人力資源經(jīng)典實用課件績效管理81

績效管理培訓目前一頁\總數(shù)四十三頁\編于二十二點本次培訓的目的

第一績效管理知識的普及

第二糾正部分錯誤觀念

第三

“8+1”量化考核工具的介紹

目前二頁\總數(shù)四十三頁\編于二十二點目錄

第一部分績效管理的基本認識

第二部分績效管理的“3355”

第三部分

“8+1”量化考核技術

目前三頁\總數(shù)四十三頁\編于二十二點第一部份

績效管理的基本認識目前四頁\總數(shù)四十三頁\編于二十二點什么是績效考核？我履行得怎么樣我履行什么職責我將得到什么報酬每位員工最關心的是以上三者目前五頁\總數(shù)四十三頁\編于二十二點為什么要做績效考核？崗位貢獻標準實際達成1實際達成3實際達成2公司對崗位的期望值崗位承擔者實際達成有對照才有差異,有差異才有改善的空間!目前六頁\總數(shù)四十三頁\編于二十二點績效管理的核心功能是什么？激勵功能激勵功能是績效管理系統(tǒng)的核心功能，缺少激勵功能的績效管理系統(tǒng)是失敗的。一個優(yōu)秀的系統(tǒng)能夠建立員工的責任感，最大限度地發(fā)揮員工的能力和價值，提供優(yōu)秀員工成長機會；評價功能年度考核通過考核工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度，綜合評價該員工本年度表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)差距并為其制定培訓計劃與晉升發(fā)展方案。促進溝通考核的主要目的是加強考核人與被考核人之間的溝通，通過年初確定工作計劃，能使考核雙方了解被考核人本年度的工作重點；通過期末考核成績溝通使考核雙方了解被考核人工作的不足；目前七頁\總數(shù)四十三頁\編于二十二點績效管理對我本人有什么實際意義？組織的運轉正常嗎？哪些正常，那些不正常？與計劃相符嗎？員工的表現(xiàn)正常嗎？能力是否得到了發(fā)揮？哪些方面有欠缺？如何幫助他？每人都很忙，他們的工作是否對提升部門業(yè)績有實質的幫助？如果大家都能像小X一樣，我們的效率將大大提高？我對每個人都滿懷希望，如何才能讓員工們知道呢？他們應把精力集中在一些更重要的工作上。我經(jīng)常在考慮如何更好地發(fā)揮個人能力，為公司做更大的貢獻，但我想不明白如何做，做到什么程度？我工作得很辛苦、很認真，但我需要了解哪些方面已經(jīng)做得很好了？哪些需要改進？如何改進？人們都很忙，我亦很忙，但大家在忙什么哪？我需要知道我有什么權力？管理者的煩惱員工的困惑目前八頁\總數(shù)四十三頁\編于二十二點傳統(tǒng)考評與量化考評的區(qū)別是什么？

◆傳統(tǒng)考評：簡單填寫定性的表格更多時候是自己與別人比較

◆量化考評：目標下數(shù)據(jù)化的定量考評責任者主要是與工作目標比較

目前九頁\總數(shù)四十三頁\編于二十二點傳統(tǒng)考核評估表績效工作完成的質記事：□出色□滿意□尚可□較差□差工作完成的量記事：□出色□滿意□尚可□較差□差工作態(tài)度作風紀律記事：□出色□滿意□尚可□較差□差積極性記事：□出色□滿意□尚可□較差□差責任感記事：□出色□滿意□尚可□較差□差協(xié)調性記事：□出色□滿意□尚可□較差□差周全性記事：□出色□滿意□尚可□較差□差能力考核基本能力基礎知識記事：□出色□滿意□尚可□較差□差專業(yè)知識記事：□出色□滿意□尚可□較差□差專業(yè)技能記事：□出色□滿意□尚可□較差□差體力記事：□出色□滿意□尚可□較差□差工作能力理解能力記事：□出色□滿意□尚可□較差□差交際能力記事：□出色□滿意□尚可□較差□差計劃能力記事：□出色□滿意□尚可□較差□差統(tǒng)籌能力記事：□出色□滿意□尚可□較差□差目前十頁\總數(shù)四十三頁\編于二十二點為什么必須建立量化的考評？

◆為考評而設立的考評標準必須是圍繞企業(yè)業(yè)目標而分解的，因而考評有利于將整體目標細分到由每個崗位以至每個人來承擔

◆通過目標的設定和不斷提高從而開發(fā)人力資源和達到降低成本或提高利潤的目的

◆對下屬的工作結果有一個數(shù)據(jù)化的客觀的評價

◆掌握企業(yè)培訓需求和員工職業(yè)生涯規(guī)劃的量化依據(jù)

目前十一頁\總數(shù)四十三頁\編于二十二點HR主管與直線主管的職責各是什么？

HR主管◆建立考評體系,如考評政策、規(guī)范表格、考評方法◆對其他部門主管培訓考評的技能◆監(jiān)督考評體系的運行，更新考評系統(tǒng)

直線主管◆提供考評要素、定義、權重配分◆與下屬共同制訂考評標準◆公正地對下屬進行評價目前十二頁\總數(shù)四十三頁\編于二十二點第二部分

績效管理的“3355”目前十三頁\總數(shù)四十三頁\編于二十二點績效管理的“3355”3大目標3種定義5大衡量標準5大流程目前十四頁\總數(shù)四十三頁\編于二十二點3大目標戰(zhàn)略目標管理目標開發(fā)目標目前十五頁\總數(shù)四十三頁\編于二十二點3種定義結果？行為？特征？做了什么/實際收益怎么做的/過程能做什么/預期收益目前十六頁\總數(shù)四十三頁\編于二十二點5大衡量標準戰(zhàn)略一致性效度信度可接受性明確性目前十七頁\總數(shù)四十三頁\編于二十二點5大流程目前十八頁\總數(shù)四十三頁\編于二十二點流程一—績效計劃

制定公司、部門及崗位的績效考核指標的過程，體現(xiàn)于各部門以及崗位的績效考核表中目前十九頁\總數(shù)四十三頁\編于二十二點流程二—績效輔導績效問題：知識/技能/態(tài)度/外部障礙努力=價值*成功率*對“評價和分配的公正性”的預期一個中心,兩項任務,三大工具,四項應用,五個步驟目前二十頁\總數(shù)四十三頁\編于二十二點流程三—績效評估績效數(shù)據(jù)來源與

記錄

績效數(shù)據(jù)統(tǒng)計與評分績效結果調整與批準述職部門績效等級評定各部門員工績效等級配額員工績效等級評定績效確認目前二十一頁\總數(shù)四十三頁\編于二十二點流程四—績效反饋考核者應在每期考核結束后，就考核后的評價結果與被考核者進行面談溝通，與被考核者達成工作績效改進計劃，填寫《績效改善面談記錄表》并跟進績效改進計劃的執(zhí)行情況。考核者每月與員工就績效改善與員工個人發(fā)展等問題進行面談，協(xié)助員工確定員工個人發(fā)展提升的計劃與措施，填寫《員工發(fā)展面談表》，雙方應在面談表上簽字確認。上級要善于傾聽，讓被考者有充分的發(fā)言機會充分溝通，友好而非責備的口氣重點不在于指出缺點，而在于總結和制定改善計劃績效面談員工發(fā)展面談注意事項目前二十二頁\總數(shù)四十三頁\編于二十二點流程五—結果應用1.0考評與薪酬管理◆每次考評結果（等級）與薪資的關系◆年度考評（或各次累計）與薪資的關系2.0考評與培訓需求的確立◆尋找績效不良與技能、心態(tài)的關系◆制定針對性的個人受訓計劃3.0考評與員工職業(yè)生涯管理◆對績效較優(yōu)者給予加薪激勵◆對能力較強者必須制定晉升計劃4.0考評與成本控制◆成本部門量化的考評項目和目標必須建立在降低成本的基礎上；利潤部門則側重于利潤或銷量的增長◆選擇成本責任較大的部門或崗位列入成本降低的主要部門，并加重該考評項目的權重配分◆注意考評頻率與考評成本的關系目前二十三頁\總數(shù)四十三頁\編于二十二點第三部分

“8+1”量化考核技術目前二十四頁\總數(shù)四十三頁\編于二十二點當前常用的績效管理方法3600MBOKPIBSC全方位評估法目標管理法關鍵績效指標平衡計分卡優(yōu)良中差劣基于項目80/20原則戰(zhàn)略執(zhí)行工具方法要點所有方法也都僅僅是一種方法，至于具體的運用，在實踐中更多的是綜合應用！目前二十五頁\總數(shù)四十三頁\編于二十二點柏明頓八因素績效考核考核項目

考核指標

配分數(shù)據(jù)來源考核周期項目名稱

計算方式

項目界定

最高指標考核指標最低指標銷售費用率

銷售費用率=上期銷售費用÷當期銷售額×100%

銷售費用：指業(yè)務員工資、提成及實際報銷的差旅費、招待費、通訊費等費用金額，詳見《銷售費用清單》。實際銷售額：以財務部結算報表數(shù)據(jù)為準。

1.5%

1.8%

3%

10

財務部

季度滾動

非質量原因退貨

每發(fā)生一次的非質量原因退貨，扣2分，最高扣20分。

次數(shù)：同一客戶同一時間退貨為一次，以商務部統(tǒng)計的次數(shù)為準。

0次

5商務部

月

銷售大區(qū)某指標示例各部門及所屬崗位的績效計劃都將體現(xiàn)于此績效考核表中（一個崗位一張）目前二十六頁\總數(shù)四十三頁\編于二十二點

根據(jù)帕累托的20:80原則，一個員工對組織貢獻的價值80%是通過20%的工作來體現(xiàn)的，同理，一個員工80%的工作時間可能只在從事20%的工作，而這20%的工作卻體現(xiàn)80%的價值，因此，只要找到一個崗位的幾個關鍵績效指標就基本上能評價出一個員工的真正貢獻。在選擇關鍵績效指標時應選擇那些更能體現(xiàn)該崗位的核心價值項目根據(jù)柏明頓的咨詢經(jīng)驗和建議，公司的部門和崗位的關鍵績效指標應控制在4~7個的范圍。

因素1－關鍵績效指標的確定目前二十七頁\總數(shù)四十三頁\編于二十二點公司目標部門職能部門短板

部門關鍵績效指標部門目標崗位職責崗位短板

崗位關鍵績效指標因素1－關鍵績效指標的確定目前二十八頁\總數(shù)四十三頁\編于二十二點指標的縱向分解目前二十九頁\總數(shù)四十三頁\編于二十二點指標的橫向整合目前三十頁\總數(shù)四十三頁\編于二十二點指標的類型標準化要求流程整合要求戰(zhàn)略分解流程整合要求目前三十一頁\總數(shù)四十三頁\編于二十二點因素2－項目計算方式類型舉例優(yōu)點缺點比例型銷售額達成率=實際銷售額÷計劃銷售額×100％◆準確性高◆相對客觀◆量化程度高◆考核成本高，對于數(shù)據(jù)化管理較差的職能的考核項目，其數(shù)據(jù)來源困難統(tǒng)計型可行性建議被采納個數(shù)：1個，得2分；2個，得5分；……◆可操作性強◆相對準確◆評價不夠客觀，目標值越小越好的項目◆需要全部統(tǒng)計，使得統(tǒng)計難度增加倒扣型出現(xiàn)1次不及時扣2分；扣完本項的配分為止◆可操作性強◆可行性強◆考核成本低◆準確性低，僅考慮所發(fā)現(xiàn)的而不是實際發(fā)生。◆評價不夠客觀，絕對值大但幾率可能更低◆易形成負面影響：當該項目被扣完分數(shù)后易引起被考核者放棄在該項目上的努力目前三十二頁\總數(shù)四十三頁\編于二十二點因素3－項目界定“項目界定”在量化的績效考核中是至關重要的環(huán)節(jié)，界定不清晰、不全面、不準確等均可導致量化的績效考核無法落實，因此，項目界定的描述以達到唯一的理解為準（無任何歧義)。如：對“批次”或“批數(shù)”的界定就有以下多種：①一個銷售訂單為一批；②同一客戶要求同一時間發(fā)貨為一批；③一個訂單的一個型號為一批；④一個貨柜為一批；⑤同一銷售訂單所需的所有材料為一批；⑥進行一次抽樣檢驗的抽樣范圍為一批（檢驗一次為一批）；⑦申請入庫一次為一批；⑧……目前三十三頁\總數(shù)四十三頁\編于二十二點因素4－考核目標指標級別確定原則得分最高目標在實際上（注意：不是理論上）可能會出現(xiàn)的業(yè)績，并且通過很大的努力可以達成的。項目配分×1.2考核目標在過往（過去3個月或去年同期）的實際達成業(yè)績的基礎上稍加努力即可達成的目標值。項目配分最低目標確保企業(yè)業(yè)績達成的底線，一旦實績超出這一底線，部門或崗位在這一職能職責的存在價值就消失。0分當數(shù)據(jù)界于考核指標和最高/低指標之間時將有不同的公式加以計算目前三十四頁\總數(shù)四十三頁\編于二十二點因素5－項目配分影響配分（權重）的因素：重要程度項目在該部門/崗位的價值中的重要程度，越重要的項目配分越高。難易程度達成項目的難易程度，越難達成其配分應該越高，而太容易達成的項目應該取消（即配分為0）——沒有考核的必要。兩極項目：高分項目為突出和引導工作的重點，給項目進行配分時可以讓一個項目的分數(shù)超過50分；不配分項目某些一旦出現(xiàn)不利于企業(yè)發(fā)展的事件就造成極大損失或負面影響，如火災等安全事故、不合格率超過30%的大批量不合格、嚴重的公關危機等這類型的項目無需配分，應在總分中扣分。目前三十五頁\總數(shù)四十三頁\編于二十二點因素6－數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)的來源應考慮：項目的計算方式或項目界定中所涉及到的部門或崗位（如銷售貨款回收達成率指標從財務部獲取數(shù)據(jù)）

部門績效考核指標的數(shù)據(jù)的盡可能來源于部門之外

部門的績效考核數(shù)據(jù)不可避免的來源于部門內部時，應在數(shù)據(jù)來源欄描述表單的名稱而不是部門的名稱

崗位的績效考核的所有數(shù)據(jù)來員均需來源于本崗位之外（來源于部門內部的數(shù)據(jù)多數(shù)可以由被考核崗位的直接上級提供）目前三十六頁\總數(shù)四十三頁\編于二十二點因素7－考核周期考核周期一般有月度考核、季度考核、年度考核、全年累積考核、滾動考核（X月滾動）5種。周期周期解釋月度考核一個自然月考核一次，全年12次自然月季度考核1個季度考核1次，全年4次年度考核一年考核一次，一般以公歷年為準，從1月1日到12月31日，每年12月的績效考核，其周期是該年全年滾動考核1個月考核1次，全年12次，每月的考核周期為該月起算往前滾動周期如3月滾動，則1月份的績效考核，其周期是去年12月到今年2月全年累積1個月考核1次,全年12次，每月的考核周期為本年度1月份到考核月目前三十七頁\總數(shù)四十三頁\編于二十二點因素8－得分計算方法比例型項目計算方法BCAON1.2N得分結果XP目標值越大越好時X＝N×［（P－C）÷（B－C）］目前三十八頁\總數(shù)四十三頁\編于二十二點比例型項目計算方法BCAON1.2N得分結果XP目標值越小越好時X＝（N×0.2）×［（B－P）÷（B－A）］＋N因素8－得分計算方法目前三十九頁\總數(shù)四十三頁\編于二十二點扣分項目的計分方法：扣分項目指在項目配分的基礎上倒扣分數(shù)的考核項目，其計分方法只需按照績效考核計劃表中對應的“計算方式”的規(guī)定執(zhí)行扣分。如：考核項目“日常費用報銷及時性”，其計算方式為“發(fā)生投訴1次扣2分”，如有1次投訴記錄，即扣2分，2次扣4分，3次扣6分，……，直至扣完該項目的配分。當配分為0時一般會規(guī)定一個扣分的上限因素8－得分計算方法目前四十頁\總數(shù)四十三頁\編于二十二點計數(shù)項目的計分方法：計數(shù)項目指考核結果為絕對數(shù)，其得分根據(jù)該絕對數(shù)的大小計分的項目，其計分方法只需按照績效考核計劃表中對應的“計算方式”的規(guī)定計算其