杰克韋爾奇的管理思想和的顛覆性管理變革

杰克韋爾奇的管理思想和的顛覆性管理變革演示文稿目前一頁\總數(shù)六十三頁\編于九點杰克韋爾奇的管理思想和的顛覆性管理變革目前二頁\總數(shù)六十三頁\編于九點祝賀富美科技公司創(chuàng)造的卓越業(yè)績！向富美科技公司的朋友們致敬！目前三頁\總數(shù)六十三頁\編于九點主要內(nèi)容韋爾奇的管理思想GE的管理架構(gòu)GE的管理變革質(zhì)量管理的革命目前四頁\總數(shù)六十三頁\編于九點杰克·韋爾奇的管理思想生長經(jīng)歷重塑通用管理思想經(jīng)典語錄總結(jié)目前五頁\總數(shù)六十三頁\編于九點至今來華與中國企業(yè)領(lǐng)袖進行尖鋒對話2004退休；被譽為"最受尊敬的CEO"，"全球第一CEO"2001成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執(zhí)行官1981成為通用公司副董事長1979成為GE化學(xué)與冶金事業(yè)部總經(jīng)理1971化學(xué)工程博士學(xué)位；加入GE塑膠事業(yè)部1960馬薩諸塞州大學(xué)化學(xué)工程學(xué)士學(xué)位19571935出生于馬薩諸塞州塞勒姆市口吃自信的培養(yǎng)業(yè)務(wù)重組管理重組生長經(jīng)歷目前六頁\總數(shù)六十三頁\編于九點數(shù)一數(shù)二法則所有企業(yè)都必須在其產(chǎn)品市場上名列第一或第二，不能達到這個標準的企業(yè)，將被整頓、關(guān)閉或出售（開放）無邊界經(jīng)營“精簡便捷”的組織組織結(jié)構(gòu)流暢、簡潔，可以快速適應(yīng)環(huán)境的變化精神民主，以開放、坦率和不同功能及階層間的合作組織內(nèi)的員工必須學(xué)會團隊合作、自我負責。業(yè)務(wù)重組管理重組改革帶來的業(yè)績重塑通用GE市值由他上任時的１３０億美元上升到了４８００億美元，排名從世界第10提升到第112個事業(yè)部成為其各自的市場上的領(lǐng)先者，有9個事業(yè)部能入選《財富》500強目前七頁\總數(shù)六十三頁\編于九點杰克·韋爾奇的管理思想1、六西格瑪計劃2、制訂戰(zhàn)略的三個步驟3、五張幻燈片檢測法4、活力曲線5、無邊界管理6、變革管理7、危機管理8、4E和1P計劃目前八頁\總數(shù)六十三頁\編于九點1、六西格瑪計劃——精確管理，持續(xù)完善，提升競爭力六西格瑪：一項解決方案，顧客的產(chǎn)品體驗，降低成本，培養(yǎng)好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)分析Analyze六西格瑪實施流程檢測Measure改進Improve控制Control判定影響“質(zhì)量關(guān)鍵”的內(nèi)部流程及其產(chǎn)生的誤差分析誤差產(chǎn)生原因及導(dǎo)致誤差的變量確認關(guān)鍵變量，然后調(diào)整、監(jiān)控關(guān)鍵變量并修正流程使其合格確保修正后的流程能夠使關(guān)鍵變量的變動在可接受的范圍內(nèi)目前九頁\總數(shù)六十三頁\編于九點全球化服務(wù)六西格瑪電子商務(wù)GE戰(zhàn)略運動

對你的生意制訂一個大方向上的規(guī)劃——”五張幻燈片”檢測法：找到聰明、實用、快速的能夠獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的辦法

把合適的人放到合適的位置上，以落實這個大的規(guī)劃——活力曲線：正確地執(zhí)行戰(zhàn)略還意味著讓人和工作匹配起來

不斷探索能實現(xiàn)你的規(guī)劃的最佳實踐經(jīng)驗——無邊界行動：對好的實踐經(jīng)驗：模仿，并且改進2、制訂戰(zhàn)略的三個步驟如果大方向正確，又有一定的發(fā)展空間，則戰(zhàn)略并不需要經(jīng)常改變目前十頁\總數(shù)六十三頁\編于九點幻燈片1：今天的競技場是什么樣的？幻燈片3：你的近況如何？幻燈片5：你有什么勝著？幻燈片2：最近的競爭形勢如何？幻燈片4：有哪些潛伏的變量？杰克·韋爾奇3、五張幻燈片檢測法目前十一頁\總數(shù)六十三頁\編于九點最好的20％中間的70％最差的10％區(qū)別考評制度坦誠、明確的業(yè)績衡量體系物質(zhì)和精神財富褒獎

——留住明星員工、促使明星員工保持領(lǐng)先位置保持能動性和工作熱情

——提升組織整體水平考察分辨

——發(fā)現(xiàn)培育潛力員工離開

——剔除缺乏效率部分、給予員工職業(yè)新生業(yè)務(wù)：分類分配投資員工：分類區(qū)別對待（20-70-10原則）4、活力曲線——區(qū)別考評制度目前十二頁\總數(shù)六十三頁\編于九點

無邊界理念：“國內(nèi)”和“國外”的業(yè)務(wù)沒有區(qū)別；將各個職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產(chǎn)、營銷以及其它部門之間能夠自由流通，完全透明；把外部的圍墻推倒，讓供應(yīng)商和用戶成為一個單一過程的組成部分；推倒那些不易看見的種族和性別藩籬；把團隊的位置放到個人前面。5、無邊界管理韋爾奇發(fā)明了一些獨特的方法，比如最為著名的“聚會”、“突然視察”、“手寫便條”。目前十三頁\總數(shù)六十三頁\編于九點6、管理變革——在商場中想“贏”就必須擁抱變革4RULES1234發(fā)動變革之前確立清晰的目標，讓更多的人明白變革的必要性招募和提拔忠誠的追隨者及能適應(yīng)變革的人清理并去除反抗者，即使他們有不錯的業(yè)績善于利用意外的機會，包括那些源自于其他人的不幸的機會目前十四頁\總數(shù)六十三頁\編于九點7、危機管理——處理危機的5種假設(shè)方法問題本身比表現(xiàn)出來的更糟糕危機過后，一切會更美好每個人最終都會知道一切事情的真相危機處理中，有關(guān)人和事會產(chǎn)生變化自己的處理過程將被別人以最敵對的態(tài)度描述出來5factors危機總會出現(xiàn)，危機總會清除，明天總會更加美好目前十五頁\總數(shù)六十三頁\編于九點8、招聘——“4E（和1P）”選人標準激勵別人的能力（Energize）4E活力（Energy）決斷力（Edge）執(zhí)行力（Execute）渴望行動，習(xí)慣變革，善于交流，熱愛生活出色的說服技巧，創(chuàng)造良好氛圍從各角度分析問題，堅決地做出決定付諸行動，排除阻力和混亂，持續(xù)推進1P激情（Passion）強烈的興奮感，特別在乎別人，對周圍的一切充滿興趣目前十六頁\總數(shù)六十三頁\編于九點8、招聘——高層人士應(yīng)具備的四種特征堅韌的彈性，挫折后能快速恢復(fù)振作目前十七頁\總數(shù)六十三頁\編于九點所有的管理都是圍繞“自信（相信自己、相信別人）”展開的通用電氣價值觀：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標、視變化為機遇以及適應(yīng)全球化制定跳起來才可能夠得到的目標竭力尊重有能力的人，而讓沒有能力的人滾蛋不要花太大的精力試圖改變不符合公司文化和要求的人，直接解雇他們，然后重新尋找任何行業(yè)，只把眼光盯住龍頭老大經(jīng)典語錄目前十八頁\總數(shù)六十三頁\編于九點一切從自信開始生活中我們每一個人都是平常的，但我們要有不平凡的心、不平的思想、不平凡的目標。我們在學(xué)習(xí)和工作中，也許真的需要些執(zhí)著與強硬，杰克雖被評為“最強硬的老板”，但他得到了內(nèi)心深處的慰藉，他在GE的工作中，從沒做出違背原則的事情。少點深思而敏于行動就會贏！有一條道路即使不通向成功，至少也能通向知識?？偨Y(jié)目前十九頁\總數(shù)六十三頁\編于九點目前二十頁\總數(shù)六十三頁\編于九點目前二十一頁\總數(shù)六十三頁\編于九點目前二十二頁\總數(shù)六十三頁\編于九點目前二十三頁\總數(shù)六十三頁\編于九點目前二十四頁\總數(shù)六十三頁\編于九點目前二十五頁\總數(shù)六十三頁\編于九點目前二十六頁\總數(shù)六十三頁\編于九點

GE的顛覆性管理變革目前二十七頁\總數(shù)六十三頁\編于九點韋爾奇變革一：思想理念變革

1、員工要居安思危；

2、要忘記過去的輝煌；

不要再回憶過去的輝煌，過去一去不復(fù)返了。他很少談?wù)撨^去，他熱情關(guān)注GE今天的地位。最為重要的是，他想弄明白怎樣在今后一年、兩年甚至五年的時間里使公司不斷發(fā)展和完善。正因為著眼于明天，韋爾奇從不得意忘形。

3、把每一天視為你到任的第一天；韋爾奇最喜歡對GE管理層說的一句話。他主張通過把每一天都視為到任的第一天，以嶄新的視角審視自己的工作，進行一切必要的、有力的變革。韋爾奇認為年輕干部只有一條路，就是采取主動，率先變革。否則就不能脫穎而出，領(lǐng)導(dǎo)也就不能重用你。

目前二十八頁\總數(shù)六十三頁\編于九點韋爾奇變革二：經(jīng)營理念變革

1、數(shù)一數(shù)二的戰(zhàn)略愿景；我們要能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，要在自己進入的每一個行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置——無論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營方面。韋爾奇認為GE的各項業(yè)務(wù)都要力爭在市場占有率、在競爭力上達到業(yè)界數(shù)一數(shù)二，否則就要處理掉。追求數(shù)一數(shù)二，這正是GE的新戰(zhàn)略愿景。此后的20年里，這一愿景就像一面旗幟，指引GE從當年的美國十強之一，變成世界第一；從當年的大而有些僵化的“超級油輪”，變成最具活力的企業(yè)——“會跳舞的大象”。

2、面對現(xiàn)實；韋爾奇強調(diào)要確立面對現(xiàn)實的經(jīng)營態(tài)度，這對于克服大公司的驕傲自滿和忽視現(xiàn)實的經(jīng)營態(tài)度極為重要。我們要面對現(xiàn)實，如果你是老三、老四，遇到市場疲軟、波動的時候，老大打個噴嚏你就要得肺炎。

目前二十九頁\總數(shù)六十三頁\編于九點韋爾奇變革二：經(jīng)營理念變革

3、追求卓越；

GE公司下面的各個企業(yè)，都要追求卓越的經(jīng)營目標。韋爾奇喜歡造就一種充滿激情的氛圍，使員工為追求高質(zhì)量和出色的工作成就而自豪，使他們愿意并敢于嘗試新事物。追求卓越的理念就是為下屬設(shè)定看似高不可及的目標，以此激發(fā)員工的潛能。比如：今年2億的營業(yè)額，明年2.2億應(yīng)該不錯了，但在韋爾奇看來還不夠，要追求卓越，今年2億，明年要3億、4億。目前三十頁\總數(shù)六十三頁\編于九點韋爾奇變革三：重新定義領(lǐng)導(dǎo)

1、管理越少越好；

韋爾奇倡導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)，貶抑管理，認為領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作是提出愿景并激勵他人為此奮斗。

2、以人為本，創(chuàng)造全明星的領(lǐng)導(dǎo)團隊；韋爾奇認為領(lǐng)導(dǎo)者的重要工作是用大部分時間觀察人，像GE這么大的公司，它的業(yè)務(wù)是多元化的，沒有統(tǒng)一性，要把這么一個多業(yè)務(wù)的公司搞好，只有把最合適的人放到最合適的崗位上。韋爾奇用他的獨特而嚴厲的辦法，在GE造就一支高水平的管理者隊伍，一支“全明星領(lǐng)導(dǎo)團隊”。目前三十一頁\總數(shù)六十三頁\編于九點韋爾奇變革三：重新定義領(lǐng)導(dǎo)

3、領(lǐng)導(dǎo)者要做傳道士；在GE，韋爾奇本人身先士卒，他說自己就是一個新理念的傳道士，他用近乎傳道士的精神花大量時間與員工溝通，向他們灌輸GE的理念、價值觀，向他們講述好的經(jīng)營思想和創(chuàng)意。他說領(lǐng)導(dǎo)者要溝通，要把傳道士傳播好思想的溝通精神發(fā)揮得淋漓盡致。

4、領(lǐng)導(dǎo)要身體力行；韋爾奇不僅是GE價值觀的倡導(dǎo)者，也身體力行，通過參與GE重要的創(chuàng)新項目和帶頭做等方式，推動積極進取的價值觀的形成。韋爾奇的做法還有點奇特，他提倡“深潛”，就是一個猛子扎進去，一直到最基層，跟最基層員工在一起工作，他還提出領(lǐng)導(dǎo)者要“打滾，做表率”。

目前三十二頁\總數(shù)六十三頁\編于九點韋爾奇變革四：組織變革

1、在組織結(jié)構(gòu)上，推行扁平化的變革；

2、在軟環(huán)境方面，提出“無邊界”理念韋爾奇為構(gòu)筑學(xué)習(xí)型組織，提出“無邊界”理念，使得建設(shè)學(xué)習(xí)型文化有了一個切實可行的模式。企業(yè)自然有邊界：企業(yè)內(nèi)外存在邊界、企業(yè)內(nèi)部的部門間也存在邊界。韋爾奇發(fā)現(xiàn)正是這些邊界阻礙了好思想的流動，所以他要打破這些內(nèi)在壁壘，把GE公司建成一個無邊界的透明企業(yè)，讓好的思想、好的主意自由流動，這樣企業(yè)才能步步向上。

目前三十三頁\總數(shù)六十三頁\編于九點韋爾奇變革四：組織變革

3、基層組織變革－群策群力以達到運用全體員工的智慧改進GE工作的目的這個模式有點像中國過去所說的合理化建議，但是又不盡相同，韋爾奇做得更透。

4、高層變革－GE管理運營系統(tǒng)在促進高層管理者學(xué)習(xí)和分享好思想方面，他發(fā)起了致力于推動新思想在GE應(yīng)用的行動集團。也就是說一系列高層會議和高層行為、行動，不再是官僚們在一塊聚會、討論，而是把這一系列的行動作為一個傳播好思想的系統(tǒng)。

目前三十四頁\總數(shù)六十三頁\編于九點韋爾奇變革五：戰(zhàn)略變革

1、從制造型企業(yè)到服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變（企業(yè)轉(zhuǎn)型）；

2、全球化戰(zhàn)略韋爾奇掌權(quán)之初，GE公司15%的收入來自于美國以外的世界各地，這時GE還只是一個美國公司。但到了上個世紀末，GE公司全球化業(yè)務(wù)的產(chǎn)值已經(jīng)達到了整個產(chǎn)值的一半，也就是說GE公司的半分天下是在國外，它實現(xiàn)了真正意義上的全球化。目前三十五頁\總數(shù)六十三頁\編于九點韋爾奇變革五：戰(zhàn)略變革

3、六西格瑪戰(zhàn)略；六西格瑪是一個更加深刻的質(zhì)量管理計劃，這個質(zhì)量管理達到每100萬件產(chǎn)品或100萬次操作中的錯誤率、次品率不超過3.4%的程度，是一個接近于零缺陷的概念，而GE公司大體上做到了。

4、電子商務(wù)戰(zhàn)略今天看來，這好像不是什么新思想，但關(guān)鍵是GE公司的起步之晚、行動之敏捷、做法之獨特,非常值得傳統(tǒng)的制造型企業(yè)借鑒。韋爾奇說：電子商務(wù)為通用電氣公司的官僚主義的棺材上釘上了最后一顆釘。目前三十六頁\總數(shù)六十三頁\編于九點總結(jié)：韋爾奇對管理的詮釋：管理應(yīng)該是如何對變化做出反應(yīng)，如何隨變革的需要而發(fā)展。管理應(yīng)該是關(guān)于適應(yīng)性的，而不是關(guān)于精確性的學(xué)問。換句話說，管理是關(guān)于變化、變革的學(xué)問。目前三十七頁\總數(shù)六十三頁\編于九點質(zhì)量管理的革命

目前三十八頁\總數(shù)六十三頁\編于九點一、國際金融危機的教訓(xùn)經(jīng)濟危機的周期性質(zhì)量堤壩抵御金融危機（福來雞、豐田）持續(xù)創(chuàng)新應(yīng)對金融危機（比亞迪）目前三十九頁\總數(shù)六十三頁\編于九點市場經(jīng)濟的周期性10年左右一次的經(jīng)濟危機總是變換外形，按時到來。20世紀70年代石油危機80年代美國蕭條90年代末IT泡沫崩潰，到2008年的金融海嘯——東京慶應(yīng)大學(xué)教授井村喜代子目前四十頁\總數(shù)六十三頁\編于九點福來雞成功秘笈“serve”福來雞擁有950個分店，09年營業(yè)額30億美元。公司幾乎沒有受金融危機影響，截止到09年公司業(yè)績已是16年前的2倍。他們成功的秘笈簡單的歸結(jié)為是“serve”?！癝”：領(lǐng)導(dǎo)者要洞察力，塑造未來?！癊”：邀請他人參與，給他人發(fā)展的空間?！癛”：發(fā)明創(chuàng)新。不僅產(chǎn)品創(chuàng)新，更要管理創(chuàng)新?！癡”：注重業(yè)績和組織內(nèi)部的各種關(guān)系。“E”：擁有免受各種不法誘惑的正確價值觀。目前四十一頁\總數(shù)六十三頁\編于九點日美四大汽車在危機中的表現(xiàn)通用、豐田、福特和克萊斯勒一直處于全球頂級汽車制造商行列。然而，在對于危機的判斷和態(tài)度上，豐田汽車明顯高了一籌。在危機預(yù)警方面，豐田迅速采取謹慎防范措施。在危機擴大時，豐田表現(xiàn)出成熟企業(yè)的商業(yè)理性。對于危機的長遠影響，豐田汽車及時調(diào)整了產(chǎn)品戰(zhàn)略和市場目標。目前四十二頁\總數(shù)六十三頁\編于九點比亞迪的商業(yè)模式創(chuàng)新比亞迪是03年進入汽車產(chǎn)業(yè)，之前是做電池的，當時資本金很小，7、8億。當時幾乎沒有任何優(yōu)勢和中國的汽車廠商競爭。只能通過創(chuàng)新打法，按照傳統(tǒng)打法，100%輸。目前四十三頁\總數(shù)六十三頁\編于九點二、產(chǎn)品概念的革命傳統(tǒng)的產(chǎn)品概念（硬件）

具有某種物質(zhì)形狀、能提供某種用途的物質(zhì)實體。如服裝、食品、住宅、汽車等。現(xiàn)代的產(chǎn)品概念（硬件+服務(wù)）

一切能滿足消費者某種需要的物質(zhì)產(chǎn)品和非物質(zhì)形態(tài)的服務(wù)均為產(chǎn)品。簡言之，產(chǎn)品＝有形物品＋無形服務(wù)。

目前四十四頁\總數(shù)六十三頁\編于九點產(chǎn)品概念的革命ISO9000:2005對產(chǎn)品(product)的定義——過程的結(jié)果（任何勞動都有產(chǎn)品）。注1.有下述四種通用的產(chǎn)品類別:——服務(wù)(如運輸、教學(xué))；——軟件(如計算機程序、字典);——硬件(如發(fā)動機機械零件);——流程性材料(如潤滑油)。注2.產(chǎn)品可分為有形的或無形的；注3.產(chǎn)品還可分為預(yù)期的或非預(yù)期的；目前四十五頁\總數(shù)六十三頁\編于九點產(chǎn)品概念的革命注4.產(chǎn)品大部分是上述的各種組合。例如:外供產(chǎn)品“汽車”是由硬件(如輪胎)、流程性材料(如:燃料、冷卻液)、軟件(如:發(fā)動機控制軟件、駕駛員手冊)和服務(wù)(如銷售人員所做的操作說明)所組成。注5:服務(wù)通常是無形的,并且是在供方和顧客接觸面上至少需要完成一項活動的結(jié)果。軟件由信息組成,通常是無形產(chǎn)品并可以方法、論文或程序的形式存在。硬件通常是有形產(chǎn)品,其量具有計數(shù)的特性。流程性材料通常是有形產(chǎn)品,其量具有連續(xù)的特性。硬件和流程性材料經(jīng)常被稱之為貨物。目前四十六頁\總數(shù)六十三頁\編于九點三、質(zhì)量的革命質(zhì)量概念的演進產(chǎn)品（有形）質(zhì)量過程（服務(wù)、工作）質(zhì)量體系（組織、系統(tǒng)）質(zhì)量目前四十七頁\總數(shù)六十三頁\編于九點四、質(zhì)量管理的革命質(zhì)量管理的沿革產(chǎn)品質(zhì)量檢驗；過程質(zhì)量控制；全面質(zhì)量管理；戰(zhàn)略質(zhì)量管理；卓越質(zhì)量管理。目前四十八頁\總數(shù)六十三頁\編于九點1．產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(1)特性：1920’始，泰勒，專職檢驗員，最終檢驗。(2)好處：產(chǎn)品質(zhì)量把關(guān)(3)缺點：事后把關(guān)并不能減少或避免不合格。產(chǎn)品全數(shù)檢驗不合算甚至不可行。目前四十九頁\總數(shù)六十三頁\編于九點2．統(tǒng)計質(zhì)量控制(1)特征：1940’，休哈特，檢驗員+工程師、過程控制。

(2)好處：不僅檢驗人員把關(guān)，工程師也要統(tǒng)計控制過程質(zhì)量。(3)缺點：數(shù)理統(tǒng)計方法難懂，影響了全員參與。目前五十頁\總數(shù)六十三頁\編于九點3．全面質(zhì)量管理(1)特征：1960’,費根堡姆，全員參與，預(yù)防為主。(2)好處：全流程質(zhì)量控制。(3)缺點：缺乏統(tǒng)一標準，難以持久地有效。目前五十一頁\總數(shù)六十三頁\編于九點4．戰(zhàn)略質(zhì)量管理(1)特性：1987年以來，質(zhì)量管理體系，持續(xù)改進。(2)好處：質(zhì)量管理規(guī)范化。(3)缺點：影響組織的靈活性管理。目前五十二頁\總數(shù)六十三頁\編于九點5.卓越質(zhì)量管理(1)特性：2000年以來，卓越績效、質(zhì)量獎，社會責任(2)好處：組織管理全面提升。(3)缺點：初級組織的文化積淀拖后腿。目前五十三頁\總數(shù)六十三頁\編于九點“以人為本”?

人？組織、顧客、員工、供方、股東、同行、社區(qū)等本？1、出發(fā)點（需求）2、落腳點（滿意）為？1、識別需求2、滿足需求目前五十四頁\總數(shù)六十三頁\編于九點社會顧客供方股東員工公司為誰而存在？五大利益相關(guān)方和諧共贏目前五十五頁\總數(shù)六十三頁\編于九點系統(tǒng)管理原理注釋：增值流信息流括弧內(nèi)的陳述不適用于ISO9001:2000

目前五十六頁\總數(shù)六十三頁\編于九點中國國家質(zhì)量管理獎根據(jù)《中華人民共和國產(chǎn)品質(zhì)量法》和國務(wù)院頒布的《質(zhì)量振興綱要》的有關(guān)規(guī)定，國家質(zhì)量監(jiān)督檢驗檢疫總局正會同有關(guān)部門醞釀推動國家質(zhì)量獎制度。目前，中國質(zhì)量協(xié)會在全國有開展評選全國質(zhì)量管理獎活動，2005年也采用國家標準GB/T19580《卓越績效評價準則》。目前五十七頁\總數(shù)六十三頁\編于九點世界三大質(zhì)量獎全世界有60多個國家和地區(qū)都設(shè)立了質(zhì)量獎，其中最著名的有：

---美國波多里奇國家質(zhì)量獎（1987年設(shè)立）：獎項：制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、小企業(yè)、教育業(yè)、醫(yī)療衛(wèi)生業(yè)

---歐洲質(zhì)量獎（1991年設(shè)立）：獎項：大企業(yè)、公司運營部門、公共事業(yè)、中小企業(yè)

---日本戴明獎（1951年設(shè)立）獎項：大獎、實施獎、事業(yè)所獎1999年啟動目前五十八頁\總數(shù)六十三頁\編于九點4測量、分析與知識管理90分2戰(zhàn)略策劃85分3以顧客與市場為中心85分6過程管理