人力資源課件-薪酬管理學(xué)

第一章：薪酬管理的基本理論第一節(jié)：薪酬的有關(guān)概念(1)工資(2)薪酬(3)人力資源價(jià)格地位的人力資源所得的報(bào)償稱為工資；處于雇主范疇，薪酬也不包括后者。人力資源價(jià)格是指在生產(chǎn)過程資與實(shí)際工資(1)實(shí)物工資(2)貨幣工資(3)實(shí)際工資工資(1)工資率(2)應(yīng)得工資(3)實(shí)得工資用(1)工資總額(2)工資成本費(fèi)用額＞工資成本費(fèi)用(3)人工費(fèi)用(4)人工成本費(fèi)用用。險(xiǎn)費(fèi)、。資與相對(duì)工資，在企業(yè)中絕對(duì)工資往往表現(xiàn)為員工的工資標(biāo)準(zhǔn)系中的相對(duì)價(jià)值，通過崗位評(píng)價(jià)來確定工作的相對(duì)價(jià)據(jù)多大的比例。舉例：工作的相對(duì)價(jià)值及其對(duì)應(yīng)的實(shí)付工資之間保持薪酬體系一般來講是指支付薪酬的基準(zhǔn)，即決定本薪(基本工資)的根據(jù)是什么，按其定的，于薪酬決定和分配有關(guān)的一系主要包括工資等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)、工資水平、工資形式、工資調(diào)分。第二節(jié)：薪酬管理的有關(guān)理論(1)維持和保障功能(2)激勵(lì)功能(1)借助調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)激勵(lì)效果。(2)通過改變計(jì)酬方式，來提高薪酬的激勵(lì)性作用。第三節(jié)：薪酬理論的發(fā)展的工資決定理論酬理論的基礎(chǔ)型范圍。勞方最初的薪酬要求是上限(通常高于競(jìng)爭(zhēng)性薪酬率)，雇主最初愿意提供的薪酬 (1)馬斯洛的需要層次理論在馬斯洛需求層次的基礎(chǔ)使將人類需要?jiǎng)澐譃槿齻€(gè)層次，即生存需要(Existence)、歸宿需要(Relatedness)和發(fā)展需要(Growth)。主要觀點(diǎn)有：2赫茨伯格的“雙因素理論”工不滿意的原因，二者不存在對(duì)應(yīng)關(guān)系。滿意因素和不滿條件有關(guān)，預(yù)防不滿意因素的對(duì)員工的負(fù)面影響，可以提高工某項(xiàng)結(jié)果或報(bào)酬對(duì)個(gè)人的激勵(lì)作用可以表達(dá)為：激發(fā)力量＝效價(jià)×期望值(M=V×E)，勵(lì)作用，既要看它是否具有吸引力，還要看它是否有公平理論思OOP=O設(shè)理論人性假定的發(fā)展“經(jīng)濟(jì)人“經(jīng)濟(jì)人”主★人是自私自利要的觀★喜歡被人領(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)★不負(fù)責(zé)任★人主要受金錢管“X理論”理★對(duì)人實(shí)施金方錢控制式★強(qiáng)調(diào)對(duì)人的嚴(yán)格控制★管理的目的是提高工作“自我實(shí)現(xiàn)的人”★生理需要★安全需要★社交需要★尊重需要★自我實(shí)現(xiàn)的需要“Y理論”★要滿足人的自我成熟的期望★注重發(fā)揮人的潛能★主張能動(dòng)管理★注重精神獎(jiǎng)勵(lì)“社會(huì)人”★人不僅需要金錢，還有心理和精神需求★工作效率取決于工人的工作情緒和士氣★工作情緒取決于工人周圍的人際“人群關(guān)系理論”★要關(guān)心人性★注重協(xié)調(diào)人際關(guān)系★要尊重人的情感★多采用集體獎(jiǎng)勵(lì)“理性人”★人會(huì)在既定的條件下最大程度的滿足自己的需求★需求可能是精是物質(zhì)上的★人有較強(qiáng)的自我控制能力在滿足個(gè)人理性的基礎(chǔ)上達(dá)到集體理性★減少對(duì)人的直接控制★實(shí)施績(jī)效控制“復(fù)雜人”★人的需要是多種多樣的★人的行為動(dòng)機(jī)是復(fù)雜的★人在不同的環(huán)境和條件下有不同的需求和“超Y理論”★實(shí)施權(quán)變管理★個(gè)性化管理★管理靈活多變傳統(tǒng)的過程型激勵(lì)理論著眼于激勵(lì)過程的研究，認(rèn)為行為的目的是實(shí)現(xiàn)他們重視的目標(biāo)，而這些目標(biāo)存在于行為過程之外，因此管理者要借助于人們行為所追求的外在目標(biāo)和各(1)歸因理論●歸因分為內(nèi)在歸因和外在歸因。內(nèi)在歸因強(qiáng)調(diào)人的行為是在個(gè)人控制之●一般來講，當(dāng)人們?nèi)〉贸煽?jī)時(shí)往往認(rèn)為是個(gè)人努力的結(jié)果，容易做內(nèi)在(2)需求成就理論創(chuàng)始人：阿特金森和避免值。(3)綜合性激勵(lì)理論激勵(lì)公式：M＝Vit＋Eit(Via＋Eia×(i=1×Vei))M—激勵(lì)力、Vit—工作本身提供的內(nèi)在價(jià)值、Eia—從自身角度估計(jì)完成的可激勵(lì)力的推動(dòng)來自于任務(wù)的內(nèi)在價(jià)值、完成工作的可能性、報(bào)酬期望和獲得報(bào)酬的可能性。2委托代理理論主要觀點(diǎn)：提高員工工作效率的關(guān)鍵是，要改善組織管理中的激勵(lì)規(guī)則，即就業(yè)激勵(lì)相容的激勵(lì)規(guī)則，使得每個(gè)員工在其自由選擇的自利目標(biāo)下追求自我利益時(shí)恰好實(shí)現(xiàn)組織的就業(yè)激勵(lì)目標(biāo)。換言之是一種錦標(biāo)競(jìng)賽合約，在這種合約之下，組織承諾根據(jù)員工的工作業(yè)績(jī)支付相應(yīng)的薪酬報(bào)酬，即業(yè)績(jī)?cè)礁攉@得的報(bào)酬越高。錦標(biāo)競(jìng)賽合約的目標(biāo)是激勵(lì)員工做出敬3利潤(rùn)分享理論主要觀點(diǎn)：(1)政府應(yīng)當(dāng)在整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中推行利潤(rùn)分享制，傳統(tǒng)的固定薪酬制度應(yīng)當(dāng)(2)利潤(rùn)分享理論旨在提高薪酬的可浮動(dòng)程度，與傳統(tǒng)的薪酬相比，利潤(rùn)分享制下的薪。(3)利潤(rùn)分享制的受益對(duì)象是全體員工，其核定的基礎(chǔ)是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效，所以是第四節(jié)：薪酬管理的基礎(chǔ)和薪酬經(jīng)理的基本技能一、薪酬管理的基礎(chǔ)一個(gè)企業(yè)的薪酬管理要獲取好的績(jī)效必須有一個(gè)良性的環(huán)境，薪酬管理不是一個(gè)單獨(dú)的文化。一個(gè)企業(yè)的成功發(fā)展需要有明確的企業(yè)戰(zhàn)略的指引，薪酬策略和政策的制定也需要在既定的戰(zhàn)略引導(dǎo)之下來進(jìn)行選擇和制定。是否支撐和符合既定的戰(zhàn)略是評(píng)判薪酬管理工作的一文化的價(jià)值觀和薪酬管理的價(jià)值取向相背離，薪酬管理系統(tǒng)的實(shí)施會(huì)遇到很大的阻礙。的基本精神相吻合。二、薪酬經(jīng)理的三項(xiàng)基本技能1、政治技能必須掌握和了解權(quán)力的運(yùn)作過程，明晰人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的利益關(guān)系和格局。知道一項(xiàng)制度、措施、乃至一句話會(huì)對(duì)周圍的人產(chǎn)生哪些利害關(guān)系。不要認(rèn)為學(xué)富五車、滿腹經(jīng)綸，就等著伯樂三顧茅廬，說話、做事僅從做事入手，不太關(guān)注人和利，書生意氣，最后落得未出茅廬身先死。2、溝通技能溝通是提高員工工作績(jī)效和組織績(jī)效的良好途徑。3、專業(yè)技能術(shù)業(yè)有專攻。除了專業(yè)技能的把握，還需要懂得薪酬管理得符合：企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)制度和企業(yè)文化。見人力資源管理基礎(chǔ)的描述。第二章：薪酬設(shè)計(jì)第一節(jié)：薪酬設(shè)計(jì)的原則和要求：為什么一些企業(yè)的薪酬系統(tǒng)讓人贊嘆，而一些企業(yè)的薪酬系統(tǒng)卻讓人抱怨不止？可見要設(shè)計(jì)一個(gè)科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng)，必須遵循科學(xué)的原則和方法。地對(duì)待所有員工，極大地影響著員工的滿意度和忠誠度，進(jìn)而影響著員工工作的積極性、進(jìn)取心甚至員工的去留。從企業(yè)服務(wù)價(jià)值鏈的角度看，如果薪酬沒有體現(xiàn)內(nèi)部公平，員工滿意度會(huì)降低，必然影響由員工向客戶提供的、決定客戶滿意度的服務(wù)價(jià)值，進(jìn)而影響客戶的忠度關(guān)注的問題。薪酬的內(nèi)部公平，是指員工對(duì)自身工作在企業(yè)內(nèi)部的相對(duì)價(jià)值認(rèn)可。根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，員工將自己的付出、所得與企業(yè)內(nèi)其他員工的付出、所得進(jìn)行比較，進(jìn)而判斷自己所就不產(chǎn)生公平或不公平感。平性的時(shí)候，員工之所以關(guān)注自己和他人的付出，實(shí)際上是要求薪酬體現(xiàn)出彼此在勞動(dòng)付出方面的差異性，追求收入和付出正相關(guān)。具體而言，薪酬應(yīng)該體現(xiàn)出各種工作不同的價(jià)值含量，體現(xiàn)出各個(gè)員工不同的個(gè)人勞動(dòng)生產(chǎn)率。推而論之，員工要求個(gè)人薪酬的決定過程要公平，要求考慮員工勞動(dòng)的多樣性和能動(dòng)性，能夠在結(jié)果，也就是個(gè)人薪酬中，體現(xiàn)出員工在平均的。企業(yè)在薪酬管理過程中就必須大力建設(shè)與企業(yè)文化和薪酬制度相一致的內(nèi)部公平觀。要致力引起的不合理的薪酬內(nèi)部不公感。過程中要充分關(guān)注員工勞動(dòng)的多樣性，公平確定企業(yè)內(nèi)部各職位的相對(duì)價(jià)值。不同職位的薪酬水平的排列形式必須保持公平性和一致性，在薪酬水平等級(jí)的多少、不同薪薪酬級(jí)差的標(biāo)準(zhǔn)等方面體現(xiàn)出公平。異在薪酬制度中加以體現(xiàn)。確保員工的薪酬與其績(jī)效一致，也就是與其單個(gè)生產(chǎn)周期的勞動(dòng)邊際效益等值。研究表明，同一職位的不同員工之間的績(jī)效可能存在著非常明顯的差別，而這種差別就越明顯。使不同職位之間的比較科學(xué)化、規(guī)范化，讓員工相信公司每個(gè)職位的價(jià)值都反映了該職位對(duì)公司的貢獻(xiàn)。由于它對(duì)薪酬的基礎(chǔ)作了明確、清晰地限定，避免了由于薪酬基礎(chǔ)限定模糊引起的員工不信任和對(duì)偏袒、歧視的懷疑。由于職位評(píng)價(jià)的作用，員工對(duì)各職位間的價(jià)值差的決定的基本工資按付酬周期按時(shí)發(fā)放，績(jī)效工資則是按照每次的考核結(jié)果，對(duì)照預(yù)設(shè)的達(dá)標(biāo)的公允。級(jí)、同級(jí)實(shí)施監(jiān)督。比如核定員工績(jī)效薪酬時(shí)，可以采取上級(jí)建議、隔級(jí)核定的方法。這樣既可避免由于上下級(jí)矛盾或過度親密引起的過高或過低的判斷；同時(shí)，隔級(jí)核定也使得管理者可以從更高層次審視該員工的績(jī)效薪酬的內(nèi)部公平性，減少有限視野下對(duì)組織整體薪酬內(nèi)部平衡的忽視。當(dāng)然，最好的監(jiān)督是員工監(jiān)督。管理者要建立溝通機(jī)制，搭建高效的溝通平臺(tái)，通過訪談、調(diào)查等方式與員工進(jìn)行積極地薪酬溝通，充分發(fā)揮員工的監(jiān)督作用，保障公缺乏戰(zhàn)略性原則——員工價(jià)值回報(bào)原則定義不清套完善而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u(píng)價(jià)系統(tǒng)支持這種運(yùn)作。目的是鼓勵(lì)員工按照設(shè)計(jì)的模式發(fā)展能力)和績(jī)效型薪酬(回報(bào)基于評(píng)價(jià)員工的工作成果及工直接后果就是激起員工公憤，感覺被公司愚弄了，最終對(duì)公司管理者的信任度下降、工作熱建議措施：要有明確的薪酬哲理，即價(jià)值回報(bào)原則，并指導(dǎo)薪酬的日常實(shí)踐要的激勵(lì)，想要提高員工的工作積極性的企業(yè)應(yīng)該充分重視這一點(diǎn)。建議措施：提高動(dòng)態(tài)薪酬管理水平，薪酬策略必須不斷反映企業(yè)某個(gè)時(shí)期的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，抓住主要需(1)現(xiàn)金支付原則(2)直接支付原則：交由員工本人(3)按時(shí)支付原則(4)緊急支付原則：如遇疾病、災(zāi)難等非常情況需要支付一定的金額時(shí)，應(yīng)該允許提前(5)優(yōu)先清償原則：遇到企業(yè)破產(chǎn)時(shí)，員工享有清償債權(quán)——薪酬的第一優(yōu)先權(quán)。(6)薪酬訴訟保護(hù)原則(7)平等支付原則：不得歧視，同工同酬。(8)自由處理原則。第二節(jié)：薪酬設(shè)計(jì)的基本流程設(shè)計(jì)的目的是建立科學(xué)合理的薪酬制度，一般來講，薪酬設(shè)計(jì)包括以下步驟和操作1、制定薪酬策略(明確企業(yè)的總體戰(zhàn)略)2、職務(wù)分析與工作評(píng)價(jià)(職務(wù)分析又稱工作分析，任務(wù)是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)編寫職務(wù)說3、市場(chǎng)薪酬調(diào)查(主要指地區(qū)及行業(yè)的調(diào)查)5、薪資分級(jí)和定薪(或稱確定薪酬水平，主要內(nèi)容是薪酬范圍級(jí)數(shù)值的確定)估與控制，主要內(nèi)容是對(duì)薪酬的評(píng)估及成本控制)業(yè)薪酬策略是企業(yè)人力資源策略的重要組成部分，而人力資源策略則是企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)：識(shí)、對(duì)管理骨干即高級(jí)管理人才、專業(yè)技術(shù)配合公司的組織發(fā)展計(jì)劃做好崗位設(shè)置，在做好崗位設(shè)置的基礎(chǔ)上，進(jìn)行科學(xué)的工作分析，這是做好薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)和前提。通過這一步驟產(chǎn)生清晰的企業(yè)崗位結(jié)構(gòu)圖和工作說明工作分析是獲得有關(guān)工作信息的過程，這些信息包括完成的任務(wù)方面的信息和有關(guān)完成作規(guī)范(Jobspecification)，他們都是工作分析的成果，工作描述也被稱為工作說明，是握該項(xiàng)工作固有的性質(zhì)及其在公司內(nèi)部與其它相關(guān)工作之間的關(guān)系，決定職工在履行職務(wù)上工作說明書工作說明書★工作名稱、編號(hào)、所屬科室★工作范圍★工作目的★工作內(nèi)容★工作的具體目的、對(duì)象、方法環(huán)境等★工作內(nèi)容★工作職責(zé)★與其它工作的關(guān)系★應(yīng)具備的知識(shí)和技能★對(duì)經(jīng)驗(yàn)、年齡、教育程度★見習(xí)制度★工作環(huán)境條件★智力條件★身體條件★已有經(jīng)驗(yàn)★知識(shí)技能★責(zé)任程度工作分析反映了企業(yè)對(duì)各個(gè)崗位和各項(xiàng)工作的期望和要求，但并不能揭示各項(xiàng)工作之間的相互關(guān)系，因此要通過工作評(píng)價(jià)來對(duì)各項(xiàng)工作進(jìn)行分析和比較，并準(zhǔn)確評(píng)估各項(xiàng)工作對(duì)企工作評(píng)價(jià)是在工作分析和工作描述的基礎(chǔ)上，根據(jù)一定的評(píng)價(jià)方法，按每項(xiàng)工作對(duì)企業(yè)工作評(píng)價(jià)的目的在于衡量企業(yè)內(nèi)部每一項(xiàng)工作的價(jià)值，并建立各項(xiàng)工作價(jià)值間的相對(duì)關(guān)評(píng)價(jià)時(shí)所采用的標(biāo)準(zhǔn)不盡相同，但是最后總是要得到一個(gè)工種水平結(jié)合在一起時(shí)，就得到了公司的薪酬結(jié)主要了解企業(yè)的薪酬制度的現(xiàn)狀，員工對(duì)企業(yè)薪酬的滿意度，同時(shí)對(duì)本地區(qū)、本行業(yè)的對(duì)手的狀況要了解。通過工作分析和薪酬調(diào)查可以確定企業(yè)每一項(xiàng)工作的理論價(jià)值，即每一項(xiàng)工作的相對(duì)價(jià)值，相對(duì)價(jià)值越大，工資率越高。工作的理論工資率要轉(zhuǎn)換為實(shí)際的工資率，還必須進(jìn)行工所謂工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是指一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中各項(xiàng)工作的相對(duì)價(jià)值及其對(duì)應(yīng)的實(shí)付工資之間保持何種關(guān)系。這種關(guān)系不是隨意的，是服從以某種原則為依據(jù)，具有一定規(guī)律，這種工資結(jié)構(gòu)線描繪了公司所有工作的相對(duì)價(jià)值及其對(duì)應(yīng)的工資額，如果僅此來開展薪酬管理，勢(shì)必加大薪酬管理的難度，也沒有太大的意義。因此為了簡(jiǎn)化薪酬管理，就有必要對(duì)工。定不盡相同。和調(diào)整工資方案出臺(tái)以后，關(guān)鍵還在落實(shí)，在落實(shí)過程中需要不斷校正方案中的偏差，使工資方案更加合理和完善。另外還要建立薪酬管理的動(dòng)態(tài)機(jī)制，要根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化和企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整對(duì)薪酬方案進(jìn)行適時(shí)地調(diào)整。第三節(jié)：工作評(píng)價(jià)方法排序法是由負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)的人員，根據(jù)其對(duì)企業(yè)各項(xiàng)工作的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)識(shí)和主觀判斷，對(duì)各一般要求評(píng)價(jià)人員綜合考慮以下因素：工作職責(zé)、工作權(quán)限、崗位資格、工作條件、工序。4簡(jiǎn)單排序法的優(yōu)點(diǎn)5簡(jiǎn)單排序法的缺點(diǎn)(1)缺乏詳細(xì)的、具體的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，主觀性強(qiáng)；(3)大型企業(yè)不適用，簡(jiǎn)單排序法只適合那些規(guī)模小、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、職務(wù)類別較少而員工進(jìn)行比較分析和整體的綜合性評(píng)價(jià)，并將其編入相應(yīng)的職務(wù)級(jí)別中。2步驟(1)劃分職務(wù)類別(2)分級(jí)別元素比較法是一種量化的工作評(píng)價(jià)方法，是確定關(guān)鍵崗位和付酬因素的基礎(chǔ)的上，運(yùn)用驟(1)選擇適當(dāng)?shù)母冻暌蛩亍?2)確定關(guān)鍵崗位。(3)排出元素序。(4)確定關(guān)鍵崗位的正確的工資率。(5)賦予關(guān)鍵崗位各付酬元素以工資額，并排出薪額序。(6)將元素序和薪額序進(jìn)行比較，排序不一致時(shí)要進(jìn)行調(diào)整，使之完全吻合。調(diào)整時(shí)有兩種方法，一種是調(diào)整元素序，一種是調(diào)整關(guān)鍵崗位各因素薪的分配比重，如(8)將待評(píng)崗位各付酬元素的工資額相加，得到待評(píng)崗位的整體工資率。點(diǎn)4元素比較法的缺點(diǎn)(1)確定待評(píng)崗位的付酬因素，每一類付酬因素又包含不同的因素指標(biāo)。般來講，付酬因素包括勞動(dòng)技能、勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)環(huán)境等四類，付酬因素(2)劃分等級(jí)。把付酬因素適當(dāng)?shù)貏澐譃槿舾傻燃?jí)，等級(jí)的多少取決于各付酬因素的相對(duì)權(quán)重及各等級(jí)(3)等級(jí)描述，(4)賦予付酬因素以分值。(5)評(píng)分對(duì)待評(píng)崗位逐一對(duì)照每一等級(jí)的說明，評(píng)出相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，并將各因素所評(píng)分?jǐn)?shù)求和得到(6)工資轉(zhuǎn)換第一種，可以設(shè)置工資轉(zhuǎn)換率表，根據(jù)工資轉(zhuǎn)換率表及崗位分值直接轉(zhuǎn)換為相應(yīng)的工資金額。工資轉(zhuǎn)換表不是給每一個(gè)崗位都確定一個(gè)與其崗位分值都相對(duì)應(yīng)的工資額，而是將所第二種，將企業(yè)各崗位分值求和，得到企業(yè)所有崗位的總分值，將企業(yè)的工資總額除以海氏工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)是點(diǎn)數(shù)法和因素比較法的一個(gè)很好的組合，它有效地解決了不同職能部門的不同職務(wù)之間的相對(duì)價(jià)值的相互比較和量化的難題，被企業(yè)所廣泛接受。海氏系統(tǒng)所使用的補(bǔ)償因素是確定的，有訣竅、解決問題的能力、崗位責(zé)任對(duì)公司成敗影響的大小，被技技能水平解決問題的能力描述要使工作績(jī)效達(dá)到可接受的水平所必需的專門知識(shí)及相應(yīng)的實(shí)際運(yùn)作技能的總和。在工作中發(fā)現(xiàn)衡與評(píng)價(jià)對(duì)策能力專業(yè)理論思維環(huán)境年度該職務(wù)要求從事的職業(yè)領(lǐng)域的理論、實(shí)際方法與專門知識(shí)的理解。該系統(tǒng)分為8個(gè)等級(jí)，從基本的第為達(dá)到要求績(jī)效水平而具備的計(jì)劃、組織、執(zhí)行、控制、評(píng)價(jià)能力與技巧。該子系統(tǒng)分為5個(gè)等級(jí)，該職務(wù)所需要的溝通、協(xié)調(diào)、激勵(lì)、培訓(xùn)、關(guān)系處理等方面主動(dòng)而活躍的活動(dòng)技巧。該系統(tǒng)分為3個(gè)等級(jí)，為基本的、重要的、關(guān)鍵的。指定環(huán)境對(duì)職務(wù)行使者的思維的限制程度。該因素分為8個(gè)等級(jí)。從幾乎一切按既定規(guī)則辦事的第一級(jí)(高度常規(guī))到只做含糊規(guī)定的第八級(jí)(抽象規(guī)指解決問題對(duì)當(dāng)事人創(chuàng)造性思維的要求，該因素分為5個(gè)等級(jí)從幾乎無需動(dòng)腦筋只需按老規(guī)矩辦事的第一級(jí)(重復(fù)性的)到完全無先例可供借鑒的第五級(jí)(無先例的)。職務(wù)能在多大程度上對(duì)其工作進(jìn)行個(gè)人性指導(dǎo)和控職務(wù)能在多大程度上對(duì)其工作進(jìn)行個(gè)人性指導(dǎo)和控制，該子因素包括9個(gè)等級(jí)，從自由度最小的第一級(jí)(有規(guī)定的)到自由度最大的第九級(jí)(一般性無指引的)該子因素包括四個(gè)等級(jí)：第一級(jí)是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服務(wù)上出力；第二級(jí)是咨詢性作用，即出主意與提供建議；第三級(jí)是分?jǐn)傂宰饔?，即與本企業(yè)內(nèi)外其他部門和個(gè)人合作，共同行動(dòng)，責(zé)任分?jǐn)?；第四?jí)是主要作用，即由本人承擔(dān)可能造成的經(jīng)濟(jì)性正負(fù)后果。該子因素包括四個(gè)等級(jí)，即微小的、少量的、中級(jí)的和大量的，每一級(jí)都有相應(yīng)的金額下限，具體數(shù)額要求要視企業(yè)的具行動(dòng)的自職務(wù)對(duì)后果形成的職務(wù)責(zé)任指職務(wù)行使者的行動(dòng)對(duì)最終結(jié)果可能造成的影響及承擔(dān)責(zé)任的大小承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任基本的初專等業(yè)業(yè)理務(wù)論的知中識(shí)等業(yè)務(wù)的基本的重要的關(guān)鍵的基本的重要的管理訣關(guān)鍵的基本的重要的152152175175175200200200230竅關(guān)鍵的基本的重要的關(guān)鍵的基本的重要的關(guān)鍵的術(shù)高高等業(yè)務(wù)的基本專門技術(shù)熟練專門技術(shù)精通專門技00000000權(quán)權(quán)威專門技術(shù)0思思維環(huán)境高度常常規(guī)性的半常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)化的廣泛規(guī)抽象規(guī)思維難度行行為的自由度規(guī)定的受控制的大小職等務(wù)級(jí)特金性額范圍用有主輔分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化的一般性規(guī)范的有指導(dǎo)的方向性指導(dǎo)00廣廣泛性指引的戰(zhàn)略性指引的一般性無指引重根據(jù)一般原則來確定權(quán)重，粗略地確定為上山型(40%＋60%)、下山型(70%＋30%)和平路型(50%＋50%)。第四節(jié)工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)通過工作評(píng)價(jià)可以得知企業(yè)每一職務(wù)的理論價(jià)值，如何將它們轉(zhuǎn)換為實(shí)際的工資額，就將企業(yè)內(nèi)各個(gè)職務(wù)的相對(duì)價(jià)值與其相對(duì)應(yīng)的實(shí)付工資之間的關(guān)系用兩維的直角坐標(biāo)系直線的一般狀態(tài)(1)工資結(jié)構(gòu)線可以是線性的，也可以是非線性的。(2)理論上來講，工作的相對(duì)價(jià)值和實(shí)付工資之間是一種線性的關(guān)系，也就是說，工作(3)現(xiàn)實(shí)生活中，企業(yè)基于種種原因，工資結(jié)構(gòu)線往往被設(shè)計(jì)成曲線，因而表現(xiàn)出非線有的企業(yè)薪酬體系的設(shè)計(jì)未采用系統(tǒng)化、合理化的設(shè)計(jì)程序，因而薪酬體系的確定是無序的、隨意的。也有的企業(yè)的薪酬體系，經(jīng)歷調(diào)整已經(jīng)紊亂，可以通過繪制工資結(jié)構(gòu)圖來進(jìn)特征結(jié)構(gòu)線以下的職級(jí)的薪酬可以逐步提高，但是高于特征結(jié)構(gòu)線的薪酬的降低要采用方法要比較謹(jǐn)慎，因?yàn)槿藗儽容^難以接受降薪?？梢匝悠谔嵘?，或者加大工作負(fù)荷或責(zé)任。5通過薪酬調(diào)查將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或市場(chǎng)同等職級(jí)的薪酬水平(包括最高水平、最低水平和平較。不僅兼顧內(nèi)部公平，還要兼顧外部公平。第五節(jié)工資分級(jí)方法理論上來講，每一項(xiàng)工作根據(jù)其相對(duì)價(jià)值都應(yīng)對(duì)應(yīng)一個(gè)工資值，但實(shí)際中人們往往把多原則總的原則是，職級(jí)數(shù)目不能少到相對(duì)價(jià)值相差甚大的職務(wù)都處于同一職級(jí)而無區(qū)別，也不能多到相對(duì)價(jià)值稍有不同便處于不同職級(jí)而需做區(qū)分的程度。即職級(jí)太少，難以晉升，不。工作級(jí)別所對(duì)應(yīng)的工資水平往往是一個(gè)范圍，即薪幅。其下限為等級(jí)的起薪點(diǎn)，上限為職級(jí)數(shù)目與寬度、工資結(jié)構(gòu)線斜率及各職級(jí)的變化幅度等因素，必須統(tǒng)籌兼顧，恰當(dāng)平第三章工資制度第一節(jié)薪酬體系和結(jié)構(gòu)工資制系的含義.薪酬體系一般來講是指支付薪酬的基準(zhǔn)，即決定本薪(基本工資)的根據(jù)是什么，按其2本薪(基本工資)的重要地位酬和福利性報(bào)酬體系等。(1)工資結(jié)構(gòu)反映勞動(dòng)差別的諸要素，與勞動(dòng)結(jié)構(gòu)相對(duì)應(yīng)，并緊密聯(lián)系成因果關(guān)系。勞(2)結(jié)構(gòu)工資制的各個(gè)組成部分有各自的職能，并分別計(jì)酬，可以從勞動(dòng)的不同側(cè)面和(4)有利于實(shí)行工資的分級(jí)管理，從而克服“一刀切”的弊病，為改革基本工資分配制(5)能適合各行業(yè)的的特點(diǎn)和要求。(1)合理確定和保持各工資單元的比重的難度比較大；(2)由于各工資單元多且各自獨(dú)立運(yùn)行，工資管理工作比較復(fù)雜。確定個(gè)崗位工資單元中各類崗位的崗位順序。若干實(shí)行一崗一薪，第二節(jié)崗位技能工資制崗位技能工資標(biāo)準(zhǔn)的確定工資單元設(shè)置第三節(jié)崗位薪點(diǎn)工資制 (1)工作分析； (2)職位評(píng)價(jià)； (3)員工考評(píng)； (4)對(duì)員工進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)； (5)計(jì)算員工個(gè)人總點(diǎn)數(shù) (6)確定工資率； (7)計(jì)算薪點(diǎn)工資。第四節(jié)技術(shù)等級(jí)工資制制度的一種形式，是一種能力工資制度，其主要作用是到的技術(shù)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)確定工資等級(jí)，并按照確定工資等級(jí)第五節(jié)崗位等級(jí)工資制級(jí)工作的能力，否則，很容易形成論資排輩；分為：在，例如，在全部工資中，職能工資占25%、生活工資占65%、。能等級(jí)基準(zhǔn)表職位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，根據(jù)職位的要求，收集能夠說明和體現(xiàn)技能以及解決問題的能力的資料，并通過分析和整理建立其個(gè)人職列示個(gè)人職能要件。主要內(nèi)容有員工所具備的工作能力、員工所表資標(biāo)準(zhǔn)表據(jù)職能的工資總額、職能等級(jí)數(shù)定實(shí)施細(xì)則方法、職能等級(jí)考核第七節(jié)提成工資制第八節(jié)談判工資制談判工資制是一種靈活反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和勞務(wù)市場(chǎng)供求狀況并對(duì)員工的工資收入實(shí)行制度。職工的工資額由企業(yè)根據(jù)操作的技術(shù)復(fù)雜程度與員工當(dāng)面談判協(xié)商而確定，其工資額的狀況。資上的攀比現(xiàn)象，減少矛盾。工資由雙方方的談判能力、人際關(guān)系等有關(guān)，彈性較第四章：薪酬體系的設(shè)計(jì)對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)的認(rèn)識(shí)：其中前兩項(xiàng)內(nèi)容在工資制度中的講解中得到了解決，對(duì)于薪酬構(gòu)成和第一節(jié)：薪酬構(gòu)成比例的設(shè)計(jì)薪酬構(gòu)成由于生產(chǎn)力水平、生活水平、歷史習(xí)慣、國(guó)家政策、經(jīng)濟(jì)體制等原因，各個(gè)國(guó)家和各個(gè)地區(qū)不盡相同。一般來講，薪酬是一種價(jià)格表現(xiàn)，主要包括工資、獎(jiǎng)金、福利、津(1)基本工資員工只要在企業(yè)中就業(yè)，就能定期拿到的一個(gè)固定數(shù)額的勞動(dòng)報(bào)酬?；竟べY多以小時(shí)工資、月薪、年薪等形式出現(xiàn)?；竟べY也分為：(2)激勵(lì)工資隨著員工工作努力程度和勞動(dòng)成果的變化而變化的部分。激勵(lì)工資有類●產(chǎn)出激勵(lì)工資：隨著員工工作成果的變化而變化的工資。具體形式有計(jì)件工資、銷貨●成就工資：當(dāng)員工工作卓有成效，為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)后，企業(yè)以提高基本工資的形定義：獎(jiǎng)金是單位對(duì)員工超額勞動(dòng)部分或勞動(dòng)績(jī)效突出部分所支付的獎(jiǎng)勵(lì)性報(bào)酬，是單位為了鼓勵(lì)員工提高勞動(dòng)效率和工作質(zhì)量付給員工的貨幣獎(jiǎng)勵(lì)。具體的表現(xiàn)形式：紅利、利潤(rùn)分享及通常所說的獎(jiǎng)金等。直接支付，而多以實(shí)物或服務(wù)的形式支付。(2)從政策限制的角度上來講，分為強(qiáng)制性福利和非強(qiáng)制性福利。強(qiáng)制性福利：由于國(guó)家頒布的相關(guān)強(qiáng)制性法律、法規(guī)而引致企業(yè)必須執(zhí)行的那些福利性項(xiàng)目，包括養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)等。非強(qiáng)制性福利：企業(yè)自行設(shè)計(jì)的福利項(xiàng)目，常見的有人身意外保險(xiǎn)、旅游、有薪假期、4津貼和補(bǔ)貼定義：對(duì)工資或薪水等所難以全面、準(zhǔn)確反映的勞動(dòng)條件、勞動(dòng)環(huán)境、社會(huì)評(píng)價(jià)等對(duì)員工身心造成某種不利影響或者為了保證職工工資水平不受物價(jià)影響而支付給職工的一種補(bǔ)償。通常與工作有聯(lián)系的稱為津貼，與生活有關(guān)系的稱為補(bǔ)貼。勵(lì)有三種類型：●現(xiàn)股激勵(lì)：通過公司獎(jiǎng)勵(lì)或參照股權(quán)當(dāng)前市場(chǎng)價(jià)格向經(jīng)理人出售的方式，使經(jīng)理人直接獲得股權(quán)。同時(shí)規(guī)定經(jīng)理人必須在一定時(shí)期內(nèi)持有股票，不得出售?！衿诠杉?lì)：公司和經(jīng)理人約定在將來某一時(shí)期內(nèi)以一定的價(jià)格購買一定數(shù)量的股權(quán)，購股價(jià)格一般參照股權(quán)的當(dāng)前價(jià)格確定。同時(shí)對(duì)經(jīng)理人購股后再出售股票的期限做出規(guī)定。人到期可以行使或放棄這個(gè)權(quán)利，購股價(jià)格一般參照股權(quán)的當(dāng)前價(jià)格確定。同時(shí)對(duì)經(jīng)理人在購股后再售出股票的期限做出限定。企業(yè)的薪酬構(gòu)成一般包括2~4個(gè)層次。企業(yè)可以根據(jù)需要符合企業(yè)要求的薪酬結(jié)構(gòu)圖。基本工資：?jiǎn)T工比較穩(wěn)定的那一部分基礎(chǔ)收入。作用在于保障員工的基本生活條件，與員工的工作崗位、工作時(shí)間長(zhǎng)短及企業(yè)效益有直接關(guān)系。：根據(jù)工作年限的長(zhǎng)短而計(jì)付的工資。漲幅工資：根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效而計(jì)付的變動(dòng)工資。作用在于增強(qiáng)員工的危機(jī)感，一般每年調(diào)整一次，可以是正工資，也可以是負(fù)工資?？?jī)效工資：根據(jù)員工的業(yè)績(jī)或部門及企業(yè)的業(yè)績(jī)而計(jì)付的工資。績(jī)效工資的作用在于鼓高工作效率和工作質(zhì)量。傭金：是直接按銷售額的一定比例確定銷售的報(bào)酬。加班加點(diǎn)工資：一般將法定節(jié)假日和公休日內(nèi)進(jìn)行工作，稱為加班；在標(biāo)準(zhǔn)工作日內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)外進(jìn)行工作，稱為加點(diǎn)。但習(xí)慣統(tǒng)稱為加班。加班加點(diǎn)工資是為員工超過規(guī)定勞差萬別，但一般的薪酬系統(tǒng)都應(yīng)該包括四個(gè)基本的組成部分：基本薪酬、績(jī)效薪酬、加要素的特點(diǎn)(1)基本薪酬。要求：高差異性要求企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬系統(tǒng)時(shí)，各崗位間、各層級(jí)之間的基本薪酬應(yīng)具有明顯的差距。高穩(wěn)定性要求企業(yè)對(duì)員工的基本薪酬應(yīng)該保持長(zhǎng)期的穩(wěn)定性，不應(yīng)該受外界因(2)績(jī)效薪酬特點(diǎn)：高差異性和低穩(wěn)定性的特點(diǎn)要求：高差異性要求企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬系統(tǒng)時(shí)，各崗位間、各層級(jí)之間的績(jī)效薪酬應(yīng)具有(3)加班薪酬低穩(wěn)定性要求：國(guó)家對(duì)加班薪酬的計(jì)算做出了明確的規(guī)定，其計(jì)算對(duì)于每個(gè)員工都是平等的，不主要的衡量指標(biāo)，所以具有低差異性的特點(diǎn)。所以具有低穩(wěn)定性的特點(diǎn)。(4)保險(xiǎn)福利點(diǎn)：低差異性和高穩(wěn)定性要求：保險(xiǎn)和福利的設(shè)計(jì)在各崗位和職位之間應(yīng)該保持基本一致，而且支付一定要相當(dāng)薪酬模型(1)高彈性的薪酬模型(高激勵(lì)低保健)(2)高穩(wěn)定性的薪酬模型(低激勵(lì)高保健)(3)調(diào)和型薪酬模型特點(diǎn)績(jī)效薪酬比例高優(yōu)點(diǎn)激勵(lì)效應(yīng)強(qiáng)與員工的業(yè)績(jī)緊密聯(lián)系缺點(diǎn)員工收入波動(dòng)大，缺乏安全感及保障績(jī)效薪酬和基本薪酬比例相當(dāng)對(duì)員工既有激勵(lì)又有安全感必須建立科學(xué)的薪酬系統(tǒng)方可基本薪酬比例高績(jī)效薪酬比例低員工收入波動(dòng)小，安全感強(qiáng)缺乏激勵(lì)功能第二節(jié)：基本工資的設(shè)計(jì)算×0.5×A2年資2＝年資1＋(工作年限－10)×0.5×B2年資3＝年資2＋(工作年限－20)×0.2×A2年資3＝年資2＋(工作年限－20)×0.25×B2第三節(jié)：績(jī)效工資的設(shè)計(jì)制金額傭金制出；結(jié)合企業(yè)目標(biāo) 拉克計(jì)劃(Rucher)：基準(zhǔn)比率是單位工資所產(chǎn)生的價(jià)值。第四節(jié)：加班工資的設(shè)計(jì)第五節(jié)：福利薪酬的設(shè)計(jì)一般加班加點(diǎn)工資的計(jì)算方法(每周5天，每天8小時(shí)工作制)按照勞動(dòng)法規(guī)定應(yīng)支付時(shí)通常指周一至周五每天8小時(shí)以外的間加點(diǎn)工資＝工作小時(shí)數(shù)×?xí)r時(shí)按照勞動(dòng)法規(guī)定應(yīng)支付日通常指星期六和星期天上班8小時(shí)公休日8小時(shí)以外的時(shí)間上班加點(diǎn)按照勞動(dòng)法規(guī)定應(yīng)支付時(shí)加點(diǎn)工資＝工作小時(shí)數(shù)×?xí)r通常指星期六和星期天8小時(shí)以外的節(jié)假日上班按照勞動(dòng)法規(guī)定應(yīng)支付日按照勞動(dòng)法規(guī)定應(yīng)支付時(shí)和春節(jié)8小時(shí)以外間時(shí)薪×300%的上班是時(shí)間具體形式：社會(huì)保險(xiǎn)(人壽保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn))；帶薪休假；廉價(jià)的住房；單位提供的子女入托服務(wù)；工傷事故補(bǔ)償；免費(fèi)午餐；免費(fèi)交通等。(1)從支付對(duì)象上分類，有全員性福利和只供某一特殊群體享受的特種福利和特困補(bǔ)分配的基礎(chǔ)是平均率；(2)從政策限制的角度上來講，分為強(qiáng)制性福利和非強(qiáng)制性福利。第五章：常見的薪酬模型第一節(jié)：通用的薪酬模型的影響特別大，通用薪酬某些已經(jīng)不能滿足職位評(píng)價(jià)表的要求，這時(shí)就需要為他們?cè)O(shè)計(jì)新的薪酬模型。但是所有的薪酬模型都是通用薪酬模型衍生出來的，在制定特殊人員的薪酬模型附撫地職交傳特調(diào)住宅宅津貼轉(zhuǎn)分居津貼別工作津貼呼津貼通津貼務(wù)津貼區(qū)津貼養(yǎng)津貼崗位工資技能工資年齡工第二節(jié)：銷售人員的薪酬模型量業(yè)績(jī)考核和薪酬不適合同行為特征產(chǎn)生過多聯(lián)系，基于行為和特征的考核不如基于結(jié)果公平性。激勵(lì)若有失公平，則會(huì)挫傷企業(yè)其它人員和部門的積極性，影響企業(yè)的整體效率。所以公平性是影響激勵(lì)有效性的重要因素之一。盈利性。盈利性是確定激勵(lì)措施是否存在的重要依據(jù)，如果其對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的改善起業(yè)要時(shí)刻謹(jǐn)防資金回籠問題、等等的風(fēng)險(xiǎn)?；灸Ｊ剑簜€(gè)人收入＝銷售額(或毛利、利潤(rùn))×提成率得了鮮為人知的高額收入，對(duì)外界產(chǎn)生了吸引力基本模式：個(gè)人收入＝基本薪金＋(當(dāng)期銷售額－銷售定額)×提成率售部門整體一個(gè)一定時(shí)期的銷售定額，銷售部門將這個(gè)整體的銷售定額按照一定的比例分解給每個(gè)銷售人員作為銷售定額。銷售人員不管是否完成定額都獲得基本薪金，銷售人員超額金總額，獎(jiǎng)金總額按個(gè)人完成銷售額占整體完成銷售額的比例分發(fā)給每個(gè)銷售員?；灸Ｊ剑簜€(gè)人收入＝基本薪金＋(當(dāng)期銷售額－銷售定額)×提成率＋部門獎(jiǎng)金總額部門獎(jiǎng)金總額＝(銷售部門當(dāng)期整體銷售額－整體銷售定額)×提獎(jiǎng)率第三節(jié)：生產(chǎn)人員的薪酬模型完成標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量部分的基本薪酬＋超額獎(jiǎng)金第四節(jié)：管理人員的薪酬模型基層管理人員。高層管理人員的薪酬模型單獨(dú)來講，這里主要講解一般管理人員的薪酬模型2一般管理人員是高層旨意轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工行動(dòng)的底層傳達(dá)者。公司政策能否得到執(zhí)行、貫3是企業(yè)業(yè)務(wù)的主要執(zhí)行者，企業(yè)的業(yè)績(jī)同管理人員的主觀努力程度和管理下屬的能力；4管理人員是員工的直接主管，其管理活動(dòng)和行為不僅是員工的示范，而且直接影響員展現(xiàn)。案。(1)含義。(2)模式入＋養(yǎng)老金計(jì)劃道●現(xiàn)股激勵(lì)：通過公司獎(jiǎng)勵(lì)或參照股權(quán)當(dāng)前市場(chǎng)價(jià)格向經(jīng)理人出售的方式，使經(jīng)理人直●期股激勵(lì)：公司和經(jīng)理人約定在將來某一時(shí)期內(nèi)以一定的價(jià)格購買一定數(shù)量的股權(quán)，購股價(jià)格一般參照股權(quán)的當(dāng)前價(jià)格確定。同時(shí)對(duì)經(jīng)理人購股后再出售股票的期限做出規(guī)定。人到期可以行使或放棄這個(gè)權(quán)利，購股價(jià)格一般參照股權(quán)的當(dāng)前價(jià)格確定。同時(shí)對(duì)經(jīng)理人在第六章：薪酬的控制和調(diào)整第一節(jié)：薪酬調(diào)查和分析有三類:;第三類:企業(yè)自身.薪酬調(diào)查的客體是薪酬,薪酬的主要特征是秘密性,對(duì)于企業(yè)來說是機(jī)密,對(duì)于個(gè)人來說是隱私.3薪酬調(diào)查的對(duì)象薪酬調(diào)查的對(duì)象是相關(guān)環(huán)境,包括四種情況:業(yè)務(wù)上的相關(guān)環(huán)境;針對(duì)不同層次職位設(shè)定不同的相關(guān)環(huán)境.標(biāo)準(zhǔn)\調(diào)整薪酬水平\制定薪酬預(yù)算\控制人工成本.薪酬調(diào)查的內(nèi)容依據(jù)調(diào)查目的的不同而不同.薪酬調(diào)查的對(duì)象亦即如此.查問卷,統(tǒng)計(jì)調(diào)查結(jié)果第二節(jié)：薪酬策略的調(diào)整策略是人力資源部門根據(jù)企業(yè)最高層的方針擬訂的，強(qiáng)調(diào)的是相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來講2內(nèi)容策略包括兩個(gè)方面的策略，一是體現(xiàn)企業(yè)支付標(biāo)準(zhǔn)的策略，即薪酬水平策略；二是體現(xiàn)企業(yè)支付差異的策略，即薪酬結(jié)構(gòu)策略。這些策略通過企業(yè)的工資等級(jí)、工資幅度、加薪條件、晉升、降級(jí)、付薪的機(jī)密性、小時(shí)工資率、加班、休假、工資時(shí)數(shù)和時(shí)間等各個(gè)方略的目標(biāo)家法令。4薪酬策略和企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的關(guān)系(1)薪酬策略既要反映組織的戰(zhàn)略要求，又要滿足員工的期望；5員工的期望與薪酬策略薪酬策略時(shí)需要考慮的重要因素，企業(yè)要根據(jù)員工的特點(diǎn)和不同需酬水平策略實(shí)質(zhì)上就是企業(yè)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力策略，在既定的市場(chǎng)薪酬水平基礎(chǔ)上設(shè)策略的目標(biāo)目標(biāo)與薪酬水平策略薪酬水平策略的制定要根據(jù)薪酬策略的目標(biāo)來制定：目標(biāo)薪酬水平控制人工成本薪酬水平低于市場(chǎng)水平4薪酬水平策略的調(diào)整(1)獎(jiǎng)勵(lì)性調(diào)整(2)補(bǔ)償式調(diào)整：補(bǔ)償式調(diào)整是為了補(bǔ)償員工因通貨膨脹而導(dǎo)致的實(shí)際收入無形減少的損失而進(jìn)行直接掛鉤。(3)效益調(diào)整(4)工齡調(diào)整水平化策略，是指企業(yè)的薪酬層次比較少，不僅最高薪酬水平與最低薪酬水平之間層級(jí)化策略，是指薪酬的層次比較多，最高薪酬和最低薪酬之間的差距比較大，相水平化策略和層級(jí)化策略是相對(duì)的，沒有一個(gè)絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)能將二者分開。二者也沒調(diào)整的內(nèi)容方法(1)采取不同的方式調(diào)整高、中、低三個(gè)層次人員的薪酬比重。。(2)調(diào)整工資標(biāo)準(zhǔn)和工資率。第三節(jié)：企業(yè)人工成本的確定和控制模式和人工成本是一個(gè)問題的兩個(gè)方面，薪酬是從員工的角度來講的，人工成本是從企的含義人工費(fèi)用也稱用人費(fèi)或人工費(fèi)或人事費(fèi)用，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中用于和支付給職全部費(fèi)用。按照國(guó)際慣例，人工費(fèi)用應(yīng)該包括雇用員工所發(fā)生的一切費(fèi)用。人工成本是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中因使用勞動(dòng)力而支付的所有直接費(fèi)用和間接費(fèi)用的總?cè)斯こ杀举M(fèi)用與人工費(fèi)用按照國(guó)際慣例是一致的。企業(yè)人工成本費(fèi)用是指企業(yè)人工投入所謂人工成本控制不等同與降低員工收入，也不意味著機(jī)械地減少人員。人工成本控制是指在確保經(jīng)濟(jì)效益和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的前提下，保障員工的合法權(quán)益，尋求最佳的人工成本投的“度”。從投入產(chǎn)出理論上來講，以最小的投入獲得最大的效益只是人們的一種理論假說，在現(xiàn)〔1〕產(chǎn)品生產(chǎn)人員的工資、獎(jiǎng)金、津貼和補(bǔ)貼(生產(chǎn)成本——直接工資)〔3〕生產(chǎn)單位管理人員工資(制造費(fèi)用)〔6〕工廠管理人員的工資(管理費(fèi)用——公司經(jīng)費(fèi))〔11〕銷售部門人員工資(銷售費(fèi)用))人工成本＝工資總額＋職工福利費(fèi)＋職工教育經(jīng)費(fèi)＋勞動(dòng)保險(xiǎn)費(fèi)＋失業(yè)保險(xiǎn)費(fèi)＋勞動(dòng)保(1)薪酬水平和企業(yè)的支付能力種生產(chǎn)率所決定的。因此，當(dāng)企業(yè)的薪酬水平比其他公司低時(shí)，就需要提高影響薪酬水平的個(gè)重要原則是，應(yīng)當(dāng)使生產(chǎn)率的增長(zhǎng)先于薪酬的增長(zhǎng)。(2)企業(yè)支付腦力的有關(guān)指標(biāo)人工成本的總量指標(biāo)：人均人工成本＝年人均人工成本總額÷員工人數(shù)人工成本總量指標(biāo)反映的是企業(yè)人工成本的總量水平。由于企業(yè)人數(shù)不同，因此常用人指標(biāo)：工資占企業(yè)人工成本總額的比重開支占人工成本總額的比重人工成本結(jié)構(gòu)指標(biāo)是指人工成本各組成部分占人工成本總額的比例，它可反映人工成本人工成本分析比率型指標(biāo)指的是進(jìn)行企業(yè)人工成本控制常用的指標(biāo)，是一組能夠?qū)⑷斯あ廴斯べM(fèi)比率＝人工成本總額/銷售收入＝(人工成本總額/員工人數(shù))/(銷售收入/員工人數(shù))×100%④勞動(dòng)分配率＝人工成本總額/企業(yè)凈產(chǎn)值(或企業(yè)增加值、附加值)＝附加價(jià)值/員工人數(shù)費(fèi)用/生產(chǎn)量平衡點(diǎn)，人工費(fèi)用不可超額支付比重＝人工成本總額/總成本員工的生計(jì)費(fèi)用是“非支付不可的薪酬”率基準(zhǔn)法是以勞動(dòng)分配率為基準(zhǔn)，根據(jù)一定的目標(biāo)人工成本，推算出所必須達(dá)到的目標(biāo)銷售額；或者根據(jù)一定的目標(biāo)銷售額，推算出可能支出的人工成本總額及其增長(zhǎng)幅行分配的收入，其是資本和勞動(dòng)力一種是扣除法，附加值＝銷售凈額－當(dāng)期進(jìn)貨成本(直接原材料＋購入零配件＋外包加加法，附加值＝利潤(rùn)＋人工費(fèi)用＋財(cái)務(wù)費(fèi)用＋租金＋折舊＋稅收合理的人工費(fèi)率＝人工成本/銷售額＝(凈產(chǎn)值/銷售額)×(人工成本/凈產(chǎn)值)銷售凈額基準(zhǔn)法，是根據(jù)上一年度的人工費(fèi)用和銷售額比率和目標(biāo)銷售額來計(jì)算目標(biāo)人目標(biāo)人工費(fèi)用＝本年計(jì)劃平均人數(shù)×上年平均薪酬×(1＋計(jì)劃平均薪酬增長(zhǎng)率)3盈虧平衡點(diǎn)基準(zhǔn)法盈虧平衡點(diǎn)基準(zhǔn)法是指在單位產(chǎn)品價(jià)格一定的情況下，與產(chǎn)品制造和銷售及管理費(fèi)用相等的銷售額，或者說達(dá)到這一銷售額的產(chǎn)品銷售數(shù)量。利用盈虧平衡點(diǎn)基準(zhǔn)法可以計(jì)算出(1)一定人工費(fèi)用總額下的盈虧平衡點(diǎn)的薪酬支付的最高限度。(2)盈虧平衡點(diǎn)之上危險(xiǎn)盈利點(diǎn)所應(yīng)達(dá)到的銷售收入，并繼而推算出薪酬支付的可能限危險(xiǎn)盈利點(diǎn)的銷售額＝〔(固定費(fèi)用＋股息分配)÷(1－法人所得稅)〕÷邊際收益率(3)安全人工費(fèi)用比率的確定安全盈利點(diǎn)的銷售額＝〔(固定費(fèi)用＋股息分配＋各項(xiàng)保留)÷(1－法人所得稅)〕÷邊際第七章：績(jī)效管理第一節(jié)：績(jī)效管理系統(tǒng)的建立為，績(jī)效管理是由六個(gè)相互聯(lián)系、相互依存的部分組成的循環(huán)系統(tǒng)。這六個(gè)部分分別是績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施與管理、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效診斷和反饋、績(jī)效評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用和績(jī)效信和相互之間的關(guān)系如圖所示)工首先分析公司的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、本單位的工作計(jì)劃、員工的職責(zé)分工和上一年的績(jī)效反饋報(bào)告，然后就本年度的工作計(jì)劃展開討論，就員工該做什么，為什么做，做何種程度以及如的起點(diǎn)，但并不是說在做了績(jī)效計(jì)劃之后，就等著年底的績(jī)效評(píng)估，這是員工和組織最容易犯的嚴(yán)重錯(cuò)誤。我們應(yīng)該把績(jī)效計(jì)劃看成是動(dòng)態(tài)的，需要隨時(shí)發(fā)現(xiàn)它不合理和過時(shí)之處以便調(diào)整。這個(gè)發(fā)現(xiàn)和處理問題的過程就是績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施與管理，也就是在整個(gè)期間內(nèi)經(jīng)理和員工雙方持續(xù)的溝通過程。績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施與管理是績(jī)效管理中連接計(jì)劃和評(píng)估的必不可少步是根據(jù)績(jī)效評(píng)估提供的線索，分析出現(xiàn)問題的原因并且討論解決的辦法，也就是績(jī)效診斷足之處，然后在主管人員的幫助下制定出個(gè)人發(fā)展計(jì)劃；員工職位的變動(dòng)；為其他過程提供效評(píng)估結(jié)果如何應(yīng)用。考慮到績(jī)效評(píng)估結(jié)果應(yīng)用的復(fù)雜性，我們把績(jī)效評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用作為效信息的收集過程，因?yàn)樗幌衿渌^程一樣有時(shí)間上的順承關(guān)系，而是貫穿整個(gè)績(jī)效管理為改進(jìn)績(jī)效提供事實(shí)依據(jù)，反映績(jī)效優(yōu)秀和出現(xiàn)績(jī)效問題的原因，以及為爭(zhēng)議仲裁等提供翔這些環(huán)境因素包括企業(yè)的企業(yè)文化、戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、企業(yè)全面預(yù)算以及人力資源管理其他程。10、管理者和員工已經(jīng)掌握了績(jī)效管理的操作技術(shù)(例如如何制定績(jī)效計(jì)劃、如何設(shè)置。卓越的績(jī)效管理僅僅利用績(jī)效管理的結(jié)果進(jìn)行個(gè)體水平的改善對(duì)績(jī)效的回顧和報(bào)酬決策僅僅根據(jù)目標(biāo)達(dá)成情況了薪酬決策而進(jìn)行績(jī)效評(píng)估或者評(píng)估的結(jié)果僅僅用于發(fā)獎(jiǎng)金、漲工資每個(gè)人被動(dòng)接受評(píng)估績(jī)效溝通和討論帶有偏見、教訓(xùn)式面談，旨在批評(píng)錯(cuò)誤什么，比僅僅人力資源管理部門為績(jī)效管理著急將績(jī)效管理的信息用于推動(dòng)組織層面的行動(dòng)對(duì)績(jī)效的回顧和報(bào)酬決策不僅僅根據(jù)目標(biāo)達(dá)成情況，而且考慮如何達(dá)成目標(biāo) (應(yīng)該完成什么，怎樣完成)績(jī)效管理與所有個(gè)體和組織層面地人力資源管理系統(tǒng)密切聯(lián)系每個(gè)人主動(dòng)尋求績(jī)效信息反饋誠懇和開放的績(jī)效溝通和討論，關(guān)注員工成長(zhǎng)的動(dòng)力和條件績(jī)效管理需要全員參加1基本概念錯(cuò)誤：將績(jī)效評(píng)價(jià)等同績(jī)效管理這是比較普遍的一種誤解，企業(yè)的管理者沒有真正理解績(jī)效管理系統(tǒng)的真實(shí)含義，沒有這是非常嚴(yán)重的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，績(jī)效管理是經(jīng)理和員工持續(xù)的雙向溝通的一個(gè)過程，在這個(gè)過程中，經(jīng)理和員工就績(jī)效目標(biāo)達(dá)成協(xié)議，并以此為導(dǎo)向，進(jìn)行持續(xù)的雙向溝通，幫助員工如果簡(jiǎn)單地認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)就是績(jī)效管理，就忽略了績(jī)效溝通，缺乏溝通和共識(shí)的績(jī)效管理肯定會(huì)在經(jīng)理和員工之間設(shè)置一些障礙，阻礙績(jī)效管理的良性循環(huán)，造成員工和經(jīng)理之間就在所難免了。其實(shí)，績(jī)效評(píng)價(jià)計(jì)劃只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，只是對(duì)績(jī)效管理的前期工作的總結(jié)和評(píng)衷，依然解決不了職責(zé)不清，績(jī)效低下，管理混亂的局面，甚至有越做越糟的可能。作和方法上花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力，卻終不得其法，始終找不到能夠解決一切問題，適合。2角色分配錯(cuò)誤：績(jī)效管理只是是人力資源部的事情業(yè)普遍的一個(gè)認(rèn)識(shí)是人力資源管理是人力資源部的事情，績(jī)效管理是人力資源管理的下的工作全部叫給人力資源部，做的不好就是人力資源部的責(zé)任，這也是我們的績(jī)效管理得不到有效實(shí)施的一個(gè)非常重要的原因。雖然人力資源部對(duì)績(jī)效管理的有效實(shí)施負(fù)有責(zé)任，但提供者和咨詢顧問的角色，至于是否推行、用多大力度推行則與人力資源部無關(guān)，這是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。推行的責(zé)任在企業(yè)的高層，尤其要取得最高層的支持和鼓勵(lì)，離開了高層的努力，人力資源部的一切工作都是白費(fèi)。高層的努力不是開始的動(dòng)員那么簡(jiǎn)單，而是要貫穿整個(gè)始終，直到績(jī)效管理的完全實(shí)施最高管理層都要進(jìn)行過程控制，因?yàn)檫€有績(jī)效管理系統(tǒng)的完善離不開最高管理者的關(guān)心支持。3急于求成的錯(cuò)誤：總想一步到位，過于追求完美追求完美是我們?cè)S多管理者的一個(gè)共同特點(diǎn)，凡事總是想找到一個(gè)完美的解決方案，希望它能夠解決一切問題。所以管理者在績(jī)效管理的形式上表現(xiàn)出了極大的關(guān)注，績(jī)效管理方案改了又改，績(jī)效表格設(shè)計(jì)了一個(gè)又一個(gè)，卻總是找不著感覺，總是沒有滿意的，使得人力這種認(rèn)識(shí)造成了人力資源部大量的工作浪費(fèi)，無形中浪費(fèi)了許多的人力資本，更打擊了其實(shí)，做好了績(jī)效計(jì)劃和持續(xù)的溝通，其他的形式的東西都是次要的，績(jī)效管理絕對(duì)不關(guān)知不知道無所謂，更為嚴(yán)重的是除了人力資源部和總經(jīng)理之外，沒有人知道績(jī)效管理是怎么回事，這也是績(jī)效管理得不到推行的一個(gè)重要原因。直線經(jīng)理不明白，他們就沒法認(rèn)真執(zhí)行，更談不上融會(huì)貫通，員工不明白，本身就對(duì)考核持有恐懼心理，一種新的管理手段實(shí)施，員工更加會(huì)敬而遠(yuǎn)之。愿意接受、參與和推動(dòng)。因此，在正式實(shí)施績(jī)效管理之前，必須就績(jī)效管理的目的意義作用和方法等問題對(duì)經(jīng)理和員工進(jìn)行認(rèn)真培訓(xùn)，這個(gè)工作在某種意義上來說，重要性甚至超過方未達(dá)成的原因，從而找到改進(jìn)績(jī)效的方向和措施。由于管理者和員工對(duì)反饋面談的心理壓力而而施。1績(jī)效管理是經(jīng)理和員工持續(xù)的雙向溝通過程，幫助員工不斷提高工作績(jī)效，完成工作。5主管和下屬對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果進(jìn)行溝通并達(dá)成共識(shí)，要分析績(jī)效目標(biāo)未達(dá)成的原因，從找到改進(jìn)績(jī)效的方向和措第二節(jié)：績(jī)效管理的基礎(chǔ)許多企業(yè)導(dǎo)入績(jī)效管理系統(tǒng)時(shí)會(huì)遇到許多困難，一些看起來設(shè)計(jì)得很科學(xué)的績(jī)效管理系組織文化與績(jī)效管理得關(guān)系：組織文化決定了企業(yè)員工對(duì)待績(jī)效管理的態(tài)度；決定了績(jī)清晰得組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程是績(jī)效管理的基礎(chǔ)。人并不是有了工作才有了目標(biāo)，而是有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。企業(yè)的使命和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，那么這個(gè)領(lǐng)域的工作就會(huì)被忽視。因此管理者必須(1)重視人的因素。目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一個(gè)(3)重視結(jié)果。目標(biāo)管理一目標(biāo)值定為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的評(píng)估為終點(diǎn)，工作結(jié)果(1)設(shè)置恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)★理論★理論化或理想化★沒有真正的結(jié)果★缺乏對(duì)改進(jìn)的要求☆對(duì)企業(yè)的成功具有重要性☆盡可能用數(shù)量最精確的說明☆包含對(duì)改進(jìn)的要求(2)實(shí)現(xiàn)全過程的目標(biāo)管理(3)總結(jié)和評(píng)估★員工對(duì)其個(gè)人在組織中的職位進(jìn)行書面說明或修正，明確責(zé)任和職責(zé)；★員工和其上級(jí)共同審視這份說明，以便該書面文件正確反映員工對(duì)結(jié)果應(yīng)負(fù)的責(zé)任；★員工獨(dú)立制定今后半年內(nèi)的工作目標(biāo)，這些目標(biāo)一起責(zé)任和職責(zé)范圍為基礎(chǔ)；★直接上級(jí)和員工面對(duì)面審查這些目標(biāo)，并在以下幾個(gè)方面達(dá)成共識(shí)：，上級(jí)和員工共同制定數(shù)量化的標(biāo)準(zhǔn)★責(zé)任范圍、目標(biāo)、優(yōu)先次序、完成時(shí)間和標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)有書面記載，以便有關(guān)方面對(duì)此有明確的了解，明確各自的承諾；★半年之后，根據(jù)所設(shè)定的目標(biāo)，上級(jí)對(duì)員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行正式的評(píng)估，并考慮員工的個(gè)★上級(jí)根據(jù)員工的工作業(yè)績(jī)和發(fā)展?jié)摿?duì)他們進(jìn)行評(píng)分。(4)對(duì)目標(biāo)管理的檢視質(zhì)量、成本、時(shí)間★目標(biāo)中是否包括目標(biāo)的改進(jìn)和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)?位。情。是不公平。者為了達(dá)到某種結(jié)果不擇手段。是行為的結(jié)果或后果。是相佐的。工作績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該有業(yè)務(wù)目標(biāo)(business