精一機械公司薪酬激勵方案建議書

1精一公司薪酬激勵方案的

初步看法與建議

2說明本意見是根據(jù)《問卷調(diào)查》、《精一公司從業(yè)人員定職、晉職暫行辦法（討論稿）》以及精一公司部分員工訪談，經(jīng)過遠卓內(nèi)部分析討論后提出，此意見僅是初步獨立意見，需要與精一公司經(jīng)理層探討，并進一步提出完整方案3目錄現(xiàn)行辦法的主要問題初步建議4我們將從以下幾個方面來分析精一薪酬激勵體系存在的若干問題職務(wù)序列薪酬序列獎勵機制晉升機制5目前的職務(wù)序列沒有按照業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度進行劃分，客戶支持人員與管理支持人員同屬一個序列不很合理業(yè)務(wù)代表：業(yè)務(wù)代表、資深業(yè)務(wù)代表….技術(shù)人員：策劃、創(chuàng)意….財務(wù)、審計、電腦、圖書管理人員職員：辦公室、人力資源部行政人員這些職位屬于公司管理支持部門，歸入技術(shù)人員序列不很合理客戶支持人員客戶服務(wù)人員6公司的職級設(shè)計較少,員工增加工資的途徑只有晉升職務(wù)級別,到最后會導(dǎo)致高職級員工越來越多一但高職級員工由于業(yè)績短期不佳而導(dǎo)致降級，其流動的可能性極大高職級員工數(shù)量最終會超過一般員工數(shù)量7職級之間的差異較平均使員工對晉級缺乏激情資深業(yè)務(wù)代表業(yè)務(wù)主任經(jīng)理3003003001000在大的職級之間設(shè)定若干薪資差異使晉職變得更不容易，使晉級變得更嚴肅8精一用浮動工資來調(diào)節(jié)薪酬與績效的關(guān)系是合理的，但其不合理之處在于幾個職務(wù)序列的浮動比例確是一致的與公司業(yè)績關(guān)聯(lián)度工資浮動比例理想的比例線與公司業(yè)績關(guān)聯(lián)度工資浮動比例精一的比例線9公司的獎勵機制過于現(xiàn)實，在長遠和綜合考慮上稍有欠缺非業(yè)務(wù)部門以公司整體利潤和滿意度作為評價標準，而這兩個指標不能反應(yīng)他本身的工作績效，達不到激勵作用業(yè)務(wù)部門以單一回款額指標作為獎勵依據(jù)，容易使業(yè)務(wù)員受短期利益驅(qū)使，不過多考慮公司長遠利益業(yè)務(wù)部門非業(yè)務(wù)部門10公司的晉升以短期業(yè)績、工作時間、竟聘三種方式確定晉升，在主動提升優(yōu)秀員工上缺乏機制1、較單一的評價標準選拔和晉升員工缺乏全面和長遠的評價2、沒有根據(jù)不同性質(zhì)的工作設(shè)計不同的晉升臺階11考評激勵晉升體系不完善的結(jié)果是優(yōu)秀的員工離開公司薪金問題工作環(huán)境壓力薪水等待遇沒有吸引力對本部門前景不看好，沒有晉升機會人員潛能開發(fā)不高初來者能夠在公司得到鍛煉學(xué)習(xí)的機會，但公司不能為好的人才提供一個更好的發(fā)展空間,當取得資格時便離開公司，說明公司沒有提供一個足夠的空間沒有做到公平公開的競爭上崗機制資料來源：精一員工調(diào)查問卷在精一造成員工流動的主要因素調(diào)查薪資考評激勵、晉升12目錄現(xiàn)行辦法的主要問題初步建議13人力資源是一個全面的系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)職位說明能力需求能力評估業(yè)績表現(xiàn)潛力和能力高低好壞重點培養(yǎng)保留人才提升業(yè)績？找出原因盡快清除對員工的綜合評價職級與薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)確定調(diào)薪確定調(diào)職人員培訓(xùn)發(fā)展為企業(yè)發(fā)展儲備人才績效考評KPI*打紅框處為精一應(yīng)重點改善之處14我們將按以下結(jié)構(gòu)提出我們的建議職務(wù)與薪酬獎勵與晉升考評機制15公平、具競爭力的薪資水準公平、具競爭力的薪資體系是公司實施人力資源戰(zhàn)略的基本保障。合理的薪資可使企業(yè)吸引到合格的員工，鼓勵員工積極工作，提高技能，從而提升企業(yè)效率，贏得競爭優(yōu)勢。確定薪資水準的兩維準則強內(nèi)部公平性外部競爭性高低外部競爭性：薪資調(diào)查

-相對市場，薪資具有競爭力內(nèi)部公平性：

-薪資由崗位技能、責(zé)任及條件等因素界定，不同崗位薪資具可比性。薪資體系薪資體系

-以崗位確定薪資

-薪資為區(qū)間薪資，依市場薪資水平、任職者技能、資歷等因素調(diào)整。弱16步驟123建立企業(yè)職級序列建立企業(yè)薪資序列職級序列與薪資序列的對位薪資結(jié)構(gòu)建議17建立企業(yè)職級序列將企業(yè)所有人員分為四個職級序列：

管理人員序列：根據(jù)技能及資歷分級技術(shù)人員序列：根據(jù)技術(shù)能力分級本序列包括創(chuàng)意文案人員經(jīng)理人員序列：根據(jù)管理職位高低分級123見習(xí)設(shè)計師設(shè)計師高級設(shè)計師資深設(shè)計師文員一見習(xí)文員二高級文員資深文員經(jīng)理主管高級經(jīng)理副總經(jīng)理注：不管是哪個序列的職員，只要授予一定的經(jīng)理級別，賦予較大的責(zé)任，就可以按照經(jīng)理的級別來規(guī)劃薪酬。銷售經(jīng)理與其他部門經(jīng)理的區(qū)別也只是在浮動比例上的區(qū)別。高級銷售銷售員銷售經(jīng)理銷售人員序列：根據(jù)銷售能力高低分級18建立企業(yè)薪資序列設(shè)立三個薪金浮動級別，在第一級別中，月薪金總額為年薪的80%，其余20%為浮動，并在每月根據(jù)考評的結(jié)果發(fā)放采取年薪制的高級經(jīng)理按年薪制的辦法發(fā)放獎金每個工資序列內(nèi)，工資水平按職級分為三至五級，每一級分為二至四段。同一級內(nèi)工資的段差相同；工資水平越高，一級內(nèi)的段差越大。12380%70%60%工資序列（舉例）見習(xí)期無段差段差100元段差200元段差500元段差1000元1300120011001000800210019001700150040003500300025008000700060005000固定工資在總工資中的比例19職級與薪資的對位

123設(shè)立三個薪金浮動級別，在第一級別中，月薪金總額為年薪的80%，其余20%為浮動，并在每月根據(jù)業(yè)績考評的結(jié)果發(fā)放80%70%60%見習(xí)設(shè)計師設(shè)計師高級設(shè)計師資深設(shè)計師文員一見習(xí)文員二高級文員資深文員經(jīng)理主管高級經(jīng)理副總經(jīng)理高級銷售銷售員銷售經(jīng)理單獨的年薪制20完整的評價指標體系應(yīng)該包括現(xiàn)實業(yè)績的考評和潛力、能力的評價業(yè)績表現(xiàn)的評估-關(guān)鍵業(yè)績指標體系潛力的判斷-自學(xué)能力強-悟性好-事業(yè)心強-年輕業(yè)績表現(xiàn)潛力和能力高低盡快清除好壞重點培養(yǎng)保留人才提升業(yè)績？找出原因能力的判斷-協(xié)作能力-職業(yè)道德-組織能力潛力和能力的評估決定晉升的重要要素決定獎勵的重要要素21清晰的業(yè)績要求和公正的評估是對員工最重要的導(dǎo)向及推動工具，并為獎勵、提升和報酬提供客觀的事實依據(jù)。工作績效組織能力團隊精神職業(yè)道德發(fā)展?jié)摿﹃P(guān)鍵業(yè)績指標評價特點：對現(xiàn)實的已發(fā)生的工作進行評價目的：考核獎懲素質(zhì)及潛力指標評價特點：對未來的能力進行評價目的：崗位提升激勵全面發(fā)展22為了對不同崗位、不同級別員工的工作有正確的考評，精一應(yīng)建立相對簡單清晰的關(guān)鍵業(yè)績指標考評體系三大基本功能

業(yè)績考評體系定義業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關(guān)鍵業(yè)績指標管理系統(tǒng)，是從分析和計劃、匯報和指導(dǎo)、考核等三個方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務(wù)水平。分析、計劃分析工作問題的工具計劃工作的重點匯報、指導(dǎo)向上匯報的重點向下指導(dǎo)的方向考核

定量地實現(xiàn)績效考核隨時間進步的情況23KPI評分依據(jù)各職位的具體KPI考核指標計算而得出

—銷售經(jīng)理KPI評分標準表舉例舉例指標總銷售額(年度)核心客戶所占比例(季度)客戶投訴率(季度)區(qū)域營銷策略執(zhí)行(年度)

遠超目標5

超過目標25%以上超過目標25%以上超過目標25%以上低於目標20%以上超過目標4超過目標10%超過目標10%超過目標10%低於目標5%達到目標3達標達標達標達標遠低目標1低於目標25%以上低於目標25%以上低於目標25%以上超過目標10%以上

權(quán)重30%20%30%

20%低於目標2低於目標10%低於目標10%低於目標10%超過目標5%

資料來源財務(wù)部財務(wù)部經(jīng)營組織

經(jīng)營組織銷售部經(jīng)理KPI評分標準表以權(quán)重反映各指標的相對重要性該職位可控指標，且可以反映業(yè)績達到目標定為3分，為高業(yè)績者留有空間以上僅為舉例，精一應(yīng)根據(jù)自身情況設(shè)計較為簡單的考核指標24組織能力、發(fā)展?jié)摿?、團隊精神與職業(yè)道德是判斷員工潛在貢獻的主要方面責(zé)任心和積極主動性自我管理能力學(xué)習(xí)能力專業(yè)能力管理他人能力溝通能力合作精神組織能力團隊精神發(fā)展?jié)摿β殬I(yè)道德專業(yè)能力溝通能力合作精神管理他人能力自我管理能力學(xué)習(xí)能力工作責(zé)任心與積極主動性遠卓建議有以下7種因素組成對員工的能力評價體系25能力評價對每一個員工都是公平的。但由于工作崗位的不同，或預(yù)期的成長階梯的不同可能導(dǎo)致評價標準和要求的差異性廣告人員市場人員服務(wù)人員財務(wù)人員

不同的崗位對人員的要求是各不相同的，廣告人員需要天馬行空的想像力，服務(wù)人員需要為客戶服務(wù)的強烈責(zé)任感，而市場人員需要開闊的視野，財務(wù)人員卻需要敏銳的洞察力……26因此，在確定員工崗位時，應(yīng)依據(jù)其能力表現(xiàn)安排最適合的工作；在為職位確定人選時，也應(yīng)根據(jù)該職位要求的能力進行篩選如：財務(wù)人員銷售人員專業(yè)能力溝通能力合作精神管理他人能力自我管理能力學(xué)習(xí)能力工作責(zé)任心與積極主動性最低要求最低要求4分4分3分3分4分2分3分5分2分2分2分5分3分4分注：為說明概念的范例，不一定適合達實27薪資調(diào)整與晉升體系每季業(yè)績評估與部分薪酬調(diào)整、晉升方案每年業(yè)績評估與整體薪酬調(diào)整方案獎勵性的薪酬調(diào)整、晉升方案公司應(yīng)有規(guī)劃的確定薪資調(diào)整與晉升的時間28年調(diào)整年終績效評估確定工資特別晉級職員的工資變化

每年年終績效評估以后，由人力資源部根據(jù)本年度公司總體利潤狀況和下年度經(jīng)營計劃確定下年度工資總體晉級幅度和特別晉級額度，并根據(jù)各部門評估結(jié)果將特別晉級額度分配到各個部門。各部門經(jīng)理根據(jù)部門職員的績效評估結(jié)果確定特別晉級人員。沒有職位變動的職員：隨總體晉級幅度調(diào)整工資；再根據(jù)其年終績效評估結(jié)果，由部門經(jīng)理決定是否特別晉級有職位變動的職員：根據(jù)其所在新職位的職位說明書確定工資級別新進的職員：根據(jù)其