汽車行業(yè)的薪酬分析-以通用汽車為例

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首次總動員，它向世人公布了公司的目標："上海通用汽車有限公司倡導團體合作精神，將在制造世界一流水平轎車的同時，建立起世界一流水平的管理體系"。并對每類人才都分別從個人能力、業(yè)務素質、文化程度、外語水平、工作經驗等方面做了基本規(guī)定。隨后，又根據招聘計劃及不同崗位的特點，選擇不同新聞媒體多次刊登招聘啟事。比如，招聘營銷人才一般在《中國貿易報·前程》上刊登招聘啟事；而招聘計算機工程師則通過網絡發(fā)布招聘信息。以此，向所有應聘者乃至社會各界進一步傳播公司宗旨、價值觀和"以人為本"的理念。除此之外，上海通用在報上登出上海通用將在某日招聘大量人才的同時，人力資源部經理走進了上海廣播電臺直播室，介紹招聘政策并回答提問。第二天，到達招聘會場的應聘者竟達到5000人。人們紛紛評說："上海通用汽車把上海人才市場炒熱了。（3）上海通用對應聘者信息的處理：為了準確及時的處理應聘者的資料，上海通用建立了人才信息庫，統一設計崗位描述表、應聘登記表、人員評估表、員工預算計劃表及目標跟蹤管理表等。2、評估錄用模式（1）評估中心的建立：在上海通用招聘工作流程中，評估是最重要的一個環(huán)節(jié)。上海通用借鑒美國通用公司采用人員評估中心來招聘員工的經驗，結合中國的人事政策，建立了專門的人員評估中心，它是人力資源部的重要組織機構之一。評估人員都接受過專門培訓。評估中心的建立確保了錄用工作的客觀公正性。（2）評估模式的標準化：上海通用設置了標準化的評估模式。根據公司的宗旨、價值觀和精益生產制造系統對人員的要求，評估中心設立了四大類19項具體行為指標作為評估的衡量依據。（如下表）表1通用汽車的評估模式個人素質學習能力、適應能力、工作動力、不斷改進、注意細節(jié)、主動性、講求品質領導能力指導能力、團隊發(fā)展、自主管理、計劃組織、工作安排有效人際關系及溝通能力建立合作和伙伴關系、溝通能力、團隊精神、顧客導向專業(yè)知識和管理能力技術專業(yè)、知識問題評估與決策能力、管理事物對于這19項具體行為指標，因崗而異，有所偏重。由用人部門依據崗位描述分別對應聘者各行為指標做出不可或缺、非常重要、重要、有用但不重要、沒有必要這五項選擇，并以此作為行為指標的權重。不過，團隊精神、顧客導向、工作動力等指標是對公司全體員工的共同要求。評估程序和環(huán)節(jié)的規(guī)定：凡被錄用者必須經過填表、篩選、筆試、目標面試、情景模擬、專業(yè)面試、體檢、背景調查和審批錄用。每個程序和環(huán)節(jié)都有標準化的運作規(guī)范和科學化的選拔方法。其中，筆試主要測試應聘者的專業(yè)知識、相關知識、特殊能力和傾向。目標面試也就是訪談中的自我評估信息，則由受過國際專業(yè)咨詢機構培訓的評估人員與應聘者進行面對面的問答式討論，驗證其登記表已有的信息，并進一步獲取信息。專業(yè)面試涉及技術知識，則由用人部門完成。情景模擬，即情景信息考察，是根據應聘者可能擔任的職務，編制一套與該職務實際情況相仿的測試項目，將被測試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，要求被測試者處理可能出現的各種問題，用多種方法來測試其心理素質、潛在能力的一系列方法。下圖是評估中心對進入各個環(huán)節(jié)的人數數據統計：（以100人應聘為例）圖7評估個環(huán)節(jié)的數據統計上海通用汽車客觀公正的評估原則、規(guī)范合理的選拔標準、訓練有素的評估人員、科學有效的測試手段，使招聘錄用工作大大降低了失真度和減少了人為因素的影響。（四）通用汽車公司的培訓現狀1、培訓概述知識是成功的必備要素，培訓則是獲取知識的重要途徑。培訓是一種經營管理的工具。美國通用作為世界上最大的汽車制造商，有一套完整的員工培訓體系，培訓手段頗為先進。上海通用繼承了傳統，從員工的招聘到培訓都較好的實施了由美國通用引進的招聘和培訓方法，取得了明顯的效果。上海通用的員工培訓是與工程建設、人員聘用的進度同步開展的。他們抓住工程建設的關鍵節(jié)點，將培訓工作與工程的進展、設備的安裝調試、人員的招聘上崗等需求對應起來，制定了一體化培訓計劃，全方位地跟蹤控制實施關鍵節(jié)點的培訓項目。這樣培訓成為生產先導，通過相應的培訓，員工的素質和技能節(jié)節(jié)提高，引導著工程建設的進展，做到了人員方面的"先行一步"和"即時供貨"，既沒有人員積壓的現象，也不會"用兵只是沒有兵"。2、培訓類型（1）入門培訓。這是針對新員工或新崗位要求進行的。入門培訓主要包括：公司概況、產品市場狀況及技術特點、生產制造及質量要求、生產安全及勞動保護、企業(yè)文化及員工行為規(guī)范等。上海通用里，錄用的員工都要接受全面的入門教育和平均10周的培訓。公司制定的培訓：①業(yè)務培訓。員工接受關于公司概況的培訓。②基礎培訓。員工接受行業(yè)層次的培訓，學習如何做好各自工作的基礎知識。③親身體會。挑選部分員工赴通用汽車的其它工廠就其專業(yè)接受手把手的培訓。④OEM培訓。員工在接受專業(yè)培訓的同時參與開工準備及設備調試。適應性培訓。這是針對全體員工的分層次按崗位需要及綜合素質提高進行的新技術、新知識普及和綜合能力訓練，目的在于為員工補充新知識，提高員工素質，適應新技術的發(fā)展。上海通用把培訓內容設定為5個模塊：A模塊----工作標準化專題。旨在通過培訓，讓所有員工掌握標準化工作清單的制作和不斷改進技能，正確理解運用標準化的形成開展工作以及工作場所合理安排的重要性。B模塊----質量專題。旨在讓員工理解和接受"質量是生產出來的"觀念，從而確保向用戶提供高質量的產品。C模塊----領導責任專題。旨在向各級管理人員及專業(yè)技術人員傳授領導有方的基本知識和必要技巧。D模塊----拉動系統和物流管理專題。旨在是員工能夠了解和掌握從客戶訂單、供應上生產、包裝、運輸、收貨、儲存、看板供貨到暗燈系統的精益管理的具體運用。E模塊----持續(xù)改進專題。旨在使員工能掌握并運用不斷改進的原理和概念，正確了解和運用計劃、執(zhí)行、確認、行動循環(huán)以及與實際問題解決6步驟的相互關系。（3）提高性培訓。主要對有培養(yǎng)前途的骨干以及高層管理人員進行管理技能、專業(yè)技術方面的專門培訓，使企業(yè)能得到進一步提高。（4）全脫產培訓，即培訓時間全部安排在工作時間。上海通用的5個模塊的培訓就是屬于此類培訓，當新員工正式上崗前，首先要在培訓中心接受為期5天的入門培訓，了解企業(yè)的理念及價值觀、生產體系等，然后在車間的培訓島內接受為期3周的崗位技能培訓。上崗后根據企業(yè)的要求和個人發(fā)展目標，不斷的進行多崗位技能培訓和5個模塊課程的培訓，使技能得以不斷地提高。（5）工娛相結合的培訓。它既是一種知識性提高素質培訓，但也能間接地對企業(yè)有益。（6）全業(yè)余培訓。一般為員工自己要求的培訓，如學歷培訓，是不能在工作時間進行的。培訓時間的另一個概念為人均年培訓小時。上海通用規(guī)定年培訓不低于40小時每人。企業(yè)對員工培訓時間最低限度的提出，反映了它對員工培訓的重視。3、課程設計：(1)講求實效。在"一頁紙報告"的培訓課程上，參加培訓的員工通過一天的培訓，可以在很輕松的環(huán)境中學會使用并編寫上海通用現場改善的一頁紙報告表。(2)自編教材。著眼于應用性地講求實效培訓不可能使用社會上的現成教材，因為這一類培訓除了進行知識的傳授以外，還要求有很強的針對性和可操作性。上海通用的5個模塊課程全部配有自編教材。在美國通用汽車大學，即使專業(yè)技術方面的課程，一般也要針對企業(yè)中應用最廣泛的部分，結合企業(yè)實際進行教材的編寫，以使企業(yè)培訓在最短的時間內取得最大的效果。4、培訓方式：討論式、互動式的培訓方式被普遍采用。一般一組不超過20人，課桌的排列是以教師能方便地走到每個學員面前和學員做充分的交流，以及學員之間也能開展充分討論為前提。用這種方法上課，教師已不是居高臨下，而是整個課堂的引導者和主持者，學員可以充分地參與討論，共同探討問題，學員和教師、學員和學員是相互學習的伙伴，從而使培訓取得最佳效果。5、資源利用：首先是海外培訓。它有著得天獨厚的優(yōu)勢，美國、德國的合作伙伴都是他們海外培訓的基地。雖然培訓費用比較高，但只要目的性強、計劃周密，就一定會有好的效果。上海通用根據工廠建設的需要，按照不同任務，選派了部門經理、車間主任、工程師等關鍵崗位人員赴通用在美國、德國、澳大利亞、波蘭等國的工廠接受特定的見習培訓。僅從1997年8月到1998年底，共選派了500多人進行各種海外培訓，1999年又選派400多人次參加了海外培訓，從而保證了工廠正式運行的如期進行和別克轎車的順利投產。其次是充分利用國內社會培訓資源，為企業(yè)培訓服務。上海通用分別與上海交大、同濟大學建立了長期合作伙伴關系，充分利用它們的試驗設備和專業(yè)教師開展汽車專業(yè)技術培訓，既節(jié)省了企業(yè)投資，又取得了良好的效果。再次是建立一支以專職教師為主導，以兼職教師為主體的專兼職教師相結合的師資隊伍。面對繁多的培訓科目，企業(yè)不可能全部配備專職教師，因此，以專職教師為骨干、聘請兼職教師組成龐大的培訓師資隊伍，則是完成企業(yè)培訓任務的一條重要途徑。兼職教師的來源有兩條渠道：一是從企業(yè)內部聘請；二是從社會上聘請，包括請國外專家。（五）通用汽車公司的績效評估績效評估概述績效評估是一種過程，是組織通過系統的方法、原理來評定和測量員工在某一時段的工作表現，以協助員工成長。它是企業(yè)管理者與員工之間的一項管理溝通活動。評估的結果可作為薪資、職務調整的依據，提供員工工作的回饋，決定訓練需求，用以改進與生涯規(guī)劃，以及協助主管了解部屬等。可見，績效評估做得好，可以增強員工的工作動機，提升員工自尊，員工更了解自己及其工作，有利于主管與部屬間的相互了解和溝通，并且組織目標將更清楚和被接受等。一個公司的績效評價系統能極大地影響其員工的績效。建立具有科學性、可操作性和應用性的考核指標體系是現代企業(yè)進行員工績效考核的一大難點。上海通用卻將這種困難轉化成優(yōu)勢，在人力資源管理方面通過不斷實踐逐步建立起的以激勵員工為導向，以不斷改進員工工作為核心的雙向溝通式的員工績效考核體系，從而能較好地度量員工們的工作表現極大的帶動了員工的積極性，并促進了它自身的發(fā)展。績效考核方法上海通用的員工考核方法是全方位的立體考核，既有定性考核與定量考核，又有自我考核與主管考核。每年初，公司的全體員工都要制定個人的工作目標，確定工作任務和具體的工作計劃。這個計劃經主管經理審批并與本人協商確認后于以執(zhí)行?？冃Э己酥笜艘话銌T工的考核主要包括六大指標：安全、質量、組內工作、參加日常改進工作、顧客導向、靈活性。每項指標又分為六個評定等級：工作出色，20分；工作超過要求，15分；工作符合要求，10分；工作不符合要求，5分；工作情況不佳，2分；一個或者幾個準則未能完成，0分?？冃Э己酥匾绦虻谝粋€是考核結束前的談話程序。這是考核者與被考核者之間的一次重要的溝通與交流，真實地告訴考核結果、肯定被考核者的工作業(yè)績，指出其在工作上的障礙與差距，這對個人的發(fā)展和公司目標的完成都至關重要。主管要向員工講明打分的依據和理由，在征求被考核者意見，并達成一致后，由員工本人簽字。若員工本人對考核結果有不同意見，可向上一級主管反映，如果還是不能達成一致，則有人力資源部組織員工關系協調員、工會負責人、主管和員工本人進行四維一體的行為審核。在整個審核流程中主要看員工申訴的理由是否合理，主管是否公正的對待員工，并認真聽取工會的意見，然后在此基礎上經充分討論后集體作出復核意見，最終的考核結果以復核意見為準。第二個重要程序是對考核結果低于要求的員工（總評分低于40分），發(fā)出書面通知。在這個書面通知書上將如實通知員工這次考核的結果和低于要求的原因，并書面提出直接主管的處理意見：或在本崗位限期整改，或轉換崗位。然后由上一級主管簽署意見。例如，在第二次員工績效考核中，由3名員工沒有通過考核。為此，上海通用對他們實施績效改進計劃。首先，人力資源部和直接主管要為員工指出他的欠缺在什么地方，在本崗位應達到怎樣的目標，并幫助他制定相應的改進措施。在與本人協商同意后，正式確定改進計劃，并由員工本人簽字。每隔一到兩星期，考察階段目標的實施情況；3個月后對其進行再次考核，改進好的繼續(xù)留職，改進一般的適當延長整改期限，沒有一點改進的則解除合同。然而后一種情況在上海通用很少出現。（六）總結分析當前，現代企業(yè)的競爭實質上就是人才的競爭，企業(yè)呼喚人才，上海通用汽車有限公司的成功的人力資源管理實踐為其它企業(yè)提供了許多有益的啟示。把傳遞公司的理念作為吸引招聘者的策略。面向全國、多渠道的實行公開招聘。按崗位要求選擇行為指標權重。規(guī)范化、程序化的公正錄用員工的保障機制。全新的培訓理念，完整的培訓機制?？茖W的績效考核體系。人才的集聚、隊伍的強化營造了上海通用汽車中國員工隊伍的優(yōu)勢。上海通用汽車的成功是美國通用汽車公司先進的產品、技術、設備、管理加上中國的優(yōu)秀員工和上海通用汽車的速度，兩者結合的前景是無可估量的！三、通用汽車公司的薪酬制度現狀關于高管激勵1、高管激勵薪酬的的理念（1）該理念適用于全球范圍的GM高管人員。（2）薪酬支付以業(yè)績?yōu)閷?。其目的在于激勵公司高管人員提高公司的績效和獲利能力，使高管人員的利益與股東的利益保持一致，一點在于能夠在公司業(yè)績走強的年份提供員工具有較強競爭力的薪酬。（3）所有薪酬與當地實際相聯系。（4）把GM在每一個國家開展業(yè)務的可比較公司水準的第75百分位作為目標。（5）GM確定其開展業(yè)務的所有國家當地市場的經理薪酬標，并具體到每一個組成要素、基于激勵的組合，所有相關數據有GM通過組織調查取得。（二）薪酬結構職級體現了不同的責任等級，并且有利于使管理人員在全球范圍內替換或發(fā)展的流動性最大化，且方便相應的支薪標準的制定，也為員工升遷提供了標準和框架。薪酬總額構成基本薪酬基本薪酬長期激勵短期（年度）激勵福利和津貼圖8薪酬總額構成（1）基薪①固定薪酬部分是根據職責范圍、個人業(yè)績以及市場情況制定的。②個別地方設立績效獎勵基金。（2）激勵主要包括長期激勵和短期激勵兩個部分。短期激勵是獎勵年度或“過去”的業(yè)績，如年終獎。長期激勵的重點在于未來公司的成功和股東財富的創(chuàng)造，如股票期權，GM的PAP（績效完成計劃）。（3）年度激勵計劃①年度激勵計劃的特點通用汽車公司的年度激勵計劃的特點主要有下面幾點：第一，年度激勵服務于加強短期或年度的目標；第二為強化經營目標，使衡量尺度和計劃特征每年都可以調整；第三，當前的設計是基于地區(qū)和公司兩方面的業(yè)績。②補償的指導原則通用汽車公司的原則主要有：第一，確保GM在全球業(yè)務的良好發(fā)展；第二，給GM股東以價值回報，加速消除競爭性差距的績效預期；第三，將個人報酬與完成經營計劃目標聯系起來，增強個人的責任心；第四，獎金=個人目標報酬之和*支付系數，支付系數基于公司的財務業(yè)績：50%凈收入,50%凈資產報酬率。如圖9所示。圖9通用工資支付系數地區(qū)／單位補償①根據地區(qū)的業(yè)績，由20%用于分配的獎金將不是根據如50%的支付限度、100%的支付目標或150%的擴展支付等財務方法來分配，而是根據其他非財務方法進行調查來補償。②有地區(qū)或單位領導小組確定并有高管人員統一的計量尺度---10%基于市場份額，10%基于質量。（4）年度支付的案例假設①GM全球經理的目標是5萬美元②較好的全球小組業(yè)績生成一個200%的支付系數③地區(qū)有兩種質量測定方法和一種市場衡量方法④地區(qū)業(yè)績產生的支付系數為：在一種質量衡量方法上應支付100%（目標）再另一種質量衡量方法上應支付50%（限度）在市場份額衡量方法上應支付150%（擴展）（5）支付案例（單位為美元）平均獲得的獎金：200%全球業(yè)績*50000=100000個人分配：根據通用全球業(yè)績可得到80%*100000=80000（20%將用非財務手段支付）5%的第一種質量尺度（5%*100%*80000）+2.5%的第二種質量尺度（5%*50%*80000）+10%的市場份額尺度（15%*150%*80000）=23000個人總獎金：103000+3500=106500（四）股票期權1、股票期權的特點（1）北美各大公司適用最普遍的長期激勵方法。（2）提高了經理對增加股票價值的關注。（3）推動了經理人員的股票所有權。如通過正確評價GM普通股票的價格而獲得獲利機會，運作股票期權，獲得行政上的補償。（4）根據水平建立目標期權的轉讓---在同意的范圍內，期權承諾的規(guī)?？梢哉{整，以反映貢獻和業(yè)績。（5）GM準許的日期，同總體的補償計劃周期相聯系，在每年的一月份簽字---準許的價格按照同意日的最高和最低市場價格的平均價格確定。2、股票期權的執(zhí)行方法非現金交易---在同一天不用現金購買和賣出股票為實現收益現金交易---購買并部分股票份額的所有權股票置換---用當前擁有的GM普通股支付---當前擁有的股票市場價值等于總的執(zhí)行價格（或用支票支付差額部分）---導致對外額外股票的所有（五）長期績效計劃1、績效實現計劃用于激勵高級經理共同完成關鍵的長期戰(zhàn)略目標，每三年一次，在實現經營計劃過程中，通過衡量公司的業(yè)績來實現，由現金控制的目標是由股票傳遞的獎勵。對象的選擇基于各人當前的責任、業(yè)績和發(fā)展?jié)摿Γ瘏⑴c程度---GM公司最高層的前500名和休斯公司前50名高管人員。2、股票激勵計劃通用汽車公司的股票激勵計劃類似于PAP，每年一次，其重點放在長期戰(zhàn)略目標上，發(fā)放額依據公司業(yè)績而定。通用汽車公司的股票激勵計劃與其他公司的股票激勵計劃主要有下面幾點：第一，績效衡量強調外部因素。第二，股東總回報（TSR）作為評價標準,依賴于紐約工業(yè)500種股票指數。第三，TSR=股票價格+股利。第四，由股票控制和傳遞的目標補償。第五，股利等價于由最后獎勵的股票在3年業(yè)績期間的收益,并以額外股票份額的方式傳遞。第六，高管的最后獎勵反映了TSR業(yè)績、股價上升與下降和股價的等價價值。3、股票所有權的指導方針（1）改善了經理對提高股票價值的關注（2）創(chuàng)造一個經營“所有者”的思想（3）作為高級管理小組的成員,GM適宜PAP/SPP的高管被單個地與企業(yè)的成功聯系起來,就像GM股東所期望的那樣4、GM高管的收益（1）代表了當地的風險習慣（2）以中等比較公司設定的標準5、概要（1）全球小組的成功（2）根據全球公司績效提供資金的年度激勵計劃（3）若全球小組取勝,我們將全部取勝（4）增加了對回報股東價值的重視（5）擴展的薪酬（6）加速彌合競爭性差距（7）對獎勵顯著的成果沒有上限（8）對股東回報價值（9）地區(qū)/個人責任心（10）重點在于完成關鍵的地區(qū)責任（11）獲得評價個人在支持全球小組成功中的關鍵經營計劃的衡量尺度（六）關于普通員工的激勵1、工資的組成（1）直接工資,一般占到全部報酬的75%,包括基本工資、歸并認可的報酬和加班補貼（2與經營業(yè)績相聯系的浮動工資福利2、浮動工資變化的歷程（1）利潤分享（2）增強浮動工資,包括與公司績效水平相聯系的工資百分比,并且能用現金和股票期權轉換3、工資支付案例：（1）第7級員基本工資為65000美元（2）目標機會為：65000×4%=2600（3）經營結果為：凈收入100%，凈資產報酬率80%計算如下（單位：美元）衡量尺度凈收入凈資產報酬率權量50%50%目標機會2600×50%=13002600×50%=1300績效100%100%支付2600×100%=26002600×80%=2080總支付2600+2080=4680表3通用公司工資的支付標準然而,任何一艘企業(yè)航母都難免風浪的襲擊,但能站在風口浪尖扭轉乾坤的企業(yè)也寥寥無幾。幾年以前,通用汽車公司要對管理架構進行大的調整,為此,他們進行了大量的準備工作,投入了大量的資源。然而,就在公司即將進行改革的前夕,整個計劃的負責人卻被通用的老競爭對手福特公司挖走