戰(zhàn)略管理培訓教材

戰(zhàn)略管理第十四講公司戰(zhàn)略南開大學商學院王迎軍第一頁，共四十四頁。本講的主要內(nèi)容一、公司戰(zhàn)略的含義與兩種學派二、BCG方法的主要內(nèi)容三、BCG方法的三個基本邏輯與局限性四、戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域五、麥金斯（Mckinsey）方法第二頁，共四十四頁。一、公司戰(zhàn)略的含義“公司”戰(zhàn)略不是經(jīng)營戰(zhàn)略的“大號版本”。如果每個經(jīng)營單位都使各自業(yè)績最大化，那么留給公司總部的任務(wù)又是什么呢？公司總部應(yīng)該是一個創(chuàng)造價值的單位。公司戰(zhàn)略的三大課題：把握新的機遇或成長問題增加經(jīng)營單位創(chuàng)造價值的能力戰(zhàn)略溢出或協(xié)同問題第三頁，共四十四頁。年代問題概念公司戰(zhàn)略20世紀50年代總部的超載分權(quán)化分步化20世紀60年代追求成長一般管理技能協(xié)同效應(yīng)多元化——多角化集團、“相關(guān)”20世紀70年代資源分配問題業(yè)務(wù)組合規(guī)劃“平衡的”業(yè)務(wù)組合20世紀80年代價值缺口和收購者多元化的糟糕業(yè)績基于價值的規(guī)劃“管好自己份內(nèi)之事”重組20世紀90年代確定核心業(yè)務(wù)主導邏輯和管理風格核心競爭力和資源共享可管理的組合相互關(guān)聯(lián)的組合

持續(xù)的公司戰(zhàn)略護佑優(yōu)勢實現(xiàn)價值創(chuàng)造最大化的組合管理公司層面戰(zhàn)略的發(fā)展歷程第四頁，共四十四頁。兩種戰(zhàn)略邏輯波士頓咨詢公司提出的波士頓矩陣是通用管理邏輯的代表，這種思想把公司的各項事業(yè)看作相互獨立的現(xiàn)金流，公司總部只需要具有資產(chǎn)管理的能力，即可創(chuàng)造出超額收益。協(xié)同的邏輯則強調(diào)相關(guān)事業(yè)之間通過資源共享和能力共享來創(chuàng)造出更大的效益，波特的理論、核心競爭力理論都隱含著這種思想。第五頁，共四十四頁。二、BCG方法的主要內(nèi)容？高

相對市場份額

低高

市場增長率

低波士頓咨詢公司是由B.Henderson在1963年創(chuàng)辦的一家咨詢公司，主要從事國際化戰(zhàn)略和一般管理咨詢，公司的使命是“helpleadingcorporationscreateandsustaincompetitiveadvantage”。左邊那張人們熟悉的圖形堪稱是公司的“標志”。第六頁，共四十四頁。方法的產(chǎn)生波士頓咨詢公司的創(chuàng)始人Henderson認為，企業(yè)可能生產(chǎn)很多種產(chǎn)品，但真正為企業(yè)帶來收益的產(chǎn)品并不多，企業(yè)為了保持高收益，必須不斷地調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。對于市場地域多元化的企業(yè)而言，市場的地域結(jié)構(gòu)也需要不斷調(diào)整。例：一家固體飲料公司的市場選擇問題。第七頁，共四十四頁。劃分經(jīng)營領(lǐng)域戰(zhàn)略中經(jīng)常使用優(yōu)化資源配置這種說法，但要實現(xiàn)優(yōu)化，首先要明確資源配置給“誰”，經(jīng)營領(lǐng)域就是資源的配置對象。BCG最先提出劃分領(lǐng)域的問題，希望“通過劃分，使成本成為每個領(lǐng)域中決定競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素”。第八頁，共四十四頁。價格競爭和非價格競爭有人說BCG方法忽略了非價格競爭，其實這種方法是用“劃分”繞開了非價格競爭。那么如何分析山地車和普通自行車的競爭呢？把它們劃分為兩個領(lǐng)域！第九頁，共四十四頁。經(jīng)營領(lǐng)域評價BCG方法使用市場增長率和相對市場份額來評價每個領(lǐng)域，并根據(jù)評價結(jié)果決定資源配置方向。由于評價結(jié)果可以被圖示為一個矩形圖，也被成為BCG矩陣。在數(shù)學家看來，這只是一張圖，而不是矩陣。第十頁，共四十四頁。

BCG的增長-份額矩陣相對市場份額高低市場增長率高低明星問號現(xiàn)金牛狗第十一頁，共四十四頁。繪制BCG矩陣相對市場份額以公司在某個領(lǐng)域的市場份額除以該領(lǐng)域最大競爭對手的份額通常以0.75或0.8把相對市場份額分為高低兩部分，左邊是市場的領(lǐng)導者。市場增長率可以用經(jīng)濟增長率作為標準，或者用10%。圓心反映了一個領(lǐng)域的份額和增長情況，面積反映了企業(yè)從這個領(lǐng)域得到的銷售收入占全部收入的比例。因此第一個圓的大小是可以任意（以整個圖直觀、生動為準）畫的。第十二頁，共四十四頁。例：一家自行車公司三個經(jīng)營領(lǐng)域為普通自行車、山地自行車車和玩具自行車，數(shù)據(jù)如下：第十三頁，共四十四頁。普通

自行車公司的增長-份額矩陣高相對市場份額低高市場增長率低明星問號現(xiàn)金牛狗玩具山地第十四頁，共四十四頁。

資源配置的基本思路相對市場份額高低市場增長率高低明星問號現(xiàn)金牛狗第十五頁，共四十四頁。三、BCG方法的三個基本邏輯與局限性經(jīng)驗曲線成本變化與競爭矩陣的財務(wù)特征第十六頁，共四十四頁。經(jīng)驗曲線經(jīng)驗曲線與學習曲線有相同的形狀，但含義不完全相同，它是由規(guī)模、學習、分工和再投資四種因素促成的。單位產(chǎn)品成本累計產(chǎn)量第十七頁，共四十四頁。成本變化與競爭隨著產(chǎn)業(yè)成長，在經(jīng)驗曲線作用下，成本會逐步降低。特別是在A和B階段，企業(yè)的競爭地位容易發(fā)生變化。A階段B階段C階段價格成本第十八頁，共四十四頁。矩陣的財務(wù)特性凈現(xiàn)金流（經(jīng)營收入－直接成本）－追加投資

毛利潤－追加投資明星毛利潤++

追加投資++問號毛利潤+

追加投資++收獲毛利潤++

追加投資+失敗毛利潤+

追加投資+第十九頁，共四十四頁。方法的特點強調(diào)不同類型業(yè)務(wù)的財務(wù)（特別是現(xiàn)金流）特征把多樣化的企業(yè)看成了一組現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的關(guān)系解釋了為什么企業(yè)在配置資源時要給不同的領(lǐng)域以不同的優(yōu)先權(quán)。勝利的結(jié)局--問題產(chǎn)品改造成新星，而后變成金牛兩種災難性的結(jié)局

--明星產(chǎn)品演化成了問題產(chǎn)品并墮落成了dog--牛失去了地位而進入狗舍第二十頁，共四十四頁。BCG矩陣的局限性把企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域分為四類過于簡單矩陣不能反映出哪類領(lǐng)域中存在著真正有價值的投資機會無法反映出企業(yè)尚未涉足的領(lǐng)域在一個緩慢增長的市場上，即使企業(yè)處在領(lǐng)導地位，也不能保證現(xiàn)金流量，特別是在一個市場分散的領(lǐng)域中經(jīng)驗曲線的局限--福特公司的T型車第二十一頁，共四十四頁。BCG矩陣的局限性僅用增長-份額這兩個指標來評估經(jīng)營的重要性很可能是不充分的。經(jīng)驗表明，市場份額和收益之間并不存在著十分緊密的聯(lián)系，不少企業(yè)市場份額不大，但收益卻很可觀第二十二頁，共四十四頁。BCG矩陣的優(yōu)點直觀生動含有較少的主觀因素可以用于戰(zhàn)略研究初期階段的分析工作一些企業(yè)如日本某公司在工廠（相當于事業(yè)部）中推行這種方法，獲得了一定的成效。第二十三頁，共四十四頁。豪爾的實證研究結(jié)論（1）成熟的產(chǎn)業(yè)中仍有許多成功的機會（2）后進公司在質(zhì)量或成本方面競爭力的下降將會面對災難性的后果；（3）許多成功的企業(yè)不象ＢＣＧ所建議的那樣，將收獲的資金投入到其它領(lǐng)域，而是堅持不斷地在一個領(lǐng)域內(nèi)投資；（4）激烈的競爭導致了市場對產(chǎn)品的更高要求，那些質(zhì)量平庸的廉價產(chǎn)品是高質(zhì)量、高價格的產(chǎn)品，它們的市場都變得更小了；第二十四頁，共四十四頁。

優(yōu)秀的企業(yè)致力于以最低的成本向顧客提供質(zhì)量能夠令他們滿意的產(chǎn)品，或是以顧客可接受的價格向他們提供富有特色的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。（5）成功的企業(yè)往往頑強而持久地堅持一個戰(zhàn)略方向，如低成本、細分市場等；（6）成功企業(yè)的縱向一體化程度比較低，更重要的是，它們都有一種高效率、高附加值的縱向一體化結(jié)構(gòu)；（7）在64家公司中，只有3家通過多樣化擴張改善了經(jīng)營業(yè)績。豪爾的實證研究結(jié)論（續(xù)）第二十五頁，共四十四頁。案例：方法的局限性某企業(yè)生產(chǎn)三種產(chǎn)品，電機、家用電器和電子產(chǎn)品。公司卻選擇了發(fā)展家用電器，為什么？明星問號收獲失敗電子產(chǎn)品家用電器電機第二十六頁，共四十四頁。四、戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域劃分戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域是為了賦予整個組織以戰(zhàn)略上的靈活性每個戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域是一個可以獨立實施一項戰(zhàn)略（指經(jīng)營單位層面的戰(zhàn)略）的空間，戰(zhàn)略經(jīng)營單位則是負責在這個領(lǐng)域中策劃和展開戰(zhàn)略的一級組織機構(gòu)戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域與戰(zhàn)略經(jīng)營單位有著邏輯上的對應(yīng)關(guān)系，后者是在領(lǐng)域中組織經(jīng)營活動的單位。第二十七頁，共四十四頁。戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的劃分①每個戰(zhàn)略領(lǐng)域內(nèi)是同質(zhì)的，即戰(zhàn)略的實施不會引起各不相同的反應(yīng)；②兩個戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域相比，成功關(guān)鍵因素應(yīng)有所不同，或是競爭對手不同；③戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的個數(shù)不宜多，否則會因過于繁雜而失去意義。第二十八頁，共四十四頁。案例：IBM公司的戰(zhàn)略管理體制IBM是一個以制造和銷售大型電子計算機為主的公司。70年代后期，阿姆達爾公司與出資金充足的日本計算機制造商富士通聯(lián)合起來，推出新產(chǎn)口470v/7同IBM抗衡。與此同時，日立、三菱、日本電氣等制造電子計算機的廠商也聯(lián)合開發(fā)新產(chǎn)品，涌入國際市場。小型計算機和微電腦市場則被國內(nèi)其它廠商所控制。這一新領(lǐng)域的突起構(gòu)成了對IBM新的危機。為此，IBM不得不考慮如何建立一套有利于開發(fā)創(chuàng)新新的領(lǐng)域的體制，激發(fā)公司的活力，以適應(yīng)激變的競爭環(huán)境，爭取全局的主動權(quán)。第二十九頁，共四十四頁。案例：IBM公司的戰(zhàn)略管理體制1980年，公司設(shè)立了兩類“風險組織”，一是獨立經(jīng)營單位（IBU），一是戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）。它們都是擁有較大自主權(quán)的相對獨立的單位。獨立經(jīng)營單位，是IBM公司在1979年在首創(chuàng)，直屬總公司專門委員會領(lǐng)導?？偣境颂峁┍匾馁Y金和審議其發(fā)展方向外，不干涉其任何經(jīng)營活動，故有“企業(yè)內(nèi)企業(yè)”之稱。它可以設(shè)立自己的董事會，自行籌集資金和決定經(jīng)營策略等，在產(chǎn)銷、財務(wù)、人事等方面被授于較大的自主權(quán)。第三十頁，共四十四頁。案例：IBM公司的戰(zhàn)略管理體制戰(zhàn)略經(jīng)營單位，美國西屋電氣公司創(chuàng)建，IBM于1980年引入采用。它是一種戰(zhàn)略組織措施，其地位等同于事業(yè)部或集團。但事業(yè)部一般是以產(chǎn)品或地域為中心的組織，而戰(zhàn)略經(jīng)營單位則以經(jīng)營為中心的組織，是公司內(nèi)屬關(guān)鍵性的經(jīng)營核算單位。戰(zhàn)略經(jīng)營單位與事業(yè)部一樣，都有利于培養(yǎng)人才，增強組織整體活力和靈活性。戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域是投資中心嗎？第三十一頁，共四十四頁。戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的性質(zhì)戰(zhàn)略經(jīng)營單位既然是“戰(zhàn)略中心”（有在一定范圍內(nèi)自行制定戰(zhàn)略的權(quán)利），當然具有投資中心的特點。投資范圍與領(lǐng)域應(yīng)該一致，不妨稱為“投資中心”。公司的管理任務(wù)，是對戰(zhàn)略經(jīng)營單位配置資源。第三十二頁，共四十四頁。五、麥金斯（Mckinsey）方法這種方法也稱為GE方法，其特點是使用兩組綜合指標對每個領(lǐng)域的吸引力和企業(yè)在每個領(lǐng)域的競爭地位進行評價，然后將評價結(jié)果投影到一個“屏幕”上。這個屏幕也被稱為策略-事業(yè)矩陣。第三十三頁，共四十四頁。通用電器的吸引力-相對競爭地位矩陣行業(yè)吸引力市場容量增長率收益水平競爭強度季節(jié)性波動周期性波動技術(shù)與資本需求社會影響法律法規(guī)環(huán)境保護的限制機遇和威脅進入和退出障礙強中弱相對競爭地位市場份額相對成本水平核心競爭力知識相對于競爭對手的利潤水平技術(shù)能力價格/服務(wù)競爭能力管理才干強中弱第三十四頁，共四十四頁。評價戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的常用指標行業(yè)吸引力

市場容量、份額增長率、行業(yè)平均收益率、歷史盈利率、競爭結(jié)構(gòu)、市場的差別化程度、技術(shù)要求（有無技術(shù)障礙，如專利的限制）、對通貨膨脹的承受力、社會政治環(huán)境等因素有關(guān)。相對市場地位

經(jīng)營規(guī)模、銷售增長率、市場占有率、贏利水平、技術(shù)水平、產(chǎn)品質(zhì)量、分銷網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)效率、單位成本、物質(zhì)供應(yīng)、研究與開發(fā)、地理位置、人員水平、商譽等。

第三十五頁，共四十四頁。行業(yè)吸引力評價步驟Step1:選擇一組指標用以比較各行業(yè)的吸引力Step2:給出每個因素的權(quán)重Step3:給出每個因素的量度（模量），最好是從1到10變化。Step4:根據(jù)每個領(lǐng)域的具體情況，計算出吸引力的加權(quán)平均值。第三十六頁，共四十四頁。相對競爭地位評價步驟Step1:選擇一組指標用以比較個經(jīng)營單位的競爭地位Step2:給出每個指標的權(quán)重Step3:給出每個因素的量度（模量），最好是從1到10變化。Step4:根據(jù)每個經(jīng)營單位的具體情況，計算出競爭地位的加權(quán)平均值。第三十七頁，共四十四頁。例：某公司的行業(yè)吸引力評價方法等級低 中高 行業(yè)收益率 <x% x%<<y% >y% 國際分工趨勢發(fā)展中國家新興工業(yè)國 發(fā)達國家 形勢敏感度非常敏感 一般 不敏感 社會環(huán)境約束不利 一般 有利 增長率 <a% a%<<b% >b% 投資密度 高中 低 附加值來源 非技術(shù)工人 技術(shù)工人 科技開發(fā) 如果給每個指標以權(quán)重，再將等級轉(zhuǎn)換為數(shù)量，就與前述方法完全一樣了。第三十八頁，共四十四頁。麥金斯方法的資源配置矩陣第三十九頁，共四十四頁。關(guān)于Mckinsey方法對于公司涉足的各領(lǐng)域，這一方法同樣不能反映出相互之間的關(guān)系，而經(jīng)營領(lǐng)域之間（也就是經(jīng)營單位之間）如何實現(xiàn)協(xié)同，是公司戰(zhàn)略要考慮的一個主要問題。公司管理并不是簡單的資產(chǎn)管理，公司對經(jīng)營單位的管理也不是簡單的投資決策。由于指標可以根據(jù)具體情況設(shè)計，因此這種方法有很寬廣的適用范圍