如何委派工作考試題

學(xué)習(xí)課程：如何委派工作

單選題

L下列委派工作對(duì)員工的影響錯(cuò)誤的是：回答：正確

1.AC體現(xiàn)員工的工作價(jià)值，激發(fā)他們的熱情

2.BE讓員工處理具體工作，管理者抽身得到更多的鍛煉機(jī)會(huì)

3.C亡能夠讓員工獨(dú)立承擔(dān)職責(zé)，行使某一項(xiàng)職權(quán)

4.DC能夠讓員工的潛能得到開發(fā)

2.善于委派工作的管理者的特點(diǎn)和表現(xiàn)不包括：回答：正確

1.AC他們對(duì)自己的能力有充分的自信

2.B巴懂得時(shí)間管理的方法

3.CC重視崗位的主要職責(zé)

4.DE工作中經(jīng)常會(huì)缺乏計(jì)劃，或者計(jì)劃不能夠得到很好的實(shí)施

3.關(guān)于女人的溝通方式正確的是：回答：正確

1.AC和男人的溝通方式一樣

2.B總講究感性，希望宣泄自己的壓力

3.CC比較講究理性

4.DC講究邏輯

4.委派之前準(zhǔn)備的三要素不包括：回答：正確

1.AC什么事

2.BE完成的結(jié)果

3.C亡誰(shuí)來(lái)干

4.DC怎么干

5.一個(gè)具體工作的評(píng)估最好是：回答：正確

1.AC每天一次

2.B包每周一次

3.CC每月一次

4.DC每年一次

6.對(duì)于委派工作的形式，最好是以正式的組織渠道公告，因?yàn)椋夯卮穑哄e(cuò)

誤

1.A可以明確責(zé)任

2.BC幫助下屬獲得配合，減少?zèng)_突

3.CE表示對(duì)下屬的信任

4.DC對(duì)下屬進(jìn)行鼓勵(lì)

7.鞭打快牛是指：回答：正確

1.AE越好的部門和單位，上級(jí)給他們下達(dá)的指標(biāo)和任務(wù)就會(huì)越多

2.BC越好的部門和單位，上級(jí)給他們下達(dá)的指標(biāo)和任務(wù)就會(huì)越少

3.CC越差的部門和單位，上級(jí)給他們下達(dá)的指標(biāo)和任務(wù)就會(huì)越多

4.D匚越差的部門和單位，上級(jí)給他們下達(dá)的指標(biāo)和任務(wù)就會(huì)越少

8.檢查的計(jì)劃由：回答：正確

1.AC工作的難易程度絕對(duì)

2.BE工作的難易程度，職員的能力和需要時(shí)間的長(zhǎng)短來(lái)定

3.ce上級(jí)主管決定

4.DC員工決定

9.下列有關(guān)委派工作與有效授權(quán)的說(shuō)法不正確的是：回答：正確

1.AK有效授權(quán)是比較基礎(chǔ)的階段，而委派是比較高級(jí)的階段

2.BC有效授權(quán)是要等到企業(yè)、團(tuán)隊(duì)發(fā)展得比較成熟的階段時(shí)去做的事

情

3.C亡委派工作是管理者和初級(jí)經(jīng)理人從上崗開始就需要做的事，是每

個(gè)人都要掌握的

4.DC委派工作的重點(diǎn)是工作和任務(wù)

10.委派工作是：回答：正確

1.AC管理風(fēng)格

2.BC管理藝術(shù)

3.C回做管理

4.DC領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

11.喜歡自己工作，做好了后可以顯示出自己的業(yè)務(wù)權(quán)威，這樣的管理者忽視了

自己的：回答：錯(cuò)誤

1.AK委派職責(zé)

2.BC業(yè)務(wù)職責(zé)

3.C口技術(shù)職責(zé)

4.DC管理職責(zé)

12.下列屬于可以委派的工作類型的是：回答：錯(cuò)誤

1.AE上級(jí)非常重視的工作

2.BC涉及到只有管理者才應(yīng)該了解的特殊信息的工作

3.CC技術(shù)性工作

4.DC突發(fā)事件、應(yīng)急工作

13.書面是指：回答：正確

1.AC只有聲音的語(yǔ)言

2.B6沒有聲音的語(yǔ)言

3.C口沒有聲音的非語(yǔ)言

4.DC有聲音的非語(yǔ)言

14.副語(yǔ)言是指：回答：正確

1.AC只有聲音的語(yǔ)言

2.BC沒有聲音的語(yǔ)言

3.CC沒有聲音的非語(yǔ)言

4.DE有聲音的非語(yǔ)言

15.下列委派中最高層次的是：回答：錯(cuò)誤

1.AC調(diào)查情況，收集信息，決定自己來(lái)做什么

2.BC獨(dú)立行動(dòng)，沒有必要再跟上司進(jìn)一步聯(lián)系

3.C巳可以自行決定解決問(wèn)題的方法，而且要向上司報(bào)告

4.DC馬上采取必要和積極的措施，同時(shí)一邊做一邊向上司報(bào)告

★課程意義

為什么要學(xué)習(xí)本課程？（學(xué)習(xí)本課程的必要性）

☆管理就是通過(guò)個(gè)人和小組的工作來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，作為企業(yè)的管

理者，如果不進(jìn)行工作委派，也就談不上管理。學(xué)會(huì)對(duì)下屬委派

工作，是所有管理者面臨的難題之一。管理者不單單是要做好自

己的工作，還要有效地分配工作，只有準(zhǔn)確而條理清晰地向下屬

委派工作，才能使任務(wù)得以完成。因此，作為管理者必須快速掌

握委派工作的正確方法，從而提高團(tuán)隊(duì)工作效率。

第一講委派工作的認(rèn)知意義

在我國(guó)，傳統(tǒng)意義上的管理者幾乎都是一副老黃牛的模樣，任勞

任怨，以身作則，每當(dāng)有任務(wù)出現(xiàn)的時(shí)候，他們總是沖在最前面。但

是隨著時(shí)代的變化，人們的思想在不斷更新，對(duì)管理者也提出了新的

要求。

現(xiàn)代管理理論指出，管理者應(yīng)該更多地站在幕后指揮員工，發(fā)動(dòng)

員工，最大限度地激發(fā)員工潛能。所以經(jīng)理人學(xué)習(xí)如何委派工作就變

得至關(guān)重要。

委派工作的定義

委派工作就是將工作職責(zé)和職權(quán)賦予指定的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)，使該個(gè)

人和團(tuán)隊(duì)對(duì)組織產(chǎn)生承諾、歸屬感和參與感，提升其工作價(jià)值和組織

貢獻(xiàn)度，同時(shí)使管理者能夠從日常事務(wù)中解脫出來(lái)，專心致力于那些

更重要、更高價(jià)值的核心工作。簡(jiǎn)言之，委派工作就是把工作任務(wù)交

給下屬去做，就是交代別人去做事。

(-)有效授權(quán)和委派授權(quán)的區(qū)別

委派工作是管理者的一項(xiàng)最基本的工作職能，它與人們經(jīng)常談的

有效授權(quán)有一些差別，主要表現(xiàn)在以下兒個(gè)方面：

，有效授權(quán)是比較高級(jí)的階段，而委派是比較基礎(chǔ)的階段；

，有效授權(quán)是要等到企業(yè)、團(tuán)隊(duì)發(fā)展得比較成熟的階段時(shí)才去

做的事情，而委派工作則是管理者和經(jīng)理人從上崗開始就需要做的

事，是每個(gè)人都必須要掌握的；

，委派工作的重點(diǎn)是工作和任務(wù)，而有效授權(quán)的重點(diǎn)則是其權(quán)

力的二次分配；

，委派工作是部門員工理所應(yīng)當(dāng)要做的事情，而授權(quán)則是下屬

原來(lái)所沒有的權(quán)限，上司重新賦予他權(quán)力和資源，同時(shí)也是與其能力

相匹配的一個(gè)工作任務(wù)。

(二)委派工作與管理工作

作為管理者，必須要掌握委派技能，這是一個(gè)非常基礎(chǔ)的技能。

管理者需要了解組織部門的目標(biāo)，何時(shí)能夠達(dá)成，以及如何運(yùn)用組織

的資源達(dá)成設(shè)定的目標(biāo)，而且應(yīng)該是有計(jì)劃地、深思熟慮地、比較系

統(tǒng)地去分派工作。

也就是說(shuō)，委派工作不僅僅是把任務(wù)交代給下屬做就完成了，還

需要考慮怎樣去做。開始要有計(jì)劃，中間要有追蹤，最后還要有評(píng)價(jià)。

所以，委派和管理都是通過(guò)別人的努力去完成任務(wù)，這是兩者的共同

點(diǎn)。

當(dāng)然對(duì)管理工作而言，只有人力資源還不夠，還需要其他種種資

源，運(yùn)用各種資源去達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)，委派則是管理過(guò)程中非常重要

的一個(gè)手段，不會(huì)做委派工作的管理者，是不合格的。

（三）委派工作的本質(zhì)

委派工作是一個(gè)比較初級(jí)的、技術(shù)性比較強(qiáng)的技能，它不是管理

風(fēng)格，也不是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，其實(shí)就是做管理。

管理者必須要掌握委派工作的技能，才可以讓自己從繁雜的事物

中解脫出來(lái)。同時(shí)又能夠讓下級(jí)得到鍛煉，讓他們創(chuàng)造自己崗位職責(zé)

的績(jī)效和價(jià)值。

委派工作的意義

（一）委派工作對(duì)員工的好處

有些主管不重視委派工作，認(rèn)為這只是一個(gè)工作風(fēng)格的問(wèn)題，認(rèn)

為交代一下就可以了。其實(shí)，委派工作是一項(xiàng)最基礎(chǔ)、最基本的工作,

與管理風(fēng)格沒有關(guān)系。委派對(duì)員工的好處主要體現(xiàn)在以下兒個(gè)方面：

，委派能夠讓員工得到更多的鍛煉機(jī)會(huì)，激發(fā)他們的工作熱情;

，委派能夠讓員工獨(dú)立承擔(dān)職責(zé)，行使某一項(xiàng)職權(quán)，讓他們能

夠體會(huì)到工作的樂(lè)趣和自身的價(jià)值；

，委派還能夠讓員工的潛能得到開發(fā)，使員工對(duì)自己的職業(yè)發(fā)

展更有信心。

（二）委派工作對(duì)管理者的好處

委派可以讓組織、團(tuán)隊(duì)更加有序、有機(jī)地運(yùn)作，大家各司其職，

合理分工，相互協(xié)作，共同完成組織的目標(biāo)。組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不是

單靠哪一個(gè)員工和管理者完成的，而是要靠所有的人。委派對(duì)管理者

的影響主要體現(xiàn)在以下兒個(gè)方面：

，委派可以使管理者從繁瑣的日常事務(wù)中脫離出來(lái)，提高自己

的工作效率；

，委派可以避免出現(xiàn)部門的大部分工作都?jí)涸诠芾碚呱砩系默F(xiàn)

象，能使管理者工作起來(lái)更輕松；

，委派還能夠使管理者看到下屬實(shí)際的工作能力，以及他們?cè)?/p>

不同方面的特長(zhǎng)、興趣、喜好等，增進(jìn)對(duì)下屬的了解。

（三）委派工作對(duì)公司的好處

委派工作對(duì)公司的好處主要體現(xiàn)在以下兒個(gè)方面：

，委派可以使公司的業(yè)務(wù)流程更加通暢平滑；

，委派還能夠使公司內(nèi)部的信息、服務(wù)、物資和整個(gè)資金鏈更

為流暢。

其實(shí)企業(yè)內(nèi)部是一個(gè)供應(yīng)鏈，是一個(gè)流程，這個(gè)供應(yīng)鏈包括信息

的供應(yīng)鏈，信息傳播的通路、渠道和服務(wù)的供應(yīng)鏈，也就是內(nèi)部客戶

和外部客戶，經(jīng)銷商和終端用戶。

消費(fèi)者和內(nèi)部客戶是業(yè)務(wù)流程的下一道工序，每一個(gè)部門，每一

個(gè)崗位，都要為自己的內(nèi)外部客戶服務(wù)，包括錢流、物流、信息流和

服務(wù)流等。要做到外部客戶滿意，內(nèi)部客戶一定要平滑、流暢。中醫(yī)

云，通則不痛，痛則不通。如果經(jīng)絡(luò)不通的話，就可能會(huì)有疾病發(fā)生,

同理，如果組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程不順暢的話，就可能會(huì)導(dǎo)致外部客戶

投訴，給公司造成不利影響。

各級(jí)組織和管理者向下委派工作，能夠使人盡其職，控制有力，

檢查到位，提高執(zhí)行力。同時(shí)一，下屬在委派的工作中也得到了鍛煉，

得到了成長(zhǎng)，公司的發(fā)展才不會(huì)感到后繼無(wú)人。由此可見，委派對(duì)公

司、對(duì)管理者、對(duì)員工個(gè)人都有很大的好處。

錯(cuò)誤的委派認(rèn)知

在企業(yè)里面，有很多員工的潛能可能連他們自己都沒有發(fā)現(xiàn)，但

作為一名管理者，要善于發(fā)現(xiàn)、善于挖掘和培養(yǎng)他們，為企業(yè)儲(chǔ)備更

多的人才。委派工作就是發(fā)現(xiàn)員工潛能的有效手段之一。但有些管理

者也可能對(duì)委派存在著一些錯(cuò)誤的認(rèn)知。

(-)錯(cuò)誤的委派認(rèn)知

，委派就是將自己的任務(wù)做分解。管理者實(shí)際上不是完全地去

分解任務(wù)，而是要有所保留，根據(jù)員工的崗位職責(zé)來(lái)因地制宜地做一

些分配；

，委派就是讓下屬擁有自己的一部分權(quán)力。管理者讓下屬擁有

自己的一部分權(quán)力，這叫授權(quán)，不屬于委派；

，委派的責(zé)任分出去了。委派不是推卸責(zé)任；

，委派的工作如果做錯(cuò)了，下屬就是替罪羊。實(shí)際上，管理者

雖然把工作任務(wù)委派出去了，可是責(zé)任還留在自己這里；

，委派就是所有的工作都讓下屬去做，自己落得清閑。作為一

名管理者，應(yīng)該認(rèn)識(shí)到委派不是自己清閑了，因?yàn)槿绻麤]有事情做的

話，說(shuō)明這個(gè)職位，這個(gè)崗位不需要這個(gè)管理者了，他就有可能被撤

職；

，委派就是要充分徹底地信任下屬，對(duì)一切不管不問(wèn)，當(dāng)然，

作為一名管理者，信任下屬是對(duì)的，但不能不管不問(wèn)。管理者要視時(shí)

機(jī)，根據(jù)具體情形，適當(dāng)為員工提供一些幫助、訓(xùn)練和糾正；

，委派只不過(guò)是給下屬提供一些鍛煉機(jī)會(huì)。如果說(shuō)下屬不需要

鍛煉，是不是就不給他委派工作呢？不是這樣。雖然這個(gè)工作不一定

對(duì)下屬起到鍛煉的作用，可能他已經(jīng)做了千百次了，但是還是需要讓

他去做，因?yàn)檫@是他的職責(zé)。

（二）正確的委派認(rèn)知

，委派就是讓下屬承擔(dān)他的工作，承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。這是作為

一名管理者對(duì)委派的正確認(rèn)知，所以委派的工作一定與下屬的職責(zé)、

責(zé)任完全相關(guān);

，委派要讓下屬也享有完成其工作所需要的適當(dāng)資源和權(quán)限。

也就是說(shuō)下屬完成這件工作，在他職責(zé)范圍內(nèi)的責(zé)、權(quán)、利一定要清

晰、明了；

，委派人同樣要對(duì)委派工作、被委派人負(fù)責(zé)。委派出去的工作

如果出現(xiàn)錯(cuò)誤，委派的上級(jí)也要承擔(dān)責(zé)任；

，委派是由下屬完成的工作，要讓他們自己決定怎樣去做，委

派人只是起一個(gè)監(jiān)督或者指導(dǎo)的作用；

，委派不僅僅是給下屬提供鍛煉的機(jī)會(huì)，同時(shí)還是讓他們具備

完成工作的能力，或者說(shuō)這本身就是下屬的職責(zé)所在，即使他早已掌

握了這樣的技能，出于職責(zé)的要求，他們還是要去做。

委派工作的技能評(píng)估

在工作過(guò)程中，作為一名管理者要對(duì)自己委派工作的技能進(jìn)行評(píng)

估，了解自己委派工作的能力如何，工作中才能更好地發(fā)揮委派的作

用。為此，管理者可以通過(guò)以下兒個(gè)方面評(píng)估自己委派工作的技能：

，管理者有沒有對(duì)每一個(gè)下屬做出具體的期望和要求，然后用

文字寫下來(lái)，再跟他們進(jìn)行面談，溝通？要讓下屬知道管理者對(duì)他們

的具體期望和要求。

，管理者有沒有讓下屬參與到設(shè)定目標(biāo)、解決問(wèn)題、自我評(píng)估

和提高生產(chǎn)力的活動(dòng)中去？管理者是讓下屬參與到團(tuán)隊(duì)管理工作中

來(lái)還是直接地下指令?

，管理者應(yīng)該把整個(gè)工作重心和大部分的時(shí)間去做管理組織和

控制，而不是去做常規(guī)性的，瑣碎的或者技術(shù)性的工作。

，管理者在分配工作任務(wù)的時(shí)候，會(huì)精心挑選受托人，知道到

底把這個(gè)工作分給誰(shuí)，同時(shí)要知道誰(shuí)在負(fù)責(zé)這件事。

，當(dāng)委派工作出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，管理者能夠給予適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)，

讓受托人自己解決問(wèn)題，管理者不要太多、太直接地干預(yù)。

，在委派工作的時(shí)候，管理者會(huì)針對(duì)所有的細(xì)節(jié)問(wèn)題做一個(gè)簡(jiǎn)

要說(shuō)明，讓下屬明白工作的重點(diǎn)。

，委派可以幫助下屬改進(jìn)和提高技能，而且按照這個(gè)原則去分

派工作時(shí)、委派的工作一定是對(duì)提高下屬的技能有利的。

，在緊急情況下，管理者應(yīng)該去支持和幫助下屬，但是不親自

參與到具體工作中，或者幫助其完成。

也就是說(shuō)當(dāng)下屬不能完成委派工作時(shí)，管理者不應(yīng)該主動(dòng)幫他完

成，或者主動(dòng)參與，除非下屬有請(qǐng)求。但是緊急狀況或特殊情形下，

管理者可以幫助下屬完成工作。

，在分派工作任務(wù)的時(shí)候，管理者要強(qiáng)調(diào)所期望的結(jié)果，并要

求下屬對(duì)這個(gè)結(jié)果負(fù)責(zé)，而不是強(qiáng)調(diào)如何去完成工作或者簡(jiǎn)單地推卸

責(zé)任，管理者也必須要對(duì)這個(gè)結(jié)果負(fù)責(zé)。

，管理者不要跟自己的下屬談更多的如何做的具體細(xì)節(jié)，應(yīng)該強(qiáng)

調(diào)的是工作任務(wù)是什么，工作任務(wù)的細(xì)節(jié)問(wèn)題要講清楚，但如何去做

的具體方案和行動(dòng)計(jì)劃是下屬要去做的工作。

第二講分析個(gè)人的委派技能

常見委派工作的錯(cuò)誤表現(xiàn)

常見的委派工作的錯(cuò)誤表現(xiàn)如下：

，工作非常忙碌而緊張；

，工作中經(jīng)常會(huì)缺乏計(jì)劃，或者計(jì)劃不能夠得到很好的實(shí)施；

，管理者大部分時(shí)間和精力都在處理一些具體的事務(wù)性工作或

者技術(shù)工作；

，管理者對(duì)下屬很不放心，擔(dān)心下屬做不好，擔(dān)心他們會(huì)濫用

職權(quán)，所以事事親力親為，但是效率很低，事與愿違，事情并不能做

好。

正確委派工作的表現(xiàn)

善于委派工作的人有如下特點(diǎn)和表現(xiàn)：

，他們對(duì)自己的能力有充分的自信；

，懂得時(shí)間管理的方法；

，重視崗位的主要職責(zé)，懂得20/80定律，知道20%的主要職責(zé)

的核心價(jià)值在哪里，應(yīng)該去抓什么。

在具體的工作中，他們會(huì)根據(jù)下屬的崗位職責(zé)和能力的不同而授

予不同的責(zé)任和不同的權(quán)限，并提供指導(dǎo)性的意見，也有可能提供一

些必要的訓(xùn)練，但不是指示性意見，不是命令，而是提供一些參考性

的意見，是提供協(xié)助，提供幫助，提供指導(dǎo)，幫助下屬更有效地工作。

，這樣的管理者對(duì)公司的目標(biāo)、部門的目標(biāo)、下屬的目標(biāo)都非

常清楚，工作起來(lái)游刃有余，十個(gè)手指彈鋼琴，能夠協(xié)調(diào)，整齊劃一。

不肯委派工作的表現(xiàn)

在工作過(guò)程中，很多經(jīng)理人不舍得授權(quán)，不愿去委派工作，因?yàn)?/p>

很多經(jīng)理人心中存在誤區(qū)，這些誤區(qū)主要表現(xiàn)在以下兒個(gè)方面：

，全能的謬論

相信自己是全能冠軍，無(wú)論自己做什么都能夠做得更好，所以下

屬盡管也能做，但是管理者會(huì)認(rèn)為自己做會(huì)更好，要追求一種十全十

美的效果，因而不會(huì)委派工作給下屬。

，擔(dān)心員工抗拒

總是擔(dān)心給下屬布置的任務(wù)，下屬不愿意去做，碰到員工的軟釘

子。

，對(duì)員工缺乏信心

總是覺得下屬能力差，經(jīng)驗(yàn)不豐富，擔(dān)心下屬會(huì)在工作中出差錯(cuò),

但是也沒有給他們提供相應(yīng)的培訓(xùn)L因?yàn)楹芏喙芾碚哒J(rèn)為培訓(xùn)要花時(shí)

間和金錢的，還不如自己就把這件事做了。

，給出的是命令式的答案

下屬想了解問(wèn)題的答案，其實(shí)只是想討論，管理者總以為下屬是

想知道很明確的答案，所以很多管理者經(jīng)常會(huì)直接向下屬給出問(wèn)題的

答案。而實(shí)際上下屬只是想討論討論，想聽聽上司的意見，并不是要

上司的指示和命令。

例如，男人的溝通方式和女人的溝通方式不一樣，男人溝通得比

較講究理性，講究邏輯，希望解決問(wèn)題，女人溝通時(shí)大部分比較感性,

她們是希望宣泄自己的壓力。所以女人一開口講話，男人就認(rèn)為可能

有問(wèn)題需要他們解決，所以經(jīng)常會(huì)鬧出一些誤會(huì)。

【案例】

老婆說(shuō)：“老公，家里好悶”。男人一聽，家里好悶，這屬于問(wèn)題,

有了問(wèn)題后就要幫老婆解決，所以提供了三個(gè)解決方案：第一開窗，

第二開電風(fēng)扇，第三開空調(diào)。

按照男人的思維，當(dāng)他聽到老婆說(shuō)：“老公，家里好悶”時(shí)一，他

會(huì)說(shuō)那好，我給你開窗，老婆，你看是開窗，開電風(fēng)扇，還是開空調(diào)？

殊不知此言差矣，其實(shí)老婆的真正意思是：我好孤獨(dú)，你陪我一會(huì)兒。

所以女人說(shuō)話的方式跟男人的有很大的不同。

【案例】

男人總是希望給出答案。老婆說(shuō)：“哎呀，老公，有兩個(gè)包都蠻

漂亮的，你看哪一個(gè)更好呢？”男人一聽女人說(shuō)話，就聽出了問(wèn)題：

女人認(rèn)為兩個(gè)包都很好，要我?guī)退x一個(gè)。

男人會(huì)怎么解決？“選什么選，兩個(gè)都買下來(lái)”、“選什么選，累

死人了，趕快把它全部買下來(lái)。”

結(jié)果女人到了門口，就跟男人吵架了，只要一個(gè)，干嗎兩個(gè)都買

下來(lái)，多花錢。

經(jīng)過(guò)多年的研究發(fā)現(xiàn)，跟別人討論問(wèn)題時(shí)要注意兩點(diǎn)，第一要討

論別人的事實(shí)，第二要討論別人的感受，所以不要太急于提供解決問(wèn)

題的方案。

因此一定要搞清楚別人到底是什么意思，當(dāng)他只說(shuō)感受的時(shí)候，

要引導(dǎo)他說(shuō)事實(shí)，說(shuō)了事實(shí)以后，要引導(dǎo)他說(shuō)一些感受。但是男人往

往只注重事實(shí)，只注重問(wèn)題的解決，注重邏輯和推理，而忘記了別人

的這種心理感受和感覺。

【案例】

當(dāng)一個(gè)員工有問(wèn)題問(wèn)領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，他提供了一個(gè)方案來(lái)征求領(lǐng)導(dǎo)的意

見，很多領(lǐng)導(dǎo)有時(shí)會(huì)覺得很好，讓員工按照所說(shuō)的做下去，但實(shí)際上

員工不是來(lái)要答案的，是來(lái)要領(lǐng)導(dǎo)欣賞和贊美的。這時(shí)，作為管理者

應(yīng)該說(shuō)：“好，就這么干?！被蛘哒f(shuō)：“你很聰明，很能干，想出這樣

的方法，相信你一定能完成得很好的?！焙竺孢@句話一定要說(shuō)，因?yàn)?/p>

員工的意思就是想聽后面的這句話，不是要聽前面那一句話，所以，

有時(shí)要學(xué)會(huì)與員工真誠(chéng)溝通。

，認(rèn)為自己做，可能會(huì)比員工做更快

下屬做可能會(huì)做錯(cuò)，管理者認(rèn)為要花30分鐘教他們?nèi)绾巫?，還

不如自己5分鐘搞定，而且自己喜歡的和擅長(zhǎng)的工作，做好了以后可

以顯示出自己的業(yè)務(wù)權(quán)威性。有很多技術(shù)干部出身的領(lǐng)導(dǎo)，很容易會(huì)

有這樣的傾向，往往津津樂(lè)道于具體的工作，而忘記了自己的管理職

責(zé)。

各層級(jí)管理者的工作內(nèi)容

不同層級(jí)的管理者，其工作的內(nèi)容是不一樣的：

，中層管理者：委派和操作的工作差不多，委派的稍微多一點(diǎn),

操作的相對(duì)少一點(diǎn)；

，一線管理者：操作的多一點(diǎn)，委派的少一些；

，高層管理者：操作的越來(lái)越少，委派的越來(lái)越多。

所以層級(jí)越高的管理者，越是有大量的工作要委派，例如起草文

件、擬定計(jì)劃等。

當(dāng)然，每個(gè)管理者也都有自己的崗位職責(zé)，其他的職責(zé)就要交給

下屬去做，管理者一定要明白管理是以委派為基礎(chǔ)職能的。

【案例】

小趙是一名能干而熱情的工程師，最近新晉升為一個(gè)項(xiàng)目小組的

主管，小趙希望自己的專業(yè)技能能夠超過(guò)下屬，而且比他們更好、更

快地完成工作任務(wù)，所以他打算先集中精力完成工作，以后再慢慢地

培訓(xùn)他們，因此小趙并沒有分派重要的工作給他的下屬，總是親自完

成部門里面有價(jià)值的工作。

所以，小趙的下屬只是做一些比較簡(jiǎn)單平常的工作，也不太了解

這個(gè)項(xiàng)目的重大事項(xiàng)，其中有一名骨干，因?yàn)楣ぷ魅狈μ魬?zhàn)性，不利

于個(gè)人成長(zhǎng)而辭職，而小趙卻一個(gè)人經(jīng)常加班加點(diǎn)，在項(xiàng)目組里面成

了不可獲缺、無(wú)可替代的核心。

點(diǎn)評(píng)：案例中忙碌的新主管小趙的問(wèn)題和現(xiàn)象在企業(yè)里非常普

遍，經(jīng)常會(huì)有經(jīng)理人說(shuō)每天都要加班加點(diǎn)，可是一天結(jié)束回頭想想都

干了些什么時(shí)一，卻很茫然，可是的確整整忙了一天。上衛(wèi)生間都要小

跑，到底在忙什么卻不清楚。這說(shuō)明這樣的經(jīng)理人掉進(jìn)了一個(gè)陷阱，

凡事親力親為，而忘記了自己的根本職責(zé)。綜上所述，可得出以下幾

條結(jié)論：

，小趙是一個(gè)能干而熱情的工程師，晉升為管理者之后，他應(yīng)

該先去了解每一個(gè)下屬的能力、技巧、偏愛、喜好，了解整個(gè)項(xiàng)目組

的整體目標(biāo)、任務(wù)以及考核標(biāo)準(zhǔn)。

，小趙要清楚自己的崗位職責(zé)，自己的權(quán)力在哪，更要做一個(gè)

通盤的考慮和了解，然后把這個(gè)項(xiàng)目組的工作切成若干部門，只留一

塊最重要的、最有價(jià)值的，由自己來(lái)做，而把其他的工作分下去。

，小趙的觀念需要改變，他希望自己的專業(yè)技能必須超過(guò)下屬,

能比他們更快、更好地完成工作，這樣的觀念有問(wèn)題。因?yàn)閷I(yè)技術(shù)

水平高而提拔為干部之后，小趙因?yàn)樽约菏羌夹g(shù)骨干的特點(diǎn)而迷失了

方向，忘記了自己管理的職責(zé)應(yīng)該是去分配工作任務(wù)，例如他忽視了

對(duì)員工的教育訓(xùn)練就是他的一項(xiàng)非常重要的職責(zé)。

，小趙不分配工作是錯(cuò)誤的，親自完成工作也是錯(cuò)誤的，下屬

只是得到一些簡(jiǎn)單平常的工作，這是有問(wèn)題的。他應(yīng)該把重要工作任

務(wù)分成ABCD,然后再把每個(gè)人的能力與之進(jìn)行匹配，如果不能匹配,

就要制定教育訓(xùn)練計(jì)劃。

，小趙的問(wèn)題可能還有人際關(guān)系的因素在里面，主管小趙急于

想去完成工作任務(wù)，而忘記了對(duì)下屬的輔導(dǎo)，沒有給下屬更多的尊重

和培養(yǎng)，沒有讓他們參與到小組工作中來(lái)。員工怨聲載道，而小趙自

己卻加班加點(diǎn)，得不償失。

所以，小趙應(yīng)該認(rèn)清自己的角色，重新更新自己的觀念，把重要

的工作做分析，然后委派給下屬。對(duì)要辭職的那名骨干，當(dāng)然要盡量

挽留，對(duì)他的工作予以肯定，最后對(duì)他敞開大門，隨時(shí)歡迎他回來(lái)。

結(jié)果可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，這個(gè)骨干在外面轉(zhuǎn)了一圈又回來(lái)了，因?yàn)樗鋈マD(zhuǎn)

了一圈以后發(fā)現(xiàn)外面的企業(yè)，外面的主管還不如現(xiàn)在的好，這也被稱

作離職管理。

第三講委派工作的準(zhǔn)備工作(上)

分析委派工作

(-)委派前的準(zhǔn)備

委派之前，要做一些準(zhǔn)備工作，即首先需要做一下分析，然后做

決定，接著制定委派的計(jì)劃，最后選擇一個(gè)合適的人選，同時(shí)要讓下

屬做好委派前的準(zhǔn)備。

委派之前的準(zhǔn)備有以下三個(gè)要素：

，什么事

把什么樣的工作任務(wù)進(jìn)行委派，它是不是需要做，是不是已經(jīng)完

成，或者說(shuō)它完成的程度怎樣。

，讓誰(shuí)來(lái)干

管理者到底讓誰(shuí)來(lái)干，這涉及到誰(shuí)能干的問(wèn)題，所以在管理者決

定讓誰(shuí)干了以后，就要開始有意識(shí)地觀察他、培養(yǎng)他、分析他，或者

說(shuō)訓(xùn)練他。

，怎么干

管理者把這個(gè)工作委派了以后，要對(duì)它的整個(gè)過(guò)程有一個(gè)清晰的

計(jì)劃。

(-)委派前的分析

委派之前，管理者應(yīng)該做好以下元素的分析：

，分析一下自己的擔(dān)子有多重。如果自己的擔(dān)子重了，就說(shuō)明

自己承擔(dān)了一些不必要的工作。

，分析一下自己可以利用的資源，人力、物力和財(cái)力到底有多

少，自己有多少?gòu)埮瓶梢源颉?/p>

，考慮和分析一下自己在各種狀況下可以作出的選擇，盡可能

考慮更多的選擇，要全部篩選一遍。

，挑選那些職責(zé)上感覺不錯(cuò)，邏輯上也行得通的選擇。

，既要做理性的分析，也要做一些直覺的判斷。

，審視自己的權(quán)力、義務(wù)和職責(zé)。

明確自己要做哪些工作，承擔(dān)的業(yè)務(wù)和職責(zé)是什么，將來(lái)要采取

的行動(dòng)和后果怎樣。從而重新確立部門的首要目標(biāo)、關(guān)鍵職責(zé)和績(jī)效

標(biāo)準(zhǔn)，保證工作方向的正確性。如果方向錯(cuò)誤，所有的行動(dòng)都會(huì)按照

錯(cuò)誤的方向發(fā)展。

【案例】

從青島出發(fā)的一艘船，要開到美國(guó)的舊金山。在太平洋上它的羅

盤向左偏了一度，結(jié)果這艘船在海上轉(zhuǎn)一圈又回來(lái)了。

在一個(gè)很大的操場(chǎng)上，騎一輛自行車，方向向左偏了一下，就會(huì)

原地轉(zhuǎn)圈圈。所以目標(biāo)是第一重要的。

點(diǎn)評(píng)：設(shè)定目標(biāo)的時(shí)候要符合SMART原則，對(duì)自己目前的工作情

況做一個(gè)優(yōu)先排序，確定應(yīng)該把哪些工作放在前面，把哪些工作放在

后面，即要按照輕重緩急的順序，先做重要而不緊急的工作，按照重

要性和價(jià)值性來(lái)為自己的工作進(jìn)行排序。

（三）哪些工作可以委派

確定哪些工作需要委派時(shí)，要注意以下兒點(diǎn)：

，管理者應(yīng)該做的工作是不能委派的；

，對(duì)工作的回顧總結(jié)，未來(lái)工作的計(jì)劃，獎(jiǎng)懲條例等，應(yīng)該委

派給受過(guò)這方面訓(xùn)練的人。

，應(yīng)該委派給別人做的工作，如果沒有合適的人選，那就首先

要考量有沒有人可以通過(guò)培訓(xùn)來(lái)達(dá)到能力要求，再者他們有沒有更多

的時(shí)間和精力。另外還要考量這個(gè)工作是不是常規(guī)性的，下次有沒有

可能再出現(xiàn)，可能再出現(xiàn)的頻率是多少，如果很難再出現(xiàn)的，那就自

己把它做完。

決定委派工作

（一）慎重委派工作

很多時(shí)候管理者會(huì)把不同崗位、不同職位的工作做一些交叉，讓

下屬輪流上新的崗位，做新的工作，給下屬的工作崗位、工作價(jià)值帶

來(lái)更多的趣味性。

，不要把熱土豆式的工作委派出去

熱土豆通常被稱為燙手的山芋，即那些處在最優(yōu)先地位，同時(shí)需

要管理者親自處理的、特別的工作，管理者就必須要親自去做。否則

如果出了什么紙漏，就會(huì)產(chǎn)生糟糕的結(jié)果，所以這種工作最好由管理

者親自去做。

，保密性的工作也不要委派給別人去做

如果某一項(xiàng)工作涉及到只有管理者才應(yīng)該了解的保密信息，這項(xiàng)

工作就不能委派出去。

【案例】

一個(gè)員工說(shuō)有客戶打款過(guò)來(lái)，財(cái)務(wù)部就要派人到網(wǎng)上的電子銀行

查客戶到款的情況，確定客戶到款以后，再組織發(fā)貨。結(jié)果客戶打款

太多，一下午的時(shí)間來(lái)不及看完，所以延誤了客戶的發(fā)貨。結(jié)果不僅

客戶抱怨，銷售部也埋怨，認(rèn)為如果財(cái)務(wù)忙不過(guò)來(lái)，可以讓自己幫忙

去查。

點(diǎn)評(píng)：這樣做肯定不行。因?yàn)椴橘~需要一個(gè)密碼，如果太多人知

道這個(gè)密碼的話，有可能會(huì)帶來(lái)巨大的風(fēng)險(xiǎn)，所以這個(gè)工作是不能委

派的，這與事情的風(fēng)險(xiǎn)性和保密程度相關(guān)，所以確定工作是不是可以

委派要慎重。

（二）五個(gè)層次的工作

通常把所有的工作分為五個(gè)層次，不同層次的工作是否需要委派

是不一樣的，具體情況如下：

，只有管理者才能做的工作，絕對(duì)不能委派；

，管理者應(yīng)該做的工作，其他人提供必要的幫助；

這時(shí)要把一部分工作進(jìn)行委派，盡量讓別人提供必要的幫助，幫

助自己做好一些必要的準(zhǔn)備，然后自己再來(lái)做，也就是“萬(wàn)事俱備，

只欠東風(fēng)”，但是“東風(fēng)”不能委派，因?yàn)檫@是自己做的工作，而其

他所有的事情就應(yīng)該委派下去。

，自己能夠做，但是給予機(jī)會(huì)，其他人也能夠做，這些工作盡

量委派；

，其他人應(yīng)該做，但是必要的時(shí)候需要為他們提供幫助，這樣

的工作應(yīng)該委派;

，其他人可以做的工作，必須委派，且一定要委派。

所以從一定要委派，到要委派，到可以委派，到不能委派，到部

分委派，一級(jí)一級(jí)地分過(guò)去，作為管理者一定要很清楚這五個(gè)層次的

工作。

【案例】

要去查客戶到賬與否的問(wèn)題，可以把它分成幾個(gè)等級(jí)來(lái)做，是屬

于絕對(duì)不能委派，還是屬于可以小范圍的做一些委派。假如財(cái)務(wù)部有

三五個(gè)人都知道密碼，查賬這個(gè)工作是屬于可以小范圍委派的，但是

財(cái)務(wù)部向其他部門借用一個(gè)人，臨時(shí)幫一下忙，是不可以的，財(cái)務(wù)部

可以采取多增加兒個(gè)實(shí)習(xí)學(xué)生等一些彈性的方法來(lái)處理。

制定委派計(jì)劃

作為一名管理者最重要的一個(gè)工作是制定委派計(jì)劃，在部門的工

作計(jì)劃中包括目標(biāo)、完成的期限、必須達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)、必須要完成的決

策、要委派的職權(quán)、受托人的職責(zé)范圍等內(nèi)容。

制定委派計(jì)劃，管理者應(yīng)該專門用一個(gè)表單列出來(lái)，不能隨意以

口頭的形式傳達(dá)，但是中國(guó)人好像不喜歡用表單，中國(guó)人總是喜歡寫

文章，用WORD文檔，不喜歡用EXCEL,只要一用表單，腦子就開始

亂，因?yàn)橹袊?guó)人感性化的思維更多一些，理性化思維較少。

感性的思維一定要跟理性的思維結(jié)合起來(lái)，如果不結(jié)合起來(lái)就不

能切合實(shí)際，也就不能腳踏實(shí)地地做事。

第四講委派工作的準(zhǔn)備工作（下）

選擇合適人選

當(dāng)工作任務(wù)選定以后，就要選合適的人去執(zhí)行，怎樣去選擇呢？

管理者應(yīng)該考慮以下兒個(gè)方面：

，該工作是否屬于下屬的職責(zé)范圍？

，誰(shuí)有承擔(dān)的興趣和能力呢？

，誰(shuí)會(huì)認(rèn)為這個(gè)工作更有挑戰(zhàn)性呢？

，該工作將使誰(shuí)全力以赴并能夠幫助其成長(zhǎng)？

，誰(shuí)可能被忽略呢？

，誰(shuí)有時(shí)間去做這個(gè)事情呢？

，誰(shuí)正在為一項(xiàng)新的工作或者新的晉升做準(zhǔn)備呢？

（一）選擇勝任委派人員

管理者要觀察員工做事情的速度和完成的結(jié)果及效果,然后進(jìn)行

評(píng)估，不同的員工的時(shí)間價(jià)值是不一樣的，有的員工時(shí)間價(jià)值是比較

高的，有的員工是比較低的。

【案例】

打掃衛(wèi)生的阿姨和技術(shù)研發(fā)的工程師，他們的收入可能會(huì)差5?

10倍，可是對(duì)于公司來(lái)說(shuō)他們都是普通的員工，所以每一個(gè)員工的

單位時(shí)間創(chuàng)造的價(jià)值是不一樣的，工作任務(wù)的單位時(shí)間價(jià)值和員工的

時(shí)間價(jià)值要匹配。

假如讓搞技術(shù)研發(fā)的小王去打掃衛(wèi)生，這樣老板會(huì)不滿。老板請(qǐng)

小王來(lái)不是掃地的，掃地有專人負(fù)責(zé)，掃地1小時(shí)的薪酬是20元，

請(qǐng)小王來(lái)搞技術(shù)研發(fā)1小時(shí)要付80元，結(jié)果小王去干那20元的工作

的話，老板的60元虧損找誰(shuí)要？這就是時(shí)間價(jià)值。

點(diǎn)評(píng)：作為管理者，一定要很清楚下屬員工的時(shí)間價(jià)值，要把那

些高價(jià)值的工作分給高價(jià)值的員工做，管理者還要考察委派工作對(duì)下

屬未來(lái)發(fā)展的影響，對(duì)他的職業(yè)生涯，對(duì)他自我價(jià)值的體現(xiàn)有沒有幫

助，如果有幫助就委派。不屬于員工崗位職責(zé)范圍內(nèi)的，但是對(duì)他的

發(fā)展有利，管理者也可以對(duì)他做授權(quán)，這時(shí)就不叫委派了，而叫授權(quán),

這對(duì)他的鍛煉和成長(zhǎng)是有利的。

(-)進(jìn)行委派前的評(píng)估

在委派之前，管理者需要做以下兒個(gè)方面的評(píng)估：

，需要完善哪些事？

，可以委派哪些事？

，跟下屬的能力、興趣、單位時(shí)間價(jià)值是不是相匹配？

，對(duì)下屬的發(fā)展是否有利？

，目前誰(shuí)能夠?yàn)樽约鹤鲞@件事？

，誰(shuí)能通過(guò)培訓(xùn)來(lái)完成？

，該下屬目前的工作負(fù)荷和績(jī)效水平怎樣？

負(fù)荷就是該下屬目前的工作量的充盈程度，如果他的工作量充盈

程度很滿，而他目前的績(jī)效水平比較低，就不能再給他加工作，因?yàn)?/p>

顯然他完不成，加得越多，結(jié)果越糟糕。如果他的績(jī)效水平不錯(cuò)，技

能很好，效率很高，而且他的負(fù)荷還不滿，還有一些空間，那就再給

他一些鍛煉的機(jī)會(huì)。

（三）讓下屬做好準(zhǔn)備

作為一名管理者要讓自己的下級(jí)做好充分的準(zhǔn)備，例如與每位員

工一起討論實(shí)際和期望的結(jié)果，了解每個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)，通過(guò)委派進(jìn)

行支持。

選出來(lái)的種子選手要有后備人選，例如要用2個(gè)人，但是可能要

選5個(gè)人加以培訓(xùn)，培訓(xùn)完了之后再做一個(gè)優(yōu)選，從中擇優(yōu)兩人，所

以一定要留有余地。同時(shí)要強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)對(duì)他們完成本職工作和受托任務(wù)

的重要性，幫他制定好行動(dòng)計(jì)劃，把培訓(xùn)知識(shí)理論轉(zhuǎn)化成事件技能。

員工在掌握新技能后要適時(shí)地給予表?yè)P(yáng)和激勵(lì)。

（四）明確下屬的角色

在工作的過(guò)程中要明確下屬的角色，讓下屬清楚他的位置、他的

任務(wù)，以及衡量他的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，在交付工作的時(shí)候更應(yīng)該具體、明確

地讓下屬明白自己所扮演的角色、所肩負(fù)的任務(wù)。

崗位是靜態(tài)的、是固定的、是死的，而角色是多重的、是變化的、

是靈活應(yīng)變的、是彈性和柔性的，所以員工不僅要符合固定的崗位，

還應(yīng)該能夠適應(yīng)更多的角色，一個(gè)員工今天可能是要扮演這個(gè)角色，

明天可能就要扮演另外一種角色。

【案例】

西部山區(qū)里面有個(gè)8歲的小女孩，帶著3歲的小弟弟。8歲小女

孩的崗位職責(zé)本是學(xué)習(xí)，她應(yīng)該坐在課堂里接受教育，但是她現(xiàn)在扮

演的角色是媽媽，帶小孩是媽媽的的職責(zé)，這個(gè)8歲的小女孩同時(shí)在

扮演母親、保姆、成人的角色。

點(diǎn)評(píng)：所以角色是多變的，是不斷進(jìn)行變化的，而崗位則是固定

不變的。

【案例】

方明最近當(dāng)上公司電子部門的系統(tǒng)小組組長(zhǎng)以后，決心要改變工

作環(huán)境，改變員工的觀念，因?yàn)樗那叭慰偸怯H力親為，不善于委派。

方明很快便開始給下屬委派那些曾經(jīng)由前任親自擔(dān)任的工作，并

給予了下屬相當(dāng)大的職權(quán)，但是下屬卻認(rèn)為這是強(qiáng)加給他們的工作，

是主管該做的工作，而且又沒有增加報(bào)酬，他們也缺乏必要的技能，

所以他們還是習(xí)慣把問(wèn)題交給主管來(lái)做。他們也無(wú)法理解方明說(shuō)的不

要給他問(wèn)題，只要給他結(jié)果的意思。

方明再次陷入了困惑：要不要委派？為什么下屬抵觸？這是不是

觀念的問(wèn)題?

點(diǎn)評(píng)：要不要做委派？當(dāng)然要做。做委派是正確的，員工不接受

是因?yàn)橛^念沒有轉(zhuǎn)變，員工沒有做好委派的準(zhǔn)備，沒有做好心理的準(zhǔn)

備、觀念的準(zhǔn)備、技能的準(zhǔn)備。員工沒有認(rèn)識(shí)到，委派的這些工作應(yīng)

該是在他們的職責(zé)范圍的。以前這些工作總是主管在做，致使員工認(rèn)

為這些就是應(yīng)該由主管做的，現(xiàn)在交給他們做，他們就會(huì)產(chǎn)生抵觸心

理。

委派工作不要太急于求成，方明在做委派之前，應(yīng)該和下屬做一

次交流，進(jìn)行明確的崗位描述和工作分析，分析一下員工的工作職責(zé)

是什么，績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是什么，哪些任務(wù)是員工該做的，哪些任務(wù)不

是員工該做的，這樣他們就沒有什么怨言了。所以說(shuō)委派之前一定要

制定委派計(jì)劃，要制造委派的氛圍，讓員工做好相應(yīng)的準(zhǔn)備。

【案例】

李斯是一位不錯(cuò)的管理者，可是近期的績(jī)效檢查中顯示他總是超

出預(yù)算，即使由他親自制定預(yù)算并進(jìn)行了嚴(yán)格的控制，問(wèn)題依然存在。

現(xiàn)在上級(jí)已經(jīng)下達(dá)最后通牒：控制好預(yù)算，不然采取嚴(yán)厲措施。

李斯的行政助理有著良好的財(cái)務(wù)背景，有一些預(yù)算經(jīng)驗(yàn)，愿意提

供幫助。一線主管也希望分擔(dān)部分預(yù)算工作，但李斯認(rèn)為部門預(yù)算是

一件很重要的工作，是他的職責(zé)，必須由他親自承擔(dān)。那么，預(yù)算工

作能委派嗎？

點(diǎn)評(píng)：在制定這個(gè)預(yù)算之前沒有得到大家的幫助，李斯一個(gè)人坐

在辦公室里拍腦袋，做出來(lái)的預(yù)算與實(shí)際不符，有沖突。所以預(yù)算之

前應(yīng)該把一部分權(quán)力交給下面，聽一聽下屬的意見，或者讓他們報(bào)一

個(gè)草案，先民主，后決策。所以說(shuō)這件預(yù)算工作是可以部分委派的，

請(qǐng)其他人提供協(xié)助，最后由管理者來(lái)拍板。

第五講委派工作的步驟與技巧(上)

委派前的溝通

在委派之前要事先做一些溝通，要告訴下屬為什么要由他承擔(dān)這

項(xiàng)工作，強(qiáng)調(diào)積極因素，比如對(duì)他的肯定、欣賞和關(guān)注，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)

他的信任和重視。

在溝通的過(guò)程中，要關(guān)注他的心理狀態(tài)，要先處理心情，再處理

事情，要讓他先有意愿的積極性和價(jià)值感，要做一個(gè)前瞻性的描述，

讓下屬知道在這個(gè)工作過(guò)程中他所負(fù)有的重要職責(zé)，以及完成這個(gè)任

務(wù)以后能夠給他帶來(lái)的好處，這些實(shí)際上都是屬于輿論的準(zhǔn)備。

(-)委派溝通的原則

在委派工作的時(shí)候不能“山路十八彎”，一定要簡(jiǎn)單、明了、準(zhǔn)

確、高效，所以在委派部分的溝通，管理者要遵循三個(gè)原則：

，要越簡(jiǎn)單越好，不能太復(fù)雜；

，要準(zhǔn)確；

，要高效。

所以，在委派工作的時(shí)候，跟下屬溝通的時(shí)候需要多花一點(diǎn)時(shí)間，

告知下屬應(yīng)該做的事，對(duì)經(jīng)驗(yàn)不足的下屬應(yīng)該幫他分析，提供技能的

培訓(xùn)，要簡(jiǎn)潔明了告訴他要完成交付的工作所需的必要條件、必要的

結(jié)果和必須的效果以及衡量的標(biāo)準(zhǔn)。

【案例】

你必須要在本周內(nèi)完成這份報(bào)表，因?yàn)榭偨?jīng)理室禮拜六開會(huì)要

用，如果不能按時(shí)完成，可能會(huì)影響到你的加薪；今天即使要加班，

也要修好B商店的車子。因?yàn)檫@個(gè)商店的老板明天上午一定要用車。

如果管理者事先不說(shuō)明，只是簡(jiǎn)單地下達(dá)一個(gè)命令，下屬就會(huì)覺得是

在命令他，他的配合性、主動(dòng)性就可能不夠。

【案例】

上級(jí)跟下級(jí)面對(duì)面做溝通，上級(jí)說(shuō)：“小王，你這一季度業(yè)績(jī)?cè)?/p>

么不如上一季度好，你要加把油。”員工聽到了會(huì)想：“完了，上級(jí)

要把我咔嚓掉了。”

其實(shí)上級(jí)真實(shí)的意思是想鼓勵(lì)他，“小王，你要加油，這一季度

希望你能夠取得好成績(jī)，而且我相信你一定能做得到?！鄙霞?jí)心里是

這樣想的，但是講出來(lái)的話卻是另外一個(gè)意思。

給下屬下達(dá)明確的工作指令時(shí)要在后面加一個(gè)解釋，否則指令下

達(dá)得不清楚、不具體、太模糊，下屬就會(huì)用模糊回絕。

（二）委派溝通的方式

委派的溝通方式是非常重要的，溝通方式主要有以下兒種：

，面對(duì)面是最好的一種溝通的方式

面對(duì)面的交流可以看到現(xiàn)場(chǎng)的反饋，管理者可以講得很完整，同

時(shí)可以觀察到下屬的面部表情、肢體動(dòng)作，能夠知道表情、動(dòng)作里包

含的一些信息。管理者還可以運(yùn)用自己的表情、眼神和肢體動(dòng)作，如

拍拍肩膀等，表示出管理者對(duì)下屬的一種信任，這種體態(tài)語(yǔ)言表達(dá)的

效果，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過(guò)口頭語(yǔ)言的表達(dá)。

，電話溝通

電話溝通本身就是有障礙的，但是現(xiàn)在很多領(lǐng)導(dǎo)在委派任務(wù)的時(shí)

候很喜歡用電話。電話溝通通常存在以下一些問(wèn)題：

①打電話說(shuō)完了可能會(huì)忘記；

②打電話可能會(huì)推卸責(zé)任，因?yàn)闆]有證據(jù)；

③電話溝通是單向媒介的溝通，看不到對(duì)方的反應(yīng)，很難實(shí)現(xiàn)

雙向的交流。

，多媒介溝通

多媒介溝通包括通過(guò)聲音、語(yǔ)言和非語(yǔ)言的方式進(jìn)行的溝通。只

有聲音的語(yǔ)言叫口頭；沒有聲音的語(yǔ)言叫書面；沒有聲音的非語(yǔ)言叫

體態(tài)；有聲音的非語(yǔ)言叫副語(yǔ)言。語(yǔ)音、語(yǔ)氣、語(yǔ)調(diào)、節(jié)奏和副語(yǔ)言

是影響溝通效果的重要因素，其中體態(tài)的作用占了55%,副語(yǔ)言占

38%,其他的語(yǔ)言只占7虬

【案例】

從小學(xué)到中學(xué)到大學(xué)，不難發(fā)現(xiàn)講課效果稍微好一點(diǎn)的老師，都

有一些特點(diǎn)：“張牙舞爪、繪聲繪色、抑揚(yáng)頓挫”。如果一名老師做

不到這三點(diǎn)，他肯定不是一個(gè)受學(xué)生歡迎的老師，因?yàn)樗葲]有體態(tài),

又沒有抑揚(yáng)頓挫的語(yǔ)調(diào)，這樣的老師一講課，大家就開始睡著了，不

曉得他在講什么。

點(diǎn)評(píng)：在溝通的過(guò)程中，要充分運(yùn)用自己的體態(tài)因素和副語(yǔ)言的

因素。例如中國(guó)人說(shuō)一句話通常有三層意思，話里面是一個(gè)話，話外

面是一個(gè)話，說(shuō)的話還是一句話，所以叫話中有話，弦外之音。

在一對(duì)一的溝通時(shí)，最好要給下屬一個(gè)任務(wù)書，或者給他一個(gè)小

便簽。如果要委派的人不能見面，但必須要對(duì)他委派，就只能通過(guò)電

話，電話就是媒介，但最好也發(fā)一個(gè)傳真或者E-mail,然后再對(duì)著

電話逐條討論，如果有書面，有口頭，但不能看到體態(tài)和副語(yǔ)言，這

時(shí)可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)視頻電話，開視頻會(huì)議解決問(wèn)題。

溝通過(guò)程的核心是進(jìn)行委派時(shí)的上下級(jí)交流。委派能不能成功，

與溝通交流得好不好有關(guān)，溝通交流的結(jié)果應(yīng)該由下屬做出承諾，上

級(jí)確信他能夠達(dá)成最終目標(biāo)。

委派不僅僅是把工作交給下屬，其實(shí)還是一個(gè)磋商和安排工作的

過(guò)程，溝通交流是需要技巧的，是需要融洽和信任的，需要理解和鼓

勵(lì)的，這也是支持式的溝通，委派溝通交流步驟的步驟如下：

，盡可能地描述該工作的目標(biāo)任務(wù)和全部信息，以及預(yù)期的結(jié)

果；

，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和完成時(shí)間達(dá)成一致，共同制定一個(gè)進(jìn)度表;

，確認(rèn)需要哪些幫助和技能培訓(xùn)，何時(shí)來(lái)提供這些培訓(xùn)；

，界定各種參數(shù)和所有資源以及預(yù)算；

，明確告訴下屬自己期望得到的結(jié)果，以及期望得到的反饋信

息、反饋方式、反饋頻率和反饋通路；

例如一周要報(bào)告一次，在每個(gè)禮拜六上午召開的周檢討會(huì)上，要

做15分鐘的周進(jìn)度匯報(bào)?；蛘哒f(shuō)不一定要聽報(bào)告，但是每個(gè)禮拜一

上午9點(diǎn)鐘之前，必須要看到上一周的進(jìn)度匯報(bào)，不論是書面的、會(huì)

議的、面對(duì)面的、簡(jiǎn)報(bào)式的、圖表式的，管理者一定要有這個(gè)東西。

，要事先約定，明確告訴下屬所委派職權(quán)的大小，把下屬能力

的信任程度和復(fù)雜程度，向其他人通報(bào)的必要性等做一個(gè)衡量，同時(shí)

告訴其他溝通者，碰到什么困難要找誰(shuí)，什么樣的情形下找誰(shuí)。

按計(jì)劃進(jìn)行委派分配工作

按照計(jì)劃進(jìn)行委派分配，也就是分配工作已經(jīng)制定好了一個(gè)完善

的計(jì)劃，要按照計(jì)劃有條不紊地進(jìn)行。在委派計(jì)劃里面大概包括有以

下幾個(gè)方面的內(nèi)容：

，需要完成的目標(biāo)；

，完成的期限；

，可以評(píng)估的、衡量的標(biāo)準(zhǔn)；

，委派的權(quán)力、資源的大小。

針對(duì)計(jì)劃進(jìn)行必要的訓(xùn)練

根據(jù)計(jì)劃安排多種方案，把每一個(gè)關(guān)鍵的環(huán)節(jié)和要點(diǎn)整理出來(lái)，

對(duì)沒有把握的、難度較大的環(huán)節(jié)做訓(xùn)練。

教育不等于訓(xùn)練，教育是關(guān)于基礎(chǔ)的知識(shí)、基本的理論和基本的

概念，但是它沒有技能，教育是教觀念和思維的，而訓(xùn)練是針對(duì)技能

的。

【案例】

學(xué)開車，考駕照要進(jìn)行應(yīng)知應(yīng)會(huì)考試，應(yīng)知是理論，要通過(guò)交通

法規(guī)考試，應(yīng)會(huì)要到訓(xùn)練場(chǎng)去開，開夠規(guī)定的小時(shí)數(shù)才有資格參加考

試。

假設(shè)今天要學(xué)原地掉頭。師傅首先要告訴學(xué)員什么時(shí)候可以掉

頭，什么時(shí)候不可以掉頭，看到什么情形應(yīng)該怎么辦，第一步怎么做,

第二步怎么做。然后師傅坐在駕駛員的位子上，學(xué)員坐在副駕駛的位

子上，師傅開給學(xué)員看。一邊開一邊做說(shuō)明，示范完了就要由學(xué)員自

己操作，學(xué)員坐在駕駛員的位置上，師傅在副駕駛的位子上，這叫演

練。學(xué)員有可能會(huì)犯錯(cuò)，犯錯(cuò)的時(shí)候，師傅幫忙糾正，督導(dǎo)，這就叫

技能訓(xùn)練。

第六講委派工作的步驟與技巧（下）

檢查下屬的工作進(jìn)展情況

檢查和評(píng)價(jià)委派工作的進(jìn)展是講究技巧的。檢查太多、太勤會(huì)浪

費(fèi)時(shí)間，但不檢查也會(huì)有問(wèn)題，對(duì)不同的工作，檢查制度、檢查計(jì)劃

也會(huì)有所不同，根據(jù)工作的難易程度，職員的能力大小和需要的時(shí)間

長(zhǎng)短來(lái)定。

（-）檢查下屬的工作進(jìn)展

檢查工作的進(jìn)展是為了幫助下屬解決可能出現(xiàn)的問(wèn)題，一般情況

下一周檢查一次，對(duì)于一些特別重要的工作可以一到兩天檢查一次。

除了檢查還可以讓下屬一到兩天做一個(gè)簡(jiǎn)單的匯報(bào)，也可以鼓勵(lì)

下屬在有問(wèn)題的時(shí)候隨時(shí)來(lái)找自己，當(dāng)然管理者還要讓下屬懂得要善

于自己解決問(wèn)題。

（二）評(píng)價(jià)下屬的工作進(jìn)展

如何去評(píng)價(jià)下屬的工作進(jìn)展？評(píng)價(jià)的方法要明確，評(píng)價(jià)主要針對(duì)

以下內(nèi)容：

，要求下屬報(bào)告目前的工作進(jìn)度，報(bào)告他工作中所碰到的問(wèn)題;

，要向下屬明確工作完成的期限，要不斷地做提醒行動(dòng)方案；

，在工作的問(wèn)題上一定要嚴(yán)格，否則就可能會(huì)讓下屬以為這件

事情無(wú)關(guān)緊要。

（三）反饋下屬的工作進(jìn)展情況

要反饋下屬的工作進(jìn)展?fàn)顩r，隨時(shí)提供準(zhǔn)確而客觀的信息，需要

進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。一般績(jī)效評(píng)估是半年一次或者一年一次，這叫整體績(jī)

效評(píng)估。但是對(duì)具體工作的評(píng)估需要一周進(jìn)行一次，對(duì)下屬的工作及

時(shí)地給予反饋，無(wú)論是正面的還是負(fù)面的，都要及時(shí)，值得稱贊的要

表?yè)P(yáng)，做的不對(duì)的要馬上制止。

【案例】

打保齡球的時(shí)候，打倒多少瓶子得多少分，顯示屏上馬上會(huì)跳出

來(lái)?，F(xiàn)在如果在保齡球的前面放一塊黑布把它遮擋住，保齡球打過(guò)去

后只聽到瓶子響，可是倒兒個(gè)瓶子不知道，得多少分也不知道，這樣

一來(lái)就不知道下一個(gè)球該怎么打，往哪里打，沒有方向了。

如果上司說(shuō)一定要打，不斷地打，下屬就磨洋工，就隨便打。既

然上級(jí)叫打就打，其實(shí)打這種球沒有任何意義，到最后就會(huì)覺得玩保

齡球沒有半點(diǎn)樂(lè)趣，就會(huì)覺得這是一件非?？菰锏墓ぷ鳌?/p>

（四）反饋要有針對(duì)性

【案例】

鐵道游擊隊(duì)里的王強(qiáng)大隊(duì)長(zhǎng)專門有一本“紅黑賬”，他在里面定

了一個(gè)游戲規(guī)則，就是村長(zhǎng)、保長(zhǎng)、鄉(xiāng)長(zhǎng)，給八路軍、給鐵道游擊隊(duì)

辦一件好事就記一個(gè)紅豆，如果辦一件壞事就記1個(gè)黑豆，滿4個(gè)黑

豆的時(shí)候就要對(duì)他下最后通牒，滿5個(gè)黑豆格殺勿論，這就是鐵道游

擊隊(duì)的紅豆與黑豆的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。

其實(shí)，幫日本人干事，還要視惡劣程度而定，如果簡(jiǎn)單地幫日本

人做一件事就記1個(gè)黑豆，那樣是不合理的，因?yàn)橛袝r(shí)辦一件壞事造

成的影響巨大，可能一次就要記5個(gè)黑豆，有時(shí)做一件壞事的影響較

小，可能只用記半個(gè)黑豆。那么相應(yīng)地幫八路軍做一件好事也應(yīng)該分

出ABCD,例如遞送了一個(gè)非常重要的情報(bào)要獎(jiǎng)5個(gè)紅豆。

點(diǎn)評(píng)：上面的案例講的是制定績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)要客

觀、細(xì)化，要能及時(shí)地反映問(wèn)題。鐵道游擊隊(duì)這點(diǎn)做到了，即如果做

錯(cuò)了或者做對(duì)了，馬上就正確地通知，鐵道游擊隊(duì)這樣做的目的不是

為了殺人，而是為了爭(zhēng)取更多的人抗日，想讓這些鄉(xiāng)長(zhǎng)、保長(zhǎng)少給日

本人做壞事。所以反饋的評(píng)估目標(biāo)絕不僅僅是為了評(píng)估而評(píng)估，而是

為了反饋而反饋。

【案例】

領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)，“我讀了你關(guān)于擴(kuò)大生產(chǎn)的建議，覺得不錯(cuò)，但是還缺

少一點(diǎn)創(chuàng)造力，你看每一種產(chǎn)品，兒乎都已經(jīng)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手考慮到了二

這樣很有針對(duì)性的反饋比泛泛而談可取得多。如果只是說(shuō)這個(gè)報(bào)告做

得不理想，還沒有達(dá)到應(yīng)有的水平，要改一下更好。這種說(shuō)法就很模

糊，下屬還是不知道具體方向在哪里，到底該如何做。

所以領(lǐng)導(dǎo)要很具體地、清晰明了地指出問(wèn)題的所在，當(dāng)然也要聽

聽下屬的自我評(píng)價(jià)和自我剖析。但其中有一個(gè)重要的前提是要為成功

找理由，莫為失敗找借口，不允許推卸責(zé)任，不允許講消極被動(dòng)的話。

檢查和評(píng)價(jià)委派工作系統(tǒng)

對(duì)委派工作系統(tǒng)要及時(shí)地進(jìn)行檢查，當(dāng)工作任務(wù)完成以后還要對(duì)

這個(gè)系統(tǒng)做一個(gè)評(píng)估和總結(jié)，要組成一個(gè)評(píng)估小組，用書面的方式，

從以下兒個(gè)方面做評(píng)價(jià)：

，委派工作有沒有按期完成；

，目標(biāo)有沒有達(dá)到；

，有沒有創(chuàng)新的方法；

，有沒有學(xué)到一些新的東西。

在評(píng)價(jià)過(guò)程中要論功行賞，但是很多管理者在論功行賞時(shí)往往會(huì)

犯一個(gè)普遍性的錯(cuò)誤，就是“鞭打快牛二

“鞭打快?！本褪强偸前讶蝿?wù)分給那些能干者，越是干得優(yōu)秀，

越是給分派更繁重的任務(wù)，所以誰(shuí)都害怕出頭，這樣就會(huì)導(dǎo)致效率的

下降。

【案例】

陳東上任部門主管已經(jīng)3個(gè)月了，他開始嘗試著委派工作，并且

取得了不小的進(jìn)步。他發(fā)現(xiàn)小王的意愿和能力都很強(qiáng)，技術(shù)工作也很

在行，所以陳東特別器重小王，把部門所有的重大工作都交給了小王,

讓其他人做一般的常規(guī)性的工作。

小王經(jīng)常需要加班加點(diǎn)才能按時(shí)完成工作，所以也開始有一點(diǎn)怨

言，陳東也想分擔(dān)一些工作給其他的人，但實(shí)在是不放心，因?yàn)楹ε?/p>

出問(wèn)題，只好陪著小王一起加班，讓小王很是感動(dòng)，怨言也少了一些。

點(diǎn)評(píng)：陳經(jīng)理的做法明顯欠妥，他在委派工作的時(shí)候不應(yīng)該把所

有的工作都交給小王：第一小王吃不消，第二其他人會(huì)妒忌，陳東到

最后反過(guò)來(lái)陪小王加班，本來(lái)做委派工作是很好的，到最后卻又回到

了原點(diǎn)。所以，得力干將雖然要用，可是也不能強(qiáng)壓。

賦予下屬新的工作職責(zé)，是對(duì)下屬的信任和鼓勵(lì)，但不是說(shuō)可以

一味地加重他的工作職責(zé)和工作量。比較好的方法是跟他培養(yǎng)感情，

適當(dāng)?shù)赝嘎兑恍﹥?nèi)部消息，或私下里給他小紅包，還有就是把他送出

去學(xué)習(xí)。這些都屬于私下的鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)。

【案例】

碼頭上來(lái)了雙倍的貨物，但只有六個(gè)工人，臨時(shí)請(qǐng)不到其他工人。

老板說(shuō)，中午我燒飯。張三吃飯時(shí)發(fā)現(xiàn)，碗下面有紅燒肉，他看了一

眼老板，老板親切地對(duì)他點(diǎn)一點(diǎn)頭。張三心想：老板對(duì)我太好了，要

好好干。結(jié)果下午任務(wù)圓滿完成。到晚上，張三才知道，原來(lái)每個(gè)人

碗下面都有紅燒肉。

這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)到底是公開好還是透明好？如果老板弄六塊紅燒肉，往

桌子上一放，夾吧，一人一塊，大家會(huì)想一人一塊，我也沒多吃，也

沒少吃，應(yīng)該的。把這個(gè)肉放在碗下面，大家就覺得，這是老板特別

照顧自己的，大家就會(huì)更用心工作。

點(diǎn)評(píng)：所以有時(shí)候公開表?yè)P(yáng)不如私下表?yè)P(yáng)，私下表?yè)P(yáng)還要有一定

的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。這樣下屬就會(huì)覺得，老板真是對(duì)我特別照顧。這就是碗

底下面的“紅燒肉”。

提供委派工作的協(xié)助

在委派工作的時(shí)候，管理者還需要提供以下必要的協(xié)助：

，表明工作的原則、范圍和目標(biāo)，把正式的組織渠道做一個(gè)公

告；

，以正式的組織渠道公告委派工作內(nèi)容，可以獲得下屬更高的

配合度，減少?zèng)_突；

，委派工作后，對(duì)工作方法給予一定的、必要的指導(dǎo)，審核或

商定委派工作的進(jìn)度、計(jì)劃和意外情況、突發(fā)事件的處理預(yù)案；

，對(duì)問(wèn)題要積極溝通和協(xié)助處理，幫助克服困難，提供必要的

支持及資源。

常見的委派問(wèn)題及處理

(-)潛在的委派問(wèn)題

，下屬不能理解組織的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；

，雇員沒有按照管理者的方式去做；

，管理者要么委派所有的任務(wù)，要么什么任務(wù)都不委派；

，管理者把缺乏挑戰(zhàn)性的工作分配給最能干的下屬；

，管理者和下屬難以就委派的具體細(xì)節(jié)達(dá)成一致；

，下屬的行為正在危害成功的結(jié)果；

，未能滿足最后限期的要求。

（二）應(yīng)避免的陷阱

，管理者認(rèn)為自己能夠做好所有的工作；

，分派任務(wù)時(shí)沒有給予相應(yīng)資源；

，忽略了為每位員工提供委派機(jī)會(huì)；

，做了別人也能做的非管理工作；

，對(duì)受托者的關(guān)注太多或太少；

，隱瞞委派任務(wù)的重要信息；

，未認(rèn)識(shí)到下屬取得的成就；

，事后缺少反饋、評(píng)估和討論。

提高委派改善的建議

，制定詳細(xì)的、切實(shí)可行的工作計(jì)劃；

，了解崗位職責(zé)，建立明確分工；

，制定或完善相關(guān)制度，建立監(jiān)督體系；

，分解工作，把各項(xiàng)工作交付給不同的人實(shí)施；

，學(xué)會(huì)用清晰、明確的方式傳達(dá)委派任務(wù)，并確定被委派者準(zhǔn)

確接收到了信息;

，實(shí)施過(guò)程監(jiān)控，允許有適當(dāng)?shù)?、不影響大局的不完善存在?/p>

(-)委派工作的關(guān)鍵要點(diǎn)

，把主要精力放在組織的宏觀問(wèn)題及發(fā)展方向上；

，充分信任下屬，用人不疑，真正放手；

，不要邊委派工作邊擔(dān)憂，常常不放心而干預(yù)被委派者的具體

工作；

，通過(guò)恰當(dāng)?shù)穆氊?zé)分配，能夠讓每個(gè)下屬發(fā)揮長(zhǎng)處。

(二)確保完成委派工作的要素

1.上級(jí)的角色定位

，鼓勵(lì)獨(dú)立性；

，保持適當(dāng)?shù)男袆?dòng)自由；

，支持主動(dòng)性和創(chuàng)造性；

，傾聽并表示興趣；