新奧集團(tuán)客戶關(guān)系組研討會(huì)講座

新奧集團(tuán)流程優(yōu)化與IT規(guī)劃項(xiàng)目客戶關(guān)系組研討會(huì)戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析階段回顧–戰(zhàn)略理解和現(xiàn)狀分析戰(zhàn)略理解現(xiàn)狀分析–點(diǎn)（廊坊燃?xì)獾姆治觯┬聤W的業(yè)務(wù)已經(jīng)從“攻城掠地”的高速擴(kuò)張期進(jìn)入市場(chǎng)“精耕細(xì)作”和新業(yè)務(wù)培育的穩(wěn)健經(jīng)營期。新奧必須具備“客戶需求深刻洞悉和個(gè)性滿足”“客戶業(yè)務(wù)快速響應(yīng)和協(xié)同執(zhí)行”和“客戶反饋及時(shí)處理和學(xué)習(xí)利用”的三種核心戰(zhàn)略能力。新奧的客戶服務(wù)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)思想必須從“財(cái)務(wù)控制”的角度轉(zhuǎn)型到從“客戶需求”的角度。燃?xì)饪毓梢呀?jīng)建立一套比較完整的客戶服務(wù)流程體系和規(guī)范。這套體系和規(guī)范是行之有效的。相對(duì)較高的客戶服務(wù)水平的關(guān)鍵原因：高層驅(qū)動(dòng)、一把手垂范和持續(xù)創(chuàng)新改進(jìn)機(jī)制?，F(xiàn)狀分析–面（成員企業(yè)的分析）目前的流程體系沒有實(shí)現(xiàn)從“客戶需求”來評(píng)價(jià)流程合理性。大多數(shù)成員企業(yè)沒有嚴(yán)格執(zhí)行控股總結(jié)先進(jìn)實(shí)踐提煉制定的《客戶服務(wù)業(yè)務(wù)流程》，而且實(shí)際執(zhí)行五花八門?！胺?wù)監(jiān)督評(píng)價(jià)”只有規(guī)范，造成成員企業(yè)有的不執(zhí)行，有的馬虎執(zhí)行。2戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析階段回顧–總體挑戰(zhàn)和初步思路如何在城市天然氣作為壟斷性行業(yè)的背景下，在企業(yè)中真正把“為顧客創(chuàng)造滿意”的市場(chǎng)化理念溶入每個(gè)員工的日常工作中，成為工作的重點(diǎn)，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地?？傮w挑戰(zhàn)初步思路執(zhí)行落地3戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析階段回顧–主席及高層領(lǐng)導(dǎo)期望進(jìn)一步思考“以客戶為中心”對(duì)整個(gè)制度意味著什么。

進(jìn)一步從戰(zhàn)略角度（就是即要考慮城市燃?xì)鈽I(yè)務(wù)，也要考慮其它競(jìng)爭(zhēng)性業(yè)務(wù)）來思考客戶服務(wù)。

進(jìn)一步從創(chuàng)造客戶滿意度和客戶忠誠度的角度來思考客戶服務(wù)。戰(zhàn)略前瞻4業(yè)務(wù)模式LPG業(yè)務(wù)盈利模式尚處在探索之中，增值業(yè)務(wù)發(fā)展尚處思路形成階段?？蛻舴?wù)流程優(yōu)化高層方向性建議設(shè)計(jì)高層方向性建議設(shè)計(jì)面臨的挑戰(zhàn)信息化信息化要求相對(duì)穩(wěn)定的客戶服務(wù)流程，而新奧的業(yè)務(wù)和客戶服務(wù)流程必須不斷演進(jìn)。管理與執(zhí)行不同業(yè)務(wù)需要各具業(yè)務(wù)特點(diǎn)的客戶服務(wù)流程，從而會(huì)帶來管理和執(zhí)行的高度復(fù)雜。成員企業(yè)

成員企業(yè)處在業(yè)務(wù)的不同發(fā)展階段，對(duì)客戶服務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和靈活性的需求不同。首先必須從整體制度的角度，提出應(yīng)對(duì)這四個(gè)挑戰(zhàn)的方向性建議。5高層方向性建議設(shè)計(jì)遵循的原則兼顧戰(zhàn)略前瞻和執(zhí)行落地

兼顧總體的通用穩(wěn)定和局部的差異靈活

兼顧提升能力和解決問題6高層方向性建議設(shè)計(jì)具備的資源客戶服務(wù)流程優(yōu)化高層方向性建議設(shè)計(jì)已經(jīng)形成“為顧客創(chuàng)造滿意”的企業(yè)文化已經(jīng)在部分成員企業(yè)具備的呼叫中心和信息化系統(tǒng)已經(jīng)在集團(tuán)和控股形成的客戶服務(wù)人力資源和組織保障已經(jīng)形成的客戶服務(wù)規(guī)范及監(jiān)督評(píng)價(jià)手冊(cè)已經(jīng)形成的相對(duì)高效的城市天燃?xì)饪蛻舴?wù)業(yè)務(wù)流程已經(jīng)在各成員企業(yè)形成的客戶服務(wù)人力資源和組織保障7認(rèn)知新奧業(yè)務(wù)觀念從“產(chǎn)品型業(yè)務(wù)”轉(zhuǎn)變成“服務(wù)型業(yè)務(wù)”，重新組合現(xiàn)有資源以解放生產(chǎn)力，支撐新奧的戰(zhàn)略升級(jí)和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型?！盀榭蛻魟?chuàng)造滿意”8資本市場(chǎng)的壓力要求IBM必須進(jìn)行轉(zhuǎn)型。1501010050$1990199119921993IBM股票價(jià)格10.4-5.4-8.7-14.2每股贏利IBM在1993”從內(nèi)而外“的看世界的思維業(yè)務(wù)戰(zhàn)略各自為政責(zé)任和權(quán)利沒有勾連業(yè)務(wù)定位：硬件為主員工士氣低落品牌認(rèn)同下降文化弱化9IBM公司從1993年開始，用十年時(shí)間，完成了從“產(chǎn)品型業(yè)務(wù)”公司向“服務(wù)型業(yè)務(wù)”公司的轉(zhuǎn)型。計(jì)算機(jī)器第一臺(tái)大型主機(jī)（Mainframe)個(gè)人電腦“隨需應(yīng)變”服務(wù)轉(zhuǎn)型“IBM是服務(wù)”10“IBM是服務(wù)”的本質(zhì)是對(duì)業(yè)務(wù)的認(rèn)知觀念。IBM大中華區(qū)組織結(jié)構(gòu)圖“IBM是服務(wù)”硬件業(yè)務(wù)軟件業(yè)務(wù)PC業(yè)務(wù)技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)服務(wù)業(yè)務(wù)金融融資業(yè)務(wù)11“產(chǎn)品型業(yè)務(wù)能力”對(duì)比“服務(wù)型業(yè)務(wù)能力”采購交貨與外部物流制造與內(nèi)部物流市場(chǎng)與銷售服務(wù)方案管理服務(wù)網(wǎng)絡(luò)管理服務(wù)交付管理服務(wù)協(xié)議管理產(chǎn)品型業(yè)務(wù)服務(wù)型業(yè)務(wù)客戶管理產(chǎn)品研發(fā)為了完成從“產(chǎn)品型業(yè)務(wù)”向“服務(wù)型業(yè)務(wù)”的轉(zhuǎn)型，IBM公司建立了一整套相應(yīng)的高效的端到端的業(yè)務(wù)能力。12供應(yīng)商戰(zhàn)略、架構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)IT市場(chǎng)計(jì)劃流程集成產(chǎn)品開發(fā)流程集成供應(yīng)鏈管理流程采購流程交付流程客戶關(guān)系管理流程客戶業(yè)務(wù)流程再造階段一（1993-2000）：聚焦與建立覆蓋整個(gè)IBM運(yùn)營的“通用流程”。個(gè)人電腦服務(wù)器存儲(chǔ)設(shè)備技術(shù)軟件全球服務(wù)全球金融13MarketPlanningSupplyChain/OfferingDeliverySalesDemandGenerationProduct/OfferingDevelop.MarketPlanningSupplyChain/OfferingDeliverySalesDemandGenerationProduct/OfferingDevelop.價(jià)值鏈?zhǔn)袌?chǎng)計(jì)劃流程客戶關(guān)系管理流程交付流程采購流程集成產(chǎn)品開發(fā)流程集成供應(yīng)鏈管理流程業(yè)務(wù)流程再造階段二（2001-2003）：聚焦于從供應(yīng)商到客戶的整個(gè)價(jià)值鏈的端到端的集成。供應(yīng)商客戶14十年的轉(zhuǎn)型努力朝向一個(gè)目標(biāo)“一個(gè)服務(wù)型的IBM”。統(tǒng)一的流程統(tǒng)一的管理體系統(tǒng)一的工具和數(shù)據(jù)庫集成的績(jī)效評(píng)估體系業(yè)務(wù)渠道產(chǎn)品與服務(wù)地區(qū)行業(yè)客戶商業(yè)客戶15十年中，IBM服務(wù)業(yè)務(wù)以每年22%的速度成長(zhǎng)，最終成為了IBM最大的業(yè)務(wù)。161501010050$19901991199219931994199519961997199819992000200119941995199619971998199920002001服務(wù)轉(zhuǎn)型最終在資本市場(chǎng)得到了滿意的回報(bào)。10.4-5.4-8.7-14.2每股盈利5.07.210.112.26.78.49.08.8IBM股票價(jià)格17IBM通用客戶關(guān)系管理流程18IBM公司客戶滿意管理”客戶滿意“是什么？通過產(chǎn)品或服務(wù)，客戶的需求和期望得到滿足甚至超出，從而使客戶產(chǎn)生再次購買的傾向，品牌忠誠度和向其他客戶推薦的意愿?！苯灰诐M意“：在每一個(gè)交易中，從銷售到產(chǎn)品服務(wù)的交付，向客戶提供卓越的客戶體驗(yàn)?！翱蛻魸M意管理”的主要組成：投訴管理滿意度調(diào)查“訂立/達(dá)成”忠誠度調(diào)查投訴管理：對(duì)投訴的受理、處理、分析和學(xué)習(xí)滿意度調(diào)查：調(diào)查客戶對(duì)現(xiàn)在已經(jīng)提供的服務(wù)水平的主觀評(píng)價(jià)忠誠度調(diào)查：調(diào)查客戶對(duì)未來再次購買的可能性的主觀評(píng)價(jià)”訂立/達(dá)成“：高層領(lǐng)導(dǎo)周期性拜訪大客戶，按大客戶個(gè)性需求，”訂立“服務(wù)承諾，通過執(zhí)行”達(dá)成“服務(wù)承諾19IBM中國統(tǒng)一的呼叫中心通過對(duì)業(yè)務(wù)全過程的“嵌入”，形成了支撐銷售、技術(shù)、售后服務(wù)和客戶關(guān)系管理的能力。網(wǎng)站或電子郵件/cn電話或傳真800810181820“以客戶為中心”意味著認(rèn)知業(yè)務(wù)的觀念將從“產(chǎn)品型業(yè)務(wù)”轉(zhuǎn)變到“服務(wù)型業(yè)務(wù)”。城市燃?xì)怃N售天然氣“產(chǎn)品型業(yè)務(wù)”公司會(huì)盡可能發(fā)掘需要它的產(chǎn)品的客戶以客戶為中心“服務(wù)型業(yè)務(wù)”為客戶服務(wù)“服務(wù)型業(yè)務(wù)”公司會(huì)盡可能發(fā)展客戶所需的產(chǎn)品/服務(wù)，并把產(chǎn)品/服務(wù)集成在一起LPG銷售LPG。。。銷售。。。增值業(yè)務(wù)銷售保險(xiǎn)等“產(chǎn)品型業(yè)務(wù)”21通過對(duì)現(xiàn)有資源（組織和流程）的重新組合建立“通用能力平臺(tái)”提供核心業(yè)務(wù)能力以支撐不同的“差異業(yè)務(wù)模式”，最終形成“以客戶為中心”的“服務(wù)型業(yè)務(wù)”制度。通用能力平臺(tái)客戶管理服務(wù)網(wǎng)絡(luò)管理服務(wù)方案管理服務(wù)協(xié)議管理服務(wù)交付管理業(yè)務(wù)能力城市燃?xì)釲PG…增值業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)模式需求深刻洞悉和個(gè)性滿足業(yè)務(wù)快速響應(yīng)和協(xié)同執(zhí)行反饋及時(shí)處理和學(xué)習(xí)利用服務(wù)體驗(yàn)客戶差異業(yè)務(wù)模式燃?xì)饪毓珊统蓡T企業(yè)（組織&流程）22城市天然氣新奧品牌宣傳促銷活動(dòng)宣傳產(chǎn)品服務(wù)宣傳燃?xì)獍踩褂眯麄鞴ど虘魳I(yè)務(wù)咨詢成批戶業(yè)務(wù)咨詢零散業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)內(nèi)容咨詢合同簽訂零散業(yè)務(wù)受理供氣協(xié)議維修受理置換受理安檢受理合同流轉(zhuǎn)合同履行任務(wù)分派工程施工入戶施工售氣與收費(fèi)戶內(nèi)維修戶內(nèi)置換入戶安檢投訴處理客戶定期拜訪零散業(yè)務(wù)回訪售氣回訪維修業(yè)務(wù)回訪置換業(yè)務(wù)回訪安檢業(yè)務(wù)回訪投訴回訪滿意度調(diào)查液化石油氣新奧品牌宣傳促銷活動(dòng)宣傳產(chǎn)品宣傳服務(wù)宣傳安全宣傳批發(fā)業(yè)務(wù)咨詢送氣業(yè)務(wù)咨詢維修業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)咨詢合同簽訂送氣受理維修受理安檢受理任務(wù)分派合同流轉(zhuǎn)合同履行氣體配送送氣上門戶內(nèi)維修入戶安檢投訴處理客戶定期拜訪送氣業(yè)務(wù)回訪維修業(yè)務(wù)回訪投訴回訪安檢業(yè)務(wù)回訪滿意度測(cè)評(píng)增值業(yè)務(wù)新奧品牌宣傳促銷活動(dòng)宣傳產(chǎn)品與服務(wù)宣傳業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)咨詢合同簽訂業(yè)務(wù)受理合同流轉(zhuǎn)合同履行業(yè)務(wù)開展投訴處理業(yè)務(wù)回訪投訴回訪滿意度測(cè)評(píng)通過將三種不同業(yè)務(wù)的現(xiàn)有和假想客戶服務(wù)流程進(jìn)行分類，歸納出“通用客戶服務(wù)交付流程（一級(jí)）”。建立認(rèn)知1溝通需求2訂立交易3執(zhí)行服務(wù)4管理滿意523“服務(wù)交付管理能力”在客戶服務(wù)上的體現(xiàn)是“通用客戶服務(wù)交付流程（一級(jí)）”。通用客戶服務(wù)交付流程（一級(jí)）建立認(rèn)知1溝通需求2訂立交易3執(zhí)行服務(wù)4管理滿意5城市燃?xì)釲PG…增值業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)模式差異業(yè)務(wù)模式燃?xì)饪毓珊统蓡T企業(yè)（組織&流程）通用業(yè)務(wù)平臺(tái)客戶管理服務(wù)網(wǎng)絡(luò)管理服務(wù)方案管理服務(wù)協(xié)議管理服務(wù)交付管理業(yè)務(wù)能力24完全滿意客戶滿意度客戶忠誠度完全不滿意高低壟斷性業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)性業(yè)務(wù)

（有一定轉(zhuǎn)換成本）競(jìng)爭(zhēng)性業(yè)務(wù)管道天然氣液化石油氣增值業(yè)務(wù)隨著業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)性的增強(qiáng)，需要更高的客戶滿意度來確?？蛻糁艺\度；判斷客戶服務(wù)水平的標(biāo)準(zhǔn)的重點(diǎn)也將逐步移向客戶忠誠度。引自：“為什么滿意的客戶離去？”，托馬斯.瓊斯&厄爾.薩瑟《哈佛商業(yè)評(píng)論》1995年客戶滿意度：是客戶對(duì)現(xiàn)在已經(jīng)提供的服務(wù)水平的主觀評(píng)價(jià)?？蛻糁艺\度：是客戶對(duì)未來再次購買的可能性的主觀評(píng)價(jià)。影響客戶忠誠度的因素，包括客戶滿意度，客戶期望的符合度以及與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)服務(wù)水平。25產(chǎn)品/基本服務(wù)的品質(zhì)存在缺陷不滿意能夠提供高效及時(shí)的服務(wù)一般能夠提供全過程的端到端的良好客戶體驗(yàn)滿意能夠?yàn)榭蛻魧?shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略性或個(gè)性化需求提供幫助完全滿意服務(wù)關(guān)鍵特性滿意程度客戶服務(wù)的提升是一個(gè)從滿意到完全滿意的循序漸進(jìn)的過程。客戶服務(wù)的規(guī)劃必須從競(jìng)爭(zhēng)性最強(qiáng)的增值業(yè)務(wù)的角度出發(fā)。引自：“為什么滿意的客戶離去？”，托馬斯.瓊斯&厄爾.薩瑟《哈佛商業(yè)評(píng)論》1995年循序漸進(jìn)滿意程度服務(wù)關(guān)鍵特性管道天然氣液化石油氣增值業(yè)務(wù)完全滿意能夠?yàn)榭蛻魧?shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略性或個(gè)性化需求提供幫助VIP客戶關(guān)懷設(shè)計(jì)符合單個(gè)用戶個(gè)性需求的服務(wù)/產(chǎn)品組合VIP客戶關(guān)懷滿意全過程的端到端的良好客戶體驗(yàn)高效及時(shí)處理客戶維修和投訴客戶代表制度，提供單點(diǎn)全程服務(wù)高效及時(shí)處理客戶維修與投訴客戶代表制度，提供單點(diǎn)全程服務(wù)高效及時(shí)處理客戶索賠與投訴一般高效及時(shí)高效及時(shí)的報(bào)裝、工程和置換高效及時(shí)的開戶、預(yù)約和送氣高效及時(shí)的咨詢、受理和查詢26客戶服務(wù)流程優(yōu)化高層框架建議服務(wù)型業(yè)務(wù)客戶管理服務(wù)網(wǎng)絡(luò)管理服務(wù)方案管理服務(wù)協(xié)議管理服務(wù)交付管理通用客戶服務(wù)能力建立認(rèn)知1溝通需求2訂立交易3執(zhí)行服務(wù)4管理滿意5通用客戶

服務(wù)交付流程

（一級(jí)）回訪管理投訴管理客戶關(guān)懷管理滿意度管理城市燃?xì)鈽I(yè)務(wù)零散戶開發(fā)呼叫中心在零散戶開發(fā)和市場(chǎng)開發(fā)業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)中的嵌入呼叫中心在售后服務(wù)調(diào)度、管理和追蹤的嵌入通用客戶

服務(wù)交付流程

（二級(jí)）流程&組織信息化平臺(tái)的支撐客戶多渠道多方式的客戶信息傳導(dǎo)體系績(jī)效全方位高權(quán)重的滿意度考核體系驅(qū)動(dòng)力27流程運(yùn)行機(jī)制組織職責(zé)績(jī)效指標(biāo)執(zhí)行落地類：通過“管理滿意下屬二級(jí)流程全面優(yōu)化”，建立一整套可實(shí)施的客戶滿意管理流程?；卦L管理投訴管理客戶滿意度管理客戶關(guān)懷管理通過對(duì)客戶反饋的全面了解和服務(wù)檢查機(jī)構(gòu)的全國流動(dòng)檢查，來評(píng)估總體客戶服務(wù)的水平和改進(jìn)相關(guān)客戶服務(wù)的流程。通過客戶關(guān)懷小組和大客戶拜訪機(jī)制，了解客戶需求和提供初步的個(gè)性化服務(wù)?；卦L比率投訴處理響應(yīng)時(shí)間客戶滿意度客戶關(guān)懷完成率客戶關(guān)系部總設(shè)計(jì)，組織實(shí)施、參與執(zhí)行和執(zhí)行監(jiān)督成員企業(yè)具體執(zhí)行28流程運(yùn)行機(jī)制組織職責(zé)績(jī)效指標(biāo)執(zhí)行落地類：通過“城市燃?xì)鈽I(yè)務(wù)客戶服務(wù)交付下屬二級(jí)流程的重點(diǎn)優(yōu)化”，使成員企業(yè)的客戶服務(wù)水平在短期內(nèi)取得重點(diǎn)突破。零散戶業(yè)務(wù)呼叫中心在零散戶業(yè)務(wù)和市場(chǎng)開發(fā)業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)中的嵌入呼叫中心在售后服務(wù)調(diào)度、管理和追蹤的嵌入零散戶業(yè)務(wù)，”一個(gè)電話，完成通氣“。通過呼叫中心的嵌入，提供便捷實(shí)時(shí)的流轉(zhuǎn)，并監(jiān)督整體服務(wù)水平。零散戶業(yè)務(wù)一次完成率業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)時(shí)間服務(wù)響應(yīng)時(shí)間跨組織協(xié)同呼叫中心成為“中心協(xié)調(diào)監(jiān)督”者29傳導(dǎo)機(jī)制運(yùn)行機(jī)制組織職責(zé)考核體系執(zhí)行落地類：通過“客戶信息傳導(dǎo)機(jī)制和滿意度考核體系的完善”，建立推動(dòng)客戶服務(wù)提升的驅(qū)動(dòng)力。領(lǐng)導(dǎo)接待日及呼叫中心坐班（總經(jīng)理一個(gè)月一次）全國電話投訴中心網(wǎng)上投訴服務(wù)制度規(guī)范執(zhí)行符合程度檢查設(shè)立客戶服務(wù)專項(xiàng)激勵(lì)：根據(jù)服務(wù)管理評(píng)審結(jié)果，進(jìn)行分級(jí)考核對(duì)象要包括所有和客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)的部門及人員：總經(jīng)理，各主管副總，市場(chǎng)部，工程部（含工程公司），客戶服務(wù)部，管網(wǎng)運(yùn)行部考核指標(biāo)：客戶滿意度，投訴數(shù)量與總用戶數(shù)量比率考核權(quán)重：XX%客戶關(guān)系部總負(fù)責(zé)，參與執(zhí)行成員企業(yè)具體執(zhí)行成員企業(yè)總經(jīng)理對(duì)投訴處理負(fù)最終責(zé)任30通用客戶服務(wù)流程（一級(jí)）能力描述戰(zhàn)略前瞻類：通過“通用客戶服務(wù)能力框架的高層描述”，建立長(zhǎng)期客戶服務(wù)提升的戰(zhàn)略指導(dǎo)基礎(chǔ)?？蛻舴?wù)客戶管理客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)管理客戶服務(wù)方案管理客戶服務(wù)協(xié)議管理客戶服務(wù)交付管理客戶服務(wù)客戶管理客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)管理客戶服務(wù)方案管理客戶服務(wù)協(xié)議管理客戶服務(wù)交付管理31組織職責(zé)定義與分配（高層，重點(diǎn)關(guān)注客戶關(guān)系部）績(jī)效指標(biāo)（高層，重點(diǎn)關(guān)注客戶關(guān)系部）戰(zhàn)略前瞻類：通過“通用客戶服務(wù)能力相應(yīng)職責(zé)在不同層面的分配進(jìn)行組織優(yōu)化”，建立長(zhǎng)期客戶服務(wù)提升的組織支撐基礎(chǔ)?？蛻舴?wù)客戶管理客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)管理客戶服務(wù)方案管理客戶服務(wù)協(xié)議管理客戶服務(wù)交付管理客戶服務(wù)客戶管理客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)管理客戶服務(wù)方案管理客戶服務(wù)協(xié)議管理客戶服務(wù)交付管理32建立認(rèn)知1溝通需求2訂立交易3執(zhí)行服務(wù)4管理滿意5客戶服務(wù)能力相應(yīng)職責(zé)在不同層面的分配進(jìn)行組織優(yōu)化城市燃?xì)鈽I(yè)務(wù)客戶服務(wù)交付下屬二級(jí)流程的重點(diǎn)優(yōu)化客戶信息傳導(dǎo)機(jī)制和滿意度考核體系的完善在“點(diǎn)面結(jié)合與資源重組”的思路下，五個(gè)領(lǐng)域的工作，體現(xiàn)了對(duì)高層方向性建議設(shè)計(jì)原則的遵循，從而實(shí)現(xiàn)了對(duì)挑戰(zhàn)的應(yīng)對(duì)。管理滿意下屬二級(jí)流程全面優(yōu)化通用客戶服務(wù)能力框架的高層描述燃?xì)饪毓珊统蓡T企業(yè)33認(rèn)知新奧業(yè)務(wù)觀念從“產(chǎn)品型業(yè)務(wù)”轉(zhuǎn)變成“服務(wù)型業(yè)務(wù)”，重新組合現(xiàn)有資源以解放生產(chǎn)力，支撐新奧的戰(zhàn)略升級(jí)和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型?！盀榭蛻魟?chuàng)造滿意”34研討會(huì)議程資產(chǎn)管理流程…………….……………...45分鐘物流管理流程……….…………..……………….…...….45分鐘休息客戶關(guān)系流程……………...………..…...60分鐘人力資源管理流程……….………….…..30分鐘項(xiàng)目小結(jié)….…………………….........….25分鐘35目錄1.人力資源解決思路成員企業(yè)總經(jīng)理培養(yǎng)職責(zé)分工流程優(yōu)化簡(jiǎn)化1.2人力資源工作未來思路36管理團(tuán)隊(duì)能力的提升和人力資源功能轉(zhuǎn)變是當(dāng)前新奧燃?xì)馊肆Y源工作的重點(diǎn)問題突破點(diǎn)問題人力資源近期工作重心變革驅(qū)動(dòng)力戰(zhàn)略升級(jí)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型“以人為本”的理念如何從“紙面”走向“具體操作”？管理團(tuán)隊(duì)能力提升－“打拼型”向“職業(yè)型”轉(zhuǎn)變－“公關(guān)型”向“市場(chǎng)型”轉(zhuǎn)變

人力資源功能轉(zhuǎn)變－從“管控為主”轉(zhuǎn)向“支持服務(wù)與管控的有效平衡”－人員管理責(zé)任向直線經(jīng)理轉(zhuǎn)移58位成員企業(yè)總經(jīng)理的能力提升業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源工作的重新定位和職責(zé)優(yōu)化調(diào)整人力資源部門和業(yè)務(wù)部門接口流程的優(yōu)化、簡(jiǎn)化37目錄1.人力資源解決思路成員企業(yè)總經(jīng)理培養(yǎng)職責(zé)分工流程優(yōu)化簡(jiǎn)化1.2人力資源工作未來思路38管理層培養(yǎng)模式合適的能力可靠的業(yè)績(jī)表現(xiàn)合適的經(jīng)歷管理者需要的能力？重要經(jīng)歷？從何入手培養(yǎng)和發(fā)展總經(jīng)理？資料來源:IBM研究39總經(jīng)理培養(yǎng)思路階段1:基本技能提升階段2:以經(jīng)歷為基礎(chǔ)的培養(yǎng)模型階段3:建立領(lǐng)導(dǎo)力模型業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)導(dǎo)向明確職責(zé)與權(quán)限16項(xiàng)基本功培訓(xùn)識(shí)別重要經(jīng)歷明確經(jīng)歷的重要學(xué)習(xí)點(diǎn)如何彌補(bǔ)缺失經(jīng)歷建立能力模型完善管理層開發(fā)內(nèi)容40階段一：以提升成員企業(yè)總經(jīng)理管理基本功為切入點(diǎn)，帶動(dòng)能力提升1總經(jīng)理管理基本功3設(shè)計(jì)保障機(jī)制2學(xué)習(xí)路徑內(nèi)驅(qū)力經(jīng)營計(jì)劃指導(dǎo)書，明確個(gè)人能力提升目標(biāo)通過績(jī)效談話，檢查、督促、指導(dǎo)將能力評(píng)估與職務(wù)晉升掛鉤輔導(dǎo)式學(xué)習(xí)IBM經(jīng)驗(yàn)培訓(xùn)中心每位專員跟蹤檢查10位總經(jīng)理，外部顧問幫忙把關(guān)，領(lǐng)導(dǎo)支持培訓(xùn)中心電子課件和課程規(guī)劃、英國燃?xì)庹J(rèn)證培訓(xùn)學(xué)習(xí)路徑和機(jī)制如：績(jī)效管理時(shí)間管理跟催管理41階段二：以經(jīng)歷為基礎(chǔ)的總經(jīng)理培養(yǎng)模型如何從重要經(jīng)歷中學(xué)習(xí)經(jīng)歷名稱解釋學(xué)習(xí)要點(diǎn)能力提高風(fēng)險(xiǎn)防控經(jīng)歷1經(jīng)歷2經(jīng)歷3經(jīng)歷4總經(jīng)理崗位所需要的重要經(jīng)歷經(jīng)歷1-------------經(jīng)歷2-------------經(jīng)歷3-------------經(jīng)歷4-------------經(jīng)歷5-------------如何應(yīng)用經(jīng)歷名稱狀態(tài)完成o

計(jì)劃經(jīng)歷說明經(jīng)歷1經(jīng)歷2經(jīng)歷3經(jīng)歷412342示例：IBM總經(jīng)理所需重要經(jīng)歷17個(gè)重要的經(jīng)歷：1.接觸客戶2.非正式授權(quán)下影響3.開創(chuàng)性工作4.P&L責(zé)任5.國際工作6.總部/領(lǐng)域輪換7.通過觀察和支持學(xué)習(xí)8.方向轉(zhuǎn)型9.責(zé)任擴(kuò)大10.財(cái)務(wù)管理11.管理部門或多業(yè)務(wù)12.處理外部壓力13.跨職能工作14.關(guān)系構(gòu)建15.高風(fēng)險(xiǎn)任務(wù)16.從失敗中學(xué)習(xí)17.人員管理43示例：如何從經(jīng)歷中學(xué)習(xí)經(jīng)歷名稱解釋學(xué)習(xí)要點(diǎn)能力培養(yǎng)風(fēng)險(xiǎn)防控點(diǎn)開創(chuàng)性工作創(chuàng)建新事物，例如一個(gè)新職能領(lǐng)域、一個(gè)新重要職位、或新部門從零開始創(chuàng)建新事物開發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品并成功上市如何處理模糊地帶，處理二義性如何明晰職責(zé)、角色、責(zé)任、以及愿景戰(zhàn)略思維能力創(chuàng)業(yè)者思維創(chuàng)建和詮釋目標(biāo)與愿景堅(jiān)持并把任務(wù)完成組織意識(shí)創(chuàng)新思維成就導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)組織能力構(gòu)建難以進(jìn)行戰(zhàn)略過渡不能履行職責(zé)組織無序消極的跟隨者44建議工作步驟和方法內(nèi)容步驟步驟１：識(shí)別經(jīng)歷步驟２：分析經(jīng)歷步驟３：應(yīng)用經(jīng)歷方法總經(jīng)理經(jīng)歷分析高層訪談或研討會(huì)個(gè)別總經(jīng)理訪談問卷調(diào)查

IBM案例研究高層訪談或研討IBM案例研究項(xiàng)目組會(huì)議參與人高層領(lǐng)導(dǎo)HR高層領(lǐng)導(dǎo)HR項(xiàng)目組HR預(yù)期結(jié)果形成總經(jīng)理現(xiàn)階段所需要的5~7項(xiàng)重要經(jīng)歷形成對(duì)重要經(jīng)歷的學(xué)習(xí)要點(diǎn)分析形成總經(jīng)理培養(yǎng)模型的實(shí)施計(jì)劃45階段三:領(lǐng)導(dǎo)力模型自我測(cè)評(píng)掌握基本要求模擬訓(xùn)練深入學(xué)習(xí)最佳案例研究向領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)習(xí)工作中學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)體驗(yàn)

領(lǐng)導(dǎo)力模型能力1:行為描述能力2:行為描述能力3:行為描述

管理風(fēng)格風(fēng)格1:描述風(fēng)格2:描述風(fēng)格3:描述46目錄1.人力資源解決思路成員企業(yè)總經(jīng)理培養(yǎng)職責(zé)分工流程優(yōu)化簡(jiǎn)化1.2人力資源工作未來思路47人力資源管理職責(zé)分工的工作思路HR部門業(yè)務(wù)部門集團(tuán)總部燃?xì)饪毓沙蓡T企業(yè)人力資源管理職責(zé)干部培養(yǎng)干部培養(yǎng)干部培養(yǎng)干部任用調(diào)整前調(diào)整后干部任用干部任用48變革后的HR職責(zé)分工（示例）HR3HR2戰(zhàn)略運(yùn)營流程人業(yè)務(wù)單位HR5業(yè)務(wù)經(jīng)理4業(yè)務(wù)經(jīng)理5外部顧問3信息技術(shù)2員工2業(yè)務(wù)經(jīng)理6公司層面HR5外包3企業(yè)戰(zhàn)略的支持者變革推動(dòng)者員工關(guān)懷HR事務(wù)49目錄1.人力資源解決思路成員企業(yè)總經(jīng)理培養(yǎng)職責(zé)分工流程優(yōu)化簡(jiǎn)化1.2人力資源工作未來思路50人力資源工作總體流程51流程優(yōu)化簡(jiǎn)化的原則和方法問題結(jié)論措施目的：為什么有這部分工作，有無必要，為什么？說明為什么必須這樣做刪除不必要環(huán)節(jié)內(nèi)容：做什么？有必要嗎？有遺漏嗎？確定工作內(nèi)容增加某些必需環(huán)節(jié)時(shí)間：何時(shí)做？是否必須此時(shí)做？指定工作時(shí)間改進(jìn)部分不良環(huán)節(jié)地點(diǎn)：何處做？是否定在此地做？指定工作崗位/部門人員：由誰做？別人能否做得更好？標(biāo)明相關(guān)職責(zé)角色方法：怎么做？有無更好的手段？確定工作方法與程序人員管理職責(zé)向直線經(jīng)理轉(zhuǎn)移HR工作從管控向管控與服務(wù)并重分析現(xiàn)有流程優(yōu)化原則分析方法提出修改意見優(yōu)化現(xiàn)有流程以人為本理念和集團(tuán)價(jià)值觀52總經(jīng)理培養(yǎng)職責(zé)分工小結(jié):人力資源工作的近期工作重點(diǎn)依據(jù)未來人力資源工作定位，明確各級(jí)人力資源部門和業(yè)務(wù)經(jīng)理的職責(zé)分工建立HR職能分工層次圖優(yōu)化簡(jiǎn)化干部任用流程優(yōu)化簡(jiǎn)化招聘流程優(yōu)化簡(jiǎn)化績(jī)效管理流程優(yōu)化簡(jiǎn)化薪酬和福利管理流程優(yōu)化簡(jiǎn)化員工關(guān)系流程優(yōu)化簡(jiǎn)化培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展流程補(bǔ)充人員規(guī)劃流程流程績(jī)效導(dǎo)向調(diào)整經(jīng)營與績(jī)效指導(dǎo)書基本技能提升以經(jīng)歷為基礎(chǔ)的培養(yǎng)模型建立53人力資源流程簡(jiǎn)化優(yōu)化績(jī)效導(dǎo)向轉(zhuǎn)變職責(zé)分工成員企業(yè)總經(jīng)理培養(yǎng)打造新奧燃?xì)夂细竦墓芾韴F(tuán)隊(duì)小結(jié):人力資源工作的近期重點(diǎn)都是圍繞著為新奧燃?xì)獯蛟煲恢Ш细竦墓芾韴F(tuán)隊(duì)54小結(jié):人力資源管理流程小組下階段工作計(jì)劃具體活動(dòng)12345678成員企業(yè)總經(jīng)理培養(yǎng)HR職能分工層次圖流程優(yōu)化簡(jiǎn)化實(shí)施建議經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，后續(xù)建議階段里程碑9101155目錄1.人力資源解決思路成員企業(yè)總經(jīng)理培養(yǎng)職責(zé)分工流程優(yōu)化簡(jiǎn)化1.2人力資源工作未來思路56人力資源工作三年路線圖類別200620072008上下上下上下隊(duì)伍建設(shè)管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)1.績(jī)效指標(biāo)優(yōu)化2.成員企業(yè)總經(jīng)理培養(yǎng)：

-基本功

-培養(yǎng)模型1.高管團(tuán)隊(duì)建設(shè)2.業(yè)務(wù)經(jīng)理培養(yǎng)3.職能部門經(jīng)理培養(yǎng)1.建立高管團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力模型1.建立經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力模型1.開發(fā)基于領(lǐng)導(dǎo)力的學(xué)習(xí)路徑和手段;2.開發(fā)基于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的學(xué)習(xí)路徑和手段3.建立核心管理團(tuán)隊(duì)接班人計(jì)劃專業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)1.建立工程建設(shè)專業(yè)職業(yè)通道2.工程規(guī)劃專業(yè)3.職能人員1.建立運(yùn)營維護(hù)專業(yè)人員職業(yè)發(fā)展通道2.物流管理專業(yè)3.資產(chǎn)管理專業(yè)1.開發(fā)完善專業(yè)人員學(xué)習(xí)路徑2.其他業(yè)務(wù)隊(duì)伍職業(yè)發(fā)展通道體系建設(shè)政策制度建設(shè)人力資源部門定位與職責(zé)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)調(diào)整1.薪酬激勵(lì)體系優(yōu)化

-薪酬結(jié)構(gòu)與水平

-獎(jiǎng)金分配2.管理層薪酬1.高管團(tuán)隊(duì)中長(zhǎng)期激勵(lì)體系2.員工業(yè)績(jī)考核指標(biāo)優(yōu)化1.制度的調(diào)整與完善1.制度的調(diào)整與完善信息化流程優(yōu)化簡(jiǎn)化流程固化與宣貫信息化項(xiàng)目試點(diǎn)信息化項(xiàng)目推廣信息化項(xiàng)目推廣57階段課程時(shí)間備注第一階段績(jī)效管理、問題問題、跟催管理06.2.27--6.30推廣根據(jù)：1、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)總經(jīng)理、集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)訪談2、督查報(bào)告3、年終干部考察的綜合分析第二階段活動(dòng)管理、流程管理、標(biāo)準(zhǔn)管理、創(chuàng)意管理06.8.6--11.30第三階段項(xiàng)目管理、時(shí)間管理、會(huì)議管理、記錄管理07.3--6.30第四階段愿景目標(biāo)管理、分工管理、5S管理、成果案例管理07.8.6--11.30干部基礎(chǔ)管理培訓(xùn)推廣計(jì)劃58項(xiàng)目組織與分工推廣項(xiàng)目組董事局督委HR總監(jiān)人資部門HR總監(jiān)總經(jīng)理………接受訓(xùn)練溝通協(xié)調(diào)跟蹤輔導(dǎo)收集資料推廣項(xiàng)目組項(xiàng)目總監(jiān)推廣項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)：張麗萍成員：培訓(xùn)中心人員胡曉明組長(zhǎng)：王玉鎖成員：總部領(lǐng)導(dǎo)593.6張麗萍郭偉張曉春18HR主要管理者化工、置業(yè)、威遠(yuǎn)總部、燃控股本部?jī)蓮V、湖南、浙江安徽、豫陜、江蘇京冀遼、山東、安瑞科區(qū)域2006年4月張國忠儲(chǔ)俊嚴(yán)郭云若魯金元何明鏡劉增兵陳紅吳曉軍李相明劉廣輝徐靜云劉國武王紹輝張耀斌負(fù)責(zé)人葛學(xué)良2/21趙少濱229/142121/5人數(shù)2006年6月2006年5月2006年3月聯(lián)系人6.124.104.174.245.85.155.225.296.56.193.203.27張志梅鮑煊路林霞6.264.33.132.27第一階段推廣日程表實(shí)施培訓(xùn) HR總監(jiān)輔導(dǎo)跟蹤 驗(yàn)收推廣小組成員階段輔導(dǎo)； 與IBM顧問共同輔導(dǎo)、驗(yàn)收60研討會(huì)議程資產(chǎn)管理流程…………….……………...45分鐘物流管理流程……….…………..……………….…...….45分鐘休息客戶關(guān)系流程……………...………..…...60分鐘人力資源管理流程……….………….…..30分鐘項(xiàng)目小結(jié)….…………………….........….25分鐘61亮點(diǎn)與要點(diǎn)驅(qū)動(dòng)力路線圖能力與經(jīng)歷輔導(dǎo)式學(xué)習(xí)新時(shí)期工作方針滿意度與忠誠度績(jī)效談話制度采購標(biāo)準(zhǔn)化HR職責(zé)分工圖62項(xiàng)目小結(jié)新奧燃?xì)馊曜兏锫肪€圖春節(jié)后11周的工作思路和計(jì)劃春節(jié)期間其他事項(xiàng)提請(qǐng)新奧管理層思考的幾個(gè)問題新奧項(xiàng)目組的工作安排春季培訓(xùn)安排“新時(shí)期的工作方針”闡述63新奧燃?xì)馊昕傮w變革路線圖思路200620072008取得戰(zhàn)略與職能的匹配與協(xié)同，實(shí)現(xiàn)從在位優(yōu)勢(shì)到能力優(yōu)勢(shì)的轉(zhuǎn)變管控模式戰(zhàn)略績(jī)效財(cái)務(wù)管理人力資源客戶服務(wù)資產(chǎn)管理物流管理建設(shè)完善燃控股及成員企業(yè)董事會(huì)制度培育內(nèi)部職業(yè)董事培育董事會(huì)開放文化明確規(guī)劃職能歸屬完善績(jī)效指導(dǎo)書培育戰(zhàn)略規(guī)劃能力實(shí)施考核及溝通制度設(shè)計(jì)資金集中方案余額監(jiān)控限額管理收支兩條線內(nèi)部銀行財(cái)務(wù)公司共享服務(wù)中心詳細(xì)設(shè)計(jì)實(shí)施共享服務(wù)中心成員企業(yè)總經(jīng)理能力評(píng)估專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)及BP四級(jí)認(rèn)證成員企業(yè)中層經(jīng)理能力提升全體員工人力資源部門制職能定位與轉(zhuǎn)型通用服務(wù)平臺(tái)框架設(shè)計(jì)服務(wù)交付管理優(yōu)化、推廣服務(wù)協(xié)議管理優(yōu)化、推廣服務(wù)方案管理優(yōu)化、推廣、改進(jìn)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)管理優(yōu)化、推廣、改進(jìn)服務(wù)客戶管理優(yōu)化、推廣、改進(jìn)規(guī)劃工程運(yùn)作模式運(yùn)營、資產(chǎn)報(bào)廢標(biāo)準(zhǔn)化、協(xié)同供應(yīng)商管理實(shí)施協(xié)同訂單管理市場(chǎng)分析金融建模與上下游供應(yīng)鏈流程優(yōu)化64三年變革路線圖摘要06上06下07上07下08年“催化劑”項(xiàng)目流程簡(jiǎn)化財(cái)務(wù)和資產(chǎn)系統(tǒng)管理層能力強(qiáng)化呼叫中心和HR系統(tǒng)系統(tǒng)整合集團(tuán)組織及流程簡(jiǎn)化集團(tuán)共享中心系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展決策支持催化期試行期產(chǎn)出期固化期整合期試點(diǎn)單位管理層轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)能力65轉(zhuǎn)變觀念和多年的工作習(xí)慣不是一朝一夕的事情；適當(dāng)?shù)淖兏锓椒梢允棺兏锴€變得平緩樂觀與期望勝利的曙光變革實(shí)施困惑、混亂員工認(rèn)同66經(jīng)過宣傳和推動(dòng)，06年下半年出現(xiàn)第一個(gè)高潮；07年將處于艱難時(shí)期，需要堅(jiān)定的支持和廣泛參與06上06下07上07下08年催化期試行期產(chǎn)出期固化期整合期盡量參與進(jìn)來選擇合適的路線控制期望，避免過載讓業(yè)績(jī)說話尋求領(lǐng)導(dǎo)和專家的力量團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量；穩(wěn)扎穩(wěn)打；挺住挑戰(zhàn)自己的領(lǐng)導(dǎo)力客觀審視取得的成績(jī)，再次夯實(shí)基礎(chǔ)67在春節(jié)后的11周里，可以細(xì)化、優(yōu)化或簡(jiǎn)化管理及業(yè)務(wù)流程，同時(shí)利用每周五與試點(diǎn)單位的現(xiàn)場(chǎng)工作，確保流程可以落地單周周五，業(yè)務(wù)組在試點(diǎn)單位現(xiàn)場(chǎng)雙周周五，管控組在試點(diǎn)單位現(xiàn)場(chǎng)日期2.132.202.273.63.133.203.274.34.104.174.24工作周89101112131415161718戰(zhàn)略績(jī)效戰(zhàn)略績(jī)效流程、職責(zé)、績(jī)效標(biāo)組織優(yōu)化/整合各流程的績(jī)效考核指標(biāo)方案實(shí)施輔導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，后續(xù)建議財(cái)務(wù)資金集中管理模式框架設(shè)財(cái)務(wù)共享中心高階流程設(shè)計(jì)實(shí)施建議HR成員企業(yè)總經(jīng)理培養(yǎng)/HR職責(zé)分工HR流程簡(jiǎn)化、優(yōu)化實(shí)施建議客戶服務(wù)執(zhí)行落地類：客戶服務(wù)二級(jí)流程優(yōu)化（含組織績(jī)效）戰(zhàn)略前瞻類：客戶服務(wù)能力框架高層描述流程績(jī)效整合資產(chǎn)資產(chǎn)生命周期管理的總體流程，相應(yīng)的組織建議規(guī)劃流程工程流程相應(yīng)的組織和考核指標(biāo)調(diào)整建議物流采購、工程、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化；協(xié)同流程優(yōu)化職責(zé)、考核、模版設(shè)計(jì)實(shí)施輔導(dǎo)68提請(qǐng)新奧管理層思考的幾個(gè)問題除了全面信息化，新奧燃?xì)庠?006年還有哪幾項(xiàng)重點(diǎn)工作？干部管理的權(quán)利回歸到業(yè)務(wù)單位，應(yīng)該遵循哪些原則？是否制度性地建設(shè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的董事會(huì)？是否制度性地建設(shè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力？工程監(jiān)管是否采取進(jìn)度質(zhì)量成本三合一的管理方式？除了行政命令，還有哪些驅(qū)動(dòng)力推動(dòng)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型？燃?xì)饪毓傻钠渌毮懿块T如何順利轉(zhuǎn)型？69春節(jié)期間其他事項(xiàng)新奧項(xiàng)目組的工作安排每位項(xiàng)目組成員讀一本書，并且提煉出最精彩的5頁P(yáng)PT每個(gè)小組根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展安排春節(jié)三周的工作，2月13日檢查作業(yè)項(xiàng)目組成員評(píng)價(jià)春季培訓(xùn)安排方案一：遵照既定的培訓(xùn)時(shí)間安排，5個(gè)半天方案二：集中在75位總經(jīng)理和主任，6-7個(gè)半天，研討式培訓(xùn)“新時(shí)期的工作方針”闡述1月20日以前提交給高層領(lǐng)導(dǎo)，修正確認(rèn)下發(fā)7071百萬客戶大拜訪72一、課程目的

1、持續(xù)推動(dòng)主顧300（讓業(yè)務(wù)員有機(jī)會(huì)做）

2、每天完成7+3拜訪（讓業(yè)務(wù)員愿意做）

3、熟練掌握拜訪技巧（讓業(yè)務(wù)員會(huì)做）二、過程：三、內(nèi)容1、理念篇--知道和不知道？2、拜訪篇--心動(dòng)不如行動(dòng)3、話術(shù)篇--完美的拜訪是設(shè)計(jì)出來的73

理念篇知道和不知道？74猜中彩75人類最大的恐懼來自于未知世界的無知不知道是一種危機(jī)，一種威脅，一種恐懼。理念之一：

76不知道的兩種表現(xiàn)形式？？77（1）你曾拜訪過的客戶中，是否有各種不同的客戶性格類型？（2）你是否經(jīng)常變換不同的推銷策略？（3）你的推銷模式的成交率是多少？（4）失敗的原因是客戶？你？還是推銷方式？你知道還是不知道？業(yè)務(wù)員的不知道78愛人同志79理念之二：

不知道是客觀存在的，是認(rèn)識(shí)事物的開始80

生活中對(duì)待不知道的幾種態(tài)度：（1）不知道等于不存在；（沒市場(chǎng)，沒客戶）（2）不知道等于無所謂；（沒問題，沒關(guān)系，沒辦法）（3）不知道等于想知道，好奇并積極的探索！81理念之三：

人的進(jìn)步就在于不斷的減少不知道業(yè)務(wù)員的進(jìn)步就在于將自己和對(duì)客戶的不知道變成知道82

理念之四：

傭金的兌現(xiàn)來自于拜訪83理念之五心動(dòng)不如行動(dòng)84結(jié)論：除非你去做拜訪，否則永遠(yuǎn)你都處在不知道的狀態(tài)當(dāng)中煩惱、恐懼和壓力皆因此而生。85

拜訪篇心動(dòng)不如行動(dòng)86丑媳婦怕見公婆一、沒信心（1）對(duì)自己沒信心信心是拜訪出來的恐懼來自動(dòng)作的陌生，而不是來自動(dòng)作的難度（2