基本激勵理論

基本激勵理論第一頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五學習重點簡述激勵過程簡述馬斯洛的需要層次理論對比X理論和Y理論區(qū)別激勵因素和保健因素列舉高成就者所喜歡的工作特征概括提高績效的目標的種類陳述報酬低于應得水平對員工的影響分清期望理論中的3種主要關系第二頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五主要內容7.1激勵與有關人性的假設7.2內因激勵理論7.3過程型激勵理論7.4從理論到實踐第三頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五引例：推銷明星白秦銘

白秦銘在大學時代成績不算突出，老師和同學都不認為他是很有自信和抱負的學生，他的專業(yè)日語，不知怎的畢業(yè)后被一家中日合資公司招為銷售員了。他對這崗位挺滿意，不僅工資高，而且尤其令他喜歡的是這公司給銷售業(yè)務員發(fā)的是固定工資，而不是傭金制。他擔心自己沒受過這方面訓練，比不過別人，若拿傭金，比人少多了丟臉。

第四頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五

剛上崗位的頭兩年，小白雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績只屬一般?？墒请S著他對業(yè)務較熟練起來，又跟那些零售商客戶們搞熟了，他的銷售額漸漸上升了。到第三年年底，他覺得已可算是進入了全公司幾十名銷售員中頭20名之列了。下一年，根據跟同事們的接觸，他估計自己當屬銷售員中的冠軍了。不過這公司的政策是不公布每人的銷售額，也不鼓勵互相比較，所以他還不能很有把握認定自己一定是坐上了第一把交椅。第五頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五

去年，小白干得特別出色。盡管定額比前年提高了25%，到了9月初他就完成了銷售定額。雖然他對同事們仍不露聲色，不過他冷眼旁觀，沒發(fā)現(xiàn)有什么跡象說明他們中有誰哪怕已接近完成了自己的定額了。此外，10月中旬時，日方銷售經理召他去匯報工作。聽完他用日語做的匯報后，那日本經理對他格外客氣，祝賀他已取得的成績。在他要走時，那經理對他說：“咱公司要再有幾個像你一樣棒的推銷明星就好了?！毙“字晃⑽⒁恍?，沒說什么，不過他心中思忖，這不就意味著承認他在銷售員隊伍中出類拔萃、獨占鰲頭么。第六頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五

今年，公司又把他的定額再提高了25%。盡管一開始不如去年順手，他仍是一馬當先，比預計干的要好。他根據經驗估計，10月中旬前他準能完成自己的定額。不過他覺得自己心情不舒暢。最令他煩惱的事，也許莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個反應。第七頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五

他聽說本市另兩家也是中外合資的化妝品制造企業(yè)都搞銷售競賽和給獎活動，其中一家是總經理親自請最佳銷售員到大酒店吃一頓飯；而且人家還有內部發(fā)行的公司通訊之類小報，讓人人知道每人銷售情況，還表揚季度和年度最佳銷售員。想到自己公司這套做法，他就特別惱火。第八頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五其實，在開頭他干得不怎么樣時，他并不太關心和在乎排名第幾的問題，如今可覺得這對他越來越重要了。不僅如此，他開始覺得公司對銷售員實行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯?應該按勞付酬嘛。第九頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五上星期，他主動去找了那位外國經理，談了他的想法，建議改行傭金制，至少實行按成績給獎金制。不料那日本上司說這是既定政策，而拒絕了他的建議，本公司一貫就是如此，正是本公司文化特色。昨天，令公司領導吃驚的是，小白辭職而去，聽說他給挖到另一家競爭對手那兒去了。第十頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五請思考：1、白秦銘的需要發(fā)生了什么變化？2、公司的激勵政策是否恰當？為什么？3、如何有效地激勵優(yōu)秀的銷售人員？第十一頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五7.1什么是激勵

激勵一詞（motivation）來源于拉丁語的動詞（movere），它的含意是“移動”。當然，現(xiàn)在它的含意已大大擴展了。

斯蒂爾斯（Steeres）認為激勵是“給人以行動的動力，使人的行為指向特定的目標和維持人的行為”。第十二頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五（一）激勵（motivation）是指個體通過高水平的努力實現(xiàn)組織目標的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件。第十三頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五然而，由于人們對相同刺激方法的反映大不相同，使得激勵成為一個非常難以預測的過程，對一些人來說，金錢是主要的刺激因素；而另一些人，金錢似乎對他們不起什么作用。對一些人來說，贊賞及其它精神獎勵是至關重要的；而另一些人，對此卻不屑一顧。那么，人的積極性究竟何來呢？第十四頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五（二）有關人性的假設

經濟人假設社會人假設自我實現(xiàn)人假設復雜人假設第十五頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五

經濟人假設，又稱X理論，是美國行為科學家道格拉斯·麥格雷戈（D．McGregor）總結了以往管理人員對人的看法后提出來的。其主要內容有：（1）大多數(shù)人的本性是懶惰的，他們盡可能地逃避工作。（2）大多數(shù)人都缺乏進取心，不愿承擔責任，情愿受人領導。（3）大多數(shù)人天生以自我為中心，對組織需要漠不關心。

經濟人假設

第十六頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五

（4）大多數(shù)人本性反對變革。

（5）大多數(shù)人都是缺乏理智的，常常輕信別人，易受到別人影響。（6）大多數(shù)人都是由經濟誘因來引發(fā)工作動機的，其目的在于獲得最大的經濟利益。（7）人群大致分為兩類，多數(shù)人符合上述假設，少數(shù)人能克制自己，這部分人應當負起管理的責任。

第十七頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五

管理人員主要是運用職權、發(fā)號施令、使對方服從，讓人適應工作和組織的要求，而不考慮在情感上和道義上如何給人以尊重。以金錢報酬激勵員工。

根據經濟人假設，管理人員的職責和相應的管理方式為：

第十八頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五社會人假設

所謂社會人是指人在進行工作時將物質利益看成次要的因素，社會人假設的主要內容包括以下四點：

（1）人類工作的主要動機是社會需要，通過與同事之間的關系可以獲得基本的認同感。

（2）工業(yè)革命所帶來的專業(yè)分工和機械化的結果，使工作變得單調而無意義。因此，必須從工作的社會關系中尋求工作的意義。第十九頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五

（3）工人與工人之間的關系形成的影響力，比管理部門所采取的管理措施和獎勵具有更大的影響。

（4）人們最期望領導者能承認并滿足他們的社會需要。

第二十頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五

管理人員不能只把眼光局限在完成任務上，而應當注意對人關心、體貼、愛護和尊重，建立相互了解、團結融洽的人際關系和友好的感情。

管理人員在進行獎勵時，應當注意集體獎勵，而不能單純采取個人獎勵。

與社會人假設相應的管理措施為：

第二十一頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五Y理論，又稱自我實現(xiàn)人假設，也是由麥格雷戈提出來的。該理論的主要內容是：

（1）人們并非天生就對組織的要求采取消極或抵制態(tài)度。他們之所以會如此，是由于他們在組織內的經歷和遭遇所造成的。

Y理論（2）人們并非天生就厭惡工作的。運用體力和腦力來從事工作，對于人們來講，正如游樂和休息一樣，是自然的。第二十二頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五

（3）外來的控制和處罰，并不是使人們努力達到組織目標的惟一手段。（4）對目標的參與同獲得成就與報酬直接相關。這些報酬中最重要的是自我意識和自我實現(xiàn)需要的滿足，它們能促使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織的目標而努力。

第二十三頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五

（5）在適當條件下，人們不但能接受，而且能主動承擔責任。逃避責任、缺乏抱負以及強調安全感，通常是經驗的結果，而不是人的本性。

（6）大多數(shù)人而不是少數(shù)人在解決組織的困難問題時，都能發(fā)揮較高的想象力、聰明才智和創(chuàng)造性。但在現(xiàn)代工業(yè)社會的條件下，一般人的智慧潛能只是部分地得到了發(fā)揮。第二十四頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五根據以上的假設，相應的管理措施為：

（1）改變管理職能的重點。管理經濟人的重點放在工作上；管理社會人主要是建立親善的感情和良好的人際關系；而管理自我實現(xiàn)人應重在創(chuàng)造一個使人得以發(fā)揮才能的工作環(huán)境，此時的管理者已不是指揮者、監(jiān)督者，而是起輔助者的作用。（2）改變激勵方式。

（3）在管理制度上給予工人更多的自主權，實行自我控制，讓工人參與管理和決策，并共同分享權力。第二十五頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五復雜人假設

復雜人假設是在20世紀60年代由美國心理學家和行為科學家埃德加·沙因等人提出來的。因為人是復雜的，同一個人在不同的年齡和情境中會有不同的表現(xiàn)。人會隨著年齡、知識、地位、生活以及人與人關系的變化，而出現(xiàn)不同的需要。第二十六頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五（1）每個人都有許多不同的需求和不同的能力。（2）人在組織中可以產生新的需要和動機。因此，一個人在組織中表現(xiàn)的動機模式是他原來的動機和組織經驗交互作用的結果。（3）人在不同的組織和不同的部門中可能有不同的動機模式。（4）一個人是否感到心滿意足、是否肯為組織盡力，決定于他本身的動機構造和他同組織之間的相互關系。工作的性質、本人的工作能力和技術水平、動機的強弱以及與同事間的相處狀況，都可能產生影響。第二十七頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五

（5）由于人的需求各不相同，能力有差別，工作性質也不相同，因此對不同的管理方式，各個人的反應是不一樣的，沒有一套適合于任何時代、任何人的萬能的管理方式。此外還有超Y理論和Z理論等。第二十八頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五（三）激勵的性質

激勵過程包含三個基本方面：

?人類行為的動力是什么；

?行為如何被導向特定的目標；

?怎樣維持行為。下圖表示出簡單的激勵過程：

第二十九頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五需求（內部的不平衡狀態(tài)）目標指向性行為需求的滿足圖簡單的激勵過程滿足需要緊張消除需要心理緊張動機行為新的需要第三十頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五

人們的行為是由動機支配的，動機又是由人的需要而引起的。需要產生動機，動機驅使人們去尋找目標。當人們產生了某種需要、一時又不能得到滿足時，心理上會產生一種不安和緊張狀態(tài)，并成為一種內在的驅動力，促使個體采取某種行動。心理學上把這種內在的驅動力稱為動機。人有了動機以后，就要尋找和選擇滿足需要的目標。找到目標后，就進行滿足需要的活動。需要滿足后，緊張和不安會消除，但接著又會產生新的需要，并引發(fā)新的動機和行為，如此不停地反復進行下去。激勵所利用的正是這一過程。它在分析人們需要的基礎上，不斷激發(fā)、引導人們沿著組織所希望的方向去行動，以取得預期的效果。從這個意義上說，激勵也就是對需求與動機的誘導。第三十一頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五

獵人、獵狗與兔子

一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕它，追了很久仍沒有捉到。牧羊看到此種情景，譏笑獵狗說：“你們兩個之間小的反而跑得快得多?！鲍C狗回答說：“你不知道我們兩個跑的目的是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！”這話被獵人聽到了，獵人想：獵狗說的對啊，那我要想得到更多的獵物，得想個好法子。

引導小故事第三十二頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五

于是，獵人又買來幾條獵狗，凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒有飯吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛努力追兔子，因為誰都不愿意沒飯吃。就這樣過了一段時間，問題又出現(xiàn)了。大兔子非常難捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多，獵狗們發(fā)現(xiàn)了這個竅門，都去捉小兔子。獵人對獵狗說：最近你們捉的兔子越來越小了，為什么？獵狗們說：反正沒有什么大的區(qū)別，為什么費那么大的勁去捉那些大的呢？第三十三頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五

獵人經過思考后，決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤，而是每過一段時間，就統(tǒng)計一次獵狗捉到兔子的總重量，按照重量決定獵狗在一段時間內的待遇。于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了。獵人很開心。但是過了一段時間，獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有經驗的獵狗，捉兔子的數(shù)量下降得越厲害。于是獵人又去問獵狗。第三十四頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五

獵狗說：“我們把最好的時間都奉獻給了您，但是我們會越來越老，當我們捉不到兔子的時候，您還會給我們骨頭吃嗎？”

獵人做了論功行賞的決定，分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量后，即使捉不到兔子，也可以得到一定數(shù)量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力去達到獵人規(guī)定的數(shù)量。這時，其中有一只獵狗說：“我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠遠超過了這幾根骨頭，我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢？”于是，有些獵狗離開了獵人。第三十五頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五

獵人意識到獵狗正在流失，并且那些流失的獵狗像野狗一般和自己的獵狗搶兔子。情況變得越來越糟，獵人不得已引誘了一條野狗，問他到底野狗比獵狗強在那里。野狗說：“獵狗吃的是骨頭，吐出來的是肉??！”接著又道：“也不是所有的野狗都頓頓有肉吃，大部分最后骨頭都沒的舔?！庇谑谦C人進行了改革，使得每條獵狗除基本骨頭外，還可從其所獵兔肉中提成，而且隨著貢獻變大，該比例還可遞增，并有權按比例分享獵人總的兔肉。就這樣，獵狗們與獵人一起努力，將野狗們逼得叫苦連天，紛紛強烈要求重歸獵狗隊伍。第三十六頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五7.2內因激勵理論

內因激勵理論說明是什么因素誘發(fā)、注入能量和啟動行為。最有代表性的四種內因激勵理論是：馬斯洛（Maslow）的需求理論奧爾德弗（Alderfer）的ERG理論麥克萊蘭（McClelland）的成就需要理論赫茨伯格（Herzberg）的雙因素理論第三十七頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五（一）“需求層次”理論

亞伯拉罕·馬斯洛假定每個人均有五種基本的需求，它們構成了需求的層次。按由低到高的次序，從最基本的需求開始，這個等級層次包括：(a)生理的；(b)安全的；(c)社會的；(d)尊重的；(e)自我實現(xiàn)的需求。

此層次理論如下圖所示：第三十八頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五自我實現(xiàn)的需求尊重的需求社會交往的需求安全的需求生理的需求圖馬斯洛的需求層次理論第三十九頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五

（1）生理的需求由食品、衣服和住所等需求構成。馬斯洛認為，如果人們被剝奪了他們的所有需求，他們對生理需求的欲望將高于對安全及其它需求的欲望。人們在工作中獲得薪金正是幫助他們實現(xiàn)這一層次的需求。

（2）安全的需求包括安全、生活穩(wěn)定和避免痛苦的愿望。這些需求在組織中是通過醫(yī)療保險、退休保障和對在危險區(qū)域工作的雇員提供勞動保護等而獲得的。

第四十頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五

（3）社會的需求涉及“需要感覺到被人需要”。它們常常是通過社會交往，在交往中人們相互給與友誼和關心而獲得。在組織中，非正式群體對這種需求的滿足發(fā)揮著重要的作用。（4）尊重的需求具有兩重含義，即自尊與他尊。個體需要感覺到自己是重要的，而這主要來源于其他人對這種感覺的認可。這種認可導致自信和受到尊重的感覺。這種正反饋常常是由組織中同等地位的人給予的。第四十一頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五

（5）自我實現(xiàn)的需求被馬斯洛定義為“一種愿望，一種個體日益期待的、屬于他所特有的愿望，一種去做個體有能力完成的、與他相稱的每一件事情的愿望”。在需求的這一層次上，個體企圖實現(xiàn)他在自我發(fā)展和創(chuàng)造性方面的全部潛能。這里所說的自我發(fā)展和創(chuàng)造性應理解為具有非常廣泛的內涵。第四十二頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五

關于需要層次理論的幾點說明A五種需要層次并非并列關系，而是一個逐級發(fā)展的過程。B人的需求，不同時期和環(huán)境，有所不同，需求具有一定的主導性。C多數(shù)人的需求，符合上述序列層次，但少數(shù)人也存在例外的特殊情況。第四十三頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五簡評

馬斯洛是人本主義者，他認為人的各種需要都處于利己的本能。這種理論在西方具有一定的代表性。對馬斯洛的理論應客觀的，一分為二的進行分析評價，為我所用。第四十四頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五（二）ERG理論

奧爾德弗的等級理論只有三個需求范疇：生存的需求（E）、相互關系的需求（R）和發(fā)展的需求（G）。生理需要（Existence）——關系到有機體生存的基本需求：如報酬、福利、安全等。關系需要（Relatedness）——指人與人之間建立友誼、信任、尊重和建立良好人際關系的需要。成長的需要（Growth）——指個人自我發(fā)展與自我完善的需要。第四十五頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五

ERG理論與需要層次理論的關系與區(qū)別

AERG理論不強調人的需要的嚴格順序。即一種需要的滿足，不一定會導致需求上升的趨勢。

BERG理論提出，人的需求出現(xiàn)挫折，會導致需求產生倒退的現(xiàn)象。

CERG理論認為，關系與成長需要的滿足，其需要有時不但不會轉移，反而會有進一步上升和增強的趨勢。第四十六頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五發(fā)展需求的挫折相互關系需求的挫折生存需求的挫折發(fā)展需求的重要性相互關系需求的重要性生存需求的重要性發(fā)展需求的滿足相互關系需求的滿足生存需求的滿足滿足-發(fā)展挫折-退回需求挫折愿望得到增強需求滿足圖奧爾德弗的ERG理論第四十七頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五

馬斯洛理論和ERG理論之間存在的另一重大區(qū)別是：后者認為，在同一時刻，個體存在著在程度上有所不同的各種需求。在多種需求共存的情況下，這些需求并不一定象馬斯洛所說的那樣向更高層需求發(fā)展，而可能在同一程度上共存。第四十八頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五

（三）成就需求理論

麥克萊蘭對成就動機作了廣泛的研究。他曾在企業(yè)家中舉辦了一個旨在提高成就需要欲望的研修班。多數(shù)人認為他們有這種成就沖動。但是，麥克萊蘭指出美國人口中僅有10％~20%的人有真正強烈的成就實現(xiàn)欲望。成就實現(xiàn)欲望受到許多因素的影響，它們包括孩童時期的影響、職業(yè)經歷以及個體被雇用的企業(yè)類型等。第四十九頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五麥克萊蘭指出，在滿足生理需要的前提下，人的高級需要可分為三類：權力的需要

表現(xiàn)為強烈的影響和控制他人的欲望，對政治感興趣，謀求獲得領導地位。合群（友誼）的需要

表現(xiàn)為人與人間的友好情誼，希望與別人保持一種良好的人際關系，在社交中尋求滿足。成就的需要

發(fā)揮自身能力，追求在事業(yè)上的成就。第五十頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五高成就需求者的特征

通過多年的經驗研究，麥克萊蘭和他的同事歸納出高成就需求者的三個共同特征：首先喜歡面對需要他本人負責解決的問題的挑戰(zhàn)。第二傾向于承擔中等程度的風險，而不是過高或過低的風險。第三希望得到對他們工作業(yè)績的具體反饋。第五十一頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五培養(yǎng)高成就需求

麥克萊蘭提出了培養(yǎng)人們高成就需求的方法。他建議分四個步驟。首先，個體應努力獲得有關自己工作情況的反饋信息。利用這些信息將提高自己獲得成功的信心，從而追求成功的欲望將進一步加強。第二，個體應該選擇一種獲得成功的模式。例如模仿杰出人物的作法。

第五十二頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五第三，個體應當尋求改變自己的形象，把自己設想為某個追求成功和刺激性挑戰(zhàn)的人。第四，個體要根據現(xiàn)實情況審時度勢，提出切實可行的目標，避免產生不切實際的幻想。第五十三頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五權力和歸屬動機

在麥克萊蘭的成就需求理論中，他并沒有忽略其它需求。他專門研究和分析了權力動機和歸屬動機。

權力動機是一種控制他人或感覺優(yōu)越于他人的一種需求，是感覺自己處于負責地位的一種需求。麥克萊蘭相信，權力也是重要的激勵因素。當然，權力運用有積極和消極兩類。消極的權力運用同醺酒、賭博和傷害等相聯(lián)系。

第五十四頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五

麥克萊蘭認為，成功的管理者具備四個明顯的與權力相關的特點：

第一，他們認為在一個權威系統(tǒng)中，制度比個人更重要。第二，他喜歡工作，喜歡工作紀律，因為只有這些工作紀律才能使管理工作井井有條。第三，他是利他主義者，他愿意為了公司的繁榮而犧牲個人的利益，并且這種犧牲要讓眾人都能看得到。第四，他堅持公正高于一切，對任何人都要一碗水端平。

第五十五頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五

歸屬動機即社會交往動機。麥克萊蘭發(fā)現(xiàn)許多成功的管理者歸屬動機不高，因為他們已在所從事的事業(yè)中獲得了歸屬感。而那些有較高歸屬需求的人傾向于服從組織。他們寧愿作為組織中的一個成員而不愿作領導人。當一個人上升到組織等級鏈的頂部，他對于歸屬的需求趨于下降。第五十六頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五（四）赫茨伯格的“雙因素”理論

引起爭論最多的激勵理論是赫茨伯格的雙因素理論。這一理論最初來源于他和他的同事們對2000多名工程師和會計師所作的一項研究。人們一般稱這一理論為“雙因素”激勵理論或“激勵保健”理論。激勵因素與保健因素

第五十七頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五

激勵來源于兩種因素首先，他們將涉及工作滿意和涉及工作內容本身的一類因素稱為激勵因素。這類因素包括成就感、得到認可或贊賞、工作本身的挑戰(zhàn)性和趣味性、責任感、個人的提升和發(fā)展。

其次，他們將不能給人帶來滿意感，僅能防止產生不滿意感的一類因素稱為保健因素。這些因素是屬于工作本身之外的，包括公司的政策、行政管理、各種人事關系、工作條件和薪金等。（詳見下表）第五十八頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五保健因素（環(huán)境）激勵因素（工作本身）薪金管理方式地位安全工作環(huán)境政策與行政管理人際關系工作本身賞識進步成長的可能性責任成就

影響工作態(tài)度的因素第五十九頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五

雙因素理論將滿意和不滿意看作是彼此分開的、非對稱的概念。認為保健因素充其量只能起到產生“沒有不滿意感”的作用，也可能導致不滿意；而激勵因素則能帶來滿意感，最次也能導致“沒有滿意感”，而不會導致不滿意。第六十頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五

赫茨伯格認為，如果能在這些與工作本身緊密聯(lián)系在一起的“激勵”因素上謀求改善，就能夠使員工的行為得到切實的激勵。當然，不提供這些激勵因素，員工也不會即刻產生不滿的情緒。但有眼光的管理者，是不會僅限于在只有保健作用的因素上做文章的，因為消除了不滿并不能夠起到激發(fā)人奮力工作的激勵作用。

第六十一頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五此對于指導實際管理工作有重要價值。

但他從“白領”階層需要動機分析中得出的有關保健因素和激勵因素的分類標準明顯地有失偏頗（“藍領”工人以及經濟不發(fā)達地區(qū)的員工）。

因此，赫茨伯格有關保健因素和激勵因素分類的標準，還需要在實際應用中根據具體情況進行調整。第六十二頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五7.3過程型激勵理論

相比較而言，內因激勵理論是以什么是激勵因素為出發(fā)點進行激勵研究的，而過程型激勵理論則把重點放在研究行為是怎樣開始、改變和終止的。下面我們討論幾種過程型理論：

公平理論（EguityTheory）、期望－效價理論（Expectancy-ValenceTheory）。第六十三頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五（一）公平理論

A.社會比較理論美國的亞當斯（J．S．Adams）20世紀60年代該理論側重于報酬對人們工作積極性的影響其基本觀點：所得報酬的絕對量，所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性。第六十四頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五Op/Ip=Oa/Ia或Op/Ip=Oh/Ih其中：

Op

——對自己報酬的感覺；Oa——對別人所獲報酬的感覺；Ip——對自己所作投入的感覺；Ia——對別人所作投入的感覺；Oh——對自己過去報酬的感覺；Ih——對自己過去投入的感覺。

公平理論的核心是公平方程式：

第六十五頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五

公平理論指出作社會比較作歷史比較如果這種比較表明收支比率相等，即上述等式成立，他便會感到自己受到了公平的待遇，因而心情舒暢，努力工作。如果收支比率不等，即上述等式不成立，則可能出現(xiàn)以下情況：第六十六頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五

（1）當Op/Ip<Oa/Ia時，他會感到不公平，他可能要求增加自己的報酬或減少自己今后的努力程度；或者要求組織減少比較對象的報酬、讓其今后增大努力程度；或者另外找人作比較對象，以求得心理上的平衡；也可能發(fā)牢騷，講怪話，消極怠工，制造矛盾甚至棄職他就。

第六十七頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五

（2）當Op/Ip>Oa/Ia時，他可能要求減少自己的報酬或在開始時自動多做些工作，但久而久之，他會重新估計自己的技術和工作情況，終于覺得自己應當?shù)玫侥敲锤叩拇?，于是工作狀態(tài)又會回到過去的水平了。第六十八頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五

（3）當Op/Ip<Oh/Ih時，他也會有不公平的感覺，并因此導致工作積極性下降。

（4）當Op/Ip>Oh/Ih時，他一般不會感到不公平，而會認為就應該這樣，因而不會更加積極地工作。第六十九頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五

心理學認為，不公平會使人們的心理產生緊張和不安狀態(tài)，因而影響人們的行為動機，導致工作積極性和工作效率的降低，曠工率、離職率隨之上升。因此，管理者應當在工作任務的分配、工資和獎金的評定以及工作成績的評價中，力求公平合理，以保護和調動職工的積極性。不過，公平也是相對的、主觀的，在客觀上只能做到讓多數(shù)人認為公平，讓每個人都感到公平是不可能的。第七十頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五員工進行公平性比較所選擇的參照物一般而言，員工可以選擇4種參照物：1、自我一內部：員工在當前組織中不同職位上的經驗。2、自我一外部：員工在當前組織以外的職位或情境中的經驗。3、別人一內部：員工所在組織中的其他人或群體。4、別人一外部：員工所在組織之外的其他人或群體。第七十一頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五當員工感到不公平時會怎樣？

第七十二頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五會采取以下6種選擇中的一種：

1．改變自己的投入（如，不再那么努力）。2．改變自己的產出（如，實行計件工資的員工通過增加產量降低質量來增加自己的工資）。第七十三頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五3．改變自我認知（如，“我曾認為我以中等速度工作，但是現(xiàn)在我意識到我比其他任何人工作都更努力”）。4．改變對其他人的看法（如，“張三的工作不像我以前認為的那樣令人滿意”）。5．選擇另一個不同的參照對象。6．離開工作場所（如，辭職）。第七十四頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五公平理論的拓展：從歷史上看，公平理論著眼于分配公平（distributivejustice），即個人之間可見的報酬的數(shù)量和分配的公平。但是公平也應考慮程序公平（proceduraljustice）——用來確定報酬分配的程序的公平。第七十五頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五

證據表明，分配公平比程序公平對員工的滿意感有更大的影響，相反，程序公平更容易影響員工的組織承諾、對上司的信任和流動意圖。所以管理者需要考慮分配的決策過程應公開化，應遵循一致和無偏見的程序，采取類似的措施增加程序公平感。通過增加程序公平感，員工即使對工資、晉升和其他個人產出不滿意時，也可能以積極的態(tài)度看待上司和組織。第七十六頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五

期望的一般意義：a.含義：Expectation

期望是指一個人根據以往的經驗在一定時間里希望達到目標或滿足需要的一種心理活動。（二）期望－效價理論第七十七頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五b.期望心理的產生人的需要是多種多樣的，由于主客觀條件的限制，在社會生活中，人看到可以滿足自己需要的目標時，就會受需要的驅使在心中產生一種期望。不過，這種期望心理處在萌發(fā)狀態(tài)，只有當根據自己已往的經驗對達到目標的可能性進行一番分析判斷后才能形成。如下圖所示。第七十八頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五期望心理的形成過程：第七十九頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五c.期望心理特征期望心理一經形成，不僅帶有普通心理特征，還有著區(qū)別于其他心理現(xiàn)象的特征，如期望心理同驕傲心理、違拗心理等就有著明顯的不同。第八十頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五這里，介紹期望心理特征：1）表現(xiàn)一定的期望概率；2）表現(xiàn)一定的行為動力；3)期望心理伴隨客觀環(huán)境及目標的變化而變化；第八十一頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五

美國心理學家弗羅姆（V.H.Vroom）于1964年在《工作與激勵》一書中提出了該理論。這一理論認為，當人們有需要，又有達到滿足需要的可能，其積極性才會高。激勵水平取決于期望值和效價的乘積。關于期望理論第八十二頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五激勵力=效價×期望值（M=V×E）

(Motiveforce)激勵力的高低，指內在積極性激發(fā)的強度。其表明個體為達到目標而努力的程度。V(Value)效價，指目標對達成個體需要的價值。E(Expectancy)期望值，指采取行為實現(xiàn)目標的可能性。第八十三頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五

根據期望理論的觀點，人們對期望值的認知包括兩個環(huán)節(jié)的主觀判斷因素：一是個人對努力轉換為工作績效的可能性的判斷。這種對取得工作績效的期望值會影響其行為的選擇，因為任何人都不希望他的努力付諸東流，而是希望能取得一定的工作成果。第八十四頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五

另一是個人對工作績效轉換為其預期報酬的可能性的判斷。這實際上是個人對其通過特定活動達到組織目標后組織反過來給予個人報酬的可能性的主觀認知和判斷。在個人的心目中，如果組織目標的實現(xiàn)不能成為他實現(xiàn)個人目標的手段或工具，或者說，個人所認知的組織目標與其個人目標之間的關聯(lián)性很弱，那么，他就不會真正地受到激勵和激發(fā)。第八十五頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五期望值與效價的結合期望值與效價結合的情況有以下七種：E高×V高=M高強激勵E中×V中=M中中激勵E低×V低=M底弱激勵E高×V低=M低弱激勵E低×V高=M低極弱激勵或無激勵E0×V高=M0無激勵E高×V0=M0無激勵第八十六頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五

以上我們只是從影響激勵的期望值和效價這兩個因素分析的，其實影響激勵水平的因素還有關聯(lián)性、結果績效和報酬、能力和選擇。下圖是期望理論基本模式：第八十七頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五期望理論基本模式第八十八頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五期望理論認為，個人從自身利益出發(fā)，通常傾向于選擇那種他認為能夠達到他所效價的報酬結果的績效和努力的水平。第八十九頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五

期望理論強調管理者要根據員工的能力合理地指派工作和設定目標，同時設計一個合適的工作環(huán)境和工作報酬制度，使員工對預期組織目標和個人目標的實現(xiàn)充滿信心。第九十頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五

在實際生活中，人的期望心理是客觀存在。因此，我們在做人的思想工作中，必須遵循人的這種心理活動規(guī)律，注意工作方法，加強疏導，把人的積極性充分調動起來。期望理論在管理上的應用第九十一頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五

期望理論在管理上的應用，主要有以下幾方面：1、人們可以自覺地評價自己努力的結果(績效)和自己績效的結果(報酬)。2、一個管理人員可以通過指點、指導和參加各種技術訓練的辦法，明確提高下級對努力到績效的期望。第九十二頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五3、報酬必須緊密地和明確地與對組織有重要意義的行為相聯(lián)系。組織中的獎勵制度和獎勵又必須隨個人的績效而定。4、人們對其從工作中得到的報酬的評價(效價)是不同的，有的人重視薪金，有的人更重視挑戰(zhàn)性工作。因此，管理人員應重視使組織的特定報酬同職工的愿望相符合。第九十三頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五具體說，應該從以下幾個方面著手：a.樹立目標，激發(fā)期望心理在調動職工積極性的工作中，我們不僅要了解員工的需要，還要根據員工的需要，適時地樹立起有一定價值的目標，這是調動人的積極性的一項重要工作。確立目標，激發(fā)期望心理，引導行為是一項細致的工作。需要指出的是；目標過高，令人望而生畏；目標過低，使人輕而易舉；這都不能激發(fā)人的積極性。第九十四頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五

此外，還有一個目標價值問題，因為，沒有滿足人們精神和物質生活需要價值的目標，同樣不能起到調動積極性的作用。實踐證明，適時地確立適當?shù)哪繕思澳繕藘r值是調動職工積極性的一個行之有效的方法。確立了目標是不是就可以自然而然地調動起職工的積極性呢?我們認為，作為一個領導者，還應幫助職工通過努力達到目標。第九十五頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五

b.運用期望值調動積極性大量事例表明，期望值與事物發(fā)展結果相聯(lián)系時，有三種情況:

一是結果小于期望值時二是結果等于期望值時三是結果大于期望值時第九十六頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五

在調動職工積極性工作中，當某人期望值過高，而事物發(fā)展的結果又不能滿足期望要求時，就需要幫助他認真分析主客觀條件，指出不利因素，使其降低期望值，以避免大失所望帶來的消極情緒。第九十七頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五c.把人的期望方向引導到正確軌道上來。由于人的需要不同，覺悟高低不同，加上所處環(huán)境因素的影響，一些人期望的目標和方向難免不切實際或偏離正確軌道。所以端正、疏導以至改變期望方向的工作是重要的。第九十八頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五

對期望理論的評價：

1、西方的文化背景,充分認識文化差異。但具有超文化性。2、對期望理論的研究仍在繼續(xù)。雖然沒有也不可能對工作中的人的動機作出全部研究,但它至少抓住了問題的主要方面并給予了令人信服的剖析,揭示了其內在的必然性。因此,這一理論在總體上比其它激勵理論更為合理和科學。這也是期望理論目前得到的支持最多的原因。第九十九頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五

非常重視定量分析。它通過對各種權變因素的分析,正確說明了人們在多種可能性中所作出的選擇。也就是說人們的行為選擇通常是效用最大的,或者說人們的現(xiàn)實行為是其激勵力量最大的行為選擇。這不僅是激勵理論的重要發(fā)展,同時在實踐中也更具操作性。第一百頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五

首先,期望理論忽視了努力——績效關系中的個人能力因素和社會表現(xiàn)機會因素。在實踐過程中,績效至少取決于兩個因素即能力因素和激勵因素。

其次,這一理論也未能充分說明高成就需要者行為激勵現(xiàn)象。高成就需要者十分重視個人的奮斗目標,至于努力獲得的績效及組織的獎勵并不看重。期望理論對此未能給予恰當?shù)慕忉尅?/p>

第一百零一頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五討論思考題：

列出你真正喜歡的三項活動（如打網球、看小說、逛商店）;然后列出你真正不喜歡的三項活動（如打掃房間、洗衣服、早起跑步）。運用期望模型來分析你的回答，以評價為什么一些活動能激發(fā)你的努力而其他的卻不能？第一百零二頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五7.4從理論到實踐目標管理員工參與方案浮動工資方案技能工資方案第一百零三頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五什么是目標管理

目標管理并不是什么新概念，早在40多年前，著名的管理學家彼得·F·德魯克在他的《管理實踐》一書中就已提出了這一思想，它的實質在于將組織的整體目標轉換為組織的單位目標和每個成員的目標。

目標管理是通過專門的設計過程使目標具有可操作性，這一過程一級一級地將目標分解到組織的各個單位。組織的整體目標轉換成組織內每一級單位的具體目標，從整體的組織目標到經營單位的目標，再到部門的目標，最后到個人的目標。（一）目標管理第一百零四頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五目標管理的特征

綜上分析，目標管理具有以下特征：

明確目標；參與決策；規(guī)定期限；反饋績效。

第一百零五頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五

MBO中的目標應簡明扼要，僅說希望降低成本、改善服務或提高質量是不夠恰當?shù)?，這些期望的目標需要轉換成定量的目標并且要可以進行度量與評價。

如：明確的目標應該是這樣的：降低成本7％；改善服務，保證所有的電話訂單在收到后的24小時內得到處理；或者提高產品質量使退貨率低于銷售額的1％。第一百零六頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五

MBO中的目標不像傳統(tǒng)目標那樣，完全由上級設定好后分派給下級，MBO用參與的方式決定目標，上級與下級共同參與目標的選擇和對如何實現(xiàn)目標達成一致的意見。

每一個目標的完成都要有一個簡單明確的時間期限，如6個月、7個月或者2年。第一百零七頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五

MBO計劃的另一個特征是績效反饋。MBO不斷地尋求并將實現(xiàn)目標的進展情況反饋給每個雇員，以便他們能夠調整自己的行動。

這種不斷的反饋包括定期舉行評估會議，在會上，上下級共同回顧與檢查目標的進展情況。第一百零八頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五下面給大家總結出MBO的主要步驟：

MBO計劃的典型步驟

2．在經營單位與各部門之間分配的主要目標3．各單位的領導和他們的上級共同設定本部門的具體目標

4．部門的所有成員都參與設定自己的具體目標5．領導和下級共同商定實現(xiàn)目標的行動計劃

6．實施行動計劃

7．定期檢查目標的進展情況，并向有關單位和個人反饋

8．基于績效的獎勵將促進目標的成功實現(xiàn)

1．制定組織整體的目標和戰(zhàn)略

END第一百零九頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五

“V”型目標管理和“M”型目標管理比較

目標評估上級下級

目標評估上級下級第一百一十頁，共一百二十五頁，編輯于2023年，星期五（二）員工參與方案

別克公司（ChildressBuick），一家在菲尼克斯（Phoenix）的汽車公司，允許銷售人員未