制定的過程，是經營理念進一步人心的有效宣傳過程。除此之外，在經營理念發(fā)布后，組織全體員工系統(tǒng)地學習、討論，以及把它制作成卡片發(fā)給每一個人都是常見的做法。下圖是通用電器公司發(fā)給每一位員工的價值觀卡。

通用電器價值觀我們所有人……要永遠堅定地保持正直的品格·滿懷激情地致力于促成用戶的成功·堅持卓越，決不容忍官僚主義·時時探索和應用最佳的理念，無論它來自何處……·領導人要有：充沛的精力、對進步的激勵、困難面前的決斷力、不懈的實行力。……在宣傳上，公司領導人要竭盡全力去宣傳，運用各種機會去宣講。

【案例】韋爾奇在任2023，在通用電器培訓中心給18000名員工親自交流通用電器的價值觀、通用電器的“數(shù)一數(shù)二”愿景。他還是一個講故事的能手。假如他發(fā)現(xiàn)某個人或某個子公司的做法典型地反映了公司的理念，就會運用一切機會一而再、再而三地宣講這一故事。例如，特魯多矩陣。

保證經營理念反映在具體的規(guī)劃和實行中假如你的理念中涉及注重顧客，但是員工卻沒有機會接觸顧客或感受到顧客的存在，這種理念就是空洞的。假如你的理念包含靈活和創(chuàng)新，那么，組織系統(tǒng)就要設計得容易接受變化。通用電器公司強調追求卓越的理念和數(shù)一數(shù)二的愿景。它的產業(yè)結構調整戰(zhàn)略、6西格瑪戰(zhàn)略(6西格瑪是運用記錄數(shù)據(jù)測算一件產品接近其質量目的的限度)等都不折不扣地反映它們的規(guī)定（可參看《韋爾奇自傳》《通用商戰(zhàn)實錄》）。

【自檢】舉例說明你組織經營理念在具體的規(guī)劃和實行中的反映。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

高級管理者要對新的理念身體力行有人曾說，“在確立價值觀的過程中，表率不是最佳的辦法，但卻是唯一的辦法。”這句話是十分中肯的。盡管許多經理人員都強調顧客至上，但是，假如一位總經理的重要時間都花在會議和投資人身上時，他的倡議就不那么可信了。

【自檢】舉出你組織高級管理者對經營理念身體力行的例子。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

人員考評和獎勵制度要反映理念的規(guī)定假設一個公司十分強調顧客滿意度，員工們在這上面都很積極努力。一個季度后，顧客滿意度提高了，但成本也提高了1%。這時，總經理宣布，很遺憾，我們要削減每個人的獎金。這時，真關心成本、假關心顧客的真面目就暴露無疑了。

【案例】在通用電器的價值觀卡中，對于領導者有4個“力（勵）”的規(guī)定——精力、激勵、決斷力、實行力。韋爾奇是這樣解釋他們所提倡的這些價值觀的。他說，精力是指有非常充沛的工作精力，激勵是指可以激勵別人實現(xiàn)共同目的，決斷力是可以對是與非問題做出堅決的回答和解決，實行力是指能堅持不懈地進行實行并實現(xiàn)他們的承諾。韋爾奇還認為，4個力都與1個P——激情相聯(lián)系。激情統(tǒng)領4個力。事實上，在員工的考評和選拔中，都是以4個力都與1個P的價值觀為標準的。例如，把員工分為A、B、C三類的主線標準也是這些價值觀。通用電器公司為了保證卓越，它的人員考評實行末位淘汰，每年考評中的最后10%的人必須走人；假如一個經理找不出最末位的10%，他就要走人，由于他是末位的經理。

困難時刻嚴厲執(zhí)行理念的規(guī)定【案例】1995年，強生公司的一種止疼藥——泰諾被人摻進了毒藥，有的患者因此而喪生。在這種情況下，該公司可以有兩種典型的解決辦法。其一，收回該藥，但這會導致巨大損失，消費者會轉向其他品牌。其二，公司也可以召開新聞發(fā)布會，聲稱技術指標還沒有定論，整個局勢都在控制中檔等。這樣可以穩(wěn)住公眾，減少損失。但是此時，它們還是恪守了“公司首要的職責是對醫(yī)護人員、患者及其家屬負責”這一堅持數(shù)年的價值觀。它們收回了所有泰諾。這當然損失慘重。但是，憑借它的信譽和質量，現(xiàn)在又回到了市場占有率第一的位置。

【自檢】假如你是組織的領導，你是如何宣傳你組織的經營理念的呢？通過學習，