企業(yè)戰(zhàn)略管理前言講座企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)

企業(yè)戰(zhàn)略管理前言講座企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)演示文稿目前一頁\總數(shù)三十一頁\編于二十二點目前二頁\總數(shù)三十一頁\編于二十二點創(chuàng)業(yè)—背景

當(dāng)今美國名校畢業(yè)生，不再以進入知名企業(yè)、顧問公司、或金融機構(gòu)為榮。如哈佛或斯坦福的MBA目前幾乎有一半希望自己創(chuàng)業(yè)、或在新創(chuàng)(startup)公司工作。創(chuàng)業(yè)是天份、遺傳因子？后天可培養(yǎng)？從創(chuàng)業(yè)者過去經(jīng)驗與作為中，能否歸納一般管理原則，使創(chuàng)業(yè)者減少失敗的機率？目前三頁\總數(shù)三十一頁\編于二十二點創(chuàng)業(yè)---背景企業(yè)所處的環(huán)境是動態(tài)的，技術(shù)、社會、政治、和法律都不斷在變，而且常常是劇變。社會組織的生存與成功不能全靠運氣。所以，必須謹慎地進行戰(zhàn)略規(guī)劃，大公司管理更是如此，創(chuàng)業(yè)成為特例。社會體制的改革、社會分工的細化、技術(shù)范式的改變等等創(chuàng)造商機….自主創(chuàng)業(yè)，企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)目前四頁\總數(shù)三十一頁\編于二十二點“企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”“Smallisbest”——舒爾茲名言捕捉市場機遇——創(chuàng)新性、靈活性將自己的“idea”轉(zhuǎn)化為具體結(jié)果的商機，與企業(yè)一同快速成長的成就感，遠離官僚主義的工作環(huán)境，以及對風(fēng)險和失敗的寬容等。例子：英特爾（Intel）、思科（Cisco）微軟（Microsoft）、雅虎（Yahoo）目前五頁\總數(shù)三十一頁\編于二十二點企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)通過內(nèi)部創(chuàng)新，以開發(fā)新產(chǎn)品進入新市場或者重新塑造新的市場，從而進入一個新的行業(yè)。內(nèi)部創(chuàng)新并不一定是最先進的創(chuàng)新，往往模仿者也采用這種戰(zhàn)略。企業(yè)內(nèi)部開創(chuàng)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的3種基本戰(zhàn)略類型(1)企業(yè)購并戰(zhàn)略(2)企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略(3)企業(yè)合資戰(zhàn)略

目前六頁\總數(shù)三十一頁\編于二十二點目前七頁\總數(shù)三十一頁\編于二十二點目前，《Fortune》500強名列前100位公司中，在產(chǎn)品創(chuàng)新方面已有65%采用了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是公司培育企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神，進一步創(chuàng)新求勝的有效成長途徑。

成功例子：通用電氣（GE）公司

3M公司、德州儀器（TexasInstruments）、柯達（Kodak）等

目前八頁\總數(shù)三十一頁\編于二十二點創(chuàng)業(yè)家與傳統(tǒng)管理者之比較

D.Hisrich

傳統(tǒng)管理者創(chuàng)業(yè)企業(yè)家初始動機升遷和其他傳統(tǒng)企業(yè)回報獨立性、創(chuàng)造機會如大辦公間、職員、權(quán)力財務(wù)回報

時間跨度達到短期目標(biāo)取得5-10年的企業(yè)成長

活動授權(quán)與監(jiān)督指導(dǎo)性參與

風(fēng)險傾向低適中態(tài)度避免失敗與錯誤接受失敗與錯誤的態(tài)度：目前九頁\總數(shù)三十一頁\編于二十二點

Intrapreneurship

Management

戰(zhàn)略性問題的優(yōu)先級

傳統(tǒng)管理者創(chuàng)業(yè)企業(yè)家我握有什么資源，多少資源決定做多大的事。我需要什么樣的資源

我如何取得這些資源。創(chuàng)造資源，不斷做大。結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略。戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，什么樣的結(jié)構(gòu)決定了什么樣的組織

，戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)互動，追求最好的組織結(jié)構(gòu)與市場的關(guān)系

，追求市場占有

我如何從中獲利，追求獲利機會如何降低影響執(zhí)行能力的影響因素如何降低影響獲利能力的影響因素什么樣的機會最適當(dāng)機會在那里目前十頁\總數(shù)三十一頁\編于二十二點公司創(chuàng)業(yè)精神

—靠內(nèi)部創(chuàng)業(yè)來激活

一線決策內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊被最大限度地授權(quán)，以作出決策和運用資源。必須盡可能地減少層層審批。

創(chuàng)造自由度內(nèi)部創(chuàng)業(yè)型人才有自由支配的時間和其他各項資源，來嘗試處于起步階段的各種設(shè)想。

容許失敗在技術(shù)創(chuàng)新和企業(yè)家精神方面，從失敗中學(xué)習(xí)十分重要。所以對于各種挫折要能泰然處之。

目前十一頁\總數(shù)三十一頁\編于二十二點目前十二頁\總數(shù)三十一頁\編于二十二點目前十三頁\總數(shù)三十一頁\編于二十二點目前十四頁\總數(shù)三十一頁\編于二十二點目前十五頁\總數(shù)三十一頁\編于二十二點目前十六頁\總數(shù)三十一頁\編于二十二點目前十七頁\總數(shù)三十一頁\編于二十二點目前十八頁\總數(shù)三十一頁\編于二十二點目前十九頁\總數(shù)三十一頁\編于二十二點目前二十頁\總數(shù)三十一頁\編于二十二點目前二十一頁\總數(shù)三十一頁\編于二十二點目前二十二頁\總數(shù)三十一頁\編于二十二點目前二十三頁\總數(shù)三十一頁\編于二十二點目前二十四頁\總數(shù)三十一頁\編于二十二點內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的最大挑戰(zhàn)：公司DNA的變化目前二十五頁\總數(shù)三十一頁\編于二十二點從長計議不能指望依靠內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目一夜暴富。要認識到，有的創(chuàng)業(yè)項目的回報期相當(dāng)長。避免權(quán)力之爭因為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目一般都跨越職能部門，所以必須鼓勵企業(yè)上下一致給予支持，萬不可為了保住自己的地盤，而陷入無窮盡的權(quán)力爭斗之中。

組建跨職能團隊內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊往往需要不同職能部門的支持，所以一定要確保部門的局部利益不致傷害到團隊的有效組成。有效配備資源保證內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊調(diào)用資源時有選擇余地。如果在公司內(nèi)部有關(guān)部門無法得到足夠支持時，可以從其他渠道獲得所需資源。目前二十六頁\總數(shù)三十一頁\編于二十二點大企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)典型案例：

（一）

3M公司的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)體系

所有業(yè)務(wù)部門必須有25-30%的銷售額，來自最近5年投入市場的新產(chǎn)品

對創(chuàng)新過程中失誤的寬容。員工可以花費高達15%的工作時間，用于開發(fā)自己心目中的新產(chǎn)品。如果員工認為某一項目的潛力誘人，可以向所在部門申請資助。如果他所在部門不予支持，該員工還可向其它部門或公司的新業(yè)務(wù)開發(fā)部申請資助。一旦項目最終獲得批準(zhǔn)，項目發(fā)起人可以在公司內(nèi)部招人組建項目小組。

目前二十七頁\總數(shù)三十一頁\編于二十二點大企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)典型案例：

（二）柯達公司的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)體系

大約10%有成功希望但與主營業(yè)務(wù)不符的創(chuàng)新提議，可以從NOD（NewOpportunityDevelopment，即新業(yè)務(wù)開發(fā)部）部門獲得高達25,000美元的資助。這一階段被稱為創(chuàng)業(yè)設(shè)想開發(fā)階段，發(fā)起人可以將20%的工作時間用于完善創(chuàng)業(yè)設(shè)想。如果設(shè)想可行，進入業(yè)務(wù)開發(fā)階段。這時發(fā)起人可以離開原有崗位，并可獲得高達75,000美元的項目資助。他此時必須組建項目小組，撰寫項目規(guī)劃書，開發(fā)產(chǎn)品模型。這時項目小組會得到NOD部門的咨詢服務(wù)和其他支持。

如果進展順利，創(chuàng)業(yè)項目可再進一步進入運作啟動階段。

目前二十八頁\總數(shù)三十一頁\編于二十二點大企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)典型案例：

（三）德州儀器的OST體系

Objective指整個公司在一段時期內(nèi)的經(jīng)營目標(biāo)，Strategy指實現(xiàn)總體目標(biāo)的行動方案，Tactics指戰(zhàn)略派生的短期項目。所有的創(chuàng)新項目按照對OST的影響得到撥款。在評估時，則自下而上對項目層層篩選。上一層的經(jīng)理規(guī)定下屬的管理人員有多少款項，可以用于新創(chuàng)項目。對有潛力但因資金額度不得已擱置的項目，特別設(shè)置了一個備用項目庫，以待有額外的資金來源時能啟動。另，上一級的經(jīng)理對下級經(jīng)理的項目評估進行復(fù)核。如果在更高的層面上發(fā)現(xiàn)有關(guān)項目有特別意義，上級經(jīng)理可以改變評估結(jié)論。確保全新的、有深廣意義的創(chuàng)新項目能夠在更高的管理層面上得到充分的重視，使高層能發(fā)現(xiàn)不同的新創(chuàng)項目間可能存在的協(xié)同作用。

目前二十九頁\總數(shù)三十一頁\編于二十二點大企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)典型案例：

（四）荷蘭皇家殼牌石油公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)體系：荷蘭皇家殼牌石油公司（Shell）于1996年成立了“規(guī)則改變者”內(nèi)部創(chuàng)業(yè)小組，撥款2000萬美元給內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者，授權(quán)他們實踐打破慣例、改變規(guī)則的創(chuàng)業(yè)新思路。公司的任何人都可提出想法，并在顧問的指導(dǎo)下，制定可行的商業(yè)計劃、界定機遇的邊界、確定潛在的伙伴關(guān)系，認清真正的競爭優(yōu)勢及財務(wù)問題，并幫助其實施?！耙?guī)則改變者”創(chuàng)業(yè)小組還將這種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)進程制度化，每周舉行會議商討新的提議，決定哪個項目值得投資。到1999年，公司5個最大的增長計劃中有4個可在“規(guī)則改變者”專門小組的項目中找到源頭。目前三十頁\總數(shù)三十一頁\編于二十二點中國企業(yè)的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)要略

市場競爭環(huán)境發(fā)生顯著變化，企業(yè)競爭力愈來愈有