客服人員的激勵知識培訓(xùn)講座

客服人員的激勵

故事案例分析：

獵狗的故事

一、導(dǎo)入一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。牧羊狗看到此種情景，譏笑獵狗說：“你們兩個之間小的反而跑得快得多?！鲍C狗回答說："你不知道我們兩個的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！這話被獵人聽到了，獵人想：獵狗說的對啊，那我要想得到更多的獵物，得想個好法子。于是，獵人又買來幾條獵狗，凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒有骨頭吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因為誰都不愿意看著別人有骨頭吃，自已沒得吃。（一）目標(biāo)就這樣過了一段時間，問題又出現(xiàn)了。大兔子非常難捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多，獵狗們善于觀察發(fā)現(xiàn)了這個竅門，專門去捉小兔子。慢慢的，大家都發(fā)現(xiàn)了這個竅門。獵人對獵狗說：“最近你們捉的兔子越來越小了，為什么？”獵狗們說：“反正沒有什么大的區(qū)別，為什么費那么大的勁去捉那些大的呢？”

獵人經(jīng)過思考后，決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤，而是采用每過一段時間，就統(tǒng)計一次獵狗捉到兔子的總重量。按照重量來評價獵狗，決定一段時間內(nèi)的待遇。于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了。獵人很開心。（二）動力但是過了一段時間，獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有經(jīng)驗的獵狗，捉兔子的數(shù)量下降的就越利害。于是獵人又去問獵狗。獵狗說：“我們把最好的時間都奉獻給了您，主人，但是我們隨著時間的推移會老，當(dāng)我們捉不到兔子的時候，您還會給我們骨頭吃嗎？”獵人做了論功行賞的決定。分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量后，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力去達到獵人規(guī)定的數(shù)量。（三）長期的骨頭一段時間過后，終于有一些獵狗達到了獵人規(guī)定的數(shù)量。這時，其中有一只獵狗說：“我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠遠超過了這幾根骨頭。我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢？”于是，有些獵狗離開了獵人，自己捉兔子去了……課堂討論這個故事說明了什么道理？內(nèi)容提要激勵的內(nèi)涵及要素

1最具代表的傳統(tǒng)激勵理論2客服人員激勵的應(yīng)用3一、激勵的內(nèi)涵及要素（一）內(nèi)涵美國管理學(xué)家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner）給激勵下了如下的定義:“一切內(nèi)在要爭取的條件、希望、愿望、動力等都構(gòu)成了對人的激勵?！侨祟惢顒拥囊环N內(nèi)心狀態(tài)”。研究表明，激勵不僅表現(xiàn)為個體追求某種既定目標(biāo)的愿望程度，以及人自身內(nèi)部產(chǎn)生的動機，而且表現(xiàn)為外界所施加的吸引力和推動力。激勵的三層含義1激勵是一種引導(dǎo)、教育和管理活動，是通過外部的刺激、灌輸和影響，把激勵機制的內(nèi)容轉(zhuǎn)化為個人的思想和自覺行為；2激勵是從人的需要出發(fā)，把人的需要和社會需要相結(jié)合和相統(tǒng)一的過程；

3激勵是通過外部刺激和影響，把原本不屬于個體的思想和行為主體化，以產(chǎn)生超常的作用和力量。

（二）激勵的要素外在性激勵要素內(nèi)在性激勵①物質(zhì)性需要②社會性需要①工作活動過程本身②任務(wù)完成時所帶來的內(nèi)容型過程型行為改造型激勵理論二、最具代表的傳統(tǒng)激勵理論（一）內(nèi)容型激勵理論內(nèi)容型激勵理論試圖解決的是確定工作中何種因素能夠激勵員工。他們關(guān)注各種不同類型的誘因或目標(biāo)，個體努力達成這些目標(biāo)以使自己能夠得到滿足，同時也使工作完成得更好。（一）內(nèi)容型激勵理論內(nèi)容理論假定：（1）是內(nèi)驅(qū)力或需要激起、引導(dǎo)并維持了目標(biāo)導(dǎo)向的行為；（2）當(dāng)個體的內(nèi)部均勢被打破或個體感到被剝奪時，內(nèi)驅(qū)力或需要性行為便被喚起；（3）內(nèi)驅(qū)力或需要是按層次高低排列次序的；（4）一旦需要得到滿足，內(nèi)驅(qū)力便不再起推動作用了；（5）每個人的內(nèi)驅(qū)力或需要的次序排列基本上是一致的。（一）內(nèi)容型激勵理論享樂主義關(guān)于人們做出各種行動的原因，就目前所知，最先對此做出解釋的嘗試，可追溯道2300多年前的古希臘哲學(xué)家，以及近代18、19世紀(jì)的英國功利主義哲學(xué)家，他們認為，人的行動總是指向舒適、愉悅，而逃避不適和痛苦的。這種觀點被稱為享樂主義。（一）內(nèi)容型激勵理論本能理論查爾斯·達爾文使科學(xué)界意識到這樣一種可能性，即可以根據(jù)本能來斷定人和動物的大量行為。威廉·詹姆斯和西格蒙德·弗洛伊德分別于1890年和1915年對本能理論做出了有價值的貢獻，后來人們正是從他們那兒借用了無意識動機的重要思想。本能理論1908年麥杜格爾（McDougall）宣稱：“于是，我就可能把本能界定為一種遺傳的或先天的心理傾向，是它決定了人對某類性質(zhì)的情感體驗，并以某種具體方式按本能去行動，或者至少感受到這種行動的沖動?！?0世紀(jì)初，當(dāng)心理學(xué)家為了試圖說明越來越多的可觀察到的行為而羅列出一長串本能時，本能理論便興旺起來。（一）內(nèi)容型激勵理論內(nèi)驅(qū)力/需要理論1918年，羅伯特·伍德沃思（RobertWoodworth）將“內(nèi)驅(qū)力”概念作為激活行動的核心力量進行了系統(tǒng)的闡述。他以機器的模式來思考人類的行為。機器被發(fā)動的機制在于使用某種能源，缺失狀況或饑渴之類的沖動就是行為的動能或內(nèi)驅(qū)力。此后，在心理學(xué)的語言中，內(nèi)驅(qū)力的概念取代了本能的概念。從事動物實驗的心理學(xué)傾向于使用“內(nèi)驅(qū)力”這一概念，而對人的行為感興趣的社會學(xué)家則開始使用“需要”這一術(shù)語。在種種需要被置于一種層級序列之中時，現(xiàn)代動機理論就開始起步了。內(nèi)驅(qū)力/需要理論（一）內(nèi)容型激勵理論馬斯洛的需要層次理論生理需要安全需要社會需要尊重需要自我實現(xiàn)需要（一）內(nèi)容型激勵理論奧爾德弗的ERG理論關(guān)系需要成長需要生存需要existencerelatednessgrowth麥克利蘭的成就需要理論成就需要

權(quán)利需要

歸屬需要追求卓越；達到標(biāo)準(zhǔn)；爭取成功的內(nèi)驅(qū)力控制別人以某種方式行為而不以其他方式行為的需要建立友好的和親密的人際關(guān)系的愿望“力趨成功”類型具有這種動機類型的人往往最容易被那些具有一半成功機會的工作所激勵，而成功的概率太高或太低對他們都不具有吸引力，這些人是“有高成就需要的人”，管理者應(yīng)當(dāng)善于發(fā)現(xiàn)這類人，并把他們安排到有困難、有挑戰(zhàn)性的工作崗位上去，以保證他們的成就動機被充分地激發(fā)出來。麥克利蘭的成就需要理論“力避失敗”動機類型具有這種動機類型的人對簡單輕松的工作感興趣，也喜歡嘗試特別復(fù)雜的問題，因為即使失敗也不失體面，這樣的人是成就需要較低的人，他們適合承擔(dān)一般性的、事務(wù)性的工作。麥克利蘭的成就需要理論過程理論認為，通過鑒別人們力圖達到目標(biāo)的共同心理/行為過程的輪廓，就能獲得對動機的更深刻的理解。因此，過程理論更加關(guān)注的是參與動機或努力的認知過程，更重要的是，它想了解這些因素是如何與其他因素相聯(lián)系的。

（二）過程型激勵理論弗魯姆的期望理論（二）過程型激勵理論弗魯姆在1964年發(fā)表的《工作與激勵》一書中提出了著名的期望理論，其基本模式是：激發(fā)力量＝效價×期望值期望理論作為過程型激勵理論，與內(nèi)容型激勵理論的不同之處在于，它把激勵力量理解為一種認知的結(jié)果。不管是什么需要，不管激勵的需要因素是什么，如果把它作為一個目標(biāo)，那么只有當(dāng)人在心理產(chǎn)生達到目標(biāo)的愿望時，激勵才會產(chǎn)生。弗魯姆的期望理論（二）過程型激勵理論洛克的目標(biāo)設(shè)置理論洛克認為，效價和期望值都與目標(biāo)有關(guān)，因而研究激勵過程可以圍繞目標(biāo)進行，提出了目標(biāo)設(shè)置理論模型。他認為，指向目標(biāo)的努力不僅受目標(biāo)難度和目標(biāo)明確性兩因素的左右，同時也受接受目標(biāo)的程度和實現(xiàn)目標(biāo)責(zé)任心的影響。如果目標(biāo)難度適中，既具有挑戰(zhàn)性，又具備現(xiàn)實意義，那么這種目標(biāo)在激起人指向目標(biāo)的努力過程中是最有效的。另外，績效并不完全由指向目標(biāo)的努力決定，組織支持、個人能力和特性是影響績效的兩個重要客觀因素。目標(biāo)設(shè)置理論的重要性在于它建議在組織管理中應(yīng)明確目標(biāo)，同時還要給予及時的反饋，說明行為與目標(biāo)之間的差距。對于一些任務(wù)，如果能讓組織成員參與目標(biāo)的設(shè)置，可增強目標(biāo)的合理性和可接受性，增加人們對目標(biāo)的認同，因而會產(chǎn)生更大的激勵作用，提高工作績效。洛克的目標(biāo)設(shè)置理論亞當(dāng)斯的公平理論（二）過程型激勵理論公平理論又稱為社會比較理論，側(cè)重于研究工資報酬的合理性和公平性對組織人員積極性的影響。亞當(dāng)斯認為，激發(fā)動機的過程實際上是人與人之間進行社會比較的過程，是判斷公平與否并據(jù)以指導(dǎo)行動的過程。評判公平與否的方式是比較，而比較又可分為縱向比較和橫行比較。

縱向比較：針對不同時期的自己進行比較，是對自己在不同時期或不同組織中的工作和待遇進行比較；

橫行比較：把自己的工作和回報與同一時間其他人的工作和回報進行比較。公平理論告訴我們，人們看待公平的標(biāo)準(zhǔn)各不相同，一個人對自己所得到的報酬是否滿意，既取決于報酬的絕對值，還取決于社會和歷史的比較，以及自己和他人在工作和報酬上的相對關(guān)系。亞當(dāng)斯的公平理論（三）行為改造型激勵理論行為改造型激勵理論是建立在行為主義心理學(xué)和行為科學(xué)基礎(chǔ)上的一種激勵理論，這一理論揭示了個體的行為結(jié)果對其行為動機的激勵作用。主要介紹斯金納的操作性條件反射理論班杜拉的社會學(xué)習(xí)理論海德和韋納的歸因理論斯金納的操作性條件反射理論（三）行為改造型激勵理論人類行為之所以發(fā)生變化，是由于強化的作用，強化是塑造行為和保持行為的關(guān)鍵，只要安排好一個強化，就可塑造有機體的行為。當(dāng)一個刺激物投入到某一情境中，加強了某一操作性反應(yīng)出現(xiàn)的概率，這一過程就是正強化；當(dāng)某一個刺激物從某一情境中被排除時，也可以加強某一操作性反應(yīng)出現(xiàn)的概率，這一過程就是負強化。在激勵中運用強化的觀點，就是要求管理人員通過正強化和負強化的手段來維持、加強或改變組織成員的行為，從而保重組織目標(biāo)的實現(xiàn)，或保證組織目標(biāo)實現(xiàn)不受干擾。斯金納的操作性條件反射理論班杜拉的社會學(xué)習(xí)理論（三）行為改造型激勵理論班杜拉認為，人是在社會環(huán)境中生活的，人的行為更多的是通過觀察、模仿習(xí)得的。通過觀察，看到好的行為得到獎勵、看到壞的行為受到懲罰，人便學(xué)會了模仿好的行為而抑制壞的行為，人是通過觀察他人的后果學(xué)會辨別行為的好壞并引導(dǎo)自己的行為的。班杜拉的社會學(xué)習(xí)理論對組織行為的激勵頗有啟發(fā)，它要求組織應(yīng)樹立典型和榜樣來強化組織成員的行為，使人們通過觀察學(xué)習(xí)形成良好的組織氣氛和工作態(tài)度。班杜拉的社會學(xué)習(xí)理論海德和韋納的歸因理論（三）行為改造型激勵理論揭示了人對自身、對他人、對情境的知覺、歸因傾向及對原因的理解，會對其動機產(chǎn)生激勵作用，對人的積極性有很大影響。當(dāng)組織成員感到自己主要是受內(nèi)因控制，他們就會通過個人努力和能力來影響行為結(jié)果；當(dāng)組織成員感到自己主要是受外因控制，他們就會覺得行為的結(jié)果非自己所能控制，而是受外力擺布，因而會降低工作績效。三、當(dāng)代激勵理論主要介紹認知評價理論顛峰體驗和內(nèi)部動機理論能力和機會理論

顛峰體驗和內(nèi)部動機理論顛峰體驗的一個關(guān)鍵要素是，激發(fā)它的動機與最終結(jié)果毫無關(guān)系。當(dāng)人們達到那種忘卻時間的顛峰狀態(tài)感覺時，人們關(guān)注于活動過程本身而不是為了達到某個目標(biāo)，他完全受到內(nèi)部動機的激勵。肯·托馬斯（KenThomas）的內(nèi)部動機模型，關(guān)鍵內(nèi)容即來自顛峰體驗概念的進一步擴展。與顛峰體驗一樣，受內(nèi)部動機推動的員工獲得的獎勵來自工作本身而不是外在因素（如加薪或老板的表揚）。他指出，當(dāng)員工體驗到選擇感、勝任感、意義感和進步感時，就出現(xiàn)了內(nèi)部動機。

顛峰體驗和內(nèi)部動機理論激勵的本質(zhì)激勵主體（管理者）、激勵對象（員工）是雙贏與指揮、操縱是不一樣的激勵操縱讓某人依照他的意愿去做事情結(jié)果=完成雙方期待的目標(biāo)讓某人依照你的意愿去做事情結(jié)果=完成你期待的目標(biāo)刺激需求行為態(tài)度刺激行為三、激勵的原理（一）激勵的概念

1.激勵的概念

激勵（motivation）,在管理學(xué)的一般教科書中，通常是和動機連在一起的。美國管理學(xué)家羅賓斯把動機定義為個體通過高水平的努力而實現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望，而這種努力又能滿足個體的某些需要。

2.激勵產(chǎn)生的內(nèi)因與外因內(nèi)因：人的認知知識（需求、價值觀、行為準(zhǔn)則、對行為對象的認知等）外因：自然環(huán)境和社會環(huán)境

自然環(huán)境包括氣候、水土、陽光、空氣等

社會環(huán)境包括社會制度、勞動條件、經(jīng)濟地位、文化條件等

——激勵的目的人們選擇并加入某個企業(yè)，在企業(yè)中被置于一定的崗位，為履行組織任務(wù)、實現(xiàn)組織目標(biāo)而工作。這一過程之所以能實現(xiàn)，是因為從個人看，該組織具有滿足他特定需要的現(xiàn)實功能；從組織來看，則確認個人能夠勝任組織任務(wù)，而且組織也的確能夠通過組織目標(biāo)的實現(xiàn)，滿足其個人要求。個人通常希望組織能滿足其更多的需求，而組織則常常要求組織成員付出更多努力。只有這兩方面結(jié)合起來，才有可能有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)。因此，激勵的目的在于從既定的組織目標(biāo)出發(fā)，尋求組織與個人在目標(biāo)、行為上的內(nèi)在一致性，從而達到兩者之間在行為及其效果上的良性循環(huán)。

——激勵的過程需要滿足反饋動機行為目標(biāo)沒有滿足引發(fā)緊張優(yōu)勢動機導(dǎo)致達到

——激勵方式

1.物質(zhì)性激勵物質(zhì)性激勵的作用來自于人們生存的基本需要，而每個人都有這種需要，因此物質(zhì)性激勵產(chǎn)生的動力來自于行為者自身，表現(xiàn)出來的是一種主動的力量。物質(zhì)性激勵所產(chǎn)生的激勵作用是邊際遞減的。

2.精神性激勵精神性激勵來自于對高級生活質(zhì)量的需要，也是一種發(fā)自內(nèi)心的、主動的力量。一般而言，需要層次高的人更樂意接受這種激勵方式。

3.競爭性激勵競爭性激勵來自于外界的壓力，行為者被動接受其作用，常常被迫采取某種行為以符合組織要求。這是一種推力激勵，而前兩者是拉力激勵。（2）基本期望模型努力工作績效被群體認可增加薪金工作保障晉升期望值努力工作將導(dǎo)致出色績效的可能程度關(guān)聯(lián)性出色的績效與將要獲得的結(jié)果之間的關(guān)系結(jié)果注：關(guān)聯(lián)性的數(shù)值在-1～1之間。10.2.5激勵的強化理論人們在組織活動中表現(xiàn)出某種行為的最根本原因是為了獲得某種需要的滿足。行為的結(jié)果能否實現(xiàn)組織成員追求的個人目標(biāo)，會在很大程度影響其下一個時期的行為。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要取得良好的激勵效果，成功地引導(dǎo)下屬的行為，還應(yīng)該在各個時期的組織活動結(jié)束以后，正確評價員工的行為和績效，并據(jù)此給予合理的報酬或恰當(dāng)?shù)膽吞?，以促進積極行為的良性循環(huán)或消極行為的消退。激勵的成果理論最著名的理論是美國心理學(xué)家斯金納（B.F.Skinner）提出的強化理論，亦稱行為修正理論，是以強化原則為基礎(chǔ)理解和修正人的行為的一種學(xué)說。強化的概念

所謂強化，從最基本的形式來講，是指對一種行為的肯定或否定的后果，在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復(fù)發(fā)生。該理論認為，人們?yōu)榱诉_到某種目的會采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當(dāng)行為的結(jié)果對其有利時，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果對其不利時，這種行為就會減弱或消失。根據(jù)強化的性質(zhì)和目的，強化原則可以分為四種類型：正強化、負強化、懲罰和自然消退。強化類型1.正強化

a.所謂正強化，就是獎勵那些符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。這是一種增強行為的方法。

b.正強化的獎勵包括物質(zhì)性獎勵和精神性獎勵。

c.正強化有兩種形式，分別為連續(xù)強化和間斷強化，間斷強化更符合實際情況。2.負強化a.負強化是指預(yù)先告知某種不符合要求的行為或不良績效可能引起的后果，允許員工按要求的方式行事來避免令人不快的后果。這也是一種增強行為的方法。b.負強化應(yīng)該是連續(xù)負強化更為有效。c.不進行正強化也是一種負強化。3.懲罰懲罰是指用某種令人不快的結(jié)果來減弱某種行為。懲罰也會有副作用。4.自然消退自然消退是指通過不提供個人所愿望的結(jié)果來減弱一個人的行為。強化激勵注意事項1.要按照強化對象的不同需要采取不同的強化措施。2.所期望取得的工作成績應(yīng)予以明確的規(guī)定和表述。3.強化的一種重要形式是對工作績效的反饋。（二）激勵的一般形式和實務(wù)1、激勵的一般形式1.工作激勵：通過分配恰當(dāng)?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)員工內(nèi)在的工作熱情。2.成果激勵：在正確評估工作成果的基礎(chǔ)上給員工以合理獎懲，以保證員工行為的良性循環(huán)。3.批評激勵：通過批評來激發(fā)員工改正錯誤行為的信心和決心。4.培訓(xùn)激勵：通過灌輸組織文化和開展技術(shù)知識培訓(xùn)，提高員工的素質(zhì)，增強其更新知識、共同完成組織目標(biāo)的熱情。2、激勵實務(wù)

1.績效工資

2.分紅

3.員工持股計劃（ESOP）

4.總獎金

5.知識工資

6.靈活的工作日程激勵對員工、主管、企業(yè)的好處組織要發(fā)展必須要做三樣事情，

不斷的吸引人才留住人才讓員工更好的工作（創(chuàng)造性的工作）管理者的需要（新員工的工作積極性》老員工的工作積極性）

天生的惰性+管理者有意無意的打擊（例）個人的需要（人有不斷變化的需求）

如果能得到滿足的話，就會有動機四、激勵的難點（一）不知道如何下手激勵部屬是管理者的職責(zé)之一，很重要，實際實施很難例如：韓信為什么愿意為劉邦賣命，因為登臺拜將，但劉邦打仗不如韓信，策略不如張良，武功不如蕭何，是因為激勵做的好。（二）員工的需求太個性化只要加工資，員工就會好好干活嗎？上司認為的員工需求和員工實際的需求是存在差異的（見表）（三）激勵的手段像一團云霧同樣的一個人，以同樣的語速說同樣的話，產(chǎn)生的影響可能是不同的例如：參加培訓(xùn)、批評員工需求比較表

上司認為下屬最想獲得的1、好的薪水待遇2、工作保障3、升遷機會4、良好的工作條件5、有趣的工作內(nèi)容6、管理層的支持7、完善的訓(xùn)練8、口頭稱贊9、主管體恤的態(tài)度10、對事情的參與感下屬最想獲得的1、口頭稱贊2、對事情的參與感3、主管體恤的態(tài)度4、工作保障5、好的薪水待遇6、有趣的工作內(nèi)容7、升遷機會8、管理層的支持9、良好的工作條件10、完善的訓(xùn)練（二）激勵機制設(shè)計不當(dāng)引起的問題報酬不公滋生腐敗缺乏凝聚力效率低下缺乏創(chuàng)新力人才流失（三）激勵機制設(shè)計不當(dāng)?shù)脑蛘J識不足主要表現(xiàn)為：對激勵機制缺乏了解，幻想找出一條放之四海而皆準(zhǔn)的激勵妙方，診治長期以來的管理弊病。-----管理無定式盲目跟風(fēng)由于對激勵機制的理解片面，出現(xiàn)盲目跟風(fēng)，如承包制、職工持股等措施不力

主要表現(xiàn)：企業(yè)雖然是把激勵機制與其他種種機制的建立作為重中之重，卻常?！皩懺诩埳?，掛在墻上，說在嘴上”。

五個不可取的員工激勵方法一、激勵不可采用運動方式

許多人喜歡用運動的方式來激勵。形成一陣風(fēng)，吹過就算了。一番熱鬧光景，轉(zhuǎn)瞬成空。不論什么禮貌運動、清潔運動、以及作家運動、意見建議運動、品質(zhì)改善運動，都是形式。而形式化的東西，對中國人來說，最沒有效用。

中國人注重實質(zhì)，惟有在平常狀態(tài)中去激勵，使大家養(yǎng)成習(xí)慣，才能蔚為風(fēng)氣，而保持下去。凡是運動，多半有人倡導(dǎo)。此人密切注意，大家不得不熱烈響應(yīng)；此人注意力轉(zhuǎn)移，運動就將停息。運動不可能持久，屢試不爽。二、激勵不可任意樹立先例

激勵固然不可墨守成規(guī)，卻應(yīng)該權(quán)宜應(yīng)變，以求制宜。然而，激勵最怕任意樹立先例，所謂善門難開，恐怕以后大家跟進，招致無以為繼，那就悔不當(dāng)初了。

主管為了表示自己有魄力，未經(jīng)深思熟慮，就慨然應(yīng)允。話說出口，又礙于情面，認為不便失信于人，因此明知有些不對，也會將錯就錯，因而鑄成更大的錯誤。

有魄力并非信口胡說，有魄力是指既然決定，就要堅持到底。所以決定之前，必須慎思明辨，才不會弄得自己下不了臺。主管喜歡任意開例，部屬就會制造一些情況，讓主管不知不覺中落入圈套。興奮中滿口答應(yīng)，事后悔恨不已。

任何人都不可以任意樹立先例，這是培養(yǎng)制度化觀念，確立守法精神的第一步。求新求變，應(yīng)該遵守合法程序。三、激勵不可趁機大張旗鼓

好不容易拿一些錢出來激勵，就要弄得熱熱鬧鬧，讓大家全知道，花錢才有代價，這種大張旗鼓的心理，常常造成激勵的反效果。

被當(dāng)作大張旗鼓的對象，固然有扮演猴子讓人耍的感覺?？此：镒拥挠^眾，有商興湊熱鬧的，就有不高興如此造作的。一部分人被激勵了，另一部分人則適得其反。對整個組織而言，得失參半。四、激勵不可偏離團體目標(biāo)

目標(biāo)是激勵的共同標(biāo)準(zhǔn)，這樣才有公正可言。所有激勵都不偏離目標(biāo)，至少證明主管并無私心，不是由于個人的喜愛而給予激勵，而是站在組織的需要，盡量做到人盡其才。偏離目標(biāo)的行為，不但不予激勵，反而應(yīng)該促其改變，亦即努力導(dǎo)向團體目標(biāo)，以期群策群力，有志一同。

凡是偏離團體目標(biāo)的行為，不可給予激勵，以免這種偏向力或離心力愈來愈大。主管激勵部屬，必須促使部屬自我調(diào)適，把自己的心力朝向團體目標(biāo)，做好應(yīng)做的工作。

主管若是激勵偏離目標(biāo)的行為，大家就會認定主管喜歡為所欲為，因而用心揣摩主管的心意，全力討好，以期獲取若干好處。一旦形成風(fēng)氣，便是小人得意的局面，對整體目標(biāo)的達成，必定有所傷害。五、激勵不可忽略有效溝通

溝通時最好顧慮第三者的心情，不要無意觸怒其他的人。例如對某乙表示太多關(guān)心，可能會引起某丙、某丁的不平。所以個別或集體溝通，要仔細選定方式，并且考慮適當(dāng)?shù)闹薪槿?，以免?jié)外生枝，引出一些不必要的后遺癥，降低了激勵的效果。

激勵必須透過適當(dāng)溝通，才能互通心聲，產(chǎn)生良好的感應(yīng)。例如公司有意獎賞某甲，若是不征求某甲的意見，便決定送他一臺手提電視機。不料一周前某甲剛好買了一臺，雖然說好可以向指定廠商交換其他家電制品，也造成某甲許多不便。百萬客戶大拜訪69一、課程目的

1、持續(xù)推動主顧300（讓業(yè)務(wù)員有機會做）

2、每天完成7+3拜訪（讓業(yè)務(wù)員愿意做）

3、熟練掌握拜訪技巧（讓業(yè)務(wù)員會做）二、過程：三、內(nèi)容1、理念篇--知道和不知道？2、拜訪篇--心動不如行動3、話術(shù)篇--完美的拜訪是設(shè)計出來的70

理念篇知道和不知道？71猜中彩72人類最大的恐懼來自于未知世界的無知不知道是一種危機，一種威脅，一種恐懼。理念之一：

73不知道的兩種表現(xiàn)形式？？74（1）你曾拜訪過的客戶中，是否有各種不同的客戶性格類型？（2）你是否經(jīng)常變換不同的推銷策略？（3）你的推銷模式的成交率是多少？（4）失敗的原因是客戶？你？還是推銷方式？你知道還是不知道？業(yè)務(wù)員的不知道75愛人同志76理念之二：

不知道是客觀存在的，是認識事物的開始77

生活中對待不知道的幾種態(tài)度：（1）不知道等于不存在；（沒市場，沒客戶）（2）不知道等于無所謂；（沒問題，沒關(guān)系，沒辦法）（3）不知道等于想知道，好奇并積極的探索！78理念之三：

人的進步就在于不斷的減少不知道業(yè)務(wù)員的進步就在于將自己和對客戶的不知道變成知道79

理念之四：

傭金的兌現(xiàn)來自于拜訪80理念之五心動不如行動81結(jié)論：除非你去做拜訪，否則永遠你都處在不知道的狀態(tài)當(dāng)中煩惱、恐懼和壓力皆因此而生。82

拜訪篇心動不如行動83丑媳婦怕見公婆一、沒信心（1）對自己沒信心信心是拜訪出來的恐懼來自動作的陌生，而不是來自動作的難度（2）對新條款沒信心不好的條款在我心里，而不是在客戶眼中（3）對公司沒信心事實勝于雄辯二、懶惰84推銷員必備四大素質(zhì)1、自信充滿魔力2、熱情打動顧客3、堅韌導(dǎo)向成功4、勇氣突破障礙

這是行動的起點85成功拜訪源于計劃明確行為的目的按預(yù)計程序執(zhí)行設(shè)計友善的氣氛86拜訪五要素何時何事何人何種方法何種理由成功的拜訪要以充足的準(zhǔn)備為前提。87

話術(shù)篇完善的拜訪是設(shè)計出來的88

使用電話的好處節(jié)省時間省時省力，提高效率