集團(tuán)管控再解讀演講系列四管控體系模板

集團(tuán)管控再解讀演講系列四管控體系資料內(nèi)容僅供參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系本人改正或者刪除。集團(tuán)管控再解讀演講系列四——管控體系(一)

那么有了這么一個(gè)基礎(chǔ)以后,管控體系具體怎么設(shè)計(jì)呢,我們認(rèn)為管控體系的設(shè)計(jì),就是本著剛才標(biāo)準(zhǔn)化路徑,經(jīng)過路徑來控制子公司運(yùn)營(yíng)這么一個(gè)理念,母公司給子公司做制度,做路徑,就夠了。母公司唯一的職責(zé),就是給子公司做制度安排,做路徑。這個(gè)制度大的方面上來講,戰(zhàn)略就是一套制度,治理就是一套制度,商業(yè)模式也是制度,當(dāng)然屬于中觀了,戰(zhàn)略、治理是大制度,商業(yè)模式是中制度,包括決策制度、分配制度、激勵(lì)制度,這都屬于中制度。最后小制度,人力資源、財(cái)務(wù),這都屬于小制度。母公司既能夠抓大,也能夠大中一起抓,甚至大中小一起抓。極端情況下,母公司甚至連工作流都已經(jīng)給你做出來,當(dāng)然前提是母公司極為專業(yè),比如說麥當(dāng)勞,我這套制度探索了這么長(zhǎng)時(shí)間,就不用你每個(gè)分店單獨(dú)去探索,這個(gè)非常極端,不會(huì)有一個(gè)母公司把工作流都做出來,一般來講的話,我們看見一個(gè)常見的邊界是,母公司把,比如說我們說一級(jí)流程是商業(yè)模式,二級(jí)流程財(cái)務(wù)、人力資源,三級(jí)流程,招聘、考核、薪酬,這屬于三級(jí)流程,包括財(cái)務(wù)里面的預(yù)算、資金管理,這都是三級(jí)流程。三級(jí)流程以下,子公司細(xì)化的非常常見,可是三級(jí),含三級(jí)以上,流程一般是母公司包辦掉,這是全球較為普遍的現(xiàn)象。

那么母公司為什么能夠給子公司做制度呢?按照《公司法》不是說子公司是個(gè)獨(dú)立的法人,為什么母公司能夠給子公司做制度呢,答案就在于母公司能夠采用如下的方法給子公司做制度,就是建立一套管控的基礎(chǔ),首先是治理,母公司控制子公司董事會(huì),以子公司董事會(huì)為依托,為白手套,為評(píng)分,經(jīng)過子公司董事會(huì),把母公司的一套制度輸入進(jìn)去,就夠了,只要我們控制了子公司董事會(huì),或者經(jīng)過某種方式,使得中小股東能夠在一些大的制度上面認(rèn)可我們,配合我們,我們就自然能夠做到路徑約束,把路徑設(shè)計(jì)進(jìn)去了。

而這個(gè)路徑的設(shè)計(jì),或者說這個(gè)制度流程的設(shè)計(jì)有三種方式,一種是母公司自認(rèn)有一套完整的流程和制度,只要開設(shè)一家公司,輸入進(jìn)去就好,但同時(shí)我們還要保障,在子公司董事會(huì)里,我們有較大的話語權(quán)。如果實(shí)在沒有話語權(quán),就拖死她,和子公司無限認(rèn)真地探討制度和流程,等到子公司其它中小股東覺得煩瑣不堪的情況下,我們的制度流程就以獨(dú)立的面貌輸入進(jìn)去,其實(shí)是我們已有的流程和制度,只不過我們假裝請(qǐng)一個(gè)咨詢公司導(dǎo)入,這種情況是比較常見的,母公司有一套完整的流程和制度。第二,母公司結(jié)合本集團(tuán)里所有子公司已有的流程和制度,進(jìn)行整合以后所產(chǎn)生的一套比較綜合性的流程和制度,結(jié)合了各方面最佳管理實(shí)踐,當(dāng)然一定會(huì)參考社會(huì)上的最佳管理實(shí)踐,輸入到子公司里去。第三,母公司要求子公司聘請(qǐng)一個(gè)咨詢公司,費(fèi)用由子公司支付,可是母公司經(jīng)過直接或間接的手法,影響咨詢公司,表示我的意圖,讓咨詢公司按我的意圖來設(shè)計(jì)流程和制度。最后還有一種方式,就是管理制度我全輸入,流程、人力資源、財(cái)務(wù)這種管理制度我全輸入,可是業(yè)務(wù)制度,營(yíng)銷、研發(fā)、品牌,由子公司做業(yè)務(wù)制度,我給子公司業(yè)務(wù)制度上手銬,把它內(nèi)控化,找出它的缺陷、風(fēng)險(xiǎn),把這些風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制化。那么這樣一來,這四種方法,事實(shí)上在生活當(dāng)中,一個(gè)集團(tuán)會(huì)同時(shí)使用,有些方面全輸入,有些方面整合,有些方面我請(qǐng)咨詢公司,有些方面子公司搞一點(diǎn),我給她上點(diǎn)手銬,會(huì)同時(shí)存在。

那么講到路徑規(guī)劃呢,路徑輸入,我們必須談到當(dāng)前談得很熱火的一個(gè)話題就是內(nèi)控,內(nèi)控簡(jiǎn)單地來說呢,是西方創(chuàng)造的一套做法,它剛開始起源于財(cái)務(wù),認(rèn)為企業(yè)有一套管理制度以后,對(duì)應(yīng)的要有一套財(cái)務(wù)制度,財(cái)務(wù)制度也和管理制度之間環(huán)環(huán)相扣,比如說你要出差,你要請(qǐng)款,出差回來你要報(bào)銷,那么這樣一來呢,所有的管理動(dòng)作和財(cái)務(wù)動(dòng)作之間環(huán)環(huán)相扣了,企業(yè)里面出不了貓膩了,你要有這筆費(fèi)用,你就必須要有這個(gè)管理動(dòng)作。你有廣告發(fā)票,那么你是不是做了廣告,你如果要做廣告,那么你是不是有營(yíng)銷企劃書,或者一個(gè)策劃,環(huán)環(huán)相扣,就像我們法律上所謂的構(gòu)成一條證據(jù)鏈,那么這是剛開始的內(nèi)控。后來企業(yè)發(fā)現(xiàn),內(nèi)控不光是說制度與制度之間環(huán)環(huán)相扣就好了,還需要價(jià)值觀形成一個(gè)氛圍,哪怕我們的制度沒那么嚴(yán)密,都不忍心鉆我們的空子,或者文化上不能鉆我們的空子,構(gòu)成人民戰(zhàn)爭(zhēng)的銅墻鐵壁,就構(gòu)成了第二代內(nèi)控,第三代內(nèi)控就構(gòu)成了。第一代內(nèi)控是人與人之間的相互牽制,這個(gè)檔次很低,第二代是財(cái)務(wù)制度和管理制度相互之間的牽制,第三代是有一個(gè)內(nèi)控環(huán)境,文化價(jià)值觀、人力資源等等,構(gòu)成一個(gè)內(nèi)控環(huán)境,再輔之以控制程序和財(cái)務(wù)制度,構(gòu)成一個(gè)第三代內(nèi)控,第三代內(nèi)控依然是財(cái)務(wù)的。

第四代內(nèi)控就厲害了,第四代內(nèi)控發(fā)現(xiàn)子公司,只要是子公司老總們自己制定的制度,就一定會(huì)作弊,因此根據(jù)這么一個(gè)原理,第四代內(nèi)控的思想就成為,由董事會(huì)來給子公司經(jīng)理班子做制度,子公司經(jīng)理班子少量地做制度,大量地做執(zhí)行,而且這個(gè)制度都是配套性制度,她做制度過程當(dāng)中,不能給自己設(shè)較大的作弊空間,甚至不能給自己設(shè)作弊空間,凡是涉及到作弊空間的,董事會(huì)都必須來控制,最起碼是參與或過問,董事會(huì)來設(shè)計(jì)制度,經(jīng)理班子來執(zhí)行,監(jiān)事會(huì)來監(jiān)督,就徹底地把治理精神發(fā)揮到極致了,有人做計(jì)劃,有人做執(zhí)行,有人做監(jiān)督,因此就變成了一個(gè)最新的思想。

以美國(guó)的COSO學(xué)會(huì)為核心,發(fā)展出了這么一套做法,母公司不斷地,就是由董事會(huì)來給經(jīng)理班子做制度,經(jīng)理班子來執(zhí)行,監(jiān)事會(huì)來監(jiān)督,美國(guó)COSO協(xié)會(huì)一怒之下,居然把這個(gè)更放大成什么呢,如果由董事會(huì)來給經(jīng)理班子做制度的話,正確的做法應(yīng)該是,對(duì)所有的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行一個(gè)全掃描,認(rèn)真地分析,地毯式搜索,把所有的風(fēng)險(xiǎn)找出來以后,根據(jù)風(fēng)險(xiǎn),對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的防范,做一套完善的制度,這樣的話,經(jīng)理班子就完全跑不掉了,就必須在我這個(gè)制度里來運(yùn)行。而且每季度對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行一次再掃描,可是這個(gè)沒有之前那樣大費(fèi)周折了,就把一些和近期經(jīng)營(yíng)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)再掃描,根據(jù)此次風(fēng)險(xiǎn)掃描,把制度再優(yōu)化一次,一直使得經(jīng)理班子,帶著一個(gè)很貼身的鐐銬跳舞,她不是制定下來就完了,美國(guó)發(fā)現(xiàn),美國(guó)安然、世通之因此出事,就是剛開始制定的一套內(nèi)控制度以后,內(nèi)控制度多少年不修改,因此內(nèi)控和管理,和業(yè)務(wù)就兩張皮了,就要求內(nèi)控首先根據(jù)我當(dāng)前的戰(zhàn)略,出發(fā)點(diǎn)是戰(zhàn)略,參考我當(dāng)前的所有面臨的風(fēng)險(xiǎn),做一套兼顧效率和風(fēng)險(xiǎn)的這么一套制度體系,而且每季度調(diào)整更新,根據(jù)我新面臨的若干風(fēng)險(xiǎn),因此做路徑,由出資人給子公司做路徑,就變成了一套龐大的學(xué)問,就是變成了做內(nèi)控。

因此過去我們認(rèn)為內(nèi)控都是基于財(cái)務(wù)的,基于簡(jiǎn)單的COSO的要求的,現(xiàn)在我們的內(nèi)控,廣義內(nèi)控就和我們所謂的控制完全聯(lián)系在一起了。母公司或出資人,出完資以后,經(jīng)過治理文件,鎖定我們?cè)谧庸镜娜舾蓹?quán)利,從法律上面,從章程里面,至少做到第一,起步價(jià)是不吃虧,不被別人忽悠掉,第二是多少能占一點(diǎn)便宜,能夠表示我們的意愿。第三是能夠利用章程的若干條款,