中小飲料企業(yè)策劃與渠道建設(shè)模板

資料內(nèi)容僅供您學(xué)習(xí)參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系改正或者刪除。中小飲料企業(yè)策劃與渠道建設(shè)(1)在飲料的市場領(lǐng)域,主要分為碳酸飲料和非碳酸飲料,前者的市場一直被可口可樂和百事可樂兩者占據(jù),而后者則細(xì)分的比較厲害,我們知道非碳酸飲料一般分為果汁飲料、蔬菜汁飲料、含乳飲料、植物蛋白飲料、瓶裝水、茶飲料、固體飲料、運(yùn)動(dòng)飲料及其它飲料等9種。而在這后9類飲料中,市場產(chǎn)品布局一般以果汁飲料、茶飲料、瓶裝水和運(yùn)動(dòng)飲料為主。

在國內(nèi)市場上,果汁飲料市場的市場份額以康師傅和統(tǒng)一、匯源為主;而瓶裝水市場則以康師傅、農(nóng)夫山泉、娃哈哈、冰露(可口可樂旗下)、雀巢、怡寶為主;運(yùn)動(dòng)飲料則以脈動(dòng)(樂百氏旗下)、激活(娃哈哈旗下)、佳得樂(百事旗下)、紅牛為主;茶飲料市場則以康師傅、統(tǒng)一、達(dá)利園為主;含乳飲料則以伊利、蒙牛、娃哈哈、銀鷺、達(dá)利園為主。從當(dāng)前的格局看來,消費(fèi)者日常飲用的飲料中,都至少有兩個(gè)或兩個(gè)以上的大品牌在競爭,而且競爭雙方在市場的產(chǎn)品定位、渠道布局、營銷推廣、廣告活動(dòng)等方面都投入了大量的資金和人員,因此,很難看到有中小型企業(yè)的影子,即便是這些中小企業(yè)無時(shí)不刻存在于我們身邊,可是消費(fèi)者還是對(duì)她們熟視無睹,她們的影響和市場狀況可想而知。

可是在這些強(qiáng)勢品牌競爭的領(lǐng)域之外的同樣存在一些生存良好,不斷壯大的企業(yè)存在。以最受關(guān)注的果汁飲料市場來看,即便是有了康師傅、統(tǒng)一和匯源競爭的局面下,一些中小企業(yè)同樣也能獲得自己的生存空間,對(duì)于這類處于不斷上升空間的企業(yè),誰能懷疑她們其中的某一個(gè)或多個(gè)品牌不會(huì)成為未來的強(qiáng)者呢?想想王老吉涼茶的例子,想想九龍齋酸梅湯的例子。

中小飲料企業(yè)如何才能成為市場的新強(qiáng)者?

市場戰(zhàn)略選擇

擺在中小企業(yè)面前的市場戰(zhàn)略只有兩條,

一條是與大品牌拼價(jià)格,傳統(tǒng)的中小飲料企業(yè)以仿冒、抄襲大品牌的包裝、配料等方面,甚至一些打擦邊球,弄得跟大品牌看起來一模一樣,就是變個(gè)相似的名稱,誤導(dǎo)消費(fèi)者,賣一瓶是一瓶,這類中小企業(yè)不是我們談?wù)摰膶?duì)象,因?yàn)檫@類企業(yè)的后果只有一條,就是死掉。大多數(shù)中小企業(yè)是認(rèn)認(rèn)真真的做企業(yè)、做產(chǎn)品,可是覺得自己沒有品牌,也沒錢做推廣,就只好以價(jià)格優(yōu)勢取勝,在企業(yè)發(fā)展的初期,是比較符合企業(yè)的實(shí)際的,可是很多此類企業(yè)一旦走進(jìn)低價(jià)的領(lǐng)域,就像進(jìn)了死胡同,再也出不來,到最后,銷售越來越困難,企業(yè)也面臨破產(chǎn)了。

一條是走差異化拼實(shí)力。這類中小企業(yè)一般都具備獨(dú)特的、差異化的產(chǎn)品,而且在區(qū)域市場很受消費(fèi)者的歡迎,可是企業(yè)雖然不死,卻怎么也發(fā)展不大,是乎市場就這么大,開拓臨近市場總是無法取得滿意的市場,原來走向一線城市,甚至走向全國的目標(biāo),也在不斷的受挫中漸漸放棄,最終也會(huì)隨著時(shí)間的推近,走向沒落。然而恰恰在這類企業(yè)中,又很多是從第一條低價(jià)市場戰(zhàn)略起步的,因此,越來越多的中小企業(yè)感到的了困惑,如何才能在市場戰(zhàn)略中選擇一條適合自己實(shí)際的路子呢?

低價(jià)并沒有錯(cuò),差異化也是必要的。可是以中小企業(yè)的眼光往往只看到了市場的機(jī)會(huì),卻缺乏正確的道路指引。從王老吉和九龍齋的身上,中小企業(yè)學(xué)到了什么?

產(chǎn)品定位神針

只有那些真真滿足消費(fèi)者帶來差異化需求的中小企業(yè)才找到了屬于自己的市場戰(zhàn)略,也找到企業(yè)由小變大的法寶。在低價(jià)和差異化面前,最合適顯示需要的就是正確市場戰(zhàn)略的?？墒窃诋a(chǎn)品定位上,卻不能如此簡單的評(píng)估。

以果汁市場為例,在產(chǎn)品已經(jīng)以橙汁、葡萄汁、蜜桃汁為主導(dǎo)的情況下,是不是還存在很多機(jī)會(huì),不可能消費(fèi)者的都喜愛這三類口味的產(chǎn)品吧?中小企業(yè)要想想在市場上立足,甚至揚(yáng)名立萬,最為關(guān)鍵的一環(huán)是,如何找到產(chǎn)品的定位,無論是新品的開發(fā),還是現(xiàn)有產(chǎn)品的改造,找準(zhǔn)了定位,自然會(huì)獲得市場的認(rèn)可。很多中小企業(yè)會(huì)覺得在如今的市場上找到一個(gè)好的定位難上加難,或者直接就認(rèn)為,產(chǎn)品是市場上已經(jīng)有的,跟同類的產(chǎn)品似乎沒什么區(qū)別。只要我們回到消費(fèi)者身上來,會(huì)發(fā)現(xiàn)市場絕不是原來想象的那樣,如果中小企業(yè)把自己簡簡單單看作一個(gè)用點(diǎn)水加上色素,再弄一包裝,掛一個(gè)名字的加工者,那么在成千上萬的企業(yè)中,確實(shí)沒什么值得大書特書的地方,可是回過頭來,仔細(xì)想想,可口可樂、百事可樂呢?康師傅、娃哈哈呢?她們又有什么值得驕傲的地方。就連喝過一輩子可口可樂的人也未必能區(qū)分的出可口可樂與百事可樂的關(guān)系,那么你敢說這些品牌賣的產(chǎn)品就一定比你的企業(yè)生產(chǎn)的好喝?

所有品牌的美譽(yù)都來自消費(fèi)者,因此對(duì)中小企業(yè)更要意識(shí)到這一點(diǎn),不然,在營銷活動(dòng)中就會(huì)偏離了自己的目標(biāo)。那么定位的問題的解決還是需要從消費(fèi)者那里尋找答案。同樣是果汁企業(yè),面臨的消費(fèi)者對(duì)象就至少有三個(gè)細(xì)分市場:

兒童/中小學(xué)生類:經(jīng)濟(jì)上依賴父母,喜歡好口味與卡通人物。

學(xué)生族類:經(jīng)濟(jì)上主要依賴父母,喜歡好口味和時(shí)髦的包裝,認(rèn)為流行的就是有價(jià)值的。

上班族:辦公室員工,白領(lǐng),經(jīng)濟(jì)獨(dú)立,注重好口味和品質(zhì)/品味,具有強(qiáng)烈的價(jià)值趨向,社會(huì)地位,健康意識(shí)。

每一類消費(fèi)者看重的產(chǎn)品特性并不相同,而且她們飲料需要也并不是解渴那么簡單。每個(gè)中小企業(yè)都能夠結(jié)合實(shí)際找到最適合自己的產(chǎn)品定位,在現(xiàn)有的市場中劃分出一塊來。其實(shí),不難發(fā)現(xiàn),即便是統(tǒng)一和康師傅兩大飲料品牌,也會(huì)有多個(gè)產(chǎn)品類型來滿足不同的消費(fèi)需要,中小企業(yè)如果能理解其中的含義,自然會(huì)挖掘到產(chǎn)品滿足消費(fèi)者獨(dú)特需要的特別之處,無論是名稱、包裝、設(shè)計(jì)、口味、文化、情感、品質(zhì)、功能等方面的亮點(diǎn),都會(huì)成為企業(yè)與其它品牌之間的差異,都能在消費(fèi)者心中樹立其獨(dú)特的印象。當(dāng)消費(fèi)者能記住你的時(shí)候,你將不再是眾多默默無聞的同類產(chǎn)品中的一員,因?yàn)槟闶翘貏e的,獨(dú)一無二的,消費(fèi)者能從你這里獲得比產(chǎn)品更多的價(jià)值,如:身份象征、獨(dú)特體驗(yàn)、另類享受、文化魅力、情感滿足、自我鼓勵(lì)等等。

筆者曾經(jīng)為一個(gè)北京品牌的飲料產(chǎn)品做過產(chǎn)品的上市策劃,這個(gè)品牌推出了多達(dá)11個(gè)系列52個(gè)單品的產(chǎn)品,當(dāng)初面臨的問題就是前面提到的那些,都是一些同質(zhì)化的差品?？墒沁@并沒有阻止我們?yōu)槠溟_創(chuàng)差異化的定位。除了在果乳飲料領(lǐng)域傳統(tǒng)的葡萄、鮮橙、木瓜、哈密瓜等口味的產(chǎn)品,我們發(fā)現(xiàn)她們開發(fā)了一個(gè)以楓木口味的產(chǎn)品,而這個(gè)產(chǎn)品是當(dāng)前國內(nèi)沒有,調(diào)查后我們知道這個(gè)產(chǎn)品是這種口味是歐洲最新流行的,而這一點(diǎn)就是差異化,結(jié)合消費(fèi)者對(duì)潮流的追捧的心理,我們的將其作為宣傳的重點(diǎn)。同樣,在涼茶領(lǐng)域,該企業(yè)推出的一種以葛根為原料的產(chǎn)品,我們調(diào)查后發(fā)現(xiàn),葛根比當(dāng)前的涼茶產(chǎn)品去火能力更強(qiáng),而且口感也更好,同樣也是其產(chǎn)品的重要差異化特性。在12月舉行的上市招商會(huì)上,成功的將產(chǎn)品的不同特征進(jìn)行解讀,贏得現(xiàn)場經(jīng)銷商近億元的訂貨額。

深耕細(xì)作是渠道根本

前面談到了市場戰(zhàn)略和定位是渠道建設(shè)的伏筆,如果只是單純的談渠道建設(shè),而忽略前兩者,并不能從根本上解決中小企業(yè)渠建設(shè)中的問題。一個(gè)錯(cuò)誤的市場戰(zhàn)略和定位不明的產(chǎn)品只會(huì)在莽撞的渠道建設(shè)中,錯(cuò)的更遠(yuǎn)。

中小企業(yè)的渠道建設(shè)面臨的問題,主要有以下幾種:

(1)渠道究竟該怎么建;

(2)渠道開展難,如何打破;

(3)渠道的控制和管理如何搞。

問題一解決方案:審時(shí)度勢,合理布局

飲料企業(yè)的產(chǎn)品大都不是能與消費(fèi)者直接見面的。有兩種選擇自建渠道和找渠道商。自建渠道并不適合中小企業(yè)的實(shí)際。一般自建渠道只局限于上升區(qū)的企業(yè),用于渠道商的管理,設(shè)立以大片區(qū)的分公司或辦事處;一般的中小企業(yè)不得不面臨的狀況是以渠道商為主,而渠道商又分為多種,究竟那種方式適合中小企業(yè)實(shí)際。

成長期,以城市總代理或區(qū)域代理的方式。

處于成長期的中小企業(yè)一般都缺乏渠道建設(shè)的費(fèi)用,而且產(chǎn)品的銷售一般也局限于以企業(yè)為中心的區(qū)域市場,一般的市場半徑都為一省之內(nèi),不需要多層次的渠道結(jié)構(gòu)。此時(shí)成立專門的市場部門,以管理市場,并在區(qū)域市場的核心選擇總代理的,一個(gè)城市設(shè)立一家比較合理,設(shè)區(qū)城市可在總代理下設(shè)立區(qū)代理。既便于管理,也符合市場規(guī)模需要。如采用多家經(jīng)銷商共存的局面,將不利于對(duì)市場終端的管理。與總代理達(dá)成市場開發(fā)協(xié)議,即既是本地區(qū)的總供貨商,同時(shí)也負(fù)責(zé)本區(qū)域的市場活動(dòng),在產(chǎn)品配送、市場銷售目標(biāo)、下級(jí)返利政策、宣傳上由總代理負(fù)責(zé)。

這樣企業(yè)可在現(xiàn)有市場上按城市各安排一名市場代表,多個(gè)小城市合并安排一名市場代表。由市場代表負(fù)責(zé)總代理的監(jiān)督、城市內(nèi)的經(jīng)銷商協(xié)調(diào)、競爭對(duì)手的情報(bào)收集,一旦市場總代理的經(jīng)營出現(xiàn)異常,可隨時(shí)向市場部反應(yīng),培育一批大的經(jīng)銷商,在適當(dāng)時(shí)候,選擇更為合適的總代理,按市場的深耕程度考核市場代表的業(yè)績。

市場代表幫助總經(jīng)銷商以區(qū)、鄉(xiāng)等下級(jí)渠道的建設(shè),設(shè)立完整的數(shù)據(jù)的系統(tǒng),實(shí)時(shí)統(tǒng)計(jì)最新的銷售數(shù)據(jù),促進(jìn)物流在各經(jīng)銷商、零售商之間的效益最大化,最大限度促進(jìn)產(chǎn)品的鋪貨。

比較而言,中小企業(yè)更喜歡的以進(jìn)貨、出貨為直接貿(mào)易,或多代理商的格局,既不能有效管理,也不是了解市場真實(shí)狀況,也不利于企業(yè)未來的渠道控制。

上升期,以省級(jí)總代理和省內(nèi)大區(qū)域下多代理競爭方式。

在企業(yè)成長初期,在局部市場取得穩(wěn)定的情況下,應(yīng)積極開展外圍市場的開發(fā),成立市場部的專業(yè)開發(fā)小組。負(fù)責(zé)招商、渠道建設(shè)的工作。以省為單位向外擴(kuò)散,設(shè)立省級(jí)總代理,由省級(jí)代理負(fù)責(zé)省內(nèi)的市場開發(fā),而在各城市間設(shè)立大區(qū)域代理,以大區(qū)域代理的負(fù)責(zé)多個(gè)城市的市場開發(fā),而在單個(gè)城市的總代理模式可轉(zhuǎn)化為多個(gè)經(jīng)銷商或代理商模式,使之間的開展競爭,按市場貢獻(xiàn)提供不同的返利政策。

建立以全國大區(qū)為主的管理機(jī)構(gòu),如華東、華南、華北、東北、西北、西南各設(shè)立一個(gè)分支的分公司或辦事處。以市場代表負(fù)責(zé)省級(jí)總代理和省內(nèi)大區(qū)域的協(xié)調(diào)與溝通,在各商務(wù)代表下設(shè)立業(yè)務(wù)小組,業(yè)務(wù)代表負(fù)責(zé)城市代理和銷售終端網(wǎng)點(diǎn)的進(jìn)、存、銷的溝通與協(xié)調(diào)。

總結(jié),無論是剛起步的企業(yè),還是發(fā)展壯大的中小飲料品牌,最重要的一點(diǎn)是因勢利導(dǎo),在現(xiàn)有渠道上逐步調(diào)整,使渠道更通暢,消費(fèi)者更便利的買到自己的產(chǎn)品,同時(shí)也能節(jié)省開發(fā)費(fèi)用?？墒?不能實(shí)現(xiàn)對(duì)渠道的正確引導(dǎo)和布局,必將為以后的壯大留下隱患。

問題二解決方案:見縫插針,深謀遠(yuǎn)慮

對(duì)于中小飲料企業(yè)渠道開展難的問題是普遍存在的,大品牌的影響巨大,而且返利政策穩(wěn)定,而中小企業(yè)既缺乏影響,同時(shí)也缺乏有效的激勵(lì)措施。使得代理商或經(jīng)銷商一般不愿意代理中小企業(yè)的產(chǎn)品。

從風(fēng)險(xiǎn)控制的角度上來將,中小企業(yè)品牌的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)是大一些,可是在產(chǎn)品利潤方面的還是比較具備競爭優(yōu)勢。那些處于成長期的經(jīng)銷商和代理商她們同樣需要發(fā)展,一款有特色、風(fēng)格明顯產(chǎn)品可能成為她以后的主導(dǎo)利潤來源,因此,在大經(jīng)銷商和大代理商不愿意或很少代理的銷售的情況下。選擇一批經(jīng)營穩(wěn)定、渠道能力強(qiáng)、成長優(yōu)勢明顯的中性代理商或經(jīng)銷商,開展合作形式,以合作伙伴的身份同她們進(jìn)行溝通和磋商,在市場、產(chǎn)品、宣傳、物流、人員等領(lǐng)域聽取她們的要求和建議,并逐步引導(dǎo)她們在市場份額的開拓上下功夫,并為她們在上述幾項(xiàng)中提供支持。有計(jì)劃的培育領(lǐng)導(dǎo)者,并在適合的時(shí)候轉(zhuǎn)化為城市的總代理,提升雙方的合作層次,使渠道更垂直、更直接。

前面提到的培育和培養(yǎng)屬于自己的合作伙伴的中小經(jīng)銷商和代理商是一條路子。同時(shí)中小飲料企業(yè)也要發(fā)現(xiàn),在一個(gè)城市的市場內(nèi),永遠(yuǎn)存在不屬于強(qiáng)勢品牌的空隙,如何將這些空隙轉(zhuǎn)化為自己的市場,如夜市、洗浴中心、酒吧、KTV、學(xué)校便利店、機(jī)場商店、煙酒店等等,借助細(xì)小渠道的開發(fā)同樣能顯著提升產(chǎn)品的占有率。將渠道分為多類,如餐飲、夜市、便利店等,有針對(duì)性的選擇能將產(chǎn)品滲透進(jìn)入的代理和經(jīng)銷機(jī)構(gòu),開展零化戰(zhàn)略,將總多小的、正規(guī)的經(jīng)銷商納入自己的市場渠道,積水成多,相信將一家家能控制10家、20家的小的經(jīng)銷商串聯(lián)起來的時(shí)候,總量上是驚人的。

如何與一個(gè)個(gè)細(xì)小的渠道代理去打交道?合理預(yù)估城市的銷售潛量,分析低于消費(fèi)者對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品的消費(fèi)習(xí)慣,分析的銷售終端的分布情況。制定合理的開發(fā)計(jì)劃,設(shè)計(jì)專門的經(jīng)銷商合作協(xié)議,明確雙方的義務(wù)和責(zé)任,給予誘人的市場回報(bào),銷售額分層返利,店面支持,服裝、禮品等。在心理上、情感上、文化上等手段予以發(fā)揮,同時(shí)可靈活產(chǎn)品經(jīng)銷方式,經(jīng)銷商采取:首批試銷、現(xiàn)款優(yōu)惠折扣、銷售獎(jiǎng)勵(lì),以及消費(fèi)者獎(jiǎng)勵(lì)和終端網(wǎng)點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)(如完成既定目標(biāo)產(chǎn)品贈(zèng)送等)。將最底層、最接近消費(fèi)者的經(jīng)銷商穩(wěn)固起來,大代理的事情自然會(huì)水到渠成。

在銷售終端上要下大功夫,如人員跟蹤、店面物料支稱、活動(dòng)促銷等,采取人防戰(zhàn)略,在終端下功夫,產(chǎn)品位置選擇最優(yōu),物料方面則為店面pop、廣告牌、促銷小提示板等,物料要設(shè)計(jì)美觀、符合產(chǎn)品定位和消費(fèi)者文化需求。很多中小企業(yè)的市場代表粗制濫造、敷衍了事,直接將產(chǎn)品在消費(fèi)者印象中的劃入低檔、劣質(zhì)的行列。小的終端的活動(dòng)如今也開始變得重要了,大品牌已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了這一點(diǎn),因?yàn)樾〗K端的粘度比一般大型的賣場更強(qiáng),消費(fèi)人群穩(wěn)定,促銷效果明顯,而且消費(fèi)者比較新奇,容易接受。簡單的一張促銷臺(tái)、促銷板和一些促銷換購禮品,加上兩名零時(shí)的促銷員即可,既起到宣傳作用,也能促進(jìn)單個(gè)終端的銷售額。

只有同消費(fèi)者聯(lián)系加強(qiáng)了,產(chǎn)品與消費(fèi)者在情感上建立了溝通,終端的局面才能打來,而經(jīng)銷商渠道的構(gòu)建才能推進(jìn),因此渠道建設(shè)要和終端開發(fā)相結(jié)合。

問題三解決方案:優(yōu)勝劣汰,賞罰分明

中小飲料企業(yè)對(duì)渠道的控制能力是有限的,如何將有限的經(jīng)銷商和代理商牢牢的抓在手中,并將她們的潛力激發(fā)到最大,為企業(yè)不斷的拓展市場份額。

代理政策的透明度和合理化。提高透明度有利在各級(jí)代理商和經(jīng)銷商中建立起公正來,每個(gè)渠道商都能夠經(jīng)過自己的努力獲得更好、更多的收益。政策的合理化即充分考慮市場的最大限度和所能取得的