2017自考05963績效管理

績效管理第一章績效管理概論1.美國學(xué)者貝茨和霍爾頓指出，績效是多維建構(gòu)，測量的因素不同，其結(jié)果也會不同。在績效概論的理解上，首先應(yīng)明確績效有三個(gè)層次：企業(yè)、部門或團(tuán)隊(duì)、個(gè)人。2.個(gè)人績效理念的演變經(jīng)歷了三個(gè)階段：個(gè)人績效理念的第一階段，即將任務(wù)績效等同于個(gè)人績效，第二階段認(rèn)為個(gè)人績效包括任務(wù)績效和關(guān)系績效。第三階段是出適應(yīng)性績效，并認(rèn)為個(gè)人績效包括任務(wù)績效、關(guān)系績效和適應(yīng)性績效三部分。3.在西方工業(yè)領(lǐng)域，羅伯特.歐文斯于19世紀(jì)初將績效評估引入蘇格蘭。4.美國軍方于1813年開始采用績效評估，美國聯(lián)邦政府則于1842年開始對政府公務(wù)員進(jìn)行績效評估。5.1954年首次提出目標(biāo)管理概念的是著名管理學(xué)家彼得.德魯克，在《管理的實(shí)踐》一書中。6.績效評估是對績效情況的反映，是績效管理過程的一個(gè)環(huán)節(jié)，但是在相當(dāng)長時(shí)間內(nèi)，很多人都將其等同于績效管理。7.績效管理應(yīng)包括三個(gè)過程：計(jì)劃、改進(jìn)、考查。8.績效管理是指對績效衡量、績效診斷、績效改進(jìn)，從而達(dá)到組織總體目標(biāo)的綜合過程。9.績效管理包括兩大步驟：第一晚上績效管理的基礎(chǔ)；第二是績效管理實(shí)施，即績效計(jì)劃、績效實(shí)施與輔導(dǎo)、績效評估、績效反饋與改進(jìn)四個(gè)環(huán)節(jié)。10績效管理的三層模式即企業(yè)層面的績效管理、部門或團(tuán)隊(duì)的績效管理、個(gè)人層次的績效管理。11.績效管理的意義：第一績效管理是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)、培養(yǎng)核心競爭力的重要手段。第二次公司治理角度，績效管理有助于加強(qiáng)對企業(yè)經(jīng)營者的監(jiān)督和約束。第三績效管理有助于為激勵(lì)企業(yè)經(jīng)營者提供可靠依據(jù)。第四從企業(yè)管理的角度，績效管理可以通過提高員工的績效水平來提高組織或者團(tuán)隊(duì)的績效。第五績效管理提供了一個(gè)規(guī)范而簡潔的溝通平臺。12.關(guān)于企業(yè)經(jīng)營績效評估，眾多國外學(xué)者經(jīng)歷了一個(gè)多世紀(jì)的研究。他們研究為績效評估奠定了極為堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。在眾多的研究成果中主要以下三條清晰的研究脈絡(luò)：企業(yè)績效評估內(nèi)容的研究、企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的研究、數(shù)理分析方法的評價(jià)研究。13.在科學(xué)管理理論出現(xiàn)后，績效評估才以系統(tǒng)化、科學(xué)化的形式得以進(jìn)行。14.績效評估以及績效管理經(jīng)歷了以工作分析為基礎(chǔ)的績效考核、以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的績效管理、以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略性績效管理三個(gè)階段。15.20世紀(jì)90年代，以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)，導(dǎo)致以團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人為基礎(chǔ)來進(jìn)行組織工作分析。16.目標(biāo)管理的基本管理流程包括五個(gè)程序：目標(biāo)制定、目標(biāo)分解、目標(biāo)實(shí)施和控制、目標(biāo)評定和考核、信息反饋及處理。17.1990年，克羅斯和林奇提出一個(gè)把企業(yè)總體戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)信息結(jié)合起來的評價(jià)體系。18.1992年，美國學(xué)者羅伯特.卡普蘭和大衛(wèi).諾頓創(chuàng)建了績效評價(jià)的平衡計(jì)分卡。19.平衡計(jì)分卡法通過以下四個(gè)方面評價(jià)企業(yè)的績效：財(cái)務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部流程方面、學(xué)習(xí)與成長方面。20.20世紀(jì)90年代，霍爾認(rèn)為，評價(jià)企業(yè)的績效應(yīng)以四個(gè)尺度為標(biāo)準(zhǔn)：質(zhì)量尺度、作業(yè)時(shí)間尺度、資源使用尺度、人力資源尺度。21.平衡計(jì)分卡為主要的績效管理之所以受到廣泛歡迎，在于它具有如下特點(diǎn)：一是它將績效評價(jià)納入戰(zhàn)略管理的全過程。二是將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合。三是注重反映利益相關(guān)者的要求。四是將結(jié)果評價(jià)與實(shí)時(shí)動態(tài)過程評價(jià)相結(jié)合。五是注重對知識與智力資本等無形資產(chǎn)的評價(jià)。六是注重對企業(yè)整體業(yè)務(wù)流程的評價(jià)。22.和諧績效管理的理念開始出現(xiàn)，和諧績效管理應(yīng)該具有以下特點(diǎn)：追求短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的平衡，追求企業(yè)發(fā)展與管理者、員工發(fā)展的和諧，追求管理者與員工的和諧，追求管理者及員工物質(zhì)需求和精神需求的滿足與和諧。23.我國曾先后制定并實(shí)施過三個(gè)企業(yè)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系：一是1993年財(cái)政部出臺的《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》所設(shè)計(jì)的一套財(cái)務(wù)績效評價(jià)指標(biāo)體系；二是1995年財(cái)政部制定的企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益評價(jià)指標(biāo)體系；三是1999年由財(cái)政部等四部委聯(lián)合頒布實(shí)施的國有資本金績效評價(jià)指標(biāo)體系。24.四個(gè)時(shí)期分別為：新中國成立后至《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》頒布的企業(yè)績效評價(jià)；《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》頒布至《企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益評價(jià)指標(biāo)體系（試行）》出臺的企業(yè)績效評價(jià)；《企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益評價(jià)指標(biāo)體系（試行）》出臺至《國有資本金績效評價(jià)規(guī)則》出臺的企業(yè)績效評價(jià)；《國有資本金績效評價(jià)規(guī)則》出臺至今。25.從績效管理實(shí)踐的方法何工具方面來看，我國企業(yè)績效管理經(jīng)歷了三個(gè)階段：第一，績效考核階段；第二，績效管理階段，第三戰(zhàn)力績效管理階段。26.績效管理體系主要包括績效計(jì)劃、績效實(shí)施何輔導(dǎo)、績效考核、績效溝通何反饋等過程。27.績效管理開展經(jīng)過兩大步驟是績效管理體系基礎(chǔ)的完善和效管理實(shí)施過程。28.績效管理開展經(jīng)過的三個(gè)層面是績效管理、部門績效管理、個(gè)人績效管理。29.績效管理開展經(jīng)過的四個(gè)主體是高層管理者、被考核主體、評估人、人力資源部。30完善績效管理體系的基礎(chǔ)：一是要對組織的使命何戰(zhàn)略目標(biāo)有清晰的了解；二是對涉及的部門何職位有清楚的分析；三是做好績效文化的營造；四是要簡歷績效薪酬制度；無是要做好績效管理的相關(guān)培訓(xùn)。31.績效計(jì)劃在目標(biāo)設(shè)計(jì)過程中，應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：第一企業(yè)目標(biāo)、部門或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)應(yīng)保持一致。第二工作目標(biāo)的設(shè)計(jì)是管理對象與其利益相關(guān)者共同的任務(wù)。第三所確定的目標(biāo)的表述應(yīng)簡潔明了，符合“SMART”目標(biāo)原則。第四應(yīng)確定主要目標(biāo)，一般為5-7個(gè)目標(biāo)，而且，每一個(gè)目標(biāo)都應(yīng)賦予權(quán)重，并按主要程度進(jìn)行排列，最重要的排在最前面。第五每一個(gè)目標(biāo)都應(yīng)可衡量的標(biāo)準(zhǔn)，所定標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡可能量化，可根據(jù)可量化的程度選擇數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本等作為衡量指標(biāo)。32.簡歷各個(gè)層次的績效指標(biāo)體系的過程中，必須注意一下幾個(gè)方面：第一遵循上級統(tǒng)領(lǐng)下級、低級服務(wù)高級的原則；第二績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)重在協(xié)商。第三績效指標(biāo)應(yīng)符合“SMART”原則。33.績效輔導(dǎo)是指記錄績效表現(xiàn)并分析產(chǎn)生變差的原因、提供有針對性的輔導(dǎo)和幫助。34.績效評估就是按照績效指標(biāo)體系以及各指標(biāo)的期望值，通過收集被考核主體的工作任務(wù)完成情況，并江上述評定結(jié)果反饋給被考核主體的過程。35.企業(yè)績效包括企業(yè)績效、部門或團(tuán)隊(duì)績效、員工個(gè)人績效三個(gè)層面。36.企業(yè)績效管理也相應(yīng)地包括企業(yè)績效管理、部門或團(tuán)隊(duì)績效管理、員工績效管理三個(gè)層面。37.個(gè)人績效管理是企業(yè)績效管理的基石。38.績效管理的四大參與主體：由高層管理者、被評估人、評估人、人力資源部。39.績效管理的原則：一是績效指標(biāo)同戰(zhàn)略目標(biāo)匹配原則；二是業(yè)態(tài)區(qū)別原則；三是績效評估同人才發(fā)展與培養(yǎng)相結(jié)合原則；四是直線經(jīng)理指導(dǎo)原則，五是團(tuán)隊(duì)績效高于個(gè)人績效原則；六是結(jié)果與過程并重原則，七是等級分布原則；八是績效同薪酬掛鉤原則；十是末位淘汰原則。第二章績效驅(qū)動理論與績效管理方法1.亞當(dāng).斯密從國際貿(mào)易的角度，提出了有關(guān)企業(yè)絕對成本優(yōu)勢理論。2.英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家鄧寧提出的國際生產(chǎn)折中理論。3.企業(yè)競爭優(yōu)勢的內(nèi)涵：企業(yè)競爭優(yōu)勢是指企業(yè)在特定的市場、特定的階段、特定的地域，在為消費(fèi)者提供有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)的過程中所具有的超越主要競爭對手、獲得超過行業(yè)評價(jià)利潤的能力或潛能。4.競爭優(yōu)勢的外部理論：從企業(yè)外部市場結(jié)構(gòu)中尋求競爭優(yōu)勢；從企業(yè)外部群集與區(qū)委環(huán)境中尋求企業(yè)競爭優(yōu)勢；從企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中為企業(yè)尋求競爭優(yōu)勢。5.競爭優(yōu)勢的內(nèi)部理論即企業(yè)能力理論：企業(yè)表現(xiàn)為超額利潤率的競爭優(yōu)勢并非來自外部市場力量，而應(yīng)當(dāng)是市場力量以外的、存在于企業(yè)自身的因素在起作用。6.激勵(lì)是管理心理學(xué)的核心問題。管理心理學(xué)的宗旨就是眼睛人類心理和行為的規(guī)律，調(diào)動人們的工作積極性。激勵(lì)理論是管理心理學(xué)的核心理論。7.內(nèi)容型激勵(lì)理論包含：層次需要理論、奧爾德弗的ERG理論、赫茨伯格的雙因素理論、麥克利蘭的成就需要理論、哈克曼和奧德海姆的工作特性模型8.麥克利蘭的成就需要理論側(cè)重于社會動因的研究。人的基本需要有成就需要、權(quán)利需要何情誼需要。其中成就需要對一個(gè)人、一個(gè)企業(yè)、一個(gè)國家的成長和發(fā)展起著特別重要的作用。9.過程型激勵(lì)理論包含：弗洛姆的期望理論、亞當(dāng)斯的公平理論、目標(biāo)管理理論10.強(qiáng)化理論由著名的心理學(xué)家斯金納提出。11.美國心理學(xué)學(xué)家弗洛姆認(rèn)為，人們從各項(xiàng)活動得到的滿足，與他對自己能否勝任這項(xiàng)任務(wù)以及任務(wù)成功可能性的評價(jià)有極大關(guān)系。12.在工作中的積極性或努力程度是效價(jià)、條件、期望值的乘積。13.美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯對獎酬公正性進(jìn)行了深入研究。他從報(bào)酬與其貢獻(xiàn)的比例關(guān)系出發(fā)，提出了公平理論。14.綜合激勵(lì)理論包含：波特和勞勒的綜合激勵(lì)模型、麥克雷戈的X理論—Y理論、超Y理論、Z理論。15.麥克雷戈的X理論—Y理論：X理論認(rèn)為，人天性懶惰、盡可能的逃避工作；16.運(yùn)用激勵(lì)理論提高績效的幾種模式：物質(zhì)激勵(lì)、工作激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、典型激勵(lì)、組織文化激勵(lì)。17.人們對勝任特征的界定主要有以下兩種：勝任特征是個(gè)體的潛在特征；勝任特征是個(gè)體行為。18.勝任特征模型是一系列人力資源管理與開發(fā)技術(shù)（招聘、選拔、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬管理等）的重要基礎(chǔ)。19.基于勝任力的選任機(jī)制，科學(xué)招聘要根據(jù)擬應(yīng)聘崗位勝任特征模型，對包括性格、態(tài)度、價(jià)值觀、行為方式等在內(nèi)的能力特征何技能進(jìn)行評估、預(yù)測應(yīng)聘者在該崗位的未來表現(xiàn)，做出是否錄用的決策。20.工作分析又叫崗位分析或職位分析，是通過觀察法、訪談法、工作寫實(shí)法或問卷調(diào)查法等方法，對組織中某個(gè)特定工作植物的目的、任務(wù)或職責(zé)、權(quán)利、隸屬關(guān)系、工作條件、任職資格等相關(guān)信息進(jìn)行收集與分析，對該植物的職責(zé)作系統(tǒng)的描述何規(guī)范化記錄，并確定完成該工作所需要的行為、條件、人員的過程。21.系統(tǒng)的工作分析先后經(jīng)歷三個(gè)階段：一是與科學(xué)管理理論相適應(yīng)的早期工作分析。二是與行為科學(xué)理論相適應(yīng)的工作分析。三是與人本主義相適應(yīng)的工作分析。22.基于工作分析的績效考核的實(shí)施：明確績效考核目標(biāo)、進(jìn)行工作分析、績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)、業(yè)績績效考核方法及考核標(biāo)準(zhǔn)、表現(xiàn)績效考核方法、綜合績效評定。23.工作分析是現(xiàn)代人力資源管理的基石。24.目標(biāo)管理是德魯克提出的最重要、最有影響的概念之一，并已成為現(xiàn)代管理學(xué)理論體系的重要組成部分。25.目標(biāo)管理的一個(gè)鮮明特點(diǎn)，就是運(yùn)用了行為科學(xué)理論。目標(biāo)管理具體運(yùn)用的行為科學(xué)理論主要有兩個(gè)方面：自我控制和參與管理。目標(biāo)管理的中心思想是引導(dǎo)管理者從重視流程、管理制度等細(xì)節(jié)問題轉(zhuǎn)為重視組織的目標(biāo)。26.目標(biāo)管理的核心是，每一個(gè)經(jīng)理人的工作目標(biāo)，應(yīng)該由他們對自己所屬的上級單位的成功應(yīng)做的貢獻(xiàn)賴規(guī)定。27.目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)：形成激勵(lì)、有效管理、明確任務(wù)、自我管理、控制有效。28.關(guān)鍵績效指標(biāo)即將這些業(yè)績驅(qū)動因素進(jìn)行目標(biāo)式量化管理的指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)是伴隨著目標(biāo)管理而產(chǎn)生的，但是現(xiàn)在它已經(jīng)不是單純和目標(biāo)管理聯(lián)系在一起了。29.關(guān)鍵績效指標(biāo)構(gòu)建具有五個(gè)特征：縱向分解、橫向聯(lián)系、整體考慮、重點(diǎn)突出。30.建立明確的切實(shí)可行的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。它有以下幾層含義：第一關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。第二關(guān)鍵績效指標(biāo)體現(xiàn)了對企業(yè)目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)。第三通過在關(guān)鍵績效指標(biāo)上達(dá)成的承諾，員工與管理人員就可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)何未來發(fā)展等方面的溝通。31.關(guān)鍵績效指標(biāo)主要有四類：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)限。32.關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的建立：確定工作產(chǎn)出、建立評估指標(biāo)、確定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、審核績效指標(biāo)33.為使工作產(chǎn)出的確定更加符合組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)組織工作績效的改進(jìn)，在確定工作產(chǎn)出時(shí)，應(yīng)遵循以下幾個(gè)基本原則：增值產(chǎn)出的原則、客戶導(dǎo)向的原則、結(jié)果導(dǎo)向的原則、確定權(quán)重的原則。34.一般來說，我們可以用以下幾種方法來提煉評估指標(biāo)：以戰(zhàn)略為導(dǎo)向設(shè)計(jì)評估指標(biāo)；以工作分析為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)評估指標(biāo)；綜合業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)評估指標(biāo)。35.一般地，審核KPI可以從以下幾個(gè)主要方面進(jìn)行：產(chǎn)品是否為最終產(chǎn)品？多個(gè)評估者對同一個(gè)績效指標(biāo)進(jìn)行評估，結(jié)果能化、制定衡量的標(biāo)準(zhǔn)、討論計(jì)劃實(shí)施的困難和需要提供的幫助、結(jié)束會議。7.個(gè)人績效管理流程：個(gè)人績效計(jì)劃、個(gè)人績效實(shí)施與輔導(dǎo)、個(gè)人績效評估、個(gè)人績效反饋與改進(jìn)。8.績效溝通的必須要性主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：作為個(gè)人績效評估基礎(chǔ)的目標(biāo)責(zé)任書、工作計(jì)劃表必須在有效溝通的基礎(chǔ)上完成。正向激勵(lì)作用的發(fā)揮需要通過有效的雙向溝通來實(shí)現(xiàn)。有效的績效溝通是提升管理者素質(zhì)的重要手段。9.績效溝通的原則：真誠原則、時(shí)效性原則、發(fā)展性原則。、10.溝通方式可分為正式溝通和非正式溝通。11.績效溝通的內(nèi)容：工作目標(biāo)和任務(wù)、工作評估、要求與期望。12.工作目標(biāo)和任務(wù)主要包括：雙方各自闡述自己的工作目標(biāo)、明確團(tuán)體目標(biāo)、并努力把二者統(tǒng)一起來；討論確定下一個(gè)個(gè)人績效評估周期的工作計(jì)劃何目標(biāo)，以及為此應(yīng)采取的措施，制定短期和長期個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。13.績效溝通的技術(shù)包括：傾聽技術(shù)和反饋技術(shù)。14.個(gè)人績效反饋與改進(jìn)是個(gè)人績效管理過程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。面談是績效反饋的主要方式。15.個(gè)人績效評估的方法可以分為特征導(dǎo)向的評估、行為方法何結(jié)果導(dǎo)向的評估，具體操作方法則包括比較法、行為法、目標(biāo)導(dǎo)向法等。16.績效反饋面談的主要目的：首先，在評估者和被評估者之間架起一座溝通的橋梁，使評估公開化、確保評估的公平和公正。其次，使被評估者了解到自己工作中的不足，有利于改善績效。最后，績效反饋可以排除目標(biāo)沖突、有利于增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。17.績效反饋面談有以下四種類型：發(fā)現(xiàn)事實(shí)和收集情報(bào)型、通知指導(dǎo)與激發(fā)向上型、解決問題與商量型、混合型。18.個(gè)人績效管理流程的特點(diǎn)：有序性和相關(guān)性、動態(tài)性和循環(huán)性、環(huán)境的適應(yīng)性。19.個(gè)人績效評估也叫個(gè)人績效考核，是指采用既定的績效指標(biāo)體系，對照統(tǒng)一的評估標(biāo)準(zhǔn)，按照一定的程序，通過定量和定性對比評估，對員工業(yè)績做出客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合評判。20.績效評估是一個(gè)含義廣泛的概念，它包括由直線管理者帶著解決問題、改善績效和發(fā)展個(gè)體的目的，對員工的工作行為與工作結(jié)果進(jìn)行全面、系統(tǒng)、科學(xué)的考察、分析、評估與傳遞的過程。21.個(gè)人績效評估的目的：作為人力資源的工具、作為薪酬分配的依據(jù)。22.個(gè)人績效評估的類別：特征導(dǎo)向評估、行為方法評估、結(jié)果導(dǎo)向評估、評估趨勢。23.個(gè)人績效評估的原則：內(nèi)容規(guī)范化原則（全面性與完整性、相關(guān)性與有效性、明確性與可操作性、可靠性與正確性）；客觀公正的原則（依據(jù)職務(wù)公正的客觀需要，建立科學(xué)適用的評估指標(biāo)體系和評估標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)事求是地進(jìn)行考察；評估的量表要科學(xué)嚴(yán)密，評估量表的設(shè)計(jì)既要集中專家智慧和國內(nèi)外企業(yè)評估工作經(jīng)驗(yàn)，又要適合本企業(yè)的特點(diǎn)；評估過程要民主和透明；評估人員應(yīng)具有代表性，應(yīng)有代表企業(yè)不同領(lǐng)域部門和不同層次的廣大員工參與，檢查公正性、原則性、能夠客觀、辯證、全面、深入、細(xì)致地認(rèn)識問題和分析問題，對員工的績效做出實(shí)事求是的客觀評價(jià)）。全方位評估的原則（上級評估、同級評估、下級評估、員工評估、客戶評價(jià)）。評估經(jīng)?；?、制度化原則。責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。績效評估的效率原則。24.績效評估標(biāo)準(zhǔn)是對員工績效的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)測的準(zhǔn)則。25.績效評估的標(biāo)準(zhǔn)由三個(gè)要素組成：標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)度和頻率、標(biāo)號、尺度。26.評估標(biāo)準(zhǔn)的分類：按評估的手段分類（定量標(biāo)準(zhǔn)和定性標(biāo)準(zhǔn)）；按評估的尺度分類（類別標(biāo)準(zhǔn)、等級標(biāo)準(zhǔn)、等距標(biāo)準(zhǔn)、比值標(biāo)準(zhǔn)、隸屬度標(biāo)準(zhǔn)）；按標(biāo)準(zhǔn)的屬性和形態(tài)分類（主觀標(biāo)準(zhǔn)與客觀標(biāo)準(zhǔn)、相對標(biāo)準(zhǔn)與絕對標(biāo)準(zhǔn)；按標(biāo)準(zhǔn)的形態(tài)分為靜態(tài)標(biāo)準(zhǔn)和動態(tài)標(biāo)準(zhǔn)）。27.靜態(tài)標(biāo)準(zhǔn)主要包括分段式標(biāo)準(zhǔn)、評語式標(biāo)準(zhǔn)、量表式標(biāo)準(zhǔn)、對比式標(biāo)準(zhǔn)、隸屬度標(biāo)準(zhǔn)。28.動態(tài)標(biāo)準(zhǔn)主要有行為特征標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)、情景評估和工作模擬標(biāo)準(zhǔn)。29.制定績效評估標(biāo)準(zhǔn)的程序：對員工進(jìn)行績效評估，就是要給每個(gè)員工的績效指標(biāo)，以及每個(gè)指標(biāo)的績效標(biāo)準(zhǔn)?？冃е笜?biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)由三個(gè)來源綜合形成?？冃е笜?biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)的第一個(gè)來源是由組織的戰(zhàn)略目標(biāo)逐步分解而來。第二個(gè)來源是職位說明書、職位描述。第三個(gè)來源是業(yè)務(wù)流程的最終目標(biāo)。30.績效評估系統(tǒng)引入成功的關(guān)鍵因素：強(qiáng)有力的支持者、溝通、企業(yè)文化、人力資源管理政策的配套、培訓(xùn)、評估周期、容易操作和具體化、對評估者的監(jiān)督、對系統(tǒng)的檢查。31.影響評估過程的因素：評估者、被評估者、評估者和被評估者的關(guān)系。32.不同的個(gè)體在評估過程中有不同的反應(yīng)方式，有許多人格特質(zhì)可能會影響個(gè)體在被評估時(shí)的反應(yīng)，包括：動機(jī)、自我察覺、自尊和自我效能感、控制點(diǎn)和歸因方式、反饋態(tài)度等。33.個(gè)人平衡計(jì)分卡構(gòu)建步驟：制定企業(yè)戰(zhàn)略、構(gòu)建企業(yè)平衡計(jì)分卡、構(gòu)建部門平衡計(jì)分卡、將部門平衡計(jì)分卡分解至個(gè)人、確定崗位職責(zé)、調(diào)查與明確客戶需求、明確個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃、形成最終的個(gè)人平衡計(jì)分卡。34.個(gè)人戰(zhàn)略地圖：崗位價(jià)值和個(gè)人發(fā)展規(guī)劃、財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面、學(xué)習(xí)與成長層面。35.績效衡量模塊包括以下幾個(gè)主要要素：績效指標(biāo)說明、計(jì)算公式、目標(biāo)值設(shè)置責(zé)任人、跟蹤報(bào)告責(zé)任人、完成目標(biāo)責(zé)任人、數(shù)據(jù)來源、考核周期、上一期實(shí)際值、本次考核期的期望或目標(biāo)值。36.行動方案模塊包括以下幾個(gè)主要要素：行動方案描述、方案支持人、責(zé)任人及其項(xiàng)目小組成員、方案開始及結(jié)束日期、階段里程碑及其描述。37.個(gè)人績效評估的其他方法：比較法、行為法、目標(biāo)導(dǎo)向法、責(zé)任中心法、工作標(biāo)準(zhǔn)法、直接指數(shù)法、成就記錄法、手段導(dǎo)向法、強(qiáng)制選擇法、因素評分法、圖表評估法、評語法、考試評議法、360度反饋。38.360度反饋又稱多評估或多來源反饋，它是人力資源管理中正式化的反饋系統(tǒng)。其具體含義是指幫助一個(gè)組織成員從與自己發(fā)生工作關(guān)系的所有主體哪里獲得關(guān)于本人績效信息反饋的過程。39.360度反饋的作用機(jī)理可以從以下幾點(diǎn)體現(xiàn)：信息來源多元化、評估標(biāo)準(zhǔn)個(gè)性化、評估過程公正化、評估結(jié)果可接受性強(qiáng)、40.360度反饋成功的關(guān)鍵因素：管理要健全、做好信息渠道管理、選好并培訓(xùn)評估者、結(jié)果的陳述講求策略、對結(jié)果保密。41.360度反饋系統(tǒng)的影響：對個(gè)人績效的影響、對組織績效的影響、對組織文化的影響。42.影響高績效的需求因素：目標(biāo)、自我效能感、增長性任務(wù)、個(gè)體差異。43.影響高績效的中介變量：注意力指向、努力和堅(jiān)持、任務(wù)策略。44.影響高績效的調(diào)節(jié)因素：能力和工作復(fù)雜度、條件局限性和不確定性、反饋以及目標(biāo)承諾感。45.高績效結(jié)果產(chǎn)生的影響：績效的內(nèi)部和外部獎勵(lì)，滿意引起組織承諾感。第六章個(gè)人績效潛能分析和評估1.潛能分析：是機(jī)械化的觀點(diǎn)，它認(rèn)為潛能分析是對個(gè)體可以發(fā)展的方向和程度的測量，而發(fā)展的驅(qū)動力完全來源于個(gè)體的外部，例如：來源于組織。對個(gè)體可能發(fā)展或肯呢過發(fā)展的能力和技巧的確定。包括了解自然發(fā)生改變的可能性。2.績效評估與潛能分析的區(qū)別：績效評估和潛能分析都是測量績效的，但是潛能分析與績效評估在許多方面都不一樣。第一個(gè)重要的區(qū)別是績效測量的時(shí)間范圍。績效評估反映了個(gè)體的工作行為滿足其職位的績效期望的程度；而潛能分析并不一定限制于現(xiàn)有職位相關(guān)的績效維度?？冃гu估聚焦個(gè)體在過去表現(xiàn)出的績效；潛能分析的績效描述都是聚焦于對個(gè)體未來行為的判斷，它不僅僅指向現(xiàn)在的職位，也指向個(gè)體在組織和不同類型工作達(dá)到高水平的績效的可能性。第二個(gè)區(qū)別在于兩者的目的。潛能分析通常是確定被評估者的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，并提供反饋以獲得績效的改善和支持人員調(diào)配的決策。而績效評估的主要目的，是對行為的控制和對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的評價(jià)。另外，潛能分析并不具備績效評估所具有一些作用?？冃гu估可作為薪水分配及企業(yè)決定雇傭關(guān)系的維持和終止的基礎(chǔ)，但潛能分析則不能。第三個(gè)區(qū)別在于績效評價(jià)的來源。理論上講，績效評估有許多獲得數(shù)據(jù)的來源，但在大多數(shù)情況下，只有上司是評估數(shù)據(jù)來源。相比之下，潛能分析的數(shù)據(jù)來源顯得更多，其來源不僅有上司，還有高級管理者和人力資源專家。第四個(gè)區(qū)別是評估維度的種類。在非判斷的測量或定量結(jié)果、可觀察的工作行為、個(gè)人特征等判斷性的結(jié)果之間，績效評估傾向于使用定量結(jié)果維度和行為維度，而潛能分析中則普通使用個(gè)人特征。3.潛能分析的功能和目的：從組織整體的角度來看，潛能分析是系統(tǒng)地使未來的人事決定最優(yōu)化、使培訓(xùn)投資和管理發(fā)展開支更有效率的方法。潛能分析中獲得的信息是企業(yè)晉升決策的基礎(chǔ)。潛能分析還可以幫助員工制定職業(yè)規(guī)劃并控制人力資源。潛能分析為培訓(xùn)決策提供正當(dāng)理由。制度化的潛能分析程序?yàn)槿肆Y源管理拒絕晉升候選人或錄用應(yīng)聘者提供了合理的解釋。潛能分析是組織的動力和文化財(cái)產(chǎn)。4.潛能分析的方法：需要分析、未來工作職責(zé)和所需資格的確定、個(gè)人特征的穩(wěn)定性、預(yù)測的不確定性、判斷者評估的信度和效度。5.潛能分析的需要分析應(yīng)分三步：組織分析、未來工作職責(zé)分析、滿足工作職責(zé)所需求的資格以及個(gè)人分析。6.測量潛能的方法和技術(shù)包括：智力測驗(yàn)、人格測量、價(jià)值和動機(jī)測量以及評估中心和發(fā)展中心。7.智力測驗(yàn)也叫智力測量，是心理測量的一種。8.智力的差異如同認(rèn)定其他差異運(yùn)用是客觀存在的，人們很早就有用數(shù)量來區(qū)分折中差異的想法。但是由于智力的復(fù)雜性，人們一直找不到好的方法。9.科學(xué)的智力測驗(yàn)起始于20世紀(jì)的法國，比奈和西蒙用語言、文字、圖畫、物品等形式編制了世界上第一個(gè)智力測驗(yàn)量表，產(chǎn)生了測量智力的測量工具、開啟了智力測量的發(fā)展道路。10心理測試的基本性質(zhì)：心理測驗(yàn)的對象是心理特質(zhì)；對心理特質(zhì)的測驗(yàn)是間接的；心理測驗(yàn)具有誤差；心理測驗(yàn)工具的使用性與社會文化背景有關(guān)；心理測驗(yàn)要考慮信度和效度。8.智力測驗(yàn)的類型：個(gè)別測驗(yàn)和團(tuán)體測驗(yàn)、文字測驗(yàn)和非文字測驗(yàn)、速度測驗(yàn)和難度測驗(yàn)。9.智力測驗(yàn)的構(gòu)成：第一層次即頂端為一般智力因素，它是個(gè)人解決新的問題而組織其適應(yīng)策略的一種認(rèn)知組合及控制的過程。第二個(gè)層次由晶體能力、流體-分析能力及短時(shí)記憶構(gòu)成。第三個(gè)層次報(bào)三個(gè)因素：語言推理、數(shù)量推理、抽象/視覺推理，這些因素比第一、二個(gè)層次的因素更特殊和更具體。10.短時(shí)記憶有兩種功能：暫時(shí)地保存新接受的信息直到它能被存于長時(shí)記憶中、保存由長期以及正在進(jìn)行中的工作信息。11.人格測驗(yàn)是以人格為測量對象的測驗(yàn)。人格是個(gè)體其環(huán)境交互作用的過程中所形成的一種獨(dú)特的身心組織，而此組織使個(gè)體適應(yīng)環(huán)境時(shí)，在需要、動機(jī)、興趣、態(tài)度、價(jià)值觀念、氣質(zhì)、性向、外形及生理等諸多方面不同于其他個(gè)體。12.人格的顯著特點(diǎn)：復(fù)合性、相對穩(wěn)定性、差異性、可變性。13.人格測驗(yàn)的分類：一類為結(jié)構(gòu)明確的問卷測驗(yàn)、另一類為結(jié)構(gòu)不明確的投射測驗(yàn)。14.問卷式人格測驗(yàn)又可以分兩類：自陳式量表、評定量表。15.自陳式量表是一種自我報(bào)告式問卷，即對擬測量的人格特征編制許多測試題，要求受測者作出是否符合自己情況的回答，從其答案來衡量這項(xiàng)特征。16.霍蘭德職業(yè)能力人格測驗(yàn)是美國心理學(xué)家與就業(yè)指導(dǎo)專家霍蘭德在其職業(yè)人格理論的基礎(chǔ)上修訂的。17.羅克奇價(jià)值觀包括兩種價(jià)值觀類型：終極價(jià)值觀、工具價(jià)值觀。18.動機(jī)是個(gè)體通過高水平的努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，而這種努力以能夠滿足個(gè)體的某些需要為條件。19.馬斯洛需要層次理論假設(shè)每個(gè)人內(nèi)部都存在著以下5種需要層次：一是生理需要，包括饑餓、干渴、棲身、性和其他身體需要；二是安全需要，即保護(hù)自己免受生理和心理傷害的需要；三是社會需要，包括愛、歸屬、接納和友誼；四是尊重需要，分內(nèi)部尊重因素和外部因素，前者如自尊、自主和成就，后者如地位、認(rèn)可和關(guān)注；五是自我實(shí)現(xiàn)需要，即追求個(gè)人能力極限的內(nèi)驅(qū)力，包括成長、發(fā)揮自己的潛能和自我實(shí)現(xiàn)。20.馬斯洛的需要層次理論得到了廣泛的認(rèn)可，尤其是在從事實(shí)際工作的管理者中，這可歸功于改理論的直覺邏輯和易于理解。21.價(jià)值和動機(jī)測量的應(yīng)用：使用動機(jī)測量有須有有點(diǎn)，在個(gè)體層次上，使用動機(jī)測量工具可揭示個(gè)體的動機(jī)模型特征、評估動機(jī)與職業(yè)的匹配度，有助于個(gè)人了解自我、評估工作滿意度、作出適當(dāng)?shù)淖晕以O(shè)計(jì)和調(diào)整。對組織來說冊有助于預(yù)測員工的行為表現(xiàn)、穩(wěn)定性，是有效地控制管理人員和選拔合格應(yīng)聘者的重要信息支持。在團(tuán)體層次上，使用動機(jī)測量工具可幫助管理者了解控制組織成員的動機(jī)結(jié)構(gòu)、水平，并進(jìn)行有效的激勵(lì)，以提高組織績效和員工滿意度。22典型的評價(jià)中心或發(fā)至中心包括以下模擬練習(xí)：公文處理、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、管理游戲、個(gè)人演說、客觀測試、面試。23.管理培訓(xùn)生計(jì)劃是企業(yè)為獲取優(yōu)秀經(jīng)理人才流而制定的一種人才發(fā)展計(jì)劃，管理培訓(xùn)生計(jì)劃是指向“高潛能者”的目標(biāo)群體提供廣泛的培訓(xùn)和發(fā)展項(xiàng)目、24.管理培訓(xùn)生制度的內(nèi)容：招聘甄選機(jī)制、定期的專題培訓(xùn)、導(dǎo)師輔導(dǎo)機(jī)制、工作輪換、項(xiàng)目管理、表現(xiàn)評估機(jī)制。25.管理培訓(xùn)生成功的關(guān)鍵因素：全員認(rèn)同與支持、清晰定義管理者內(nèi)涵，輸入符合要求的人才。26.管理發(fā)展活動是指一切通過傳授知識、轉(zhuǎn)變觀念或提高技能來改善當(dāng)前或未來管理工作績效的活動。管理發(fā)展是人力資源領(lǐng)域最有可能決定組織管理團(tuán)隊(duì)的決策能力的活動。27.管理人員發(fā)展過程包括兩項(xiàng)基本任務(wù)：人員規(guī)劃與預(yù)測；管理人員需求與分析。28.管理發(fā)展活動的步驟：一是制作一個(gè)組織設(shè)計(jì)圖，并根據(jù)業(yè)務(wù)擴(kuò)展或縮減等因素來設(shè)計(jì)部門的管理人員需求。二是由人力資源管理部門盤點(diǎn)本企業(yè)管理人才庫，以確定當(dāng)前聘用的管理人才狀況。三是畫出管理人員安置圖，用這種圖概括每個(gè)管理職位可能的候選人，以及每個(gè)的開發(fā)需求。29.管理發(fā)展活動的方式：在職培訓(xùn)、脫崗開發(fā)、特殊的管理人員發(fā)展活動。30.脫崗開發(fā)管理人員的方法有：案列研究法、管理競賽、企業(yè)外研修班、與大學(xué)相關(guān)的教學(xué)計(jì)劃、角色扮演、行為模仿、企業(yè)內(nèi)部開發(fā)中心等。31.特殊的管理人員發(fā)展活動主要用于開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)能力，增強(qiáng)管理人員對他人的敏感性，減少部門之間的沖突。包括領(lǐng)導(dǎo)者匹配培訓(xùn)，維羅姆-耶頓領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)、人際關(guān)系心理分析和組織發(fā)展。32.工作輪換是管理人員培訓(xùn)的技術(shù)之一，包括讓受訓(xùn)者到各部門去豐富工作經(jīng)驗(yàn)，確定其長處和弱點(diǎn)。工作輪換是一個(gè)工具，它的目標(biāo)在于，一方面增加員工的受雇就業(yè)能力和進(jìn)一步發(fā)展管理潛能，另一方面為員工提供所需要的挑戰(zhàn)。33.工作輪換的優(yōu)缺點(diǎn)：通過在個(gè)體需要時(shí)給他們展示新的挑戰(zhàn)，可以激發(fā)個(gè)體更好的工作、相關(guān)個(gè)體的靈活性得到了增強(qiáng)，這對組織和個(gè)體都有積極的影響；是一個(gè)使個(gè)體達(dá)到持續(xù)學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)的目標(biāo)的好工具。為每個(gè)人提供周密的培訓(xùn)體驗(yàn)計(jì)劃外，它還有助于避免由于不斷介紹每個(gè)部門的新情況而造成的呆板。定期改變工作還可以改善部門間的合作，使經(jīng)理人員能更好地理解相互間的問題，輪換使受訓(xùn)者更多地與管理人員相識。缺點(diǎn)：一些涉及諸如生產(chǎn)過程技術(shù)和某些任務(wù)要求的基本專業(yè)知識的領(lǐng)域，工作輪換就無法實(shí)現(xiàn)，經(jīng)歷越來越多地根據(jù)“賦權(quán)”和“指導(dǎo)”的原則來定義他們的職位，這樣做可以使得參與該項(xiàng)目的經(jīng)歷人員在較高的管理層次積累越來越多的與其原有專業(yè)相區(qū)別的管理和指導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)。第七章績效培訓(xùn)1.績效管理培訓(xùn)的內(nèi)容：績效管理的介紹、績效評估的培訓(xùn)、關(guān)鍵績效指標(biāo)的培訓(xùn)、績效評估工具的培訓(xùn)、準(zhǔn)備和實(shí)施績效反饋面談的培訓(xùn)、績效改進(jìn)指導(dǎo)技能的培訓(xùn)。2.三層次培訓(xùn)需求分析：組織分析、工作分析、個(gè)人分析。3.組織分析主要包括以下幾個(gè)方面：組織目標(biāo)分析、組織資源分析、組織特質(zhì)與環(huán)境分析。4.工作分析的母的在于了解與績效問題有關(guān)的工作的詳細(xì)內(nèi)容、績效期望值及達(dá)到績效期望值所具備的知識和技能。5.個(gè)人分析也稱工作者分析，主要是通過分析員工個(gè)體現(xiàn)有狀況與應(yīng)有狀況之間的差距，來確定誰需要接受培訓(xùn)以及培訓(xùn)的內(nèi)容，工作者分析的重點(diǎn)是評價(jià)員工的實(shí)際工作績效以及工作能力。6.確定培訓(xùn)需求的具體方法：面談、問卷調(diào)查、評價(jià)中心、觀察管理者的行為、客戶的反饋意見、利用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來確定培訓(xùn)需求、利用績效差距來確定培訓(xùn)需求。7.面談：是培訓(xùn)工作人員通過與員工的面對面談話確定對方的培訓(xùn)必要性和培訓(xùn)內(nèi)容。8.培訓(xùn)設(shè)計(jì)的考慮因素：培訓(xùn)內(nèi)容的順序、適當(dāng)?shù)男畔⒓庸ず途毩?xí)、反饋、認(rèn)知和元認(rèn)知能力的練習(xí)。9.培訓(xùn)方法：演示法、互動法、團(tuán)隊(duì)建設(shè)法、新技術(shù)培訓(xùn)法。10.演示法是將受訓(xùn)者作為信息的被動接受者的一些培訓(xùn)方法。這些信息包括事實(shí)、過程及解決問題的方法。演示法包括：將座法、視聽法。11.互動法是要求受訓(xùn)者積極參與學(xué)習(xí)的培訓(xùn)方法。這類方法包括主動學(xué)習(xí)、導(dǎo)師制或?qū)W徒制、自我指導(dǎo)學(xué)習(xí)、案列研究、商業(yè)游戲、情景模擬、角色扮演、行為模仿。12.團(tuán)隊(duì)建設(shè)法主要有冒險(xiǎn)性學(xué)習(xí)和團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)13.冒險(xiǎn)性學(xué)習(xí)注重利用有組織的戶外活動開發(fā)團(tuán)隊(duì)協(xié)作和領(lǐng)導(dǎo)技能。14.團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)是指通過對團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行團(tuán)隊(duì)工作所需的技能、態(tài)度的塑造來提升團(tuán)隊(duì)績效。15.團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)包括交叉培訓(xùn)、協(xié)作培訓(xùn)和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)技能培訓(xùn)。16.培訓(xùn)的目的是希望員工通過學(xué)習(xí)新知識、提高能力水平、養(yǎng)成適當(dāng)?shù)墓ぷ餍袨閬硖岣吖ぷ骺冃ё罱K使組織受益。培訓(xùn)包括兩個(gè)階段：學(xué)習(xí)、應(yīng)用。17.培訓(xùn)遷移是指員工把在培訓(xùn)中獲得的知識、技能、行為、態(tài)度應(yīng)用在實(shí)際工作中的程度。18.影響培訓(xùn)遷移的因素：個(gè)人動機(jī)、組織學(xué)習(xí)氣氛、培訓(xùn)遷移氣氛、組織工作節(jié)奏。19.促進(jìn)培訓(xùn)遷移的管理策略：重新認(rèn)識培訓(xùn)、做好相關(guān)因素評估、建設(shè)學(xué)習(xí)型組織、加強(qiáng)管理制度建設(shè)。20.提高培訓(xùn)遷移水平，必須從戰(zhàn)略需求、組織、個(gè)人三個(gè)方面對影響遷移的因素進(jìn)行評估分析，以便掌握和消除不利因素。21.組織分析應(yīng)考察以下幾個(gè)方面：員工成員間的相互支持性、組織的健康競爭機(jī)制、組織的可持續(xù)發(fā)展性。22.加強(qiáng)管理制度建設(shè)：建立目標(biāo)要求、建立反饋系統(tǒng)、利用獎勵(lì)系統(tǒng)、利用經(jīng)驗(yàn)交流。23.培訓(xùn)評估的步驟：分析培訓(xùn)需求、確定評估的目的、建立培訓(xùn)評估數(shù)據(jù)庫、確定培訓(xùn)評估的層次、調(diào)整培訓(xùn)項(xiàng)目、培訓(xùn)評估結(jié)果的溝通。第八章績效薪酬1.績效薪酬是將員工的收入與績效水平掛鉤的薪酬制度，它充分體現(xiàn)員工的價(jià)值及其重要性。通過對薪酬的短期項(xiàng)目、長期項(xiàng)目、固定項(xiàng)目、依業(yè)績變動項(xiàng)目的不同比例的設(shè)定，采用不同的激勵(lì)方式。2.績效薪酬的種類：計(jì)件工資、績效工資、績優(yōu)獎勵(lì)、技能薪酬。3.計(jì)件工資是最早形式的績效薪酬制度，是指按照合格產(chǎn)品的數(shù)量和預(yù)先規(guī)定的計(jì)件單位來計(jì)算的工資。4.計(jì)件工資有以下幾種形式：直接計(jì)件工資、間接計(jì)件工資、有限計(jì)件工資、無限計(jì)件工資、累進(jìn)計(jì)件工資、計(jì)件獎勵(lì)工資、包工工資。5.績效工資又稱績效加薪或與評估掛鉤的工資，是以職工被聘上崗的工作崗位為主，根據(jù)崗位技術(shù)含量、責(zé)任大小、勞動強(qiáng)度和環(huán)境優(yōu)劣確定崗級，以企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和勞動力價(jià)位確定工資總量，以職工的勞動成果為依據(jù)支付勞動報(bào)酬。6.績效工資的優(yōu)點(diǎn)：它將個(gè)人的收入同其本人的工作績效直接掛鉤，會鼓勵(lì)員工創(chuàng)造更多的效益，同時(shí)又不增加企業(yè)的固定成本。嚴(yán)格的、長期的績效工資系統(tǒng)能有效讓員工不斷改進(jìn)自身工作能力、工作方法，提高工作績效。這種方法使績效好的員工得到了獎勵(lì)，同時(shí)也能獲取、保留績效好的員工。當(dāng)不景氣的時(shí)候，雖然沒有了獎金了，但是由于工資成本較低，公司也可以很少去解聘員工，讓員工有安全感，增加員工的忠誠度，當(dāng)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時(shí)，公司也有充足的人才儲備。7.績效工資的缺點(diǎn)：績效工資鼓勵(lì)員工之間的競爭，破壞員工之間的信任和團(tuán)隊(duì)精神。績效工資鼓勵(lì)員工追求高績效。員工可能為了追求高績效而損害客戶的利益。在行政事業(yè)單位中，績效工資是由單位領(lǐng)導(dǎo)發(fā)放的，而這會使單位領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力更大，從而很可能導(dǎo)致耽誤領(lǐng)導(dǎo)更為嚴(yán)重的腐敗行為。8.根據(jù)獎勵(lì)實(shí)施的對象和范圍，績效獎勵(lì)可以劃分為對個(gè)人實(shí)施的績效獎勵(lì)、對團(tuán)隊(duì)實(shí)施的績效獎勵(lì)、企業(yè)層面的績效獎勵(lì)。9.績效獎勵(lì)的缺點(diǎn)：測量困難、反饋不明確、獎金的數(shù)量并不高。10.技能薪酬：指組織根據(jù)一個(gè)人所掌握的與工作有關(guān)的技能、能力以及知識的深度和廣度來支付基本薪酬的一種報(bào)酬制度。11.績效薪酬與職位薪酬、勝任力薪酬的區(qū)別：以職位為基礎(chǔ)的薪酬，這種薪酬模式的依據(jù)是員工處崗位的重要性，以及職位在企業(yè)中的相對價(jià)值。它的優(yōu)點(diǎn)是比較直觀、簡單易行、較好地體現(xiàn)內(nèi)部公平、應(yīng)用廣泛；它的缺點(diǎn)是不利于創(chuàng)新、容易形成官本位思想、對職位分析和職位評價(jià)的要求比較高。以勝任力為基礎(chǔ)的薪酬模式以員工所具備的知識、技能和對企業(yè)價(jià)值的認(rèn)同程度來確定其薪酬水平。其優(yōu)點(diǎn)是有利于個(gè)體和組織核心能力的形成、鼓勵(lì)員工往專業(yè)正深發(fā)展，談化官本位思想。有力提高員工的綜合素質(zhì)，增強(qiáng)員工對企業(yè)的認(rèn)同程度。其缺點(diǎn)是成本大、應(yīng)用范圍小、勝任力和績效因果關(guān)系需要進(jìn)一步驗(yàn)證。以績效為基礎(chǔ)的薪酬模式是將員工的薪酬與業(yè)績掛鉤，根據(jù)員工的個(gè)人和所在的團(tuán)隊(duì)的績效確定其薪酬水平，是以結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值分配方式。這種模式的優(yōu)點(diǎn)：由于績效獎勵(lì)計(jì)劃往往有明確的績效目標(biāo)、因此，它能夠把員工努力的方向集中在組織認(rèn)為重要的一些目標(biāo)上。激勵(lì)和約束并存。突出激勵(lì)重點(diǎn)、簡單易行。體現(xiàn)公平性、由于績效薪酬的支付實(shí)際上變成了一種可變成本，因此，它的實(shí)施減輕了組織在固定成本開支方面的一些壓力，有利于組織根據(jù)自身的經(jīng)營狀況，靈活調(diào)整自己的支付水平?？冃匠晖桥c直接的績效改善聯(lián)系在一起的，并且高工資的授予對象是那些為更高績效的實(shí)現(xiàn)作出貢獻(xiàn)的人，因此，績效薪酬有利于組織綜藝績效水平的改善。其缺點(diǎn)是：導(dǎo)致企業(yè)和員工短期行為、對團(tuán)隊(duì)合作不利、有一些崗位的績效難以定量化，特別是一些需要創(chuàng)新的崗位。12.以勝任力為基礎(chǔ)的薪酬模式主要適合知識型企業(yè)的知識員工。13.績效薪酬的發(fā)展趨勢：團(tuán)隊(duì)化、風(fēng)險(xiǎn)化、長期化、戰(zhàn)略化。14.基于個(gè)人和團(tuán)隊(duì)績效的薪酬制度的實(shí)施步驟：明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)目標(biāo)分解至部門目標(biāo)、確定個(gè)人績效目標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)的制定、各項(xiàng)績效指標(biāo)的考核、根據(jù)績效目標(biāo)的完成情況計(jì)算績效薪酬、溝通與回饋。15.績效薪酬設(shè)計(jì)的原則：公平性原則、競爭性原則、激勵(lì)性原則、經(jīng)濟(jì)性原則。16.薪酬的公平性可以分為以下三個(gè)層次：外部公平性、內(nèi)部公平性、個(gè)人公平性。17.如何推進(jìn)績效薪酬在我國的應(yīng)用：我國正處于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期，雖然已經(jīng)走出計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的模式，但是人們在思想上還沒有完全進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)。我國也必須大力推進(jìn)績效薪酬的應(yīng)用，以促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)效率的提高。對員工進(jìn)行培訓(xùn)、企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。把績效薪酬納入績效管理系統(tǒng)。完善各種量化績效評估系統(tǒng)、建立科學(xué)合理的工作分析制度。進(jìn)行科學(xué)的植物評價(jià)、針對不同崗位的工作特性制定不同的績效工資。18.基礎(chǔ)管理人員薪酬管理的重點(diǎn)取決于其工作的如下特點(diǎn)：一是基層管理人員是公司戰(zhàn)略的最終落實(shí)者，二是基層管理人員是公司政策和高層管理決定轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工行動的底層傳達(dá)者，公司政策和決定能否得到貫徹和執(zhí)行，首先取決于基層管理人員貫徹政策和決定的態(tài)度與能力。三是基層管理人員是公司業(yè)務(wù)的主要執(zhí)行者，公司業(yè)務(wù)能否順利開展，業(yè)務(wù)范圍能否不斷擴(kuò)大，效益能否提高，很大程度上取決于基層管理人員的主觀努力程度和能否有效地調(diào)動下屬的積極性，他們的穩(wěn)定和高效對公司業(yè)績的好壞起著十分重要的作用。四是基層管理人員是員工的直接主管，其管理活動和管理行為不僅是員工行為的示范，而且直接影響員工的工作效率和工作業(yè)績。19.基層管理人員的績效薪酬模式：基本薪金、獎金、福利。20.獎金的設(shè)計(jì)上要體現(xiàn)以下幾個(gè)方面的要求：業(yè)績定額、獎金的提取以超額完成定額、給企業(yè)帶來的利潤為基數(shù)，以一定的百分比為提取系數(shù)。獎金獎勵(lì)的對象是針對部門，而非個(gè)人，獎金獎勵(lì)以月度為獎勵(lì)周期。21.福利計(jì)劃有以下特點(diǎn)：基層管理人員承擔(dān)者對員工的直接指揮任務(wù)，在其素質(zhì)要求方面，對技術(shù)技能的要求比較高，因此要因人而易地為基層管理人員設(shè)計(jì)一些技術(shù)業(yè)務(wù)方面的培訓(xùn)計(jì)劃，幫助基層管理人員提高技術(shù)技能?；鶎庸芾砣藛T管理任務(wù)重，工作時(shí)間長，有的甚至要長期盯在生產(chǎn)崗位，與員工吃住在一起，無暇顧及家庭與子女，因此要有意識地增加服務(wù)性福利項(xiàng)目，為基層管理人員提供更多的家庭服務(wù)，解決其后顧之憂?；鶎庸芾砣藛T直接面對被管理者，在行使管理職能時(shí)容易與被管理者發(fā)生沖突，因此矛盾較為集中?；鶎庸芾碚唛L期堅(jiān)守在本職崗位上，過著枯燥、乏味而又緊張的生活，給予此可考慮為其增加一些事物性福利項(xiàng)目。根據(jù)基層管理人員的工作環(huán)節(jié)設(shè)置福利項(xiàng)目。22.專業(yè)技術(shù)人員的工作特點(diǎn)：工作過程不容易被檢查、工作業(yè)績不容易被衡量、工作時(shí)間很難估算、市場價(jià)格高、權(quán)高位低。23.專業(yè)技術(shù)人員的薪酬模式：技能取向型模式、價(jià)值取向型薪酬模式、24.技能取向型薪酬模式是根據(jù)專業(yè)技術(shù)人員的專業(yè)技術(shù)職務(wù)設(shè)計(jì)的薪酬。專業(yè)技術(shù)人員的專業(yè)技術(shù)職務(wù)提升與其專業(yè)技能成長緊密相關(guān)。25.專業(yè)技術(shù)人員的技能成長可劃分為六個(gè)階段：培育期、成長期、成熟期、鼎盛期、維持期、衰退期。26.專業(yè)技術(shù)職務(wù)等級與員工專業(yè)技能成長的關(guān)系表現(xiàn)在：與職位等級薪資增長渠道相對應(yīng)，專業(yè)技術(shù)職務(wù)薪資為專業(yè)技術(shù)人員開辟了一條薪資增長渠道，增加了加薪的機(jī)會，改變了過去那種單純依靠管理職位等級晉升實(shí)現(xiàn)加薪的局面。專業(yè)技術(shù)職務(wù)的薪資標(biāo)準(zhǔn)起點(diǎn)較高。與非專業(yè)技術(shù)人員相比，其薪資晉升速度較快。為了促進(jìn)專業(yè)技術(shù)職務(wù)與職位等級并行發(fā)展，培養(yǎng)復(fù)合型管理人才，改公司規(guī)定相應(yīng)職位等級的管理人員應(yīng)當(dāng)具備同職等或低一職等專業(yè)技術(shù)職務(wù)的工作經(jīng)驗(yàn)。27.技能取向型薪酬體系有以下兩個(gè)方面的優(yōu)點(diǎn)：一是把員工的薪資提升與員工的專業(yè)技術(shù)能力提升結(jié)合起來，使員工在提升自己專業(yè)技能的同時(shí)，其薪資也能不斷得到提升，有力地調(diào)動了員工學(xué)習(xí)和提升技能的積極性，二是把袁弘薪資水平的提升與員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，拓寬了員工的職業(yè)晉升渠道，有利于員工的職業(yè)發(fā)展，提高企業(yè)的職業(yè)管理水平。28.價(jià)值取向型薪酬模式就是企業(yè)將體現(xiàn)專業(yè)技術(shù)人員的技能和業(yè)績因素價(jià)值化，員工按其所擁有的技能和業(yè)績因素的多少或者等級，來確定其薪酬待遇的薪酬體系。29.公司專業(yè)技術(shù)人員薪資的基本模式：薪資總額=基本生活費(fèi)+工齡薪資+知識價(jià)值+崗位薪資。30.關(guān)于專業(yè)技術(shù)人員薪酬管理的幾點(diǎn)建議：一是營造一個(gè)“尊重科技、尊重人才”的良好的企業(yè)文化氛圍。二是將專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)管理與企業(yè)薪酬管理有機(jī)地結(jié)合起來，滿足專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)期望與需求。三是完善技術(shù)人員的福利體系。四是將專業(yè)專業(yè)人員納入企業(yè)長期激勵(lì)體系。31.銷售人員工作的特點(diǎn)：一是工資業(yè)績直接影響到企業(yè)的生存，工作時(shí)間不確定、工作過程無法實(shí)施有效的控制和監(jiān)督，工作業(yè)績能夠衡量，業(yè)績不穩(wěn)的，波動性大。32.銷售人員的薪酬模式：純薪金模式、純傭金模式、薪金傭金模式、薪金傭金獎金混合模式、總額分解模式。33.純薪金模式指的是對銷售人員實(shí)行固定的工資制度，而不管當(dāng)期銷售完成與否。34.純薪金模式的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在：易于管理、銷售人員的收入可獲得保證、增強(qiáng)其安全感、易使員工保持高昂的士氣和忠誠度。35.純薪金模式的缺點(diǎn)表現(xiàn)在：由于對銷售人員缺少金錢的刺激，人員形成“大鍋飯”氛圍和平均主義傾向，實(shí)施固定工資制給銷售人員的業(yè)績評估帶來困難，不能形成有效的競爭機(jī)制，不能吸引和留住進(jìn)取心較強(qiáng)的銷售人員，不利于形成科學(xué)合理的工資晉升機(jī)制，不利于企業(yè)控制銷售費(fèi)用。36.純傭金模式即銷售人員的工資收入全部來自銷售額提成。37.薪金傭金模式是指銷售人員的收入包括基本薪金和銷售提成兩部門。38.薪金傭金模式的優(yōu)點(diǎn)：使得銷售人員收入既有固定薪酬作保障，又與銷售業(yè)績掛鉤，既有提成的刺激，又給員工提供了相對固定的基本收入，使他們不至于對未來收入產(chǎn)生恐慌。39.薪金傭金獎金最大優(yōu)點(diǎn)是兼顧薪金、傭金和獎金三種報(bào)酬的特點(diǎn)，考慮到銷售人員工作的獨(dú)特性，充分發(fā)揮薪酬在調(diào)動銷售人員積極性方面的激勵(lì)作用，因此它作為薪金傭金模式的補(bǔ)充，在國內(nèi)外企業(yè)界被廣泛接受。40.總額分解模式是指實(shí)現(xiàn)確定銷售部門銷售人員工資收入總額，然后在本月結(jié)束后，按個(gè)人完成的銷售額所占銷售部門總銷售額的比例來確定其個(gè)人工資收入的模式。41.總額分解模式的優(yōu)點(diǎn)：管理簡單、易于操作、成本固定、便于核算、鼓勵(lì)競爭。42.總額分解模式的缺點(diǎn)：容易引發(fā)內(nèi)部矛盾，不利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)和整體戰(zhàn)斗力的提升。43.五種薪酬模式需要注意以下幾點(diǎn)：第一企業(yè)所處的行業(yè)不同，對銷售人員的薪酬模式也會有所差別。第二企業(yè)所處的發(fā)展階段不同，對銷售人員的薪酬模式也會有所差別。第三企業(yè)產(chǎn)品所處生命周期不同，對銷售人員的薪酬模式也會有所差別。第四對銷售人員的薪酬模式要堅(jiān)持動態(tài)原則，不可一刀切，也不可一成不變，而應(yīng)隨著經(jīng)營環(huán)境的變化、隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷進(jìn)行調(diào)整。44.戰(zhàn)略性薪酬管理是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)某一階段的內(nèi)部、外部總體情況，正確選擇薪酬策略、系統(tǒng)設(shè)計(jì)薪酬體系并實(shí)施動態(tài)管理，使之促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的活動。45.戰(zhàn)略性薪酬管理體系包括：薪酬策略、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平、薪酬關(guān)系及其相應(yīng)的薪酬管理制度和相應(yīng)的動態(tài)管理機(jī)制。46.戰(zhàn)略性薪酬管理與傳統(tǒng)的薪酬管理相比，主要以下三個(gè)方面的特點(diǎn)：戰(zhàn)略性薪酬管理拓展了傳統(tǒng)薪酬管理中薪酬的內(nèi)涵，薪酬政策的不同，薪酬設(shè)計(jì)依據(jù)的轉(zhuǎn)變。47.戰(zhàn)略性薪酬管理的目的：倡導(dǎo)以人為本的戰(zhàn)略性薪酬管理理念，將薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，培育和增強(qiáng)企業(yè)的核心能力。48.戰(zhàn)略薪酬設(shè)計(jì)主要考慮以下三個(gè)問題：薪酬制度與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)，二是企業(yè)制度與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)，三是薪酬制度與不同的員工群體相適應(yīng)。49.針對不同的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)不同的薪酬結(jié)構(gòu)：根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略類型設(shè)計(jì)薪酬制度：低成本薪酬戰(zhàn)略、差異化薪酬戰(zhàn)略、專一化薪酬戰(zhàn)略；根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略態(tài)勢設(shè)計(jì)薪酬制度：穩(wěn)定薪酬戰(zhàn)略、快速發(fā)展薪酬戰(zhàn)略、收縮薪酬戰(zhàn)略。50.針對不同的企業(yè)發(fā)展階段設(shè)立不同的薪酬結(jié)構(gòu)：企業(yè)成長階段，以激勵(lì)為主；企業(yè)成熟階段，以平衡為主；企業(yè)衰退階段，以成本控制為主。51.針對不同的群體設(shè)定不同的薪酬結(jié)構(gòu)：按照員工所處管理層次、工作職能或質(zhì)疑等標(biāo)準(zhǔn)，可以將企業(yè)員工分成不同的群體。高層管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)（分為三部分：基本工資和年度獎金、長期激勵(lì)機(jī)制、福利計(jì)劃）；高層管理人員激勵(lì)機(jī)制的外部約束。第九章績效文化1.企業(yè)文化是指在組織內(nèi)部普遍具有的信仰、價(jià)值觀和行為理念，它引導(dǎo)和關(guān)注員工的態(tài)度、洞察力、偏好和行為，給員工提供靈活地解決各種問題的依據(jù)。2.企業(yè)文化第一層面的內(nèi)容是可觀測的和最具有實(shí)體性質(zhì)的內(nèi)容，即可觀察到人工制品。第二層面的內(nèi)容包括了價(jià)值、標(biāo)準(zhǔn)、思想意識等志愿道德。第三層面的內(nèi)容最抽象，也最難達(dá)到，它們由員工共同分享的基礎(chǔ)觀念和最大限度上的潛意識假設(shè)組成，可以理解為精神文化。3.企業(yè)文化對績效的影響途徑：常常通過兩種機(jī)制實(shí)現(xiàn)，一是宏觀文化的影響，主要指企業(yè)結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和文化，對企業(yè)效率的影響；二是微觀文化的影響，主要指企業(yè)內(nèi)部的規(guī)則，影響員工行為和績效。從宏觀方面看，優(yōu)秀的企業(yè)文化可以幫助企業(yè)建立合理的組織結(jié)構(gòu)和工作流程，將有效地提高企業(yè)工作效率。4.企業(yè)績效文化的核心是績效文化。5.企業(yè)績效文化包括以下要點(diǎn)：重視績效文化、明確績效目標(biāo)、以績效為標(biāo)準(zhǔn)、制度與文化的高度結(jié)合。6.企業(yè)文化對個(gè)人績效的直接影響從兩個(gè)方面表現(xiàn)出來：一是標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程，即全體員工都有共同遵循的行為和思考方式；二是員工與企業(yè)向匹配，即個(gè)人的價(jià)值觀念和行為方式要與企業(yè)的期望相一致。7.企業(yè)文化對個(gè)人態(tài)度、偏好情況和行為的直接影響：標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程為員工的行為提供了示范；員工與企業(yè)的匹配提高了員工歸屬感。8.企業(yè)對個(gè)體績效的間接影響：人力資源實(shí)踐和標(biāo)準(zhǔn)契約體現(xiàn)企業(yè)風(fēng)氣、領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督行為體現(xiàn)企業(yè)風(fēng)氣和標(biāo)準(zhǔn)契約、企業(yè)風(fēng)氣和標(biāo)準(zhǔn)契約會影響員工態(tài)度、偏好狀況和行為、良好的個(gè)體行為能提高企業(yè)績效。9.企業(yè)文化還會利用許多間接的方法來影響個(gè)體層面的績效，這些方法主要包括兩種：一是通過一些人力資源實(shí)踐影響企業(yè)風(fēng)天氣，企業(yè)風(fēng)氣進(jìn)而對個(gè)體層面的態(tài)度和行為發(fā)生影響；二是企業(yè)文化先影響者領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督的形式和風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)的形式和風(fēng)格再對企業(yè)風(fēng)氣造成一定的影響，企業(yè)風(fēng)氣進(jìn)而對個(gè)體層面的態(tài)度和行為造成沖擊。10高績效文化的特征：鼓勵(lì)參與和參加、保持一致性、外部適應(yīng)性、具有使命和愿景。11.高績效文化模型：組織文化類型模型、高績效文化的人力資源過程模型。12.高績效文化的構(gòu)建：建立企業(yè)核心價(jià)值觀，構(gòu)建激勵(lì)的精神文化（建立“以人為本”的企業(yè)核心價(jià)值觀、建立勇于創(chuàng)新的企業(yè)核心價(jià)值觀、建立團(tuán)隊(duì)合作的企業(yè)核心價(jià)值觀、建立服務(wù)意識的企業(yè)核心價(jià)值觀、建立競爭意識的企業(yè)核心價(jià)值觀）；改善企業(yè)環(huán)境，建設(shè)物質(zhì)文化（提高產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)水平，打造過硬的品牌文化、營造企業(yè)物質(zhì)環(huán)境氛圍，塑造企業(yè)形象、優(yōu)化工作環(huán)境，促進(jìn)員工身心健康、改善生活環(huán)境，增強(qiáng)員工的歸屬感）；規(guī)范企業(yè)行為，塑造行為文化（企業(yè)行為的規(guī)范、企業(yè)人際關(guān)系規(guī)范、企業(yè)公關(guān)關(guān)系的規(guī)范、服務(wù)行為的規(guī)范）；建立科學(xué)的管理制度，構(gòu)建制度文化（制度觀念變革、建立全面審視制度、完善制度實(shí)施機(jī)制）；通過人力資源管理工作促進(jìn)企業(yè)文化的建設(shè)（通過招聘挑選到符合企業(yè)價(jià)值觀的員工、通過教育培訓(xùn)促進(jìn)新員工理解企業(yè)文化、通過績效考核引導(dǎo)員工應(yīng)有的行為、通過薪資制度反映企業(yè)文化、通過晉升制度進(jìn)一步擴(kuò)大文化的影響力、通過繼任制度承續(xù)企業(yè)文化）。第十章高績效工作系統(tǒng)和整合績效管理1.認(rèn)為高績效系統(tǒng)是“一種能充分配置組織的各種資源，有效的滿足市場需求和客戶需求，并實(shí)現(xiàn)高績效的組織系統(tǒng)?！钡氖羌{德勒、葛斯坦、肖2.許多學(xué)者認(rèn)為，高績效工作系統(tǒng)的最重要特征是組織通過對人力資源管理實(shí)踐進(jìn)行匹配，促成人力資源管理實(shí)踐與企業(yè)目標(biāo)契合，從而獲得高附加值、稀缺性，以及難以模仿和不可替代的競爭優(yōu)勢。3.互動關(guān)系又分為替代關(guān)系和協(xié)同關(guān)系。4.人力資源管理其他實(shí)踐主要包括招聘和挑選、人力資源規(guī)劃，它們都會對企業(yè)的績效產(chǎn)生影響。5.整合績效管理實(shí)際上是高績效工作系統(tǒng)的一個(gè)環(huán)節(jié)，其中三層績效管理是整合績效管理的核心內(nèi)容。6.支持高績效的培訓(xùn)系統(tǒng)包括兩大核心、三個(gè)層面、四個(gè)環(huán)節(jié)。7.高績效的企業(yè)文化一般具有哪些特征：促進(jìn)員工參與工作決策、保持一致性、外部適應(yīng)性為任務(wù)作出貢獻(xiàn)，建立起明確的目標(biāo)。8怎樣支持高績效的企業(yè)文化的建立：首先，企業(yè)文化建設(shè)要著眼企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，注重培育企業(yè)精神。其次，企業(yè)文化建設(shè)需要有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持再次，要選擇有利的時(shí)機(jī)導(dǎo)入企業(yè)文化建設(shè)，最后，要做好控制。填空1、績效管理應(yīng)該包括三個(gè)過程：計(jì)劃、改進(jìn)和考查。2、在績效考核中，工作目標(biāo)及工作重點(diǎn)必須是可衡量的、可控制的、可實(shí)現(xiàn)的。5、個(gè)人績效管理是通過科學(xué)的方法，促進(jìn)員工的績效提高的過程，它包括個(gè)人績效計(jì)劃、個(gè)人績效實(shí)施與輔導(dǎo)、個(gè)人績效評估、反饋和改進(jìn)四個(gè)環(huán)節(jié)。7、目前最常見、最常用到的一種評價(jià)方式是學(xué)習(xí)層評估。9、一般企業(yè)會提供包括新進(jìn)職員入職培訓(xùn)，在崗培訓(xùn)和離崗培訓(xùn)這三類培訓(xùn)課程。10、支持高績效的培訓(xùn)系統(tǒng)包括兩大核心、三個(gè)層面、四個(gè)環(huán)節(jié)。12、經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)最本質(zhì)的區(qū)別在與：經(jīng)濟(jì)學(xué)的視角是以市場為核心，管理學(xué)的研究視角是以企業(yè)為核心。13、企業(yè)層面績效管理實(shí)施包括企業(yè)績效計(jì)劃、企業(yè)績效實(shí)施與輔導(dǎo)、企業(yè)績效評估、企業(yè)績效反饋和改進(jìn)四個(gè)環(huán)節(jié)。15、績效研究的三種觀點(diǎn)是個(gè)體差異觀點(diǎn)、情景觀點(diǎn)、績效監(jiān)控觀點(diǎn)。16、潛能分析中第二普遍的來源是同事評價(jià)，它可以幫助獲得某些一般人觀察不到的行為信息。17、一般來說，績效培訓(xùn)需求分析應(yīng)從組織、工作、個(gè)人18、績效工資是勞動制度、人事制度與工資制度密切結(jié)合的工資制度。19、管理者和監(jiān)督者是企業(yè)中最具有影響力的角色，也是眾人心目中的焦點(diǎn)人物。單選1、下列不屬于個(gè)人績效理念第三階段的是（A）A、目標(biāo)績效B、任務(wù)績效C、關(guān)系績效D、適應(yīng)性績效2、下列不屬于企業(yè)周期的三個(gè)階段的是（A）A、萌芽期B、成長期C、維持期D、豐收期3、下列不屬于企業(yè)層面績效管理時(shí)期的是（B

）A、成本績效評價(jià)時(shí)期

B、勞動績效評價(jià)時(shí)期C、財(cái)務(wù)績效評價(jià)時(shí)期

D、企業(yè)績效評價(jià)創(chuàng)新時(shí)期

4、下列不屬于確定部門績效目標(biāo)和部門績效指標(biāo)體系的是（C）A平衡計(jì)分卡B客戶關(guān)系圖發(fā)C繪制戰(zhàn)略地圖法D組織績效目標(biāo)法5、下列不屬于坎貝爾的個(gè)體績效差異模型的函數(shù)的是（C）A.敘述性知識B.程序性知識和技能C.描述性知識D.動機(jī)和激勵(lì)6、下列不屬于人格測驗(yàn)的是（D）A.自陳式量表B.評定量表C.投射測驗(yàn)D.興趣測驗(yàn)下列不屬于加強(qiáng)管理制度建設(shè)的是（A）建立追蹤系統(tǒng)B建立反饋系統(tǒng)C利用獎勵(lì)系統(tǒng)D利用經(jīng)驗(yàn)交流8、下列不屬于績效薪酬管理發(fā)展的趨勢的是（）A.團(tuán)隊(duì)化B.風(fēng)險(xiǎn)化C.長期化D.經(jīng)濟(jì)化9、以下不屬于高業(yè)績的企業(yè)文化的特征的是（C）A鼓勵(lì)參加和參與B保持一致性C目標(biāo)切實(shí)性D外部適應(yīng)性10、下列不屬于高績效工作系統(tǒng)通過提高員工工作的意愿來產(chǎn)生積極效果的條件的是（C）A人力資源B技術(shù)C文化D經(jīng)濟(jì)11、個(gè)人績效理念的第二階段認(rèn)為個(gè)人績效包括（B)A、任務(wù)績效和和組織績效B、任務(wù)績效和關(guān)系績效

C、關(guān)系績效和適應(yīng)性績效

D、任務(wù)性績效和適應(yīng)性績效12、目標(biāo)管理具體運(yùn)用的行為科學(xué)理論主要有自我控制和（C

）A、集中管理B、績效管理C、參與式管理

D、民主管理13、關(guān)于企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析最常用的方法是（D

）A、PEST分析方法

B、SMART分析方法

C、SOWT分析方法

D、SWOT分析方法

14、下列不屬于團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢的是（C）A創(chuàng)造集體主義精神B使管理層有時(shí)間進(jìn)行戰(zhàn)略性思考C責(zé)任明確D促進(jìn)員工隊(duì)伍多元化E提高績效15、下列不屬于個(gè)人平衡計(jì)分卡構(gòu)建步驟的是（B）

A.制定企業(yè)戰(zhàn)略B.制定部門規(guī)劃C.構(gòu)建企業(yè)平衡計(jì)分卡D.構(gòu)建部門平衡計(jì)分卡

16、以下不屬于