工廠精準(zhǔn)成本控制與價值分析課件

工廠精準(zhǔn)成本控制與價值分析目前一頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點三大熱身問題1、工廠成本控制對象是什么？2、在工廠總成本里面：哪些是該花的成本？哪些是不該花的成本？3、在不該花的成本里面：哪些是質(zhì)量損失成本？哪些是效率損失成本？哪些是資金占用成本？哪些是風(fēng)險損失成本？哪些是安全損失成本？目前二頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點因管理上的錯誤而造成的人為浪費或損失：質(zhì)量損失成本效率損失成本風(fēng)險損失成本安全損失成本環(huán)境破壞成本資金占用成本非增值作業(yè)成本（過程）其他浪費什么是管理不善成本？目前三頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點產(chǎn)品缺陷->質(zhì)量損失成本過量生產(chǎn)->資金占用成本過量庫存->資金占用成本等待時間->效率損失成本無效運輸->效率損失成本 低效工序->效率損失成本錯誤動作->效率損失成本或質(zhì)量損失成本說明：->表示對應(yīng)產(chǎn)生的成本豐田汽車公司定義的七大浪費目前四頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點人員流失率高->人力資源成本安全事故->安全損失成本破壞環(huán)境->環(huán)境損失成本管理上不協(xié)調(diào)->效率損失成本對顧客過分的質(zhì)量承諾->質(zhì)量損失成本（質(zhì)量不足）投資失誤或盲目擴張->風(fēng)險損失成本產(chǎn)能剩余或浪費->效率損失成本新產(chǎn)品設(shè)計不符合市場要求->風(fēng)險損失成本原材料的價格上漲->風(fēng)險損失成本應(yīng)收帳款->資金占用成本應(yīng)收帳款壞帳->風(fēng)險損失成本其它管理不善成本目前五頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點從成本控制角度看精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)的關(guān)鍵是消除七大浪費，其價值流管理包括快速響應(yīng)、均衡化、同步化、追求零庫存與柔性生產(chǎn)；推行全生產(chǎn)過程的質(zhì)量保證體系，實現(xiàn)零缺陷。不斷削減質(zhì)量成本、效率成本和資金占用成本為主的三大管理不善成本。體現(xiàn)在：1)零缺陷->削減質(zhì)量成本；2)快速響應(yīng)、均衡化、同步化->削減效率成本；3)零庫存與柔性生產(chǎn)->削減資金占用成本。目前六頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點產(chǎn)品制造成本的基本構(gòu)成產(chǎn)品制造成本產(chǎn)品純生產(chǎn)成本質(zhì)量成本效率成本資金占用成本管理不善成本目前七頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點WMC公司整體成本的構(gòu)成成本項目平均每月金額比例總金額1846萬元100%產(chǎn)品純生產(chǎn)成本:1565.7884.82%材料費用1476.8080%人工和其他費用88.984.82%管理不善成本:66.823.62%質(zhì)量成本30.981.68%效率成本16.990.92%資金占用成本18.851.02%銷售地區(qū)成本183.499.94%人力資源成本14.580.79%其他成本15.330.83%目前八頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點課程培訓(xùn)的基本理念結(jié)果管理必須優(yōu)先于過程管理，成本管理就是結(jié)果管理。不以結(jié)果為導(dǎo)向的過程管理是盲目的管理，就如同沒有瓜的藤，質(zhì)量過剩就是一個典型的例子。本課程以成本結(jié)果為導(dǎo)向，從財務(wù)的角度提出全面控制工廠成本的原理和方法，系統(tǒng)監(jiān)督和評價各種基于過程管理的生產(chǎn)、質(zhì)量、采購、營銷等管理體系的成本績效，強化過程管理的效果和明確過程改善的正確方向。目前九頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點目錄一、全面成本控制的基礎(chǔ)二、工廠的全面成本核算三、工廠的全面成本分析與控制四、以利潤和成本為導(dǎo)向的價值分析和管理五、多品種小批量生產(chǎn)的成本控制方法目前十頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點一、全面成本控制的基礎(chǔ)1.1基本概念1.2企業(yè)價值鏈成本的構(gòu)成狀況1.3企業(yè)成本控制的基本思路1.4基于成本效益原則的體系化管理結(jié)構(gòu)圖目前十一頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點1.1基本概念1.1.1成本和費用的定義1.1.2客觀的多因多果成本產(chǎn)生過程1.1.3產(chǎn)品成本的兩種定義1.1.4質(zhì)量成本的構(gòu)成1.1.5效率成本的構(gòu)成1.1.6資金占用成本的構(gòu)成1.1.7成本動因的定義目前十二頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點費用定義：被消耗的資源；成本定義：費用的匯總，包括所有產(chǎn)出的成本對象、中間過程的作業(yè)。1.1.1成本和費用的定義目前十三頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點資源成本對象作業(yè)質(zhì)量成本風(fēng)險成本效率成本銷售地區(qū)/客戶成本人力資源成本安全成本資金占用成本環(huán)保成本1.1.2客觀的多因多果成本產(chǎn)生過程生產(chǎn)直接材料費生產(chǎn)直接人工費生產(chǎn)間接費用管理費用銷售費用財務(wù)費用增值作業(yè)非增值作業(yè)產(chǎn)品成本目前十四頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點1.1.3產(chǎn)品成本的兩種定義顧客定義：產(chǎn)品成本是純生產(chǎn)成本，不應(yīng)含有企業(yè)管理不善的成本。企業(yè)定義：產(chǎn)品成本是生產(chǎn)產(chǎn)品的所有資源的支出，包括企業(yè)管理不善的成本。工廠制造過程中的三大管理不善成本: 1)質(zhì)量成本 2)效率成本 3)資金占用成本豐田汽車定義：凡是超過生產(chǎn)產(chǎn)品所絕對必要的最少量的設(shè)備、材料、零件和工作時間的部分，都是浪費。目前十五頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點1.1.4質(zhì)量成本的構(gòu)成(1)質(zhì)量成本包括：預(yù)防成本 用于預(yù)防不合格品與故障等所支付的費用。鑒定成本 評定產(chǎn)品是否滿足規(guī)定的質(zhì)量要求所支付的費用。內(nèi)部故障成本 產(chǎn)品交貨前因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求所損失的費用。外部故障成本 產(chǎn)品交貨后因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求，導(dǎo)致索賠、修理、更換或信譽等所損失的費用。目前十六頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點1.1.4質(zhì)量成本的構(gòu)成(2)根據(jù)國家標(biāo)準(zhǔn)GB/T13339-91預(yù)防成本：質(zhì)量培訓(xùn)費、質(zhì)量管理活動費、質(zhì)量改進措施費、質(zhì)量評審費、預(yù)防人員工資及福利。鑒定成本：試驗檢驗費、QC部門辦公費、檢驗人員工資及福利、檢驗設(shè)備維修折舊費。內(nèi)部故障成本：報費損失費、返修費、降級損失費、停工損失費、產(chǎn)品質(zhì)量事故處理費。外部故障成本：索賠費、退貨損失費、折價損失費、保修費。目前十七頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點1.1.5效率成本的構(gòu)成(1)效率預(yù)防成本 為提高效率或減少效率損失而預(yù)先投入的資源，費用包括：生產(chǎn)技能培訓(xùn)費用、與效率改進有關(guān)的管理咨詢費、產(chǎn)能規(guī)劃費用、生產(chǎn)設(shè)備性能改善費用、效率改進獎勵費用、效率改進措施費用。效率評審成本 對效率管理進行評審的資源投入。

-評審內(nèi)容包括：計劃、制度、流程、方法、工具、溝通模式、組織機構(gòu)、價值觀、信息系統(tǒng)運行、產(chǎn)能、技術(shù)熟練程度、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)方式、生產(chǎn)設(shè)備性能、人性化環(huán)境等。

-費用包括：內(nèi)部效率評審費用、外部供應(yīng)商和客戶效率評審費用。目前十八頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點1.1.5效率成本的構(gòu)成(2)非正常效率損失成本 由于管理不善原因造成人為的效率損失。如:產(chǎn)能剩余或浪費、等待時間、無效運輸、低效工序、錯誤動作或返工、品種切換時間的浪費、設(shè)備故障等。費用包括：需分攤的設(shè)備折舊費用、人工費用、運輸費、租金或其他相關(guān)的開銷等。正常效率損失成本 由于外部環(huán)境原因造成開工不足的損失或產(chǎn)能剩余或浪費。費用包括：停產(chǎn)期間所支付或攤銷的人工、設(shè)備折舊、水電等費用。目前十九頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點1.1.6資金占用成本的構(gòu)成原材料資金占用成本半成品資金占用成本成品資金占用成本應(yīng)收帳款資金占用成本目前二十頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點1.1.7成本動因的定義成本動因：令成本和費用產(chǎn)生的原因要素.例子：產(chǎn)量、人工小時、機器小時、檢驗小時、批次、工作量比例、人數(shù)等。作用： 1）作為分配費用到成本的分配率； 2）對機器小時而言，計算非稼動率，以及對應(yīng)的效率損失成本； 3）通過調(diào)整計劃成本動因量達到控制成本和費用的目的。目前二十一頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點1.2企業(yè)價值鏈成本的構(gòu)成狀況供應(yīng)鏈制造鏈銷售鏈企業(yè)價值鏈全面采購成本原材料成本采購過程成本管理不善成本產(chǎn)品制造成本產(chǎn)品純生產(chǎn)成本管理不善成本營銷成本管理不善成本客戶成本目前二十二頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點1.3企業(yè)成本控制的基本思路在對企業(yè)成本構(gòu)成狀況診斷基礎(chǔ)上，按照80/20原則確定成本控制對象；在各個部門建立多因多果的成本核算，把部門的費用消耗按照九大類的成本對象進行分攤；針對各個成本對象展開分析和控制，控制方法分為： 1)成本會計部門:以成本結(jié)果為導(dǎo)向，順瓜摸藤地進行成本控制，包括制定目標(biāo)成本、預(yù)算和成本關(guān)鍵績效指標(biāo)等； 2)生產(chǎn)業(yè)務(wù)部門:以過程為對象，順藤摸瓜地進行成本控制，包括實施ISO9000、JIT、5S、6?、CRM、SCM等體系和方法對過程進行PDCA的持續(xù)改進；目前二十三頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點1.4基于成本效益原則的體系化管理結(jié)構(gòu)圖HRCSS成本體系SCMCRMISOJITKPIKPIKPIKPIKPIKPI:成本關(guān)鍵績效指標(biāo)ERMSMKPIKPI質(zhì)量客戶關(guān)系供應(yīng)鏈生產(chǎn)運營安全人力資源風(fēng)險EPKPI環(huán)境保護目前二十四頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點二、工廠的全面成本核算2.1傳統(tǒng)成本管理的局限性2.2多因多果的成本核算2.3成本核算表格的設(shè)計目前二十五頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點2.1.1傳統(tǒng)成本管理的基礎(chǔ)2.1.2會計標(biāo)準(zhǔn)的局限性2.1.3傳統(tǒng)成本核算模型的局限性:多因一果2.1.4傳統(tǒng)成本控制方法的局限性

2.1傳統(tǒng)成本管理的局限性目前二十六頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點財務(wù)會計管理會計2.1.1傳統(tǒng)成本管理的基礎(chǔ)成本管理基石：會計標(biāo)準(zhǔn)目前二十七頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點國家從稅務(wù)征收角度出發(fā)設(shè)計會計標(biāo)準(zhǔn)。會計標(biāo)準(zhǔn)主要以滿足外部使用者需要為目的，如國家稅收、銀行貸款、股東投資等；會計標(biāo)準(zhǔn)不是為企業(yè)內(nèi)部管理者成本控制需要而設(shè)計的，不能完全支持企業(yè)內(nèi)部全面和深入的成本控制。具體表現(xiàn)在： 1）將企業(yè)管理不善成本核算到產(chǎn)品成本里； 2）僅僅核算產(chǎn)品成本，而沒有核算其他成本，如質(zhì)量成本、效率成本、風(fēng)險成本等等。2.1.2會計標(biāo)準(zhǔn)的局限性–概括目前二十八頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點損益表（IncomeStatement）銷售收入XXX減：銷售/制造/主營業(yè)務(wù)成本XXX減：三大期間費用XXX……稅前利潤XXX減：所得稅XXX稅后利潤XXX2.1.2會計標(biāo)準(zhǔn)的局限性–說明(1)目前二十九頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點2.1.3傳統(tǒng)成本核算模型局限性:多因一果生產(chǎn)直接材料生產(chǎn)直接人工生產(chǎn)間接費用作業(yè)成本產(chǎn)品成本管理費用銷售費用財務(wù)費用目前三十頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點2.1.4傳統(tǒng)成本控制方法的局限性(1)全面預(yù)算控制-單純的財務(wù)報表預(yù)算，沒有對管理不善成本進行預(yù)算，全面預(yù)算不全面。目標(biāo)成本控制-沒有對管理不善成本進行目標(biāo)成本控制。標(biāo)準(zhǔn)成本控制-僅對生產(chǎn)制造成本進行整體的控制，而沒有對管理不善成本進行核算，造成對成本進行差異分析的困難而達不到整體控制效果。目前三十一頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點2.1.4傳統(tǒng)成本控制方法的局限性(2)責(zé)任成本控制–沒有將部門內(nèi)部費用按多種成本對象核算。作業(yè)成本管理-僅以產(chǎn)品和作業(yè)成本為對象的多因一果成本核算。整體局限性：以會計標(biāo)準(zhǔn)為前提，否定了無效勞動和浪費的存在,沒有面向內(nèi)部管理者需要和對多元化成本對象進行核算，特別是沒有對管理不善成本進行核算,因此基于其多因一果的成本核算上的控制方法相應(yīng)地存在了局限性。目前三十二頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點2.2多因多果的成本核算2.2.1以成本中心為單位的成本核算模型2.2.2WMC成本核算案例2.2.3廣州本田汽車公司成本控制案例2.2.4多因多果的會計科目設(shè)計目前三十三頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點2.2.1以成本中心為單位的成本核算模型各成本中心各項生產(chǎn)費用產(chǎn)品純生產(chǎn)成本質(zhì)量成本效率成本資金占用成本產(chǎn)品總成本通過成本動因分配目前三十四頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點2.2.2WMC成本核算案例見《WMC成本控制案例》目前三十五頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點2.2.3廣州本田汽車公司成本核算案例見《廣州本田汽車公司成本控制案例》目前三十六頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點2.2.4多因多果的會計科目設(shè)計見《CSS_多因多果會計科目的設(shè)計》目前三十七頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點2.3成本核算表格的設(shè)計見《WMC公司成本核算表格設(shè)計》；互動：問題和討論。目前三十八頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點三、工廠的全面成本分析與控制3.1產(chǎn)品純生產(chǎn)成本3.2質(zhì)量成本3.3效率成本3.4資金占用成本3.5全面采購成本目前三十九頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.1產(chǎn)品純生產(chǎn)成本3.1.1產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的核算模型3.1.2產(chǎn)品純生產(chǎn)成本分析3.1.3產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法3.1.4產(chǎn)品研發(fā)階段存在的成本控制問題3.1.5新產(chǎn)品開發(fā)的價值工程VE3.1.6日本豐田汽車CCC21成本控制方法3.1.7產(chǎn)品物料清單(BOM)管理目前四十頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.1.1產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的歸集關(guān)系直接材料BOM直接人工費用間接費用輔助作業(yè)成本產(chǎn)品純生產(chǎn)成本目前四十一頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.1.2產(chǎn)品純生產(chǎn)成本分析3.1.2.1產(chǎn)品成本差異分析3.1.2.2產(chǎn)品成本期間比較分析目前四十二頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.1.2.1產(chǎn)品成本差異分析成本差異 =標(biāo)準(zhǔn)成本-實際成本 =標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量×標(biāo)準(zhǔn)價格-實際數(shù)量×實際價格 =實際數(shù)量×(標(biāo)準(zhǔn)價格-實際價格)+標(biāo)準(zhǔn)價格×(標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量-實際數(shù)量) =價格差異+數(shù)量差異A產(chǎn)品成本標(biāo)準(zhǔn)價格標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量實際價格實際數(shù)量成本差異直接材料10元/件20件12元/件22件-64元價格差異22件x(10元/件-12元/件)=-44元數(shù)量差異10元/件x(20件–22件)=-20元直接人工5元/小時100小時6元/小時120小時-220元價格差異120小時x(5元/小時-6元/小時)=-120元數(shù)量差異5元/小時x(100小時–120小時)=-100元目前四十三頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.1.2.2產(chǎn)品成本期間比較分析見《綜合成本分析報告樣板》目前四十四頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.1.3產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法(1)在指標(biāo)方面： 1）制定直接材料的標(biāo)準(zhǔn)成本和標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量； 2）制定直接人工的標(biāo)準(zhǔn)成本和標(biāo)準(zhǔn)人工小時； 3）制定間接（制造）費用的標(biāo)準(zhǔn)成本。在措施方面： 1）嚴格的供應(yīng)商管理：原材料成本控制； 2）標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)：人工成本和間接費用的控制； 3）精益生產(chǎn)體系（LeanProduction）：全面生產(chǎn)管理控制，包括產(chǎn)品、質(zhì)量、效率、采購、物流等； 4）VE價值工程法：新產(chǎn)品開發(fā)的成本控制； 5）日本豐田汽車CCC21成本控制。目前四十五頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.1.3產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法(2)產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的70%以上是由新產(chǎn)品研發(fā)階段決定的。決定產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的比例70%研發(fā)階段生產(chǎn)階段20%7%3%采購階段其他階段目前四十六頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.1.4產(chǎn)品研發(fā)階段存在的成本控制問題產(chǎn)品基本性能和主要技術(shù)參數(shù)高于實際需要，造成質(zhì)量過剩問題；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜或結(jié)構(gòu)工藝性差，造成加工費用增加問題；采用過大的安全系數(shù)，增大了零部件重量和體積，增加了材料成本；沒有做好產(chǎn)品系列化、通用化和標(biāo)準(zhǔn)化工作，特做件過多，增加了試制和生產(chǎn)準(zhǔn)備的費用，影響了生產(chǎn)效率。目前四十七頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.1.5新產(chǎn)品開發(fā)的價值工程VE(1)價值工程 在產(chǎn)品壽命周期中，以較低的成本下，使產(chǎn)品具有必要的功能，提高產(chǎn)品價值的一種管理技術(shù)。-產(chǎn)品是否設(shè)計了不必要的功能？-可以將兩個或多個零件合并成一個零件嗎？-如何降低產(chǎn)品的重量？-是否可以去除任何非標(biāo)準(zhǔn)化的零件？-是否可以使用更便宜的替代件？目前四十八頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點產(chǎn)品壽命周期成本（lifecyclecost）提高產(chǎn)品價值的途徑F↑，C↓；2.F→，C↓；3.F↑，C→；4.F↑↑，C↑；5.F↓，C↓↓壽命周期研究開發(fā)設(shè)計制造投入使用使用成本C2壽命周期成本C=C1+C2生產(chǎn)成本C13.1.5新產(chǎn)品開發(fā)的價值工程VE(2)目前四十九頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.1.6日本豐田汽車CCC21成本控制方法2000年，豐田汽車實施了一項名為CCC21（21世紀成本競爭架構(gòu)）的成本削減計劃，目的是將180種主要零部件的采購價格下降30%，從而使豐田保持競爭力。例子1：豐田的CCC21小組把一家日本供應(yīng)商生產(chǎn)的喇叭拆開，找到了減少6個零件的方法，而一個喇叭的零件總共不過28個。豐田的此項成本因此大幅降低了40%。例子2：豐田車每個門上都有一個把手。該公司曾使用35種不同的把手，現(xiàn)在其全部90種車型只使用3種不同的此類把手。例子3：為了進一步降低成本，豐田正在設(shè)法減少所使用的鋼制零部件數(shù)量，更多地使用諸如鋁、高級塑料和樹脂等鋼替代品。這符合該公司有關(guān)降低汽車重量以提高燃料效率及防銹和增強耐用性的長期目標(biāo)。例子4：要求供應(yīng)商在價格上向中國廠商看齊。CCC21計劃實施過程中，為了降低零部件采購成本，豐田先是確定了大約180種主要部件，然后對全球主要供應(yīng)商進行比較，了解哪些供應(yīng)商的價格最具競爭力。目前五十頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.1.7產(chǎn)品物料清單(BOM)管理(1)BOM的定義：是定義產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的技術(shù)文件，反映了產(chǎn)品的各種組成物料及其在一定的生產(chǎn)和技術(shù)條件下，使用現(xiàn)有的設(shè)備和材料生產(chǎn)單位產(chǎn)品所發(fā)生的合理消耗定額。目前五十一頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.1.7產(chǎn)品物料清單(BOM)管理(2) BOM信息用于采購、生產(chǎn)、庫存、材料成本方面的管理，其作用有：是MRP/ERP計算機軟件識別物料的依據(jù)；是編制主生產(chǎn)計劃的依據(jù)；是采購和外協(xié)的依據(jù)；是配套和領(lǐng)料的依據(jù)；是生產(chǎn)過程中物料消耗控制的依據(jù)；是產(chǎn)品成本核算的依據(jù)；使產(chǎn)品設(shè)計系列化、標(biāo)準(zhǔn)化、通用化。目前五十二頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.1.7產(chǎn)品物料清單(BOM)管理(3)合理消耗定額：是指必須的消耗、最小的浪費，科學(xué)工藝指導(dǎo)下的正常使用的材料量.不合理消耗定額：不合理的流程、工藝、作業(yè)方式所造成的不合理物料消耗，如次品和廢品等損失。產(chǎn)品名稱原材料名稱標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量合理消耗標(biāo)準(zhǔn)用量A產(chǎn)品AA35%3x1.05AB24%2x1.04AC13%1x1.03B產(chǎn)品BA44%4x1.04BB35%3x1.05目前五十三頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.2質(zhì)量成本3.2.1質(zhì)量成本管理的背景3.2.2質(zhì)量成本的分析方法3.2.3質(zhì)量成本的預(yù)算目前五十四頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.2.1質(zhì)量成本管理的背景3.2.1.1質(zhì)量成本的影響3.2.1.2質(zhì)量成本管理的目的3.2.1.3質(zhì)量預(yù)防成本與質(zhì)量總成本的關(guān)系3.2.1.4質(zhì)量管理和成本管理的特性比較目前五十五頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.2.1.1質(zhì)量成本的影響(1)次品、廢品等工程延誤、庫存增加、訂單流失、管理時間浪費等隱性質(zhì)量損失顯性質(zhì)量損失真實質(zhì)量損失一般說法：隱性質(zhì)量損失是顯性的4倍以上質(zhì)量損失成本的“冰山一角”目前五十六頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.2.1.1質(zhì)量成本的影響(2)ISO9004:2000標(biāo)準(zhǔn)8.2.1.4財務(wù)測量條款要求: 管理者應(yīng)當(dāng)考慮將過程有關(guān)的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為財務(wù)方面的信息，以便提供對過程的可比較的測量并促進組織有效性和效率的提高。財務(wù)測量可包括： -預(yù)防和鑒定成本的分析； -不合格成本的分析； -內(nèi)部和外部故障成本的分析； -產(chǎn)品壽命周期成本的分析。目前五十七頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.2.1.2質(zhì)量成本管理的目的從成本效益的角度評價質(zhì)量管理體系運行的有效性，為質(zhì)量管理人員決策與控制提供準(zhǔn)確的質(zhì)量成本信息；通過質(zhì)量預(yù)防成本的有效投入，不斷削減質(zhì)量內(nèi)部和外部故障損失成本，遏制質(zhì)量不足所帶來的損失；通過質(zhì)量預(yù)防成本的適當(dāng)投入，防止質(zhì)量過剩所帶來的浪費；提高員工的工作質(zhì)量，爭取第一次把事情做好。目前五十八頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點質(zhì)量總成本質(zhì)量預(yù)防成本x03.2.1.3

質(zhì)量預(yù)防成本與質(zhì)量總成本的關(guān)系(1)x1x2質(zhì)量不足質(zhì)量過剩質(zhì)量改進區(qū)域質(zhì)量合適區(qū)域質(zhì)量完美區(qū)域目前五十九頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.2.1.3

質(zhì)量預(yù)防成本與質(zhì)量總成本的關(guān)系(2)質(zhì)量改進區(qū)域：當(dāng)預(yù)防成本<x1時，質(zhì)量內(nèi)外故障損失成本>70%，而質(zhì)量預(yù)防和鑒定成本<30%（質(zhì)量不足）；質(zhì)量合適區(qū)域：當(dāng)x1預(yù)防成本x2時，質(zhì)量內(nèi)外故障損失成本約50%，而質(zhì)量預(yù)防和鑒定成本約50%（質(zhì)量適當(dāng)）；質(zhì)量完美區(qū)域：當(dāng)預(yù)防成本>x2時，質(zhì)量內(nèi)外故障損失成本<30%，而質(zhì)量預(yù)防和鑒定成本>70%（質(zhì)量過剩）。目前六十頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.2.1.4質(zhì)量預(yù)防成本與質(zhì)量總成本的關(guān)系(WMC)項目每月平均半年合計占總質(zhì)量成本質(zhì)量預(yù)防成本3.9623.7612.78%質(zhì)量鑒定成本5.8234.9218.78%質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本4.0024.0012.92%質(zhì)量外部故障損失成本17.20103.2055.52%總質(zhì)量成本30.98185.88100%目前六十一頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.2.1.4質(zhì)量預(yù)防成本與質(zhì)量總成本的關(guān)系(寶鋼)目前六十二頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.2.1.4質(zhì)量管理和成本管理的特性比較全面質(zhì)量成本管理=全面質(zhì)量管理+成本管理質(zhì)量管理：面向過程的順藤摸瓜式管理，通過控制過程的質(zhì)量，達到結(jié)果優(yōu)化的目的–提供過程保證。成本管理：面向結(jié)果的順瓜摸藤式管理，以質(zhì)量成本問題結(jié)果為導(dǎo)向提出對過程的控制要求，標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量成本目標(biāo)的實現(xiàn)–提供結(jié)果保證。Y=質(zhì)量成本X=一系列質(zhì)量過程全面質(zhì)量成本管理:通過核算、分析和控制Y，控制X，達到改進Y的目的Y=f(x)目前六十三頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.2.2質(zhì)量成本的分析3.2.2.1質(zhì)量成本管理指標(biāo)3.2.2.2質(zhì)量成本分析的內(nèi)容和方法目前六十四頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.2.2.1質(zhì)量成本管理指標(biāo)3.2.1.1.1質(zhì)量成本目標(biāo)指標(biāo)3.2.1.1.2質(zhì)量成本結(jié)構(gòu)指標(biāo)3.2.1.1.3質(zhì)量成本相關(guān)指標(biāo)目前六十五頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.2.2.1.1質(zhì)量成本目標(biāo)指標(biāo)質(zhì)量成本差異=計劃質(zhì)量成本–實際質(zhì)量成本質(zhì)量損失成本差異=計劃質(zhì)量損失成本–實際質(zhì)量損失成本質(zhì)量內(nèi)損成本差異=計劃質(zhì)量內(nèi)損成本–實際質(zhì)量內(nèi)損成本質(zhì)量外損成本差異=計劃質(zhì)量外損成本–實際質(zhì)量外損成本目前六十六頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.2.2.1.2質(zhì)量成本結(jié)構(gòu)指標(biāo)預(yù)防成本率=預(yù)防成本/質(zhì)量成本鑒定成本率=鑒定成本/質(zhì)量成本內(nèi)部損失成本率=內(nèi)部損失成本/質(zhì)量成本外部損失成本率=外部損失成本/質(zhì)量成本目前六十七頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.2.2.1.3質(zhì)量成本相關(guān)指標(biāo)單位人工小時的質(zhì)量內(nèi)部故障成本；單位產(chǎn)量的質(zhì)量內(nèi)部故障成本；單位銷售量（收入）的質(zhì)量外部故障成本；各種故障模式下的質(zhì)量內(nèi)部故障成本；每百元產(chǎn)值的總質(zhì)量成本；單位原材料費用的質(zhì)量內(nèi)部故障成本；單位原材料費用的質(zhì)量鑒定成本；質(zhì)量預(yù)防成本彈性系數(shù);質(zhì)量鑒定成本彈性系數(shù)。目前六十八頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.2.2.1.3錯誤的質(zhì)量成本管理指標(biāo)單位銷售量的質(zhì)量成本；單位銷售收入的質(zhì)量成本。目前六十九頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.2.2.1.3單位人工小時的質(zhì)量內(nèi)部故障成本當(dāng)期質(zhì)量內(nèi)部故障成本=當(dāng)期總?cè)斯ばr作用:考察在一段期間中平均每一人工小時所貢獻的質(zhì)量內(nèi)部故障成本。目前七十頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.2.2.1.3單位人工小時的質(zhì)量內(nèi)部故障成本(圖)三季度平均1.35四季度平均1.08半年平均1.23目前七十一頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.2.2.1.3單位銷售量的質(zhì)量外部故障成本相關(guān)期質(zhì)量外部故障成本=相關(guān)期總銷售量作用：考察單位已銷售產(chǎn)品所產(chǎn)生的質(zhì)量外部故障成本。目前七十二頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.2.2.1.3單位銷售量的質(zhì)量外部故障成本(圖)半年平均45.04元目前七十三頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.2.2.1.3單位產(chǎn)量的質(zhì)量內(nèi)部故障成本當(dāng)期質(zhì)量內(nèi)部故障成本=當(dāng)期總產(chǎn)量作用：考察單位產(chǎn)品所產(chǎn)生的質(zhì)量內(nèi)部故障成本，但要注意產(chǎn)量單位的一致性。目前七十四頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.2.2.1.3質(zhì)量預(yù)防成本彈性系數(shù)質(zhì)量預(yù)防成本彈性系數(shù)α：描述質(zhì)量預(yù)防成本與內(nèi)外損失成本的彈性關(guān)系 質(zhì)量內(nèi)外損失成本的減少率 = 質(zhì)量預(yù)防成本的增加率

1)α>1，富有彈性 2)α<1，缺乏彈性目前七十五頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.2.2.1.3質(zhì)量鑒定成本彈性系數(shù)質(zhì)量鑒定成本彈性系數(shù)β：描述質(zhì)量鑒定成本與內(nèi)外部損失成本的彈性關(guān)系 質(zhì)量內(nèi)外部損失成本的減少率 = 質(zhì)量鑒定成本的增加率

1)β>1，富有彈性 2)β<1，缺乏彈性目前七十六頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.2.2.1.3

質(zhì)量預(yù)防與鑒定成本綜合彈性系數(shù)質(zhì)量預(yù)防與鑒定成本綜合彈性系數(shù)r：描述質(zhì)量預(yù)防與鑒定成本之和與內(nèi)外部損失成本之和的彈性關(guān)系 質(zhì)量內(nèi)外部損失成本的減少率 = 質(zhì)量預(yù)防與鑒定成本的增加率

1)r>1，富有彈性2)r<1，缺乏彈性目前七十七頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.2.2.1.3質(zhì)量預(yù)防成本彈性系數(shù)與質(zhì)量成本特性曲線目前七十八頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.2.2.2質(zhì)量成本分析的內(nèi)容和方法3.2.1.2.1趨勢分析3.2.1.2.2期間比較分析目前七十九頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.2.2.2.1趨勢分析目前八十頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.2.2.2.2期間差異比較分析成本對象第四季度第三季度差異變化%質(zhì)量成本874367.59984778.88-110411.29-11.21%預(yù)防成本112471.87124950.97-12479.10-9.99%鑒定成本180460.03168851.7911608.246.87%內(nèi)部故障98042.71141913.13-43870.42-30.91%外部故障483392.98549062.99-65670.01-11.96%效率成本333247.92691397.48-358150.56-51.80%非正常效率損失151400.76201456.22-50055.46-24.85%正常效率損失181847.16489942.26-308095.10-62.88%合計1207615.511676176.36-468561.85-27.95%目前八十一頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.2.2.2.2期間效果比較分析第四季度第三季度差異變化%質(zhì)量內(nèi)部故障成本98042.71141913.13-43870.42-30.91%總?cè)斯ばr90203104471-14268-13.66%單位工時的質(zhì)量內(nèi)部故障成本1.081.35-0.27-20%以三季度104471為標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量和1.35為標(biāo)準(zhǔn)成本進行四季度效果分析價格差異=90203×(-0.27)=-24488.81數(shù)量差異=1.35×(-14268)

=-19381.61成本差異=實際成本-標(biāo)準(zhǔn)成本=實際數(shù)量×實際價格-標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量×標(biāo)準(zhǔn)價格=實際數(shù)量×(實際價格-標(biāo)準(zhǔn)價格)+標(biāo)準(zhǔn)價格

×(實際數(shù)量-標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量)=價格差異+數(shù)量差異目前八十二頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.2.3質(zhì)量成本的預(yù)算3.2.3.1質(zhì)量成本預(yù)算的前提3.2.3.2質(zhì)量成本預(yù)算的目的3.2.3.3質(zhì)量成本預(yù)算的步驟3.2.3.4質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容目前八十三頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.2.3.1質(zhì)量成本預(yù)算的前提至少半年與期間匹配的質(zhì)量成本歷史實際數(shù)據(jù)及其分析性數(shù)據(jù)；已建立ISO9000質(zhì)量管理體系，或?qū)嵤┤尜|(zhì)量管理等。目前八十四頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.2.3.1.2質(zhì)量成本預(yù)算的目的通過對質(zhì)量預(yù)防成本預(yù)算，解決存在和潛在的質(zhì)量問題，改善質(zhì)量預(yù)防工作；通過對質(zhì)量鑒定成本預(yù)算，解決存在和潛在的質(zhì)量問題，改善質(zhì)量檢驗工作；通過對質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本預(yù)算，限制質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本的增加；通過對質(zhì)量外部故障損失成本預(yù)算，限制質(zhì)量外部故障損失成本的增加。目前八十五頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.2.3.1.3質(zhì)量成本預(yù)算的步驟質(zhì)量部財務(wù)部公司管理層質(zhì)量成本預(yù)算公司總體預(yù)算根據(jù)公司質(zhì)量方針和目標(biāo)，以及前一階段的質(zhì)量管理狀況，在與質(zhì)量相關(guān)部門進行溝通基礎(chǔ)上，編制下一階段《質(zhì)量成本預(yù)算》并提交財務(wù)部審批。根據(jù)前一階段的質(zhì)量成本分析，審批《質(zhì)量成本預(yù)算》，并納入到下一階段的公司總體預(yù)算中，提交公司管理層審批。審批下一階段《公司總體預(yù)算》并頒布執(zhí)行。目前八十六頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.2.3.1.4質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容(1)以WMC2001年下半年的質(zhì)量成本實際數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，結(jié)合2002年上半年的規(guī)劃，由質(zhì)量部編制2002年上半年的質(zhì)量成本預(yù)算報告。目前八十七頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.2.3.1.4質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容(2)2001年下半年的基本情況2001年下半年的生產(chǎn)經(jīng)營情況摩托車發(fā)動機殼體總產(chǎn)量21,376輛10,365臺7,313件總?cè)斯ばr:194,674小時131,159小時19,947小時43,568小時每人工小時產(chǎn)量0.163輛0.52臺0.168件總銷售量22,922輛目前八十八頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.2.3.1.4質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容(3)2001年下半年的總體質(zhì)量成本情況項目每月平均半年合計占總質(zhì)量成本質(zhì)量預(yù)防成本3.9623.7612.78%質(zhì)量鑒定成本5.8234.9218.78%質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本4.0024.0012.92%質(zhì)量外部故障損失成本17.20103.2055.52%總質(zhì)量成本30.98185.88100%（單位：萬元）

目前八十九頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.2.3.1.4質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容(4)2001年下半年的質(zhì)量成本指標(biāo)分析項目指標(biāo)半年平均數(shù)每月平均質(zhì)量預(yù)防成本（固定成本）3.96萬元/月單位工時的質(zhì)量鑒定成本1.79元/工時單位工時的質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本1.23元/工時單位銷售量的質(zhì)量外部故障損失成本45.04元/輛目前九十頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.2.3.1.4質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容(5)2002年上半年計劃的基本情況2002年上半年的生產(chǎn)經(jīng)營計劃情況項目摩托車發(fā)動機殼體總產(chǎn)量25,000輛12,000臺8,400件總產(chǎn)量比2001下半年+16.95%+15.77%+14.86%總?cè)斯すr（208,300小時）138,889小時20,000小時49,411小時總?cè)斯すr比2001下半年+5.89%+2.66%+13.41%每人工小時產(chǎn)量0.18輛0.60臺0.17件每人工小時產(chǎn)量比2001下半年+10.43%+15.38%+1.19%總銷售量24,600輛總銷售量比2001下半年+7.32%目前九十一頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.2.3.1.4質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容(6)2002年上半年的質(zhì)量成本指標(biāo)的目標(biāo)值項目指標(biāo)2002上半年目標(biāo)值比2001下半年變化每月平均質(zhì)量預(yù)防成本4.35萬元/月+10.00%單位工時的質(zhì)量鑒定成本2.148元/工時+20.00%單位工時的質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本1.00元/工時-18.70%單位銷售量的質(zhì)量外部故障損失成本31.52元/輛-30.00%目前九十二頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.2.3.1.4質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容(7)2002年上半年的質(zhì)量成本預(yù)算上半年目標(biāo)值半年合計每月平均占總質(zhì)量成本質(zhì)量預(yù)防成本4.35萬元/月26.134.3515.43%質(zhì)量鑒定成本2.148元/工時44.747.4626.45%質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本1.00元/工時20.833.4712.30%質(zhì)量外部故障損失成本31.52元/輛77.5412.9245.82%總質(zhì)量成本169.2428.20100%總質(zhì)量成本比2001下半年減少金額和比例185.88-169.24=16.64,-8.95%（單位：萬元）

目前九十三頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.2.3.1.4質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容(8)WMC公司2002年上半年預(yù)防成本彈性系數(shù)α預(yù)算成本對象2001下半年2002上半年差異變化%總質(zhì)量成本185.88169.24-16.64-8.95%預(yù)防成本23.7626.132.379.97%鑒定成本34.9244.749.8228.12%預(yù)防與鑒定成本合計58.6870.8712.1920.77%內(nèi)部故障24.0020.83-3.17-13.21%外部故障103.2077.54-25.66-24.86%內(nèi)外部故障合計127.2098.37-28.83-22.67%α=（單位：萬元）

9.97%22.67%=2.27目前九十四頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.2.3.1.4質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容(9)WMC公司2002年上半年鑒定成本彈性系數(shù)β預(yù)算β=22.67%28.12%=0.8目前九十五頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.2.3.1.4質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容(10)WMC公司2002年上半年預(yù)防和鑒定成本綜合彈性系數(shù)r預(yù)算r=22.67%20.77%=1.09目前九十六頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.3效率成本3.3.1效率管理基礎(chǔ)3.3.2效率成本的構(gòu)成3.3.3效率成本例子：產(chǎn)能剩余或浪費3.3.4效率成本的持續(xù)改進3.3.5效率成本管理的關(guān)鍵績效指標(biāo)目前九十七頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.3.1效率管理基礎(chǔ)3.3.1.1效率的定義3.3.1.2效率管理的內(nèi)容目前九十八頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.3.1.1效率的定義效率是指單位時間完成的工作量，分人的效率和物的效率兩種；人的效率是指人員的工作效率，物的效率是指設(shè)備的使用效率。效率管理是以效率為對象，研究改進組織效率的方法。在分析組織的架構(gòu)和流程基礎(chǔ)上，管理人員對組織的效率標(biāo)準(zhǔn)進行規(guī)定、評估和分析，籍此規(guī)范人們與時間限制相關(guān)的操作活動，達到節(jié)省時間和提高效率的目的。目前九十九頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.3.1.2效率管理的內(nèi)容效率管理實質(zhì)就是時間管理，其有效性表現(xiàn)在對時間的節(jié)省。為了達到這個目的，通常在效率管理方面的方法和手段有:1）生產(chǎn)技術(shù)改善(精益生產(chǎn))、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)方式；2）5S-10S現(xiàn)場管理、設(shè)備保養(yǎng)管理（TPM）；3）流程設(shè)計/再造/重組(BPR)；4）生產(chǎn)要素優(yōu)化組合(設(shè)備布局)或產(chǎn)能規(guī)劃；5）溝通模式設(shè)計和組織機構(gòu)設(shè)計(扁平化)；6）企業(yè)價值觀設(shè)計；7）信息系統(tǒng)的使用；8）供應(yīng)鏈彈性設(shè)計；9）人性化環(huán)境設(shè)計等。目前一百頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.3.2效率成本的構(gòu)成效率預(yù)防成本 效率評審成本非正常效率損失成本正常效率損失成本

目前一百零一頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.3.3效率成本例子:產(chǎn)能剩余或浪費設(shè)備存在的時間工人可以用來操作機器的時間節(jié)假日設(shè)備可被工人操作的時間損壞維護無任務(wù)設(shè)備真正使用時間設(shè)備真正生產(chǎn)時間準(zhǔn)備時間損失產(chǎn)能=節(jié)假日+損壞和維護時間+無任務(wù)時間+準(zhǔn)備時間目前一百零二頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.3.4效率成本管理案例:寶鋼效率成本工序停產(chǎn)時間(小時)計劃產(chǎn)量(噸/小時)產(chǎn)能損失(噸)單位產(chǎn)能損失(元/噸)單位時間損失(萬元/小時)效率損失成本(萬元)A4.05275.001113.7538.191.054.25B*13.40205.002747.0067.161.3818.45C0.000.000.00399.360.000.00D*1.70271.26461.13308.398.3714.22E3.09222.68686.95321.247.1522.07F15.08253.583822.72305.067.74116.62G0.00161.170.00317.775.120.00H102.6086.928917.48575.825.00513.49合計689.10瓶頸*(B、D)32.67目前一百零三頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.3.4效率成本的改進方法改進要求：與質(zhì)量管理相似，效率管理只是過程，目的是效率成本控制。通過效率成本的核算，評估效率管理是否是在適當(dāng)?shù)靥岣咝暑A(yù)防成本，達到整體降低非正常效率損失成本和局部降低正常效率損失成本的效果。改進方法：精益化生產(chǎn)、瓶頸優(yōu)化、流程再造、5S現(xiàn)場管理等。目前一百零四頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.3.4效率成本的持續(xù)改進圖目前一百零五頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.3.5效率成本管理的關(guān)鍵績效指標(biāo)單位工時的非正常效率損失成本；單位工時的正常效率損失成本；單位產(chǎn)量的非正常效率損失成本；單位產(chǎn)量的正常效率損失成本。目前一百零六頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.3.5單位工時的非正常效率損失成本(1)三季度平均1.92四季度平均1.67下半年平均1.81目前一百零七頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.3.5單位工時的非正常效率損失成本(2)第四季度第三季度差異變化%非正常效率損失成本151400.76201456.22-50055.46-24.85%總?cè)斯ばr90203104471-14268-13.66%單位工時的非正常效率損失成本1.671.92-0.25-13%以三季度104471為標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量和1.92為標(biāo)準(zhǔn)成本進行四季度效果分析價格差異=90203×(-0.25)=-22550.75數(shù)量差異=1.92×(-14268)

=-27504.71成本對象第四季度第三季度差異變化%效率成本333247.92691397.48-358150.56-51.80%非正常效率損失151400.76201456.22-50055.46-24.85%正常效率損失181847.16489942.26-308095.10-62.88%合計1207615.511676176.36-468561.85-27.95%目前一百零八頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.3.5單位工時的正常效率損失成本下半年平均3.45三季度平均4.69四季度平均2.01目前一百零九頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.4資金占用成本3.4.1資金占用成本的構(gòu)成3.4.2海信與科龍原材料庫存比較3.4.3資金占用成本管理的關(guān)鍵績效指標(biāo)3.4.4WMC的資金占用成本體現(xiàn)在：庫存積壓造成的利息、盤虧損失、毀損。目前一百一十頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.4.1資金占用成本的構(gòu)成原材料資金占用成本半成品資金占用成本成品資金占用成本應(yīng)收帳款資金占用成本目前一百一十一頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.4.2海信與科龍原材料庫存比較統(tǒng)計顯示，科龍銷售額80億元，其原材料整體存貨資金高達15億元。而海信電視、冰箱、空調(diào)的年銷售額相加200億元，材料存貨資金才2個多億，遠遠小于科龍的存貨資金。在科龍，慣常的做法是提前一個多月就使原材料到貨，而海信最多提前兩三天到貨，有的甚至只提前一天到貨。目前一百一十二頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.4.3資金占用成本管理的關(guān)鍵績效指標(biāo)資金周轉(zhuǎn)率 =本期主營業(yè)務(wù)收入/(期初占用資金+期末占用資金)/2存貨周轉(zhuǎn)率 =主營業(yè)務(wù)成本/(年初存貨+年末存貨)/2應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 =本期主營業(yè)務(wù)收入/(期初應(yīng)收帳款+期末應(yīng)收帳款)/2目前一百一十三頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.4.4WMC的資金占用成本2001年下半年比例總資金占用成本113.13100%原材料占用62.9155.61%半成品占用3.923.47%成品占用34.3930.39%應(yīng)收帳款占用11.9110.53%目前一百一十四頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.5全面采購成本3.5.1全面采購成本的構(gòu)成3.5.2影響原材料成本的因素3.5.3影響采購過程成本的因素3.5.4因采購不良而造成的管理不善成本3.5.5采購成本管理的關(guān)鍵績效指標(biāo)3.5.6全面采購成本預(yù)算目前一百一十五頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.5.1全面采購成本的構(gòu)成全面采購成本包括三大部分：所采購的原材料費用、運雜費、保險費等原材料成本；采購過程的成本：采購部門完成采購過程所付出的成本，主要是采購部門人工和差旅費。采購過程是指從采購計劃開始，到采購詢價、采購合同簽定，一直到采購材料進場為止的過程；因采購不良而造成的管理不善成本：質(zhì)量成本、效率成本、資金占用成本、風(fēng)險成本、其他浪費。目前一百一十六頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.5.2影響原材料成本的因素產(chǎn)品功能的設(shè)計；零部件品種的數(shù)量；標(biāo)準(zhǔn)件還是非標(biāo)準(zhǔn)件；長期供應(yīng)商還是短期供應(yīng)商；供應(yīng)商的生產(chǎn)能力、資金能力、管理能力；采購數(shù)量(安全庫存)；采購計劃安排(交貨期)；采購時機選擇；國際市場的價格；物流方面；目前一百一十七頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.5.3影響采購過程成本的因素采購部門的人員配置；采購部門的采購方式；采購管理制度，包括采購的審批流程；供應(yīng)商的數(shù)目和距離；供應(yīng)鏈的組織管理能力；尋找和評價新供應(yīng)商。目前一百一十八頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.5.4因采購不良而造成的管理不善成本采購不良造成的管理不善成本1、材料質(zhì)量不合格質(zhì)量損失成本2、庫存不足造成的產(chǎn)能浪費和人工無效等待效率損失成本3、交貨延遲造成的產(chǎn)能浪費和人工無效等待效率損失成本4、過量采購形成的存貨資金占用成本5、原材料價格大幅波動（供應(yīng)商、匯率等影響）風(fēng)險損失成本目前一百一十九頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.5.5采購成本管理的關(guān)鍵績效指標(biāo)3.5.5.1采購成本績效指標(biāo)3.5.5.2供應(yīng)商成本績效指標(biāo)3.5.5.3采購成本績效指標(biāo)期間效果比較分析3.3.5.4供應(yīng)商的成本績效評價目前一百二十頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.5.5.1采購成本績效指標(biāo)(1)整體采購成本評價系數(shù)(CA)原材料采購成本+采購過程成本+引起的管理不善成本=原材料采購成本目前一百二十一頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.5.5.1采購成本績效指標(biāo)(2)采購過程成本系數(shù)(CB) 采購過程成本=(1)原材料采購成本引起的管理不善成本系數(shù)(CC) 引起的管理不善成本=(2)原材料采購成本目前一百二十二頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.5.5.2供應(yīng)商成本績效指標(biāo)(1)供應(yīng)商整體采購成本評價原材料采購成本+采購過程成本+引起的管理不善成本=原材料采購成本目前一百二十三頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.5.5.2供應(yīng)商成本績效指標(biāo)(2)供應(yīng)商具體評價 采購過程成本=(1)原材料采購成本引起的管理不善成本=(2)原材料采購成本目前一百二十四頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.5.5.3采購成本績效指標(biāo)期間效果比較分析2006年2005年差異變化%原材料成本2億3億-1億-33.33%采購過程成本0.05億0.06億-0.01億-16.67%引起的管理不善成本0.30億0.54億-0.24億-44.44%全面采購成本2.35億3.6億-1.25億-34.72%整體采購成本評價系數(shù)(CA)1.1751.20-0.025-2.08%采購過程成本系數(shù)(CB)0.0250.020.005+25%引起的管理不善成本系數(shù)(CC)0.150.18-0.03-16.67%全面采購成本差異分析價格差異=2×(-0.025)=-0.05億數(shù)量差異=1.20×(-1)=-1.20億采購過程成本差異分析價格差異=2×(0.005)=0.01億數(shù)量差異=0.02×(-1)=-0.02億引起的管理不善成本差異分析價格差異=2×(-0.03)=-0.06億數(shù)量差異=0.18×(-1)=-0.18億以2005年原材料成本為標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量，各系數(shù)為標(biāo)準(zhǔn)價格進行差異分析目前一百二十五頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.3.5.4供應(yīng)商的成本績效評價供應(yīng)商A供應(yīng)商B材料單價成本100元105元采購過程成本5元5元引起管理不善成本20元0元合計125元110元系數(shù)比較1.251.047目前一百二十六頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.5.6全面采購成本預(yù)算3.5.6.1預(yù)算的內(nèi)容3.5.6.2與傳統(tǒng)采購成本預(yù)算的比較分析3.5.6.3如何計算新供應(yīng)商的采購成本評價系數(shù)目前一百二十七頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.5.6.1預(yù)算的內(nèi)容(1)原材料名稱年計劃用量(萬件)AAA10確定計劃采購的材料品種和數(shù)量目前一百二十八頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.5.6.1預(yù)算的內(nèi)容(2)確定供應(yīng)商的采購系數(shù)原材料名稱供應(yīng)商每件單價(元)系數(shù)年供應(yīng)量(萬件)AAASP12.001.25SP21.851.54SP31.801.85目前一百二十九頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.5.6.1預(yù)算的內(nèi)容(3)確定全面采購成本的預(yù)算金額原材料名稱供應(yīng)商每件單價(元)系數(shù)計劃采購量(萬件)計劃采購金額(萬元)AAASP12.001.2510.00SP21.851.547.40SP31.801.811.80合計1019.20目前一百三十頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.5.6.2與傳統(tǒng)采購成本預(yù)算的比較分析(1)原材料名稱供應(yīng)商每件單價(元)計劃采購量(萬件)計劃采購金額(萬元)AAASP12.0012.00SP21.8547.40SP31.8059.00合計1018.40傳統(tǒng)采購成本預(yù)算目前一百三十一頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.5.6.2與傳統(tǒng)采購成本預(yù)算的比較分析(2)原材料名稱供應(yīng)商系數(shù)全面采購成本傳統(tǒng)采購成本計劃采購金額(萬元)過程與不良成本(萬元)計劃采購金額(萬元)過程與不良成本(萬元)AAASP11.210.002.002.000.40SP21.57.403.707.403.70SP31.81.801.449.007.20合計19.207.1418.4011.30目前一百三十二頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.5.6.2與傳統(tǒng)采購成本預(yù)算的比較分析(3)全面采購成本傳統(tǒng)采購成本差異原材料采購成本19.2018.40+0.8過程與不良成本7.1411.30-4.16合計26.3429.70-3.36單位:萬元差異=全面采購成本-傳統(tǒng)采購成本目前一百三十三頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點3.5.6.3如何計算新供應(yīng)商的采購成本評價系數(shù)沒有新供應(yīng)商的歷史數(shù)據(jù)；也很難在其他同行中取得新供應(yīng)商的數(shù)據(jù)；但是需要做全面采購成本預(yù)算。目前一百三十四頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點四、以利潤和成本為導(dǎo)向的價值分析和管理4.1基于利潤回報結(jié)果的價值決策4.2以成本結(jié)果為導(dǎo)向的價值分析4.3面向?qū)ο蟮某掷m(xù)改善方法(DAPDCI)目前一百三十五頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點4.1基于利潤回報結(jié)果的價值決策4.1.1銷售地區(qū)或客戶成本目前一百三十六頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點4.1.1銷售地區(qū)或客戶成本4.1.1.1銷售地區(qū)成本的構(gòu)成和作用4.1.1.2銷售地區(qū)或客戶成本贏利回報4.1.1.3銷售地區(qū)成本分析4.1.1.4銷售地區(qū)成本預(yù)算目前一百三十七頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點4.1.1.1銷售地區(qū)成本的構(gòu)成和作用構(gòu)成:公司對各個銷售地區(qū)\客戶投入的成本。作用:1）通過計算銷售地區(qū)或客戶的利潤，評估最贏利的地區(qū)\客戶，確定這些銷售地區(qū)或客戶的實際價值；2）避免盲目地滿足顧客的需要，以及為低增值的客戶提供過分的服務(wù)。目前一百三十八頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點4.1.1.2銷售地區(qū)或客戶成本贏利回報銷售地區(qū)或客戶的贏利回報率 銷售地區(qū)\客戶收入–銷售地區(qū)\客戶成本–產(chǎn)品純生產(chǎn)成本–應(yīng)收帳款壞帳= 銷售地區(qū)\客戶收入銷售地區(qū)或客戶的贏利回報=銷售地區(qū)\客戶收入–銷售地區(qū)\客戶成本–產(chǎn)品純生產(chǎn)成本–應(yīng)收帳款壞帳目前一百三十九頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點4.1.1.3銷售地區(qū)成本分析4.1.1.3.1銷售地區(qū)成本分析4.1.1.3.2銷售地區(qū)成本與銷售收入彈性系數(shù)4.1.1.3.3案例:銷售費用分析目前一百四十頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點4.1.1.3.1銷售地區(qū)成本分析(1)目前一百四十一頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點4.1.1.3.1銷售地區(qū)成本分析(2)半年平均480元/臺目前一百四十二頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點4.1.1.3.2銷售地區(qū)成本與銷售收入彈性系數(shù)彈性系數(shù)=銷售地區(qū)或渠道成本增加率%銷售地區(qū)或渠道銷售收入增加率%1)彈性系數(shù)<1,缺乏彈性;2)彈性系數(shù)=1,單位彈性;3)彈性系數(shù)>1,富有彈性.目前一百四十三頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點4.1.1.3.3案例:單位銷售費用的銷售收入分析企業(yè)名稱2005年2006年A3.744.85B8.4110.79C16.5235.17D4.004.07E14.3010.87F19.1630.65行業(yè)平均6.348.25目前一百四十四頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點4.1.1.3.3案例:單位銷售費用的銷售收入分析企業(yè)名稱2006比2005銷售收入增加率2006比2005銷售費用增加率彈性系數(shù)A13.37%-12.47%(1.07)B44.58%12.76%3.49C46.82%-31.06%(1.51)D22.86%20.76%1.10E29.29%70.11%0.42F160.07%62.60%2.56目前一百四十五頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點4.1.1.4銷售地區(qū)成本預(yù)算(1)以WMC2001年下半年的銷售地區(qū)成本實際數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，結(jié)合2002年上半年的規(guī)劃，由營業(yè)部編制2002年上半年的營銷成本預(yù)算報告。預(yù)算目的:在2001年下半年的基礎(chǔ)上,有效控制各銷售地區(qū)的資源投入?？傮w銷售地區(qū)成本的預(yù)算前提摩托車2001年下半年實際2002年上半年計劃增加比例產(chǎn)量21,376臺25,000臺16.95%銷售量22,922臺24,600臺7.32%目前一百四十六頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點4.1.1.4銷售地區(qū)成本預(yù)算(2)固定成本項目半年實際平均數(shù)工資(22922x20.47/6)7.82萬元/月廣告費(22922x200.99/6)76.78萬元/月倉租(22922x22.83/6)8.72萬元/月其他費用(22922x98.79/6)37.41萬元/月2001年下半年的銷售地區(qū)成本指標(biāo)分析目前一百四十七頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點4.1.1.4銷售地區(qū)成本預(yù)算(3)可變成本項目平均單臺費用運雜費114.88元/臺促銷獎22.20元/臺2001年下半年的銷售地區(qū)成本指標(biāo)分析目前一百四十八頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點4.1.1.4銷售地區(qū)成本預(yù)算(4)2002年上半年的銷售地區(qū)成本目標(biāo)值固定成本項目2001下半年實際平均數(shù)調(diào)整比例2002上半年目標(biāo)值工資7.82萬元/月10%8.60萬元/月廣告費76.78萬元/月-10%69.10萬元/月倉租8.72萬元/月10%9.59萬元/月其他費用37.41萬元/月-5%35.54萬元/月目前一百四十九頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點4.1.1.4銷售地區(qū)成本預(yù)算(5)可變成本項目2001年下半年實際單臺費用調(diào)整比例2002年上半年單臺費用目標(biāo)值運雜費114.88元/臺-2%112.58元/臺促銷獎22.20元/臺12.62%25元/臺說明:2001年下半年非正常效率損失成本占總運雜費6.44%目前一百五十頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點4.1.1.4銷售地區(qū)成本預(yù)算(6)2002年上半年的銷售地區(qū)成本預(yù)算費用項目2002上半年目標(biāo)值X數(shù)量2002上半年預(yù)算工資8.60萬元/月6個月51.60萬元廣告費69.10萬元/月6個月414.60萬元倉租9.59萬元/月6個月57.54萬元其他費用35.54萬元/月6個月213.24萬元運雜費112.58元/臺24,600臺276.95萬元促銷獎25元/臺24,600臺61.50萬元合計1075.43萬元2002比2001減少銷售地區(qū)成本2.2922x480-1075.43=24.83萬單臺摩托車的銷售地區(qū)成本437.17元目前一百五十一頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點4.2以成本結(jié)果為導(dǎo)向的價值分析4.2.1企業(yè)價值鏈成本的構(gòu)成狀況4.2.2WMC公司的價值分析目前一百五十二頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點4.2.1企業(yè)價值鏈成本的構(gòu)成狀況供應(yīng)鏈制造鏈銷售鏈企業(yè)價值鏈全面采購成本原材料成本采購過程成本管理不善成本產(chǎn)品制造成本產(chǎn)品純生產(chǎn)成本管理不善成本營銷成本管理不善成本客戶成本目前一百五十三頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點4.2.2WMC公司的價值分析(1)2001年下半年整體成本分析(單位:萬元)成本項目平均每月金額比例總金額1846萬元100%產(chǎn)品1565.7884.82%銷售地區(qū)183.499.94%人力資源14.580.79%其他15.330.83%管理不善成本:66.823.62%質(zhì)量30.981.68%效率16.990.92%資金占用18.851.02%目前一百五十四頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點4.2.2WMC公司的價值分析(2)價值鏈的管理不善成本(單位:萬元)成本項目供應(yīng)鏈制造鏈銷售鏈平均每月金額質(zhì)量013.7817.2030.98效率014.162.8316.99資金占用10.480.657.7218.85合計10.4828.5927.7566.82成本項目供應(yīng)鏈制造鏈銷售鏈比例質(zhì)量0%20.62%25.74%46.36%效率0%21.19%4.24%25.43%資金占用15.68%0.97%11.55%28.21%合計15.68%42.79%41.53%100%目前一百五十五頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點4.3面向?qū)ο蟮某掷m(xù)改善方法(DAPDCI)4.3.1什么是DAPDCI4.3.2面向質(zhì)量成本對象的DAPDCI4.3.3DAPDCI之間的關(guān)系目前一百五十六頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點為什么需要DAPDCI來控制成本？反映結(jié)果管理的目標(biāo)成本預(yù)算沒有得到貫徹和落實，實際的過程管理經(jīng)常架空預(yù)算，說的是一套但做的是另一套；過程管理存在走極端的問題：要不不做過程的改善，要不過程改善過頭，過程管理有方向但沒有成本目標(biāo)；過程管理涉及跨部門的合作和協(xié)調(diào)，但部門之間存在職能和溝通屏障。目前一百五十七頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點4.3.1什么是DAPDCI(1)DAPDCI是面向成本結(jié)果的持續(xù)改善方法，該方法結(jié)合PDCA的過程持續(xù)改善方法，是實現(xiàn)順瓜摸藤和順藤摸瓜的螺旋型成本改進過程。DAPDCI代表對成本結(jié)果的六大改善步驟：1)定義(Define)2)分析(Analyze)3)計劃(Plan)4)執(zhí)行(Do)5)檢查(Check)6)改進(Improve)DAPDCI的作用：以成本結(jié)果所反映的問題為出發(fā)點，迫使有關(guān)方面進行過程的改善，使之最終達到成本結(jié)果改善的要求。目前一百五十八頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點4.3.1什么是DAPDCI(2)定義(Define) 1)確定存在和需要解決的成本對象是什么； 2)識別這些成本對象對應(yīng)的問題是什么。分析(Analyze) 1)分析問題產(chǎn)生的原因是什么； 2)分析問題發(fā)生自哪些過程？以及涉及的部門和人員; 3)分析解決問題的可能性和可行性； 4)分析成本改善的幅度。計劃(Plan) 1)度量現(xiàn)有成本對象的成本水平； 2)確定績效評估指標(biāo)并度量當(dāng)前的水平； 3)根據(jù)成本目標(biāo)制定原則制定可達的控制目標(biāo)； 4)確定相關(guān)執(zhí)行體系和相應(yīng)控制措施、控制過程以及技術(shù)工具； 5)制定執(zhí)行計劃并指定執(zhí)行團隊。目前一百五十九頁\總數(shù)一百七十六頁\編于二十二點4.3.1什么是DAPDCI(3)執(zhí)行(Do) 1)分解成本改善目標(biāo)到有關(guān)執(zhí)行體系； 2)執(zhí)行體系以過程為對象，確定需要改進的過程； 3)采取PDCA方式對過程進行持續(xù)改進；