銀鷺集團營銷渠道的管理模式

銀鷺營銷診斷報告1銀鷺在營銷、銷售方面全面診斷銀鷺年度銷售規(guī)劃采用封閉方式制定，雖然按大區(qū)、銷售部、辦事處分解，但整體上沒有按時間、品項分解，因此實際銷售只是短期的業(yè)績作為目標，除高層外沒有人考慮長期的發(fā)展；銀鷺品牌的本來就定位不明晰，制定品牌缺乏依據，品牌的建設缺乏；再將銀鷺品牌向房地產、電子等延伸，會極大危害銀鷺品牌；雖然引進大量的銷售、營銷人才，但沒有進行引導、整合，導致新老員工之間缺乏了解、信任、甚至沖突，尤其是文化觀、營銷理念、銷售方式上面；由于整個公司的人力資源管理匱乏，銷售的考核體系只是以形式存在且過于追求財務指標，新酬體系不透明，甚至下級比上級的新酬還高，導致銷售人員變動劇烈，人員流動很高，市場操作變的比較動蕩；銀鷺處于轉型期，而從大的公司來的人員優(yōu)勢在于執(zhí)行不在于全盤操作，尤其銀鷺的各個大區(qū)和銷售部區(qū)域很大，二者之間不相適合；銀鷺對權利控制很集中，各個層級雖然因職責模糊而較為靈活，但沒有權利而且流程復雜，而變的很死板；產品的品項太多，新品不斷推出，但一直沒有形成一個新的全國性的核心產品；去年轟轟烈烈推出的“番茄有益”也因為鋪的面太大以及過于心急等原因而失??；市場營銷方案不符合市場實際情況，市場促銷大多限時不限量，經銷商常在促銷期間大量存貨，損害公司利益，而且對生產造成沖擊；計劃已經成為銷售的一大瓶頸，多方面的原因造成銷售計劃準確率很低，不能很好的指導生產，而且和客戶的定單也不匹配；2銀鷺營銷模式診斷3銀鷺銷售模式診斷（一）銀鷺營銷模式銀鷺營銷模式大經銷商模式通路競爭終端競爭模式其他組合模式其他組合目前有五種銷售模式，但實質是三種模式；產品多，細分市場就需要細分渠道，但目前渠道的細分不是因為市場細分；各個模式缺乏公司的統(tǒng)一指導，各個區(qū)域各自為政4銷售渠道模式示意5經銷商組合類型與組合原則：1．規(guī)模組合；2．通路和終端（覆蓋）組合；3．配送半徑組合；4．品牌組合：經銷品牌組合，廠家品牌組合；5．品類組合：經銷品類組合，廠家品類組合。

通路/終端（覆蓋）組合1．A(量販、大型連鎖超市)；2．B類（中型超市、百貨附屬超市、便利店系統(tǒng)、專門店）；3．C/D類（小型超市、社區(qū)超市、零售小店）；4．酒樓、酒店、機場、娛樂場所……等特殊通路；5．傳統(tǒng)批發(fā)點。渠道類型的決策，需要綜合考慮以下因素：1．廠家品牌在當?shù)厥袌龅臐撛阡N售規(guī)模；2．當?shù)厥袌龅纳虡I(yè)形態(tài)———售點零散還是集中；3．產品類別:消費者購買行為———所需的分銷深度和密度；4．產品類別———儲運時間，配送半徑？5．產品利潤結構———渠道利潤的厚??；組合原則6大經銷模式銀鷺過去成功的最重要的原因銀鷺其他品牌的定位和資源決定的模式城鎮(zhèn)化程度低，傳統(tǒng)經銷商仍然有巨大的價值銀鷺銷售人員的素質公司的資源缺乏銀鷺銷售模式診斷（二）------經銷商模式經銷商批量采購，提高交易效率，減少交易次數(shù)；由于專業(yè)化而具有更高的效率和更低的分銷成本；彌補公司人力和對當?shù)厥袌鼋涷灥娜狈?，幫助公司快速進入新市場：擴大市場覆蓋范圍和開發(fā)新客戶；彌補資金不足，降低財務風險；可以讓廠家銷售人員從日常大量的商品轉移交付工作中解脫出來；提供產品以外的其他服務，滿足用戶的多種需求。

優(yōu)點：可節(jié)省大量的人力物力；銷售面廣、滲透力強；各級權利義務分明，為共同利益可組成價格鏈同盟；借他人之力各得其所。缺點：易造成價格混亂和區(qū)域間的沖貨，在競爭激烈時反應較遲緩，需有高明的管理者使之密而不亂。7終端競爭市場競爭激烈導致銷售重心下降快速消費品在賣場銷售的比重越來越大銀鷺為提高品牌的美譽度、知名度等必須在終端競爭在大城市、發(fā)達地區(qū)快速消費品的銷售的經銷商、批發(fā)商已經萎縮深度營銷、掌控終端銀鷺要成為食品行業(yè)的大廠商必須在終端競爭銀鷺銷售模式診斷（三）------終端競爭模式優(yōu)點：渠道最短；反應最迅速；服務最及時；價格最穩(wěn)定；促銷最到位；控制最有效。責任區(qū)域明確而嚴格；服務半徑小；送貨及時、服務周全；網絡穩(wěn)定、基礎扎實；受低價竄貨影響?。痪氉?、深度分銷。缺點：局限于交通便利、消費集中的城市，會出現(xiàn)許多銷售盲區(qū)，或人力、物力投入大，費用高，管理難度大。受區(qū)域市場的條件限制性較強，必經廠家直達送貨，需要有較多的人員管理配合。8通路競爭銀鷺適應競爭，通過對通路的細化增加銷量銀鷺的部分產品價格偏低為保證利潤，不適合終端競爭銀鷺目前正在處于營銷的變革時期，尚不能放棄原有的經銷商銀鷺營銷模式診斷（四）------通路競爭模式9銀鷺營銷模式診斷（五）營銷模式現(xiàn)狀適合目前銀鷺處于轉型期的要求符合目前銀鷺的人力素質、公司資源能力、市場區(qū)域要求公司對各種模式操作沒有指導，完全依靠各級經理、主管的能力在市場的實際操作時具有一定的靈活性多種模式的存在是根據市場區(qū)域而定，不是根據具體產品品項確定由于招聘了大量外來人才，他們的理念和方法與銀鷺的營銷模式操作有沖突根源問題沒有和各個模式相應的績效考核、薪酬管理體系微利時代的“通路成本政策”的要求，同時規(guī)模對通路的輻射力和控制力提出更高的要求10對銀鷺銷售渠道的認識銀鷺缺乏對分銷渠道的統(tǒng)籌設計能力：新產品上市就大規(guī)模地銷售，不按產品的特性設計分銷渠道長度、寬度、密度，也不考慮企業(yè)的自身能力；銀鷺缺乏對分銷渠道的調整和把握能力：雖不滿意目前市場銷售的現(xiàn)狀，卻還是大量依賴傳統(tǒng)批發(fā)網絡，踏上了一條總是不能發(fā)力的慢船；雖然銀鷺自己直接做一些終端，卻力不能及；銀鷺缺乏對分銷渠道的理論指導和管理控制體系

：渠道激勵政策、竄貨管理、發(fā)貨計劃管理、促銷管理、價格及價差管理等沒有形成系統(tǒng)的管理制度和執(zhí)行體系，二三級銷售網絡是否建全及區(qū)域市場之間發(fā)展是否平衡，概念不清、態(tài)度不明、制度不全、管理不系統(tǒng)、執(zhí)行無力度；跨區(qū)竄貨，低價跑量，爭奪客戶，擾亂市場秩序：經銷商互相痛斥對方竄貨，對有利潤的產品互相低價競爭；批發(fā)商不具備對品牌的運作能力和市場的控盤能力：經銷商因受規(guī)模、實力、素質、管理水平、經營意識等因素的影響，沒有能力做到整合營銷、優(yōu)勢最大化、成本最低化等綜合實力的組合經銷商不能正確樹立建設好二批網絡對區(qū)域銷售可持續(xù)發(fā)展的觀念：與廠家搶奪市場控制權，沒有完整的二批系統(tǒng)，更多的是在配送，沒有發(fā)展的理念；銀鷺雖然投入在加大，但是渠道成員的利潤卻在減少、消費者的溝通在下降：由于渠道不暢、廣告、促銷缺乏新意，為了促進銷售只好加大簡單的頻頻推出渠道促銷政策；各級銷售環(huán)節(jié)過于依賴促銷政策，像中了毒隱，不促不銷，惡性循環(huán)又會導致渠道成員不愿意對消費者做細致的溝通和服務工作；11目前渠道現(xiàn)狀的原因對渠道管理的影響因素在廣度和深度上存在矛盾

缺乏資源投入最佳邊際效應的深入考慮

缺乏細致的分類管理

經銷商結構不適應渠道的專業(yè)管理廠商的業(yè)務管理范圍有交叉

辦事處平臺上缺乏整合

企業(yè)注重分銷成本缺乏細分意識缺乏對渠道利益的核算對渠道缺乏分類管理廠家掌控渠道手段不合理缺乏系統(tǒng)的渠道拓展規(guī)劃對重點客戶缺乏系統(tǒng)管理12渠道規(guī)劃13銀鷺銷售系統(tǒng)管理現(xiàn)狀診斷14銀鷺對銷售一線的控制圖中轉倉特通人員自建中轉倉辦事處辦事處主任銷售經理大區(qū)副總特通經理財務駐地企劃推廣經理行政部稽核部策劃部市場一線人員考核：直接管理：間接管理：銀鷺集團經營者車隊15市場人員由多個部門組成，由多個部門管理、考核；直接管理部門對下屬的薪酬沒有考核的權利，管理沒有效率，而考核部門不了解真實的情況；銷售的各級經理、主管由于考核體系的封閉和不健全，幾乎完全在依靠員工的職業(yè)道德來進行工作，完成業(yè)績；由于上級對下級的管理不能通過考核來進行，制度保證不夠，管理好壞在于領導者的個人能力和魅力，屬于是能人管理；辦事處主任盡管對企劃、特通人員、中轉倉、外派業(yè)務人員進行日常工作管理，但管理權限的問題導致沒有成效；部分辦事處有外派業(yè)務人員，辦事處主任很難管理，甚至對辦事處主任帶來精神上的壓力，對當?shù)氐臉I(yè)務人員也帶來不利的影響，不利于人員的穩(wěn)定；雖然銷售重心已經下放，但管理、考核的重心卻沒有下放，使得二者之間存在沖突；策劃部出市場營銷方案，推廣部執(zhí)行，辦事處操作，但三個環(huán)節(jié)之間缺少溝通，方案很難適合市場真實需求；策劃部人員到市場的時間少，走馬觀花的看市場，沒有深入市場，導致對市場的實際了解不夠，無法對市場作出正確的反應；問題診斷（一）銀鷺對銷售一線控制的診斷16問題診斷（二）由于市場個案上報核準的時間太長、個案很少、通路個案不能做、資源不夠，企劃人員存在的價值不大；由于企劃和辦事處分屬不同的部門，信息無法獲得或共享，即使作出市場方案也不適合所處的區(qū)域的需求；品牌部與策劃部的工作的分離，使得品牌和策劃方案不統(tǒng)一，品牌的建設缺少市場的支持；特通部的人員和辦事處的市場方案經常由于溝通和所屬部門的原因，導致市場價格體系出現(xiàn)問題；中轉倉的定位不合適，利用的效率很低，服務不到位；自建的中轉倉實質是物流配送功能，適合市場需求，但沒有相關的制度來管理、指導、監(jiān)控；新老銷售人員之間存在隔閡，新來的（可口可樂、康師傅）人員優(yōu)勢在于執(zhí)行，而銀鷺一直以來對銷售人員的職能模糊，給銷售人員很大的發(fā)揮空間，因此存在發(fā)揮和執(zhí)行之間的矛盾；組織結構不合理，層次趨于金字塔，流程過于煩瑣，手續(xù)太多；17辦事處現(xiàn)狀分析18辦事處對市場的管理現(xiàn)狀嚴格遵守順價銷售的政策加強區(qū)域經營的精耕細作加強對區(qū)域內物流的配送能力和控盤能力集中人力、財力盡快形成品牌經營優(yōu)勢培養(yǎng)穩(wěn)定的銷售人員配置充足的運力加強終端服務和客情關系加強二批網絡建設和管理好1920中轉倉的診斷銀鷺在全國只有一個生產基地，而銷售覆蓋全國，中轉倉作為銀鷺倉庫的延伸，起到縮短運輸距離的作用；銀鷺的中轉倉由于有利潤要求，因此導致客戶取貨的價格比直接發(fā)貨的價格高，對市場的價格體系帶來一定的沖擊影響；中轉倉目前的好作用：1、對于在開發(fā)的新客戶的時候，由于新客戶的要貨量不大，中轉倉可以方便客戶；2、對于一些小客戶來說有中轉倉可以發(fā)小量的貨；中轉倉帶來的負面影響：1、辦事處可以要求客戶打款發(fā)貨存在中轉倉，從而完成業(yè)績；2、中轉倉會大量積壓無法銷售的貨物；3、管理的關系，對中轉倉無法管理，導致靈活性很低，中轉倉的利用率很差；4、由于中轉倉的利用率在10-20%左右，導致大大增加銷售成本；5、由于經銷商可以小量發(fā)貨，可以引起經銷商的資金外流；6、中轉倉起到的服務作用很??；目前銀鷺中轉倉的狀況：1、銀鷺集團自建的運營的中轉倉；2、銷售經理要求取消的中轉倉；3、銷售經理根據自身市場需求，定位于物流作用，合營的“中轉倉”---配送中心；21市場運作（銷售與營銷）的診斷22銀鷺市場狀況的分析產品包裝過時，尤其一些產品的名稱不符和消費者的心態(tài)；大部分產品已經到沒有任何利潤的情況，甚至在平時已經將年底返利補貼進去；大約30%的經銷商的銷售額下降；季節(jié)性強的產品容易斷貨，影響銷量，旺季發(fā)貨困難，運輸周期太長，占用資金太多，產品不是到岸價，其中存在黑洞；由于某些地區(qū)市場設點太密，缺乏引導，周邊市場互相沖貨，倒貨；大小經銷商待遇差別影響小經銷商積極性，公司對老經銷商比較寬容，但老經銷商的進取愿望不大銷售經理、辦事處主任、業(yè)務人員變動過于頻繁（某地區(qū)辦事處主任三年換了五個），導致對市場情況很不熟悉，很難對市場起到指導作用，甚至產生危害，業(yè)務隊伍不夠上進心，宣傳不夠。因此經銷商對辦事處沒有信心，認為可有可無，不可靠；促銷費用報銷太慢，促銷力度不穩(wěn)定，很少有適合當?shù)貙嶋H需要的促銷方案，而且給予的人員，促銷政策支持不夠；產品進入市場時間長，產品種類多，被認可的少，宣傳力度和投入費用小，上市計劃不完整，工作人員工作被動，特通部在直營客戶搞特價活動對其他經銷商影響極壞；公司統(tǒng)一的促銷推廣活動嚴重滯后，促銷費用核銷時間太長，基層業(yè)務人員與經銷商的配合不好；市場部的人員到市場上不過走馬觀花，缺乏對市場的了解，更沒有對經銷商進行指導和溝通；公司缺乏全局戰(zhàn)略，推出新品時老品牌被忽略，導致銷量下降市場部亂罰款，缺乏對經銷商的配套支持；23銷售部門缺乏對營銷部門的支持，抱怨的多，溝通的少營銷部門對銷售部門的個案審批時間太長，銷售部門要提前提出計劃，未必符合實施時的實際品牌運作的不好，產品投放市場，沒有對產品做相應的“空中”運作，有產品、有口味、有潛力，但無銷量營銷部門的全年促銷、銷售計劃合理性差，促銷的連續(xù)性、時效性、針對性不能和市場相適應營銷部門目前存在的主要問題營銷部門制定的全國營銷方案，比較脫離實際，市場操作困難，銷售部門難以實施，雖然強硬推行，但結果沒有反饋營銷部門運作中的缺陷24營銷部門運作現(xiàn)狀的原因12345在產品上缺乏系統(tǒng)的考慮對產品缺乏明確的定位產品結構沒有與綜合利益結構相聯(lián)接人員的能力、數(shù)量不滿足主要表現(xiàn)在對產品結構缺乏良好的規(guī)劃，在上市一個新產品時，沒有充分考慮該產品在整個產品體系中應該起到的作用，根本沒有考慮到與其他產品之間的整合。產品大類、產品小類、產品品種以及規(guī)格之間的關系，沒有確定不同產品之間的關系，造成整個產品體系非常混亂考慮的基本上都是銷量和市場份額，而如利潤結構、品牌結構、競爭結構等都沒有系統(tǒng)地考慮，這樣就造成企業(yè)的競爭點很單一，即便達成了目標銷量，也是以犧牲了利潤和品牌價值為代價的整個策劃部、推廣部、品牌部在品牌推廣、策劃方案、對市場的反應速度都不滿足快速消費品市場的要求；即便如此人員也大量欠缺，造成市場方案實施困難部門間的工作銜接營銷部門劃分成四個部分，每個部門工作銜接有空白，彼此的功能定位不明確，造成市場銷售管理的混亂25銷售部門運作中的缺陷銷售人員流動率（辭職、提升、調動）太高，危害市場的穩(wěn)定和對市場的控制銷售部門運作中的問題在全國設立大量辦事處，但實質的操作沒有根本性的改變銷售部門直線上下級之間缺乏管理權利，尤其是對薪酬的考核，使得管理困難，靠個人魅力維持整體管理水平有限，雖然從外部引進大量的人員，但適合程度和真實的能力與實際需要差距很大缺乏對經銷商的引導和管理（產品品類銷售、沖貨、新品開發(fā)、客戶管理）過于追求短期的業(yè)績指標，缺乏對未來的整體計劃對公司的政策的執(zhí)行力度不夠，就市場方案缺乏與營銷部門的溝通缺乏全國范圍的統(tǒng)一規(guī)劃和統(tǒng)一指導，各自自我運作，雖然可以培養(yǎng)能力，但不是目前所需要的26銷售部門運作現(xiàn)狀的原因追求銷量最大化缺乏對辦事處職能的明確經營模式的限制分銷深度不夠依賴大經銷商的銷售模式組織結構在這種模式下，銷售人員的一切行為都是為了提高銷量，他們不可能將精力放在對產品的系統(tǒng)管理上，他們只會全力去賣能帶來最大銷量的產品，而不會去考慮利潤、新產品成功率等重要因素忽視了賦予辦事處的產品管理職能，其后果就是總部的產品政策在辦事處層面無法執(zhí)行到位，辦事處只忙著完成總銷量，對產品的發(fā)展卻無法兼顧目前經銷模式太多，公司缺乏統(tǒng)一指導，各個區(qū)域根據自己的方式自我操作，加上人員流動，市場操作混亂銷售部門希望經銷商能夠不斷將其分銷網絡的重心逐漸下移，以達到對市場精耕細作的目的，但風險是經銷商所不愿承擔的，所以依靠經銷商運作面臨分銷重心較高、分銷深度不夠的局面，這就說明廠家對渠道的管理還比較欠缺主要表現(xiàn)在一個區(qū)域市場的獨家經銷商，往往要負責覆蓋各類渠道，如批發(fā)市場、超市、食雜店、餐飲市場以及團購渠道等，希望能夠依靠一家經銷商，能夠充分挖掘其資源，提高分銷成本的利用率，但實際上卻造成分銷渠道的效率降低組織結構層次長，流程煩瑣，各個層次的權限受到約束大；沒有進行人員整和，不同的領導模式混雜，不同的理念混雜27營銷部與銷售部沖突的現(xiàn)狀營銷銷售銷售部認為營銷部方案不合理銷售部認為個案審核時間太長，甚至不批準銷售部認為營銷部對產品銷售沒有起到拉力的作用銷售部認為營銷部對市場不了解，不下市場銷售部認為營銷部沒有專業(yè)人士營銷部認為全國方案留有調整余地營銷部認為某些個案超出標準，不符合公司政策營銷部認為自己常下市場，但得不到支持營銷部對銷售部存在一定的管理權限，而銷售部認為雙方沒有上下級關系28營銷部與銷售部沖突的原因信息了解不暢工作流程不清分屬不同領導缺少某些方面的專業(yè)人員考核方式不同要求的結果不同消費品行業(yè)的特點部門之間缺少溝通營銷銷售29兩個部門對推廣活動的成效有分歧兩個部門對在企業(yè)中的地位有分歧兩個部門對了解市場的程度有分歧兩個部門對應該承擔多少職能有分歧兩個部門對應該使用多少費用有分歧營銷部與銷售部沖突的根源沖突的原因營銷銷售30市場運作現(xiàn)狀的根源沒有戰(zhàn)略、沒有長遠規(guī)劃處于轉型期，變數(shù)太多大量引入人員，沒有進行整合，同時流失率很高目前企業(yè)文化混亂，無法對員工進行指導組織結構混亂，職責、權限不清，管理和監(jiān)控實際一條線沒有相應的制度，尤其是考核制度現(xiàn)狀31營銷部門績效考核診斷32績效考核的問題4沒有全面的考核體系，對銷售人員只限于業(yè)績、費用率的財務考核，其他的考核內容、項目過于定性和模糊；考核體系不公開、不透明，不同的區(qū)域差別沒有在考核中體現(xiàn)出來，直接管理者無實質的考核權利，有考核權的不了解實際的情況，主角不是管理者和被管理者，考核流于形式；2缺少各級崗位的任職資格、崗位說明、職責權限，導致考核沒有針對性，加大考核難度，考核準確性很低；3考核與薪酬、獎勵、培訓、升職無根本的聯(lián)系，由于薪酬彈性小，考核結果在薪酬上面體現(xiàn)不出來；5對非一線的營銷人員、管理人員、服務人員、支持人員缺乏必要的考核，使他們的工作和公司業(yè)績缺乏關聯(lián)，而且由于缺乏一線的人員對他們的考核，因此對一線的工作支持力度不夠；133績效考核的原因沒有合理的、制度化的績效考核體系考核以結果為導向而不是過程為導向（關注短期財務數(shù)字、對如何達到過程不關心）由于權利集中，各級的權利受到約束，直接上級無考核權沒有指定考核標準，指標公司層面沒有分級分解，不了解具體任務指標對員工在人力資源管理上面只有“選”“用”的基本功能沒有“育”“留”的功能34銷售計劃與生產計劃不平衡診斷35銷售計劃和生產計劃不相符的現(xiàn)狀（一）辦事處內勤計劃銷售財務內勤匯總、判斷計劃處計劃匯總、判斷、調整、協(xié)調計劃生產部門計劃生產10天3天客戶訂單銷售發(fā)貨內勤訂單隨時儲運部發(fā)貨了解庫存生產情況可能不能按客戶要求發(fā)貨流程示意依據生產36銷售計劃和生產計劃不相符的現(xiàn)狀（二）現(xiàn)狀說明集團總部計劃部門和銷售部門之間的計劃沒有溝通反饋銷售上報的計劃和生產計劃之間時間不統(tǒng)一沒有年度、月度分解的計劃來支持基本的生產計劃客戶的發(fā)貨定單和銷售計劃之間沒有關系雖然現(xiàn)在定單從辦事處走，但對計劃的制定意義不大計劃不平衡依舊互相推委，盡管已經將銷售計劃和生產計劃處合并計劃的制定主觀判斷的因素太多即便銷售部門的計劃準確，也要由生產情況來變動計劃是否準確，沒有考核制度來保證37生產計劃不平衡銷售計劃銷售計劃與生產計劃的關系38自己的利潤績效考核品項太多，協(xié)調困難履行貼牌生產合同根據自己判斷制定計劃庫存不合理不以發(fā)貨為準安排生產生產計劃影響因素計劃對等生產影響計劃的原因39銷售計劃的影響因素銷售預測不準品項太多難以把握銷售數(shù)據封閉一月三次計劃，疲于應付客戶需求變化，甚至拒絕發(fā)貨不了解市場變化個案申請，批復滯后公司策劃不適合各個區(qū)域實際到貨時間長，計劃重復內勤工作能力和工作態(tài)度經常調貨

……銷售影響計劃的因素40其他方面影響計劃的原因計劃部門的人員能力不夠，尤其是數(shù)據分析各個部門之間沒有溝通協(xié)調，信息不能共享供應的原料、包裝等不夠，而且采購時間長生產與銷售之間管理分離，各自為政影響計劃平衡41斷貨分析計劃不準為完成代加工合同拖期物流配送不及時生產不及時由于生產部門考核原因未安排沒有合理的庫存銷量少小區(qū)域產品供應鏈信息閉塞斷貨原因斷貨的后果因為不是絕對差異的產品，斷貨是非常不理智的行為；斷貨損失掉產品的潛在銷售機會和銷售利潤；降低滿意度和品牌忠誠度，瓦解分銷網絡，下線零售商倒戈；導致錯過銷售期，使經銷商壓庫，資金積壓，影響后期產品銷售；4243百萬客戶大拜訪44一、課程目的

1、持續(xù)推動主顧300（讓業(yè)務員有機會做）

2、每天完成7+3拜訪（讓業(yè)務員愿意做）

3、熟練掌握拜訪技巧（讓業(yè)務員會做）二、過程：三、內容1、理念篇--知道和不知道？2、拜訪篇--心動不如行動3、話術篇--完美的拜訪是設計出來的45

理念篇知道和不知道？46猜中彩47人類最大的恐懼來自于未知世界的無知不知道是一種危機，一種威脅，一種恐懼。理念之一：

48不知道的兩種表現(xiàn)形式？？49（1）你曾拜訪過的客戶中，是否有各種不同的客戶性格類型？（2）你是否經常變換不同的推銷策略？（3）你的推銷模式的成交率是多少？（4）失敗的原因是客戶？你？還是推銷方式？你知道還是不知道？業(yè)務員的不知道50愛人同志51理念之二：

不知道是客觀存在的，是認識事物的開始52

生活中對待不知道的幾種態(tài)度：（1）不知道等于不存在；（沒市場，沒客戶）（2）不知道等于無所謂；（沒問題，沒關系，沒辦法）（3）不知道等于想知道，好奇并積極的探索！53理念之三：

人的進步就在于不斷的減少不知道業(yè)務員的進步就在于將自己和對客戶的不知道變成知道54

理念之四：

傭金的兌現(xiàn)來自于拜訪55理念之五心動不如行動56結論：除非你去做拜訪，否則永遠你都處在不知道的狀態(tài)當中煩惱、恐懼和壓力皆因此而生。57

拜訪篇心動不如行動58丑媳婦怕見公婆一、沒信心（1）對自己沒信心信心是拜訪出來的恐懼來自動作的陌生，而不是來自動作的難度（2）對新條款沒信心不好的條款在我心里，而不是在客戶眼中（3）對公司沒信心事實勝于雄辯二、懶惰59推銷員必備四大素質1、自信充滿魔力2、熱情打動顧客3、堅韌導向成功4、勇氣突破障礙

這是行動的起點60成功拜訪源于計劃明確行為的目的按預計程序執(zhí)行設計友善的氣氛61拜訪五要素何時何事何人何種方法何種理由成功的拜訪要以充足的準備為前提。62

話術篇完善的拜訪是設計出來的63

使用電話的好處節(jié)省時間省時省力，提高效率消除拒絕的恐懼容易見到準主顧使準主顧有心理準備64

電話的用途溝通信息（告知職業(yè)）聯(lián)絡情感約見商品簡介65約見約見的目的就是獲得面談的機會66

一九八四年，麥當勞奇跡的創(chuàng)造者雷·克