電大考點(diǎn)版企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理簡(jiǎn)答名詞解釋題已排序by多她姑

資料內(nèi)容僅供您學(xué)習(xí)參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系改正或者刪除。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理簡(jiǎn)答、詞解題B、比較并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)與策略目標(biāo)。并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)是實(shí)施整個(gè)并購(gòu)過(guò)程必須始終遵循的基本思路與方向指引,具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性、戰(zhàn)略性的特點(diǎn);而并購(gòu)策略目標(biāo)是緣于消除各種隨機(jī)的、對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生不利影響因素的考慮,是戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程的階段性步驟或技術(shù)性安排,具有短期性、階段性的特點(diǎn)。二者的區(qū)別與聯(lián)系如下:(1)戰(zhàn)略目標(biāo)抑或策略目標(biāo),都是管理總部在購(gòu)并目標(biāo)制訂過(guò)程必須統(tǒng)籌考慮的兩個(gè)有機(jī)的、不可分割的組成部分;(2)并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)是制定策略目標(biāo)的基本依據(jù),策略目標(biāo)必須服從于戰(zhàn)略目標(biāo)的需要;(3)要站在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)或策略不同的角度,對(duì)并購(gòu)目標(biāo)的進(jìn)行分類(lèi)。B、比較分拆上市與公司分立的主要區(qū)別。分拆上市與公司分立比較存在著三方面明顯的區(qū)別:(1)在公司分立中,子公司的股份是被當(dāng)作一種股票福利,按比例分至母公司的股東手中;而分拆上市中,在二級(jí)市場(chǎng)上發(fā)行子公司的股權(quán)所得歸母公司所有。(2)在公司分立中,母公司一般對(duì)被分立出的子公司不再有控制權(quán);而在分拆上市中母公司依然會(huì)保持對(duì)被分拆出去的子公司的控制權(quán)。(3)公司分立沒(méi)有使子公司獲得新的資金;而分拆上市使公司能夠獲得新的資金流入。B、比較優(yōu)勢(shì)效應(yīng)是借用外部力量或經(jīng)過(guò)對(duì)外部一切有用資源優(yōu)勢(shì)的整合彌補(bǔ),而使企業(yè)集團(tuán)自身內(nèi)部有限的資源能夠取得競(jìng)爭(zhēng)中的最大優(yōu)勢(shì)和最高效率的運(yùn)轉(zhuǎn)。B、比較資本型與產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)。對(duì)于資本型企業(yè)集團(tuán),擬并購(gòu)其它企業(yè)(目標(biāo)公司)的動(dòng)機(jī),常常是基于目標(biāo)公司的價(jià)格便宜,收購(gòu)后經(jīng)過(guò)必要的包裝,再整個(gè)地分拆出售,以期獲得更大的資本利得。對(duì)于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)而言,并購(gòu)目標(biāo)公司的著眼點(diǎn),或者是基于戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)調(diào)整上的需要──借此而跨入新的具有發(fā)展前途、能給集團(tuán)帶來(lái)長(zhǎng)期利益的朝陽(yáng)行業(yè),而更多的則是為了收購(gòu)后與企業(yè)集團(tuán)原有資源進(jìn)行”整合”──謀求更大的資源聚合優(yōu)勢(shì),以進(jìn)一步強(qiáng)化核心能力,拓展市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)空間,推動(dòng)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。B、并購(gòu)的資金規(guī)劃?(1)增資擴(kuò)股(2)股權(quán)置換(3)金融機(jī)構(gòu)信貸(4)賣(mài)方融資(推遲支付)(5)杠桿收購(gòu)。C、財(cái)務(wù)公司的最基本或最本質(zhì)的功能?財(cái)務(wù)公司具有與財(cái)務(wù)結(jié)算中心類(lèi)似的功能,只是財(cái)務(wù)公司出除了有財(cái)務(wù)結(jié)算中心的資金管理中心功能外,還有集團(tuán)企業(yè)的籌資中心和融資中心功能。C、財(cái)務(wù)公司決策制度安排必須遵循哪些基本原則?財(cái)務(wù)公司決策制度安排必須遵循的基本原則為:(1)必須有助于集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)、投資政策的貫徹與實(shí)施;(2)必須符合與集團(tuán)管理體制相適應(yīng)的管理決策權(quán)力的科層結(jié)構(gòu)體系;(3)必須有助于調(diào)動(dòng)財(cái)務(wù)公司的積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感;(4)必須有助于集團(tuán)整體的融資效率的不斷提高。C、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的涵義及特征?財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是為適應(yīng)公司總體的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而籌建必要的資本、并在組織內(nèi)有小題管理與運(yùn)行這些資本的方略,是公司整體戰(zhàn)略的重要組成部分。特征:1支持性2互逆性3動(dòng)態(tài)性4全員性C、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容?擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,她至少涵蓋了一下重大決策事項(xiàng):1擴(kuò)張的方式,既是自我積累是發(fā)展,還是對(duì)外合并或是收購(gòu);2擴(kuò)張的范圍與領(lǐng)域,使橫向的還是縱向的抑或是綜合性的;3、擴(kuò)張的速度,既是適度還是炒歷程的或者低速的,她受制于發(fā)行新股籌資的能力、現(xiàn)有資產(chǎn)的收益能力和股權(quán)資本的報(bào)酬率以及現(xiàn)有鼓勵(lì)政策等因素;4擴(kuò)張的資原來(lái)源及結(jié)構(gòu)安排,即是采取激進(jìn)式的負(fù)債融資方式,還是穩(wěn)健型股權(quán)資本融資方式等。C、財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)有哪些?財(cái)務(wù)指標(biāo),現(xiàn)金流量;銷(xiāo)售利潤(rùn)率;剩余收益;成本差異。非財(cái)務(wù)指標(biāo)有:質(zhì)量因素;供貨速度;新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和靈活應(yīng)變能力;降低庫(kù)存水平;人員培訓(xùn)。C、常見(jiàn)的經(jīng)營(yíng)者薪酬支付策略有幾種?1即期支付策略就是在當(dāng)期將薪酬支付給經(jīng)營(yíng)者的一種策略,包括即期現(xiàn)金支付和即期股票支付2遞延支付策略是在未來(lái)幾年中根據(jù)經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)表現(xiàn)決定前期的薪酬是否發(fā)放,發(fā)放多少、時(shí)間進(jìn)度怎樣的一種支付方式,包括遞延現(xiàn)金支付、遞延股票支付3期權(quán)支付策略對(duì)于及經(jīng)營(yíng)者而言,期權(quán)支付方式是一種最具激勵(lì)與約束相應(yīng)、最能將其個(gè)人利益與公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)結(jié)合在一起的方式。C、成本控制的內(nèi)容?成本控制內(nèi)容主要包括產(chǎn)品成本控制、資金成本控制和管理費(fèi)用控制三部分。C、傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的特征?傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的特征:(1)重視對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià),忽視對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià);(2)重視對(duì)過(guò)去的評(píng)價(jià),忽視對(duì)未來(lái)的評(píng)價(jià);(3)重視對(duì)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程的評(píng)價(jià),忽視對(duì)企業(yè)與環(huán)境關(guān)系的評(píng)價(jià);(4)重視對(duì)傳統(tǒng)資產(chǎn)的評(píng)價(jià),忽視對(duì)無(wú)形資產(chǎn)特別是知識(shí)資本的評(píng)價(jià)(5)重視對(duì)經(jīng)營(yíng)能力的評(píng)價(jià),忽視對(duì)企業(yè)創(chuàng)新能力的評(píng)價(jià)。D、導(dǎo)致公司價(jià)值增加的核心變量有哪些?經(jīng)過(guò)公司價(jià)值計(jì)量模式能夠看出,導(dǎo)致公司價(jià)值增加的核心變量主要有三個(gè),一是自由現(xiàn)金流量;二是加權(quán)平均資本成本;三是時(shí)間上的可持續(xù)性。(1)自由現(xiàn)金流量(FCF),自由現(xiàn)金流量是指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量在滿(mǎn)足投資所需之后能被企業(yè)管理層”自由處理”的現(xiàn)金剩余量,這部分現(xiàn)金流量在滿(mǎn)足還本付息之后將最終歸屬于股東。其計(jì)算公式是:FCFt=St-1(1+gt)×Pt(1-Tt)-(St-St-1)×(Ft+Wt)或:=息稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)×(1－所得稅率)－(資本支出額+營(yíng)運(yùn)資本凈增加額)(2)加權(quán)平均資本成本,資本成本作為風(fēng)險(xiǎn)折現(xiàn)因素,是投資者(含債權(quán)人和股東)最低必要報(bào)酬率的體現(xiàn)。公司當(dāng)且僅當(dāng)產(chǎn)生的自由現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值超過(guò)投資者的收益期望底線(xiàn)(WACC)時(shí),方可真正代表著新增價(jià)值的創(chuàng)造。從價(jià)值計(jì)算公式能夠看出,降低資本成本是提高公司價(jià)值的核心。但資本成本的降低并不是人為,它需要考慮權(quán)益成本、負(fù)債成本及負(fù)債/權(quán)益間的比例關(guān)系,即資本結(jié)構(gòu)。因此,決定公司價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素包括:第一,權(quán)益成本。努力降低權(quán)益成本是降低資本成本的關(guān)鍵。權(quán)益成本作為股東必要報(bào)酬率的另一種提法,它取決于股東對(duì)公司未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)的考量和權(quán)衡,風(fēng)險(xiǎn)越低則權(quán)益成本越低,反之則相反。第二,負(fù)債成本。它是債權(quán)人在考慮各種債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)之后對(duì)公司所提出的最低收益要求。注意,負(fù)債成本是扣除稅收因素之外的成本,即它是稅后債務(wù)成本。第三,資本結(jié)構(gòu)。一般情況下,負(fù)債成本要低于權(quán)益成本,因此降低資本成本的另一途徑是調(diào)整公司資本結(jié)構(gòu),即提高負(fù)債比例(增加財(cái)務(wù)的杠桿性)?？墒?任何事情都是兩面性的,提高杠桿有利于降低當(dāng)期的資本成本,但卻有可能增加公司未來(lái)償債風(fēng)險(xiǎn),并進(jìn)而全面觸發(fā)下一輪的權(quán)益成本、負(fù)債成本的全面提高。因此,如何協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)與收益、當(dāng)期與未來(lái)之關(guān)系,是資本結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵。(3)時(shí)間上的可持續(xù)性,任何公司價(jià)值的提升都要建立在可持續(xù)的狀態(tài)下。為圖一時(shí)盈利而犧牲未來(lái)增長(zhǎng)潛力的”超常式”、”井噴式”增長(zhǎng)可能都是不可持續(xù)的。時(shí)間性與可持續(xù)增長(zhǎng)、價(jià)值創(chuàng)造直接相關(guān)。D、對(duì)比說(shuō)明并購(gòu)支付方式的種類(lèi)?答:一、現(xiàn)金支付方式,用現(xiàn)金支付并購(gòu)價(jià)款,是一種最簡(jiǎn)潔最迅速的方式且最受那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司歡迎。二、股票對(duì)價(jià)方式,股票對(duì)價(jià)方式即企業(yè)集團(tuán)經(jīng)過(guò)增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán),這種方式能夠避免企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金的大量流出,從而在并購(gòu)后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力,減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。三、杠桿收購(gòu)方式,杠桿收購(gòu)是指企業(yè)集團(tuán)經(jīng)過(guò)借款的方式購(gòu)買(mǎi)目標(biāo)公司的股權(quán),取得控制權(quán)后,再以目標(biāo)公司未來(lái)創(chuàng)造的現(xiàn)金流量?jī)敻督杩?。四、賣(mài)方融資方式,賣(mài)方融資是指作為并購(gòu)公司的企業(yè)集團(tuán)暫不向目標(biāo)公司所有者的負(fù)債,承諾在未來(lái)的時(shí)期內(nèi)分期,分批支付并購(gòu)價(jià)款的方式。F、分析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的類(lèi)型及優(yōu)缺點(diǎn)答:一、集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制,優(yōu)點(diǎn):(1)集團(tuán)總部統(tǒng)一決策(2)最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)(3)有利于發(fā)揮總公司管理;缺點(diǎn):(1)決策風(fēng)險(xiǎn)(2)不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性(3)降低應(yīng)變能力。二、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理,優(yōu)點(diǎn):(1)有利于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理積極性(2)具有較強(qiáng)的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)能力和管理彈性(3)總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策;缺點(diǎn):(1)不能有效的集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合(2)職能失調(diào)(3)管理弱化。三、混合式財(cái)務(wù)管理體制,優(yōu)點(diǎn):調(diào)和”集權(quán)”與”分權(quán)”兩極分化;缺點(diǎn):很難把握”權(quán)力劃分”的度。F、風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的特點(diǎn)?風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的特:高風(fēng)險(xiǎn)、高收益。風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自三方面:一是技術(shù)風(fēng)險(xiǎn),二是市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn),三是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。F、風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)融資的創(chuàng)新特征、風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的融資渠道?風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)融資的創(chuàng)新特征:(1)風(fēng)險(xiǎn)資本是其主要資金來(lái)源(2)資金的籌集具有階段性特性。風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的融資渠道;(1)個(gè)人資本(2)私募資金(3)租賃(4)風(fēng)險(xiǎn)資本(5)銀行貸款(6)二板市場(chǎng)。F、風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)的不同之處?風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)相比較,不同之處主要表現(xiàn)在風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和信譽(yù)方面。F、風(fēng)險(xiǎn)資本的特點(diǎn)?風(fēng)險(xiǎn)資本的特點(diǎn):(1)高風(fēng)險(xiǎn)、高收益性(2)大多投向高新技術(shù)領(lǐng)域(3)大多投向新興的,迅速發(fā)展的具有潛在高成長(zhǎng)性的中小企業(yè)(4)具有很強(qiáng)的參與性(5)投資的中長(zhǎng)期性,即低變現(xiàn)性(6)再循環(huán)性。F、風(fēng)險(xiǎn)資本退出的主渠道?(1)大力支持高新科技企業(yè)上市,使之成為現(xiàn)階段中國(guó)風(fēng)險(xiǎn)資本退出的方面方式(2)二板市場(chǎng)成為高新技太企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)資本退出的最佳場(chǎng)所(3)建立為高新技企業(yè)服務(wù)的場(chǎng)外交易市場(chǎng)。G、杠桿收購(gòu)的實(shí)質(zhì)?實(shí)質(zhì)上是收購(gòu)公司主要借債來(lái)獲得目標(biāo)公司的產(chǎn)權(quán),且用后者的現(xiàn)金流量?jī)斶€負(fù)債的方式。G、公司治理結(jié)構(gòu)的含義及其基本內(nèi)容。所謂公司治理結(jié)構(gòu),就是指一組聯(lián)結(jié)并規(guī)范公司財(cái)務(wù)資本所有者、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營(yíng)者、亞層次經(jīng)營(yíng)者、員工以及其它利益相關(guān)者彼此間權(quán)責(zé)利關(guān)系的制度安排,包括產(chǎn)權(quán)制度、決策督導(dǎo)機(jī)制、激勵(lì)與約束機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)、董事/監(jiān)事問(wèn)責(zé)制度等基本內(nèi)容。在公司治理結(jié)構(gòu)中,財(cái)務(wù)資本所有者包括股東及股東大會(huì);董事會(huì)包括股東大會(huì)的常設(shè)權(quán)力機(jī)構(gòu);經(jīng)營(yíng)者包括委托代理契約的受托方及知識(shí)資本所有者;亞層次經(jīng)營(yíng)者包括業(yè)務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、總務(wù)經(jīng)理等;員工以及其它利益相關(guān)者包括債權(quán)人、顧客、供應(yīng)商、政府或社會(huì)。G、股本擴(kuò)張的途徑?股本擴(kuò)張有以下幾條途徑:無(wú)償增資送股、配股、定向募集增資擴(kuò)股、公開(kāi)募集增資擴(kuò)股、可轉(zhuǎn)換債券、認(rèn)股權(quán)證等方式。G、國(guó)際債券發(fā)行的條件?(1)財(cái)務(wù)穩(wěn)健,資信良好,經(jīng)在中國(guó)境內(nèi)注冊(cè)且具備人民幣債券評(píng)級(jí)能力的評(píng)級(jí)公司評(píng)級(jí),人民幣債券信用級(jí)別為AA級(jí)以上;(2)已為中國(guó)境內(nèi)項(xiàng)目或企業(yè)提供的貸款和股本資金在十億美元以上;(3)所募集資金用于向中國(guó)境內(nèi)的建設(shè)項(xiàng)目提供中長(zhǎng)期固定資產(chǎn)貸款或提供股本資金,投資項(xiàng)目符合中國(guó)國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策、利用外資政策和固定資產(chǎn)投資管理規(guī)定。主權(quán)外債項(xiàng)目應(yīng)列入相關(guān)國(guó)外貸款規(guī)劃。J、簡(jiǎn)述MBO計(jì)劃設(shè)計(jì)的基本原則。(1)維護(hù)員工的合法權(quán)益;(2)防范國(guó)有資產(chǎn)流失并維護(hù)收購(gòu)者的合法權(quán)益;(3)消除法律隱患(4)實(shí)行公開(kāi)、公平、公正的原則;(5)股權(quán)結(jié)構(gòu)靜態(tài)劃分與動(dòng)態(tài)調(diào)整相結(jié)合;(6)順勢(shì)權(quán)變。J、簡(jiǎn)述并購(gòu)中審慎性調(diào)查的概念及作用。審慎性調(diào)查是對(duì)目標(biāo)公司的財(cái)務(wù)、稅務(wù)、商業(yè)、技術(shù)、法律、環(huán)保、人力資源及其它潛在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行調(diào)查分析。審慎性調(diào)查的作用主要有:(1)提供可靠信息。這些信息包括:戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)與營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)、法律等方方面面,從而為并購(gòu)估值、并購(gòu)交易完成提供充分依據(jù)。(2)價(jià)值分析。經(jīng)過(guò)審慎調(diào)查,發(fā)現(xiàn)與公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)價(jià)值鏈間的協(xié)同性,為未來(lái)并購(gòu)后的業(yè)務(wù)整合提供指南。(3)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。審慎調(diào)查能夠發(fā)現(xiàn)并購(gòu)交易中可能存在的各種風(fēng)險(xiǎn),如稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)方面的風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、人力資本及勞資關(guān)系風(fēng)險(xiǎn),從而為并購(gòu)交易是否達(dá)成及達(dá)成后的并購(gòu)整合提供管理依據(jù)。J、簡(jiǎn)述財(cái)務(wù)公司與財(cái)務(wù)中心的區(qū)別。財(cái)務(wù)公司與財(cái)務(wù)中心的區(qū)別在于:(1)財(cái)務(wù)公司具有獨(dú)立的法人地位,在母公司控股的情況下,財(cái)務(wù)公司相當(dāng)于一個(gè)子公司。(2)在法律沒(méi)有特別限制的前提下,財(cái)務(wù)公司除了具有財(cái)務(wù)中心的基本職能外,還具有對(duì)外融、投資的職能。(3)在集權(quán)財(cái)務(wù)體制下,財(cái)務(wù)公司在行政與業(yè)務(wù)上接受母公司財(cái)務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo),但二者不是一種隸屬關(guān)系,而財(cái)務(wù)中心隸屬于母公司財(cái)務(wù)部。J、簡(jiǎn)述財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制的涵義及職責(zé)權(quán)限。財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制即母公司以所有者及控股者身份,對(duì)子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān),專(zhuān)司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督職能。作為母公司派出的監(jiān)督者,財(cái)務(wù)監(jiān)事的主要職責(zé)是:(1)檢查、監(jiān)督子公司的經(jīng)營(yíng)方針、管理政策,特別是財(cái)務(wù)政策是否符合母公司的總體政策、目標(biāo)或章程,是否得到了切實(shí)貫徹以及財(cái)務(wù)制度是否健全有效;(2)對(duì)子公司所作出的涉及到母公司所有權(quán)利益以及母公司總體政策、目標(biāo)或章程的重大決策(經(jīng)過(guò)母公司)行使批準(zhǔn)或否決權(quán);(3)如果財(cái)務(wù)監(jiān)事確認(rèn)子公司決策項(xiàng)目存在重大缺陷時(shí),有權(quán)要求子公司對(duì)該決策項(xiàng)目重新論證并進(jìn)行復(fù)議;(4)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者違反法律、法規(guī)以及母公司政策、目標(biāo)或章程的行為進(jìn)行監(jiān)督,一旦發(fā)現(xiàn)子公司經(jīng)營(yíng)者的行為損害了子公司或母公司的利益時(shí),有權(quán)責(zé)令其立即糾正;(5行使對(duì)子公司重大的例外事件的決策處理權(quán);(6)母公司賦予的其它決策監(jiān)督權(quán)。J、簡(jiǎn)述財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)應(yīng)具備的基本特征。財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)必須同時(shí)具備三個(gè)基本的特征(1)必須具有高度的敏感性,即危機(jī)因素一旦萌生,能夠在指標(biāo)值上迅速反映出來(lái);(2)一旦指標(biāo)值趨于惡化,往往意味著危機(jī)可能發(fā)生或?qū)⒁l(fā)生,亦即應(yīng)當(dāng)屬于危機(jī)初步產(chǎn)生時(shí)的先兆性指標(biāo),而非業(yè)已陷入嚴(yán)重危機(jī)狀態(tài)時(shí)的結(jié)果性指標(biāo)。(3)就財(cái)務(wù)層面上看,誘發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)最為直接的原因,或是由于資源配置缺乏效率,或是由于對(duì)競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)對(duì)不當(dāng)及功能乏力,由此而導(dǎo)致了企業(yè)集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)的劣勢(shì)地位,未來(lái)現(xiàn)金流入能力低下;或是企業(yè)集團(tuán)一味地追求銷(xiāo)售數(shù)額的增長(zhǎng),卻忽略了對(duì)銷(xiāo)售質(zhì)量----現(xiàn)金流入的有效支持程度及其穩(wěn)定可靠性與時(shí)間分布結(jié)構(gòu)等的關(guān)注,由此導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)陷入了過(guò)度經(jīng)營(yíng)狀態(tài)與現(xiàn)金支付能力匱乏的困境。這就要求企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)應(yīng)當(dāng)依托這一基點(diǎn)加以把握。J、簡(jiǎn)述財(cái)務(wù)中心的涵義及運(yùn)作機(jī)制。財(cái)務(wù)中心是在集團(tuán)財(cái)務(wù)部下設(shè)置的、專(zhuān)司母公司(及其分公司)、子公司及其它成員企業(yè)現(xiàn)金收付、頭寸調(diào)劑及往來(lái)業(yè)務(wù)款結(jié)算的財(cái)務(wù)職能機(jī)構(gòu)。如果兼有內(nèi)部信貸職能的話(huà),財(cái)務(wù)中心也能夠叫做內(nèi)部銀行。財(cái)務(wù)中心隸屬于母公司財(cái)務(wù)部,本身不具備法人地位。財(cái)務(wù)中心有著獨(dú)特的運(yùn)作機(jī)制(1)財(cái)務(wù)中心經(jīng)過(guò)引入銀行的結(jié)算、信貸、調(diào)控職能,對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各單位的現(xiàn)金/資金實(shí)施中介服務(wù)、營(yíng)運(yùn)監(jiān)控、效果考核與信息反饋;(2)財(cái)務(wù)中心集商業(yè)銀行金融管理與企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理于一身,經(jīng)過(guò)”結(jié)算管理”和”信貸管理”,規(guī)范與調(diào)控內(nèi)部各單位的資金行為,推動(dòng)集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);(3)財(cái)務(wù)中心在集團(tuán)內(nèi)部發(fā)揮著資金信貸中心、資金監(jiān)控中心、資金結(jié)算中心和資金信息中心的多項(xiàng)職能。J、簡(jiǎn)述財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制及其類(lèi)型。所謂財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是指母公司為維護(hù)集團(tuán)整體利益,強(qiáng)化對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的財(cái)務(wù)控制與監(jiān)督,由母公司直接對(duì)子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān),并納入母公司財(cái)務(wù)部門(mén)的人員編制實(shí)行統(tǒng)一管理與考核獎(jiǎng)罰的財(cái)務(wù)控制方式。依據(jù)財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)范疇,一般可有三種類(lèi)型:財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制、財(cái)務(wù)主管委派制和財(cái)務(wù)監(jiān)理委派制。(1)財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制是指母公司以控股者身份,對(duì)子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān),專(zhuān)門(mén)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督的一種控制方式。(2)財(cái)務(wù)主管委派制是指母公司以集團(tuán)最高管理當(dāng)局的身份,經(jīng)過(guò)行政任命的方式對(duì)子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān),進(jìn)入子公司經(jīng)營(yíng)者班子,主管子公司財(cái)務(wù)管理事務(wù)的一種控制方式。(3)財(cái)務(wù)監(jiān)理委派制就是同時(shí)賦予財(cái)務(wù)總監(jiān)代表母公司對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督與財(cái)務(wù)決策的雙重職能的一種委派方式。J、簡(jiǎn)述產(chǎn)權(quán)比率的涵義及功能。產(chǎn)權(quán)比率揭示了企業(yè)(債務(wù)人)負(fù)債與股權(quán)資本的對(duì)應(yīng)關(guān)系(即負(fù)債/股權(quán)資本)以及可能的風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度與信用品質(zhì)的優(yōu)劣。經(jīng)過(guò)該指標(biāo)有助于對(duì)債權(quán)人權(quán)益的風(fēng)險(xiǎn)變異程度進(jìn)行監(jiān)測(cè)。一般而言,企業(yè)股權(quán)資本越是雄厚,即產(chǎn)權(quán)比率越低,其對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度也就越加謹(jǐn)慎,債權(quán)人的權(quán)益一般越有保障,遭受風(fēng)險(xiǎn)損失的可能性也就越小,從而企業(yè)的信用品質(zhì)就越高。相反,那些股權(quán)資本薄弱,產(chǎn)權(quán)比率過(guò)高的企業(yè),往往會(huì)采取一種”對(duì)債權(quán)人不負(fù)責(zé)任的輕率的態(tài)度或賭博的心理”,亦即其對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的審慎態(tài)度以及相應(yīng)的信用品質(zhì),較之主權(quán)資本雄厚、所占比率較高的企業(yè)集團(tuán)顯然要差得多。J、簡(jiǎn)述初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)特征初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)面臨的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)特征主要有(1)企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品產(chǎn)量規(guī)模不大,缺乏規(guī)模優(yōu)勢(shì),成本較高,風(fēng)險(xiǎn)承荷力差;(2)沒(méi)有規(guī)模優(yōu)勢(shì),市場(chǎng)的認(rèn)知不夠,市場(chǎng)份額的確定缺乏依據(jù)與理性;(3)在需要大規(guī)模擴(kuò)張時(shí),融資環(huán)境相對(duì)不利;(4)核心能力尚未形成,核心產(chǎn)品無(wú)法為集團(tuán)提供大量的現(xiàn)金流;(5)管理水平還沒(méi)有提升到一個(gè)較高的層次,管理的無(wú)序要求強(qiáng)化集權(quán);(6)戰(zhàn)略管理處于較低層次,投資項(xiàng)目選擇顯得無(wú)序,甚至可能出現(xiàn)管理失誤或投資失敗。J、簡(jiǎn)述調(diào)整期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定位。調(diào)整期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)包括:(1)高負(fù)債率籌資戰(zhàn)略,調(diào)整期是企業(yè)集團(tuán)新活力的孕育期,理性投資者及債權(quán)人完全有能力經(jīng)過(guò)對(duì)企業(yè)集團(tuán)未來(lái)前景的評(píng)價(jià),來(lái)判斷其資產(chǎn)清算價(jià)值是否超過(guò)其債務(wù)面值,市場(chǎng)環(huán)境為企業(yè)集團(tuán)采用高負(fù)債政策提供了客觀(guān)的條件;同時(shí),調(diào)整期的企業(yè)集團(tuán)并不是沒(méi)有財(cái)務(wù)實(shí)力,而是未來(lái)經(jīng)營(yíng)充滿(mǎn)再生機(jī)會(huì)及各種危險(xiǎn),以其現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)作后盾,高負(fù)債戰(zhàn)略對(duì)集團(tuán)自身而言是可行的。因此進(jìn)入調(diào)整期,企業(yè)集團(tuán)還能夠維持較高的負(fù)債率而不必調(diào)整其激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)。(2)一體化集權(quán)式投資戰(zhàn)略,在調(diào)整期,如果企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理上采用分權(quán)策略,會(huì)由于財(cái)務(wù)資源的分散而導(dǎo)致財(cái)力難以集中控制與調(diào)配,因此,本著戰(zhàn)略調(diào)整的需要,在財(cái)務(wù)上要強(qiáng)化集權(quán),從而起到集聚財(cái)務(wù)資源,進(jìn)行重點(diǎn)投資,以保證企業(yè)集團(tuán)的再生與發(fā)展。(3)高支付率的股利政策,出于經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要,更加之未來(lái)股權(quán)結(jié)構(gòu)變動(dòng)與調(diào)整的可能,因此,調(diào)整期企業(yè)集團(tuán)必須考慮對(duì)現(xiàn)有股東提供必要的回報(bào),能夠采取高支付率的分配戰(zhàn)略。但高回報(bào)具有一定的限度,它以不損害企業(yè)集團(tuán)未來(lái)發(fā)展所需投資為最高限,即采用類(lèi)似于剩余股利政策同樣效果的分配戰(zhàn)略。J、簡(jiǎn)述防御型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的類(lèi)型。作為一個(gè)整體概念,防御型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略可細(xì)分為維持型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、調(diào)整型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、放棄型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和清算型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略四種類(lèi)型:(1)維持型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)維持公司在某一特定領(lǐng)域現(xiàn)有的投資水平,不繼續(xù)擴(kuò)張,也不大幅度削減。(2)調(diào)整型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略主要應(yīng)用于財(cái)務(wù)狀況不佳、運(yùn)營(yíng)效率低下時(shí)的企業(yè)集團(tuán),調(diào)整型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略經(jīng)過(guò)削減資本支出、實(shí)行決策集中化以控制成本、減少其它費(fèi)用支出、強(qiáng)調(diào)成本控制與預(yù)算管理、變賣(mài)部分資產(chǎn)、加強(qiáng)庫(kù)存控制、催收賬款等等方式來(lái)調(diào)整公司狀況,扭轉(zhuǎn)不利局面。就大型企業(yè)集團(tuán)而言,調(diào)整型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要以資產(chǎn)剝離、回購(gòu)股份和出售子公司為其主要表現(xiàn)形式。作為一種戰(zhàn)略安排,調(diào)整型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略還伴隨著財(cái)務(wù)上的其它表現(xiàn),如債務(wù)償還、對(duì)子公司的持股比例的減少、經(jīng)營(yíng)范圍的收縮、財(cái)務(wù)集權(quán)控制的加強(qiáng)等。(3)放棄型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是當(dāng)維持與調(diào)整型戰(zhàn)略均告失效后,企業(yè)集團(tuán)就應(yīng)當(dāng)主動(dòng)地實(shí)施放棄型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,即變賣(mài)公司一個(gè)主要經(jīng)營(yíng)部門(mén),它可能是一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位、一條主要生產(chǎn)線(xiàn)或者一個(gè)主要事業(yè)部,使企業(yè)的損失降至最低限度,并力求先死而后生。(4)清算型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是經(jīng)過(guò)拍賣(mài)資產(chǎn)或停止全部經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)來(lái)結(jié)束集團(tuán)的存在。這是一種不得已而為之的戰(zhàn)略,在清算過(guò)程中,應(yīng)當(dāng)注意協(xié)調(diào)好投資者與債權(quán)人的財(cái)務(wù)關(guān)系。J、簡(jiǎn)述控股公司的優(yōu)點(diǎn)?與專(zhuān)業(yè)化公司相比,以控股公司形式控制大規(guī)模的企業(yè)有許多明顯的優(yōu)點(diǎn):(1)以少量資金控股(2)節(jié)約企業(yè)結(jié)合的交易費(fèi)用(3)分散集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)(4)防止企業(yè)被并購(gòu)(5)防止組織一體化的損失(6)獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益(7)法律和稅收方面的利益。J、簡(jiǎn)述目標(biāo)公司并購(gòu)價(jià)格的支付方式。企業(yè)集團(tuán)完成對(duì)目標(biāo)公司并購(gòu)價(jià)格的支付,能夠是現(xiàn)金方式,也能夠是杠桿收購(gòu)方式、股票對(duì)價(jià)方式或賣(mài)方融資方式?，F(xiàn)金支付方式:用現(xiàn)金支付購(gòu)并價(jià)款,是一種最簡(jiǎn)捷、最迅速的方式,且最為那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司所歡迎。杠桿收購(gòu)方式:企業(yè)集團(tuán)經(jīng)過(guò)借款的方式購(gòu)買(mǎi)目標(biāo)公司的股權(quán),再以目標(biāo)公司未來(lái)創(chuàng)造的現(xiàn)金流量?jī)敻督杩畹氖召?gòu)方式。股票對(duì)價(jià)方式:即企業(yè)集團(tuán)經(jīng)過(guò)增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán),這種方式能夠避免企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金的大量流出,從而購(gòu)并后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力,減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。賣(mài)方融資方式:賣(mài)方融資是指作為購(gòu)并方的企業(yè)集團(tuán)暫不向目標(biāo)公司支付全額價(jià)款,而是作為對(duì)目標(biāo)公司所有者的負(fù)債,承諾在未來(lái)一定市場(chǎng)內(nèi)分期、分批支付購(gòu)并價(jià)款的方式。J、簡(jiǎn)述納稅成本的基本特征。較之企業(yè)的其它各項(xiàng)支出,納稅成本具有兩個(gè)顯著的特征:一是與收益變現(xiàn)程度的非對(duì)稱(chēng)性;二是完全的現(xiàn)金性。按照稅法的規(guī)定,企業(yè)只要取得了賬面收入與賬面利潤(rùn),就必須按照適用稅率計(jì)算交納增值稅與所得稅,而不論這些賬面收入或利潤(rùn)是否已經(jīng)變現(xiàn)以及最終能否變現(xiàn)。這往往使得納稅相對(duì)于賬面收益的變現(xiàn)形成一定的”預(yù)付”性質(zhì)。而且在法制健全的國(guó)家,企業(yè)不可能期望有其它任何的替代方式,而必須以完全的現(xiàn)金(包括抵押變現(xiàn))方式依法履行納稅責(zé)任。J、簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)審慎性調(diào)查中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的核心問(wèn)題。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所涉及的核心問(wèn)題包括:(1)資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。包括存貨、應(yīng)收賬款、固定資產(chǎn)等質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)越大(如應(yīng)收賬款收賬風(fēng)險(xiǎn)越高),資產(chǎn)價(jià)值越低。(2)資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn)。這主要涉及賬實(shí)不符問(wèn)題,有些資產(chǎn)并沒(méi)有在被并方賬面上體現(xiàn),而在賬面體現(xiàn)的資產(chǎn),其權(quán)屬可能并不清楚(如資產(chǎn)已抵押給銀行、土地沒(méi)有權(quán)屬等),這些都加大了資產(chǎn)的權(quán)屬不確定性及未來(lái)使用風(fēng)險(xiǎn)。(3)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。主要是針對(duì)表外負(fù)債、或有債務(wù)及可能的擔(dān)保損失。(4)凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)。這主要是指被并企業(yè)股東間的權(quán)益不清、股權(quán)質(zhì)押等問(wèn)題,它會(huì)影響并購(gòu)交易及所有權(quán)過(guò)戶(hù)問(wèn)題。(5)財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn)。它主要涉及企業(yè)利潤(rùn)表各項(xiàng)目的真實(shí)可靠性,它直接影響交易定價(jià)及權(quán)益估值。經(jīng)過(guò)審慎性調(diào)查能夠一定程度上減少并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn),但并不能消除風(fēng)險(xiǎn)。J、簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的重點(diǎn)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的重點(diǎn)包括資產(chǎn)負(fù)債率控制、擔(dān)?？刂?、表外融資控制以及財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)控制等方面。(1)資產(chǎn)負(fù)債率控制,企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略的核心是要在追求可持續(xù)增長(zhǎng)的理念下,明確企業(yè)融資能夠容忍的負(fù)債規(guī)模,以避免因過(guò)度使用杠桿而導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)整體償債能力下降。企業(yè)集團(tuán)資本結(jié)構(gòu)政策最終體現(xiàn)在資產(chǎn)負(fù)債率指標(biāo)上。企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率控制包括兩個(gè)層面,即:企業(yè)集團(tuán)整體資產(chǎn)負(fù)債率控制和母公司、子公司層面的資產(chǎn)負(fù)債率控制。(2)擔(dān)?？刂?企業(yè)可能會(huì)出于多種原因?qū)ζ渌髽I(yè)提供擔(dān)保,如母公司為子公司提供擔(dān)保、為集團(tuán)外的長(zhǎng)期客戶(hù)提供信用擔(dān)保等。其中,企業(yè)集團(tuán)(包括總部及下屬所有成員單位)為集團(tuán)外其它單位提供債務(wù)擔(dān)保,如果被擔(dān)保單位不能在債務(wù)到期時(shí)償還債務(wù),則企業(yè)集團(tuán)需要履行償還債務(wù)的連帶責(zé)任,因此,債務(wù)擔(dān)保有可能形成集團(tuán)”或有負(fù)債”,從而存在很高的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。為此,集團(tuán)財(cái)務(wù)管理要求嚴(yán)格控制擔(dān)保事項(xiàng)、控制擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)。具體包括:建立以總部為權(quán)力主體的擔(dān)保審批制度、明確界定擔(dān)保對(duì)象和建立反擔(dān)保制度。(3)財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理,財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)資金管理中心,其風(fēng)險(xiǎn)大小將在很大程度上影響著集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因此,除要求對(duì)集團(tuán)總部及各成員單位進(jìn)行資產(chǎn)負(fù)債率管理外,集團(tuán)還應(yīng)加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理,要注意財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)種類(lèi)及其風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)策。J、簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)。財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)綜合性的價(jià)值管理活動(dòng)。與單一企業(yè)組織相比,企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理無(wú)論是在目標(biāo)、戰(zhàn)略導(dǎo)向、管理模式及管理方法論等各方面都有其特殊之處,集中體現(xiàn)在:(1)集團(tuán)整體價(jià)值最大化的目標(biāo)導(dǎo)向,在企業(yè)集團(tuán)中,集團(tuán)總部既是集團(tuán)股東發(fā)起設(shè)立并授權(quán)管理的經(jīng)營(yíng)單位,因此要最大限度地滿(mǎn)足集團(tuán)股東價(jià)值最大化愿望,這一愿望就是實(shí)現(xiàn)”集團(tuán)整體價(jià)值最大化”;企業(yè)集團(tuán)價(jià)值最大化最終將體現(xiàn)為母公司股東價(jià)值最大化(2)多級(jí)理財(cái)主體及財(cái)務(wù)職能的分化與拓展,針對(duì)企業(yè)集團(tuán)大多采用”母公司—子公司—孫公司”等這樣一種組織架構(gòu),集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主體也呈現(xiàn)”集團(tuán)總部—下屬成員企業(yè)”等多級(jí)化特征。同時(shí),由于總部與下屬成員企業(yè)處于不同的管理層次,因此,其各自財(cái)務(wù)管理權(quán)限、所擁有的決策權(quán)力、職能范圍大小也不盡相同的,由此導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理職能的分化與拓展:從財(cái)務(wù)管控角度,集團(tuán)總部與集團(tuán)下屬單位之間存在著”上--下”級(jí)間的財(cái)務(wù)管理互動(dòng)關(guān)系,上級(jí)對(duì)下級(jí)負(fù)有財(cái)務(wù)監(jiān)督、控制責(zé)任,下級(jí)對(duì)上級(jí)負(fù)有信息反饋、財(cái)務(wù)分析與報(bào)告義務(wù),并形成立體化的財(cái)務(wù)管理格局。(3)財(cái)務(wù)管理理念的戰(zhàn)略化,與單一企業(yè)組織相比,集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向更為明顯。集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的集中配置(如資金集中管理)、集團(tuán)融資、集團(tuán)擔(dān)保、企業(yè)股利政策、集團(tuán)統(tǒng)一保險(xiǎn)等等,都是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略化的具體體現(xiàn)。(4)總部管理模式的集中化傾向,企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展離不開(kāi)有效的財(cái)務(wù)管控。為保證總部與下屬成員單位之間利益目標(biāo)的一致性并實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo),強(qiáng)化總部財(cái)務(wù)對(duì)下屬成員單位的集中化管理是一種趨勢(shì)。在這里,財(cái)務(wù)管理”集中化”并不等于財(cái)務(wù)管理”集權(quán)制”,財(cái)務(wù)管理集中化意味著企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度、管理體系的統(tǒng)一。財(cái)務(wù)管理集中化是落實(shí)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略、提高企業(yè)集團(tuán)資源配置效率的根本保障。(5)集團(tuán)財(cái)務(wù)的管理關(guān)系”超越”法律關(guān)系,為更好地發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì),企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理并不完全以法律關(guān)系為基礎(chǔ)。從集團(tuán)資源整合角度,集團(tuán)內(nèi)部”管理關(guān)系”需要超越”法律關(guān)系”,子公司、孫公司甚至更低級(jí)次的下屬成員單位,也可能因其重點(diǎn)性、戰(zhàn)略性等而成為集團(tuán)總部的”直轄單位”(它類(lèi)似于”直轄市”或”計(jì)劃單列市”、”經(jīng)濟(jì)特區(qū)”等屬性)。這種”超越”法律關(guān)系的集團(tuán)內(nèi)部管理體制有助于提升集團(tuán)內(nèi)部資源整合力度、集團(tuán)總部對(duì)下屬成員單位的財(cái)務(wù)控制力度,從而保障集團(tuán)戰(zhàn)略的有效實(shí)施,但也有可能”引發(fā)”集團(tuán)內(nèi)部”治理”與內(nèi)部”管理”間的矛盾,增加集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的復(fù)雜性。J、簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制及其主要內(nèi)容。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是指依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及其責(zé)任定位等,對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各級(jí)財(cái)務(wù)組織就權(quán)利、責(zé)任等進(jìn)行劃分的一種制度安排。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的核心問(wèn)題是如何配置財(cái)務(wù)管理權(quán)限,其中又以分配總部與子公司之間的財(cái)權(quán)為主要內(nèi)容。一般認(rèn)為,企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制、分權(quán)制式財(cái)務(wù)管理體制和混合制式財(cái)務(wù)管理體制。(1)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制。在這一體制下,集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策權(quán)集中于總部。這一體制的優(yōu)點(diǎn)主要有:第一,集團(tuán)總部統(tǒng)一決策,有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動(dòng),促使集團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn);第二,最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì),優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置;第三,有利于發(fā)揮總部財(cái)務(wù)決策與管控能力,降低集團(tuán)下屬成員單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。而這一體制的不足也非常明顯,主要體現(xiàn)在:第一,決策風(fēng)險(xiǎn)。集權(quán)制依賴(lài)于總部決策與管控能力,依賴(lài)于其所擁有的決策與管控信息,而如果不具備這些條件,將導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策失誤;第二,不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性;第三,降低應(yīng)變能力。由于總部并不直接面對(duì)市場(chǎng),其決策依賴(lài)于內(nèi)部信息傳遞,而真正面對(duì)市場(chǎng)并具應(yīng)變能力的下屬成員單位并不擁有決策權(quán),因此也有可造成集團(tuán)市場(chǎng)應(yīng)變力、靈活性差等而貽誤市場(chǎng)機(jī)會(huì)。(2)分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制。在這一體制下,集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部,總部對(duì)子公司等下屬成員單位的管理具有”行政化”色彩而無(wú)市場(chǎng)化實(shí)質(zhì)。其優(yōu)點(diǎn)主要是:第一,有利于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理積極性;第二,具有較強(qiáng)的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)能力和管理彈性;第三,使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策,從而擺脫日常管控等具體管理事務(wù)。而這一體制的不足主要有:第一,不能有效集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合,失去集團(tuán)財(cái)務(wù)整合優(yōu)勢(shì);第二,職能失調(diào),即在一定程度上鼓勵(lì)子公司追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益;第三,管理弱化,從而潛在產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層面的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。(3)混合式財(cái)務(wù)管理體制。這一體制試圖調(diào)和”集權(quán)”與”分權(quán)”兩極,即努力經(jīng)過(guò)必要的集權(quán)與適度分權(quán)(授權(quán))等來(lái)發(fā)揮總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)決策和財(cái)務(wù)監(jiān)控功能,同時(shí)激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性,控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐證明,大多數(shù)情況下,混合式財(cái)務(wù)管理體制是一種相對(duì)可行的財(cái)務(wù)管理體制,但如何把握”權(quán)力劃分”的度,則取決于集團(tuán)戰(zhàn)略、總部管理能力、公司內(nèi)部信息結(jié)構(gòu)與傳遞速度等一系列因素,但有一點(diǎn)是明確的,即從總部擁有子公司控制權(quán)這一”產(chǎn)權(quán)”源頭出發(fā),集團(tuán)內(nèi)部子公司(或事業(yè)部)的財(cái)務(wù)管理權(quán)力都應(yīng)被視為總部產(chǎn)權(quán)延伸后”授予”的,它可”放”也可”收”。J、簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義?答:在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理風(fēng)格或者說(shuō)是財(cái)務(wù)文化,如財(cái)務(wù)穩(wěn)健注意或財(cái)務(wù)激進(jìn)主義,財(cái)務(wù)管理”數(shù)據(jù)”化和財(cái)務(wù)管理”非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團(tuán)總部,集團(tuán)下屬各經(jīng)營(yíng)單位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財(cái)務(wù)安排和運(yùn)作策略。J、簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生的理論解釋。企業(yè)集團(tuán)的存在與發(fā)展的解釋性理論有很多,但主流理論有兩種,即交易成本理論和資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論。另外,還有規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論、壟斷理論、范圍經(jīng)濟(jì)理論和角色缺失理論。(1)交易成本理論,交易成本是把貨物和服務(wù)從一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位轉(zhuǎn)移到另一個(gè)單位所發(fā)生的成本。當(dāng)人們需要某種產(chǎn)品時(shí),人們能夠直接經(jīng)過(guò)市場(chǎng)買(mǎi)賣(mài)來(lái)取得,因此,市場(chǎng)交易是一種最直接的交易形式。市場(chǎng)交易形式的重要特征是:交易價(jià)格合理和交易行為便捷。但也有不足,主要體現(xiàn)在:交易成本較高和可能缺乏中間產(chǎn)品交易市場(chǎng)。與市場(chǎng)交易相對(duì)應(yīng),企業(yè)則被視為內(nèi)部化的一種交易機(jī)制。會(huì)使在市場(chǎng)上無(wú)法交易或交易成本很高的交易行為在其內(nèi)部得以實(shí)現(xiàn)、且交易成本相對(duì)較低。交易成本理論認(rèn)為,”市場(chǎng)”與”企業(yè)”是不同但可相互替代或互補(bǔ)的機(jī)制,當(dāng)(企業(yè)內(nèi)部)管理上的協(xié)調(diào)(成本)比市場(chǎng)機(jī)制的協(xié)調(diào)能帶來(lái)更大的生產(chǎn)力、較低的成本與較高的利潤(rùn)時(shí),現(xiàn)代企業(yè)就會(huì)取代傳統(tǒng)小公司。企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生與發(fā)展正是基于這一理論邏輯。交易成本理論較好地解釋了”縱向一體化”、”橫向一體化”等戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)組織。(2)資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論,單一企業(yè)因受規(guī)?；蛐袠I(yè)等多種因素限制而難以避免風(fēng)險(xiǎn),而為抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn),企業(yè)不但需要在某一行業(yè)內(nèi)做大做強(qiáng),而且還需要涉足其它行業(yè)并力圖做大做強(qiáng),因?yàn)橹挥羞@樣才能在一定程度上保證某一行業(yè)(或企業(yè))的不良業(yè)績(jī)及風(fēng)險(xiǎn)能被其它行業(yè)(或企業(yè))的良好業(yè)績(jī)所抵消,從而使得企業(yè)集團(tuán)總體業(yè)績(jī)處于平穩(wěn)狀態(tài),從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。可見(jiàn),資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論下的企業(yè)集團(tuán)在本質(zhì)上是一個(gè)”資產(chǎn)組”,它由不同子公司或業(yè)務(wù)部等的”資產(chǎn)”構(gòu)成,經(jīng)過(guò)不同行業(yè)、不同風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)的”資產(chǎn)”組合,平滑企業(yè)集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)。這一理論有助于解釋”多元化”戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)組織戰(zhàn)略。(3)其它理論解釋,除上述兩種解釋性理論以外,還存在其它的解釋性理論。如規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論、壟斷理論、范圍經(jīng)濟(jì)理論、角色缺失理論等。規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論——規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在技術(shù)水平不變的情況下,產(chǎn)出倍數(shù)高于要素投入倍數(shù),當(dāng)產(chǎn)量達(dá)到一定規(guī)模后,單位產(chǎn)品的成本逐漸降低,出現(xiàn)要素報(bào)酬遞增的現(xiàn)象?？梢?jiàn),隨著企業(yè)規(guī)模特別是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大,會(huì)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益不斷提高。而企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部分工、協(xié)作則是提高規(guī)模效益的主要方式,經(jīng)過(guò)企業(yè)間的專(zhuān)業(yè)化分工協(xié)作提高企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率,降低成本,從而實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。壟斷理論——壟斷理論源于企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)原理及企業(yè)對(duì)壟斷利潤(rùn)的追求。由于企業(yè)能夠經(jīng)過(guò)提高產(chǎn)量來(lái)降低成本,從而意味大企業(yè)在成本上比小企業(yè)更具優(yōu)勢(shì),小企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中將破產(chǎn)或被并購(gòu)。而當(dāng)大企業(yè)取得其壟斷地位并對(duì)市場(chǎng)具有控制力的時(shí)候,壟斷利潤(rùn)因而產(chǎn)生。另外,經(jīng)過(guò)大企業(yè)的壟斷地位,不斷抬高了”新企業(yè)”的”市場(chǎng)準(zhǔn)入”門(mén)檻,進(jìn)而強(qiáng)化大企業(yè)的市場(chǎng)壟斷優(yōu)勢(shì)。范圍經(jīng)濟(jì)理論——范圍經(jīng)濟(jì)是企業(yè)從事多產(chǎn)品生產(chǎn)所帶來(lái)的成本節(jié)約現(xiàn)象,比如,當(dāng)兩個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)線(xiàn)聯(lián)合在一個(gè)企業(yè)中生產(chǎn)比把它們獨(dú)立分散在只生產(chǎn)一種產(chǎn)品的不同企業(yè)中更節(jié)約,這就屬于范圍經(jīng)濟(jì)。對(duì)企業(yè)集團(tuán)而言,母公司的先進(jìn)技術(shù)、管理方式、經(jīng)營(yíng)信息等都可看作是一種”公共資源”,子公司增加對(duì)這些技術(shù)、管理和信息等”共享使用”并不減少母公司對(duì)這些生產(chǎn)要素的使用,相反,對(duì)這些公共資源的共享激勵(lì)著企業(yè)的橫向或縱向聯(lián)合,提升了集團(tuán)內(nèi)的范圍經(jīng)濟(jì)效益。角色缺失理論——針對(duì)轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)體,理論界還提出角色理論。在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)中,企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生與發(fā)展,在很大程度是由于企業(yè)集團(tuán)能夠在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)中扮演替代制度缺失的角色。比如,中國(guó)企業(yè)集團(tuán)是在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過(guò)程中自發(fā)產(chǎn)生的。從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過(guò)渡進(jìn)行中,國(guó)家所有權(quán)的行使主體往往缺失,而集團(tuán)母公司正好擔(dān)綱了這一角色。同時(shí),研究表明,中國(guó)企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生與發(fā)展不但有利于解決所有權(quán)缺失問(wèn)題,而且還有助于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和集團(tuán)整體業(yè)績(jī)提高。J、簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)的概念及特征。企業(yè)集團(tuán)是指以資源實(shí)力雄厚的母公司為核心、以資本(產(chǎn)權(quán)關(guān)系)為紐帶、以協(xié)同運(yùn)營(yíng)為手段、以實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化為目標(biāo)的企業(yè)群體。與單一企業(yè)組織相比,企業(yè)集團(tuán)具有如下基本特征:(1)產(chǎn)權(quán)紐帶,企業(yè)集團(tuán)作為一個(gè)企業(yè)族群,產(chǎn)權(quán)是維系其生成與發(fā)展的紐帶。產(chǎn)權(quán)體現(xiàn)為一家企業(yè)對(duì)另一家企業(yè)的資本投入,企業(yè)間借此形成”投資與被投資”、”投資—控股”關(guān)系。產(chǎn)權(quán)具有排它性,它衍生或直接體現(xiàn)為對(duì)被投資企業(yè)重大決策的表決權(quán)、收益分配權(quán)等等一系列權(quán)力。母公司經(jīng)過(guò)對(duì)外投資及由此形成的產(chǎn)權(quán)關(guān)系,維系著企業(yè)集團(tuán)整體運(yùn)行和發(fā)展。(2)多級(jí)法人,企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)多級(jí)法人聯(lián)合體。在企業(yè)集團(tuán)中,母公司作為獨(dú)立法人,在企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)中處于頂端,而企業(yè)集團(tuán)下屬各成員單位,則作為獨(dú)立法人被分置于集團(tuán)組織架構(gòu)的中端或末端,形成”金字塔”式企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)。在這里,”級(jí)”是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控股級(jí)次或控股鏈條,它包括:第一級(jí):集團(tuán)總部(母公司)、第二級(jí):子公司、第三級(jí):孫公司、等等。(3)多層控制權(quán),企業(yè)集團(tuán)中,母公司對(duì)子公司的控制權(quán)視不同控股比例而分為全資控股、絕對(duì)控股和相對(duì)控股等,而”會(huì)計(jì)意義上的控制權(quán)”與”財(cái)務(wù)意義的控制權(quán)”兩者的涵義也不盡相同。J、簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)的基本組織結(jié)構(gòu)及其新發(fā)展。(1)企業(yè)集團(tuán)的基本結(jié)構(gòu),現(xiàn)代企業(yè)組織,特別是大型企業(yè)集團(tuán),其基本組織結(jié)構(gòu)大致分三種類(lèi)型,即U型結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)。其一,U型結(jié)構(gòu)(”總公司--分公司”型),U型結(jié)構(gòu)也稱(chēng)”一元結(jié)構(gòu)”,產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段,是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形式。從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看,U型組織主要適合于處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對(duì)較小的企業(yè)集團(tuán),或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團(tuán)。其二,H型結(jié)構(gòu)(”母公司--子公司”型),H型結(jié)構(gòu)大致采用”母公司—子公司”這樣一種組織體制。集團(tuán)總部下設(shè)若干子公司,每家子公司擁有獨(dú)立的法人地位和比較完整的職能部門(mén)。集團(tuán)總部作為母公司,利用股權(quán)關(guān)系以出資者身份行使對(duì)子公司的管理權(quán)?？偛咳绾伟l(fā)揮其戰(zhàn)略管理功能,強(qiáng)化母子公司的”目標(biāo)一致”及應(yīng)有的管理互動(dòng),妥善平衡集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系,發(fā)揮集團(tuán)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、管理的協(xié)同效應(yīng)等,是這類(lèi)集團(tuán)組織面臨的主要問(wèn)題。其三,M型結(jié)構(gòu)(”母公司--事業(yè)部--工廠(chǎng)”型),M型結(jié)構(gòu)也稱(chēng)事業(yè)部制。在M型結(jié)構(gòu)中,總部按產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、區(qū)域、客戶(hù)(市場(chǎng))等將集團(tuán)所屬業(yè)務(wù)及下屬各經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行歸類(lèi),從而形成總部直接控制的若干事業(yè)部,然后由事業(yè)部行使對(duì)其所轄各業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位(即子公司或?qū)O公司等)的”歸口”管理。事業(yè)部作為集團(tuán)總部與子公司間的”中間管理層”,并不是一個(gè)獨(dú)立的法人,但卻擁有相對(duì)獨(dú)立完整的經(jīng)營(yíng)權(quán)、管理權(quán),作為受控的利潤(rùn)中心,要對(duì)其所轄各獨(dú)立法人單位就產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)制造、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)與資金管理等,行使統(tǒng)一或集中管理。(2)企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的新發(fā)展,其一,混合組織結(jié)構(gòu),不同組織結(jié)構(gòu)各具優(yōu)缺點(diǎn),并適應(yīng)不同情況。現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)往往業(yè)務(wù)復(fù)雜,因此多采用混合組織形式,即U型、H型、M型三種基本形式的混合狀態(tài)。其二,N型組織(網(wǎng)絡(luò)型組織)N型組織也稱(chēng)網(wǎng)絡(luò)型組織,它是繼U型、H型、M型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。從總體上看,N型組織是一個(gè)由眾多獨(dú)立的創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)單位組成的彼此有緊密縱橫聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò),其主要特點(diǎn)是:組織原則是分散化、有良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過(guò)程、具有較大的靈活性和對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)能力、密集的橫向交往和溝通。J、簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算構(gòu)成。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)多級(jí)法人特點(diǎn)及集團(tuán)總部管理定位,企業(yè)集團(tuán)預(yù)算由總部自身預(yù)算、集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算、集團(tuán)整體預(yù)算三方面構(gòu)成。(1)集團(tuán)總部職能預(yù)算,集團(tuán)總部職能預(yù)算是指集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略管理中心、收益中心、投資及資金管理中心等,根據(jù)其管理職責(zé)及組織框架所確定的管理預(yù)算。主要包括:第一,總部職能部門(mén)的費(fèi)用預(yù)算。即總部作為管理中心,其各職能部門(mén)為履行各自職責(zé),根據(jù)事權(quán)和有效管理活動(dòng)等而對(duì)即將發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用支出進(jìn)行預(yù)算和規(guī)劃。第二,母公司的收益預(yù)算。即總部作為權(quán)益投資主體,根據(jù)總部制定的股利分紅政策,以及對(duì)各下屬成員單位的持股比例及其利潤(rùn)預(yù)算等,而確定的集團(tuán)總部分紅收益預(yù)算,它是總部作為出資者對(duì)其投資回報(bào)進(jìn)行的預(yù)算控制。(2)集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算,集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算是集團(tuán)下屬成員單位作為一獨(dú)立的法人實(shí)體,根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略與各自年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,就其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)等所編制的預(yù)算。包括:第一,業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)預(yù)算。如銷(xiāo)售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、成本預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算等;第二,資本支出預(yù)算。它是根據(jù)集團(tuán)統(tǒng)一投資規(guī)劃及經(jīng)審批的各單位資本支出計(jì)劃(包括新建投資項(xiàng)目、更新改造項(xiàng)目等),所確定的年度資本支出額預(yù)算及其年度折舊預(yù)算;第三,現(xiàn)金流預(yù)算。它是根據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本支出預(yù)算等所確定的年度經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流入量、現(xiàn)金流出量、投資支出等所確定的現(xiàn)金流量預(yù)算及融資預(yù)算(借款預(yù)算)安排等。第四,財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算。即根據(jù)相關(guān)預(yù)算資料,編制利潤(rùn)預(yù)算表、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算及現(xiàn)金流量表預(yù)算。(3)集團(tuán)總預(yù)算,集團(tuán)總預(yù)算是根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及環(huán)境變化要求等,對(duì)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算期內(nèi)利潤(rùn)、資本支出規(guī)模、現(xiàn)金流及融資能力等進(jìn)行的總體規(guī)劃與安排,包括集團(tuán)利潤(rùn)預(yù)算、投資規(guī)模預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算等。集團(tuán)總預(yù)算具有雙重作用:第一,事先規(guī)劃作用?？傤A(yù)算是對(duì)企業(yè)集團(tuán)整體的事先”藍(lán)圖”規(guī)劃,它為集團(tuán)總部職能部門(mén)、下屬成員單位等所編制”個(gè)體”預(yù)算,提供了具體財(cái)務(wù)目標(biāo)與編制依據(jù),體現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算期的戰(zhàn)略意圖、預(yù)期管理要求;第二,事后匯總作用。作為集團(tuán)”個(gè)體”預(yù)算編制完成后的合并或匯總,它是對(duì)企業(yè)集團(tuán)年度預(yù)算的全面總結(jié)。J、簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則。集團(tuán)融資決策權(quán)限的界定取決于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制?？墒?不論集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主,在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí),都應(yīng)遵循以下基本原則:(1)統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一規(guī)劃是集團(tuán)總部對(duì)集團(tuán)及各成員企業(yè)的融資政策進(jìn)行統(tǒng)一部署,并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。如:統(tǒng)一融資戰(zhàn)略、統(tǒng)一規(guī)劃集團(tuán)及下屬成員企業(yè)資本結(jié)構(gòu)、統(tǒng)一擔(dān)保與抵押規(guī)則、統(tǒng)一”銀行等金融機(jī)構(gòu)”并進(jìn)行集團(tuán)授信等。(2)重點(diǎn)決策。重點(diǎn)決策是指對(duì)那些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項(xiàng),由集團(tuán)總部直接決策。這些事項(xiàng)主要包括:所有涉及股權(quán)融資的事項(xiàng);所有涉及發(fā)行公司債券(含可轉(zhuǎn)換債券)的事項(xiàng);所有單筆金額超過(guò)總部規(guī)定額度的借款或項(xiàng)目融資的事項(xiàng);所有外匯借款籌資;所有超過(guò)總部規(guī)定資產(chǎn)負(fù)債率上限以外的借款融資事項(xiàng);總部認(rèn)為必要的且對(duì)集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生較大影響的其它籌資事項(xiàng)。(3)授權(quán)管理。授權(quán)管理是指總部對(duì)成員企業(yè)融資決策與具體融資過(guò)程等,根據(jù)”決策權(quán)-執(zhí)行權(quán)-監(jiān)督權(quán)”三分離的風(fēng)險(xiǎn)控制原則,明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。如,集團(tuán)統(tǒng)一授信由總部財(cái)務(wù)(或相關(guān)部門(mén))統(tǒng)一決策,子公司財(cái)務(wù)部門(mén)根據(jù)相關(guān)規(guī)則在授信額度范圍具體辦理貸款業(yè)務(wù),總部財(cái)務(wù)部(或集團(tuán)結(jié)算中心、集團(tuán)財(cái)務(wù)公司)則對(duì)子公司信用額度使用情況進(jìn)行監(jiān)督。J、簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略的類(lèi)型及特點(diǎn)。集團(tuán)融資戰(zhàn)略既要體現(xiàn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略,也是體現(xiàn)集團(tuán)投資戰(zhàn)略對(duì)融資戰(zhàn)略的影響。從集團(tuán)融資與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向看,集團(tuán)融資戰(zhàn)略也可分為三種類(lèi)型:(1)激進(jìn)型融資戰(zhàn)略;(2)中庸型融資戰(zhàn)略;(3)保守型融資戰(zhàn)略。(1)激進(jìn)型融資戰(zhàn)略,激進(jìn)型融資戰(zhàn)略(負(fù)債與權(quán)益相比,負(fù)債較高)意味著:第一,集團(tuán)整體資本結(jié)構(gòu)中”高杠桿化”傾向。一般認(rèn)為,高杠桿即高風(fēng)險(xiǎn),但同時(shí)也潛在意味著高收益。第二,杠桿結(jié)構(gòu)”短期化”。所謂結(jié)構(gòu)短期化是指短期債務(wù)占全部債務(wù)總額比例較高的一種結(jié)構(gòu)型態(tài),其典型表現(xiàn)為”利用短期貸款用于長(zhǎng)期資產(chǎn)占用”,俗稱(chēng)”短貸長(zhǎng)占”或”短貸長(zhǎng)投”。激進(jìn)型融資戰(zhàn)略具有低成本、高收益、高風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)。(2)保守型融資戰(zhàn)略,與激進(jìn)型融資戰(zhàn)略相反,保守型融資戰(zhàn)略(負(fù)債與權(quán)益相比,負(fù)債較低),在整體資本結(jié)構(gòu)中具有”低杠桿化”、低風(fēng)險(xiǎn)、杠桿結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期化的傾向。保守型融資戰(zhàn)略,具有低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期化等特點(diǎn)。(3)中庸型融資戰(zhàn)略,這是一種”中間路線(xiàn)”策略。從可持續(xù)增長(zhǎng)角度,中間路線(xiàn)可能是可行的戰(zhàn)略選擇。J、簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略的類(lèi)型。從投資方向及集團(tuán)增長(zhǎng)速度角度,企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略大致可分為擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略、收縮型投資戰(zhàn)略和穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略三種。(1)擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略(并購(gòu)?fù)顿Y戰(zhàn)略)擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略也稱(chēng)為積極型投資戰(zhàn)略,是一種典型的投資拉動(dòng)式增長(zhǎng)策略。由于企業(yè)集團(tuán)快速擴(kuò)張主要依賴(lài)于對(duì)外并購(gòu)方式,因此,擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略又被稱(chēng)為并購(gòu)?fù)顿Y戰(zhàn)略,它是針對(duì)企業(yè)集團(tuán)對(duì)外并購(gòu)事項(xiàng)所進(jìn)行的一系列規(guī)劃與安排。擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略至少要涵蓋并購(gòu)?fù)顿Y方向及投資領(lǐng)域的確定和企業(yè)集團(tuán)對(duì)外擴(kuò)張速度的確定等重大決策事項(xiàng)。(2)收縮型投資戰(zhàn)略,企業(yè)集團(tuán)發(fā)展應(yīng)該做到有張有弛。收縮型投資戰(zhàn)略代表的就是一種調(diào)整性的防御或后退戰(zhàn)略。收縮型投資戰(zhàn)略一般以資產(chǎn)剝離、股份回購(gòu)和子公司出售等為主要實(shí)現(xiàn)形式,而作為一種戰(zhàn)略安排,可能還有其它財(cái)務(wù)上的表現(xiàn),如債務(wù)償還、減持子公司股份、收縮集團(tuán)業(yè)務(wù)與經(jīng)營(yíng)范圍、財(cái)務(wù)集權(quán)控制加強(qiáng)等。收縮型投資戰(zhàn)略一般以同行轉(zhuǎn)讓、分立和管理層收購(gòu)為主要方式。(3)穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略,大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)將采用此類(lèi)戰(zhàn)略。穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略要求:第一,集團(tuán)總部根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、自身經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)實(shí)力等確定可持續(xù)的發(fā)展速度,追求平衡增長(zhǎng),不急于冒進(jìn);第二,強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)穩(wěn)健,控制負(fù)債額度與負(fù)債比率、強(qiáng)調(diào)稅后利潤(rùn)留存與積累,積極穩(wěn)妥地支持集團(tuán)投資規(guī)模的增長(zhǎng);第三,慎重從事并購(gòu)?fù)顿Y,事先確定擬進(jìn)入并購(gòu)領(lǐng)域的財(cái)務(wù)要求、標(biāo)準(zhǔn),如資本報(bào)酬率應(yīng)達(dá)到的”底線(xiàn)”等;第四,慎重進(jìn)入與集團(tuán)經(jīng)營(yíng)并不相關(guān)的領(lǐng)域,走專(zhuān)業(yè)化、規(guī)?；瘧?zhàn)略;第五,根據(jù)集團(tuán)發(fā)展與市場(chǎng)變化等需要,對(duì)企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)進(jìn)行微調(diào),而不進(jìn)行重大組織變革,以保持投資決策與投資管理上的連續(xù)性。J、簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的含義及特點(diǎn)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是評(píng)價(jià)主體(控股股東或母公司等)依據(jù)評(píng)價(jià)目標(biāo),用評(píng)價(jià)指標(biāo)方式就評(píng)價(jià)客體(被評(píng)價(jià)企業(yè)及其負(fù)責(zé)人等)的實(shí)際業(yè)績(jī)對(duì)比評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)所進(jìn)行的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定和考核,旨在經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)達(dá)到改進(jìn)管理、增強(qiáng)激勵(lì)的目的。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)作為集團(tuán)管控的重要一環(huán),既用于戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果評(píng)價(jià),同時(shí)也為未來(lái)戰(zhàn)略修正、調(diào)整提供前提。與單一企業(yè)組織相比,企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)具有以下特點(diǎn):1)多層級(jí)性,企業(yè)集團(tuán)由多級(jí)法人構(gòu)成,其控股結(jié)構(gòu)復(fù)雜、控股鏈條較長(zhǎng),體現(xiàn)在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)上呈現(xiàn)出多層級(jí)特征。(2)戰(zhàn)略導(dǎo)向性,不同企業(yè)集團(tuán)、同一集團(tuán)不同時(shí)期、同一集團(tuán)同一時(shí)期內(nèi)不同業(yè)務(wù)部,因其戰(zhàn)略不同,而體現(xiàn)出業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的差異性(特別體現(xiàn)在指標(biāo)體系及指標(biāo)權(quán)重設(shè)置上)。評(píng)價(jià)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)對(duì)未來(lái)管理導(dǎo)向具有誘導(dǎo)性。如,集團(tuán)以”做大”為導(dǎo)向,”營(yíng)業(yè)收入”、”市場(chǎng)占有率”等將可能成為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的主導(dǎo)指標(biāo);反之,集團(tuán)以”做強(qiáng)”為導(dǎo)向,”凈利潤(rùn)、凈資產(chǎn)收益率、營(yíng)業(yè)活動(dòng)現(xiàn)金利潤(rùn)率(營(yíng)業(yè)活動(dòng)現(xiàn)金凈流量/營(yíng)業(yè)利潤(rùn))”等將可能成為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的主導(dǎo)指標(biāo)。(3)復(fù)雜性,相對(duì)于單一企業(yè)組織,企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)更為復(fù)雜,這主要因?yàn)?第一,關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜。企業(yè)集團(tuán)是業(yè)務(wù)內(nèi)部化的產(chǎn)物,特別是產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)。關(guān)聯(lián)交易廣泛存在于總部與事業(yè)部或子公司之間、事業(yè)部?jī)?nèi)部各子公司之間,關(guān)聯(lián)交易業(yè)務(wù)及其關(guān)聯(lián)交易定價(jià)的復(fù)雜性,使得集團(tuán)內(nèi)部”業(yè)績(jī)切分”存在不確定性、甚至利益沖突。如何避免集團(tuán)總部與子公司、子公司與子公司之間因關(guān)聯(lián)交易存在所引起的經(jīng)營(yíng)不確定、各經(jīng)營(yíng)主體間的利益沖突等,既是集團(tuán)業(yè)務(wù)管理的難點(diǎn),同時(shí)也是集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)特別是在進(jìn)行業(yè)績(jī)”切分”時(shí)需要考慮的難點(diǎn)。第二,業(yè)績(jī)影響因素復(fù)雜。除關(guān)聯(lián)交易影響業(yè)績(jī)因素外,還有很多其它復(fù)雜的業(yè)績(jī)因素影響集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。企業(yè)集團(tuán)作為法人聯(lián)合體,集團(tuán)下屬各成員單位因行業(yè)或產(chǎn)業(yè)屬性、產(chǎn)品(或產(chǎn)品組)、成長(zhǎng)周期和管理成熟度、資源占用(特別是非財(cái)務(wù)資源,如派出人員的管理人員素質(zhì)和能力、產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)區(qū)域因素、品牌、抵押或貸款擔(dān)保額)等各種業(yè)績(jī)影響不同,而存在較大的業(yè)績(jī)差異,集團(tuán)總部如何用”不同尺子、不同刻度單位”去衡量、評(píng)價(jià)其業(yè)績(jī)結(jié)果,將是非常復(fù)雜的問(wèn)題。J、簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系包括的內(nèi)容。企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系主要由兩部分構(gòu)成:一是財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo);二是非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)。(1)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)體系,它是以真實(shí)、可靠的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)所構(gòu)建的指標(biāo)評(píng)價(jià)體系。一般認(rèn)為,反映企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的維度主要包括四個(gè)方面,即:償債能力、營(yíng)運(yùn)能力、盈利能力和成長(zhǎng)能力。財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)體系主要由下述四方面構(gòu)成,具體包括:第一,償債能力。它分短期償債能和長(zhǎng)期償債能力兩大類(lèi)。短期償債能力是指企業(yè)償還日常流動(dòng)負(fù)債的能力。如果公司現(xiàn)金流充分,則能保證如期償還短期債務(wù);反之,如果公司現(xiàn)金流短缺,則可能會(huì)出現(xiàn)短期償債危機(jī)。第二,營(yíng)運(yùn)能力。它是指公司資產(chǎn)投入水平相對(duì)于銷(xiāo)售產(chǎn)出的經(jīng)營(yíng)能力,即資產(chǎn)周轉(zhuǎn)使用效率。企業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)狀況好壞,既是企業(yè)供、產(chǎn)、銷(xiāo)等經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)有效運(yùn)營(yíng)的結(jié)果,同時(shí)也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的體現(xiàn)。第三,盈利能力。它是指企業(yè)經(jīng)過(guò)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)取得收益的能力。公司盈利水平高低反映了公司管理層的管理能力,反映了公司滿(mǎn)足利益相關(guān)者(股東、債權(quán)人、員工等)利益訴求的程度。一般情況下,盈利能力評(píng)價(jià)還可進(jìn)一步細(xì)化為以下四個(gè)方面,即:營(yíng)業(yè)收入與盈利性的關(guān)系;資產(chǎn)與盈利性的關(guān)系;股東投資與盈利性的關(guān)系;盈利性與公司價(jià)值的關(guān)系。主要涉及的評(píng)價(jià)指標(biāo)有:銷(xiāo)售凈利率、銷(xiāo)售毛利率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、凈資產(chǎn)收益率、投入資本收益率、經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)等。(2)非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)體系,非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)是指除財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)以外的、反映企業(yè)運(yùn)營(yíng)、管理效果及財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)形成過(guò)程的指標(biāo)。將非財(cái)務(wù)指標(biāo)加入業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系,能比單一使用財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)更快、更直接地反映管理行為的效果,能更好衡量現(xiàn)在的管理行為所能帶來(lái)”未來(lái)”經(jīng)濟(jì)影響。因此,非財(cái)務(wù)指標(biāo)屬于先導(dǎo)指標(biāo),它能顯示公司未來(lái)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)主要包括三方面,即顧客、內(nèi)部流程、員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。第一,顧客角度。它主要是從顧客滿(mǎn)意率、顧客忠誠(chéng)度、顧客盈利分析等方面對(duì)企業(yè)的現(xiàn)在及未來(lái)潛在發(fā)展能力進(jìn)行評(píng)價(jià)。顧客角度評(píng)價(jià)不但事關(guān)當(dāng)期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī),而且與企業(yè)未來(lái)成長(zhǎng)性與盈利能力息息相關(guān)。第二,內(nèi)部作業(yè)流程角度。它是從內(nèi)部程序及其創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)管理及售后服務(wù)等方面對(duì)公司內(nèi)部流程的有效性進(jìn)行評(píng)價(jià)。第三,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度。它主要從員工角度(如員工參與度、員工忠誠(chéng)度和滿(mǎn)意度等)來(lái)評(píng)價(jià)其對(duì)企業(yè)發(fā)展所產(chǎn)生的影響。員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度的評(píng)價(jià)是基于這樣一個(gè)事實(shí),即人力資本是企業(yè)最重要的資源,而要提升人力資源,必須強(qiáng)化員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。不同企業(yè)具有不同的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn),因此,人們很難對(duì)非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)體系進(jìn)行系統(tǒng)歸納。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)兩者的結(jié)合。在企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)實(shí)踐中,財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)評(píng)價(jià)體系側(cè)重用于集團(tuán)股東對(duì)集團(tuán)整體、子公司及其管理層的評(píng)價(jià),非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)體系則偏重用于子公司經(jīng)理層對(duì)公司內(nèi)部中低層管理者等的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。J、簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的過(guò)程?答:企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理作為一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程主要包括:戰(zhàn)略分析;戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià);戰(zhàn)略實(shí)施與控制三個(gè)階段。J、簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)整體與分部財(cái)務(wù)管理分析的特征。1、集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理分析,企業(yè)集團(tuán)整體分析著眼于集團(tuán)總體的財(cái)務(wù)健康狀況。其基本特征有:(1)以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向。整體分析側(cè)重于對(duì)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)程度、戰(zhàn)略實(shí)施中的難點(diǎn)及可能存在的問(wèn)題等進(jìn)行分析。如企業(yè)集團(tuán)增長(zhǎng)分析、總體償債能力及風(fēng)險(xiǎn)分析等。(2)以合并報(bào)表為基礎(chǔ)。整體分析不以母公司報(bào)表為基礎(chǔ),而以合并報(bào)表為基礎(chǔ),集中分析合并情況下的財(cái)務(wù)健康狀況。(3)以提升集團(tuán)整體價(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo)。集團(tuán)整體分析強(qiáng)調(diào)集團(tuán)總體的創(chuàng)值能力,其分析結(jié)果主要用于對(duì)所屬公司的未來(lái)管理行動(dòng)與戰(zhàn)略調(diào)整,包括子公司股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整、子公司及其所屬資產(chǎn)的重組或產(chǎn)業(yè)調(diào)整等。這是一種資產(chǎn)組合觀(guān)下的財(cái)務(wù)管理分析,其目的在于提升集團(tuán)整體的價(jià)值創(chuàng)造能力。2、集團(tuán)分部財(cái)務(wù)管理分析,企業(yè)集團(tuán)分部是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體,它能夠體現(xiàn)為子公司、分公司或某一事業(yè)部。就分部財(cái)務(wù)管理分析而言,其基本特征有:(1)分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位。分部作為企業(yè)集團(tuán)整體的一個(gè)有機(jī)組成部分,它可能是獨(dú)立的投資中心,但更可能是一個(gè)在集團(tuán)總體戰(zhàn)略部署下的運(yùn)營(yíng)中心,即獨(dú)立子公司或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位(SBU)。作為戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位,其財(cái)務(wù)管理分析重點(diǎn)更側(cè)于資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率和效果,而不在于戰(zhàn)略決策有效性本身。(2)分部分析以單一報(bào)表(或分部報(bào)表)為依據(jù)。(3)分部分析側(cè)重”財(cái)務(wù)—業(yè)務(wù)”一體化分析。也就說(shuō),分部分析不是一種純粹的”財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析”,而是”財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)剖析”,它要經(jīng)過(guò)數(shù)據(jù)剖析真正找出偏差原因、提出糾偏的行動(dòng)方案,因此,分部財(cái)務(wù)分析更加符合”財(cái)務(wù)管理分析”的本意和內(nèi)在要求。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理分析是集團(tuán)整體分析與分部分析的統(tǒng)一,兩者缺一不可。J、簡(jiǎn)述融資決策制度安排的基本方面。融資決策制度安排是融資政策最為核心的內(nèi)容,主要涉及到兩個(gè)基本方面:(1)總部與成員企業(yè)融資決策權(quán)力的劃分,基于財(cái)務(wù)體制應(yīng)當(dāng)而且也必須不斷走向高度集權(quán)化的邏輯,在處理總部與成員企業(yè)融資權(quán)限的關(guān)系上,應(yīng)依據(jù)統(tǒng)一規(guī)劃、重點(diǎn)決策、授權(quán)控制等基本原則進(jìn)行。(2)融資執(zhí)行主體與融資使用主體的規(guī)定,前者指的是誰(shuí)需要資金,即用資單位;后者則是指融資過(guò)程由誰(shuí)來(lái)具體實(shí)施。當(dāng)管理總部對(duì)批準(zhǔn)的融資方案準(zhǔn)備實(shí)施時(shí),必須考慮具體交由誰(shuí)來(lái)執(zhí)行,是集權(quán)于管理總部還是授權(quán)給直接用資單位,或者統(tǒng)一經(jīng)由集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司。而一旦融資的使用主體及融資目的確定下來(lái),便應(yīng)考慮由誰(shuí)進(jìn)行具體實(shí)施,即確定融資的執(zhí)行主體。J、簡(jiǎn)述融資渠道的概念及直接融資與間接融資的區(qū)別。融資渠道是企業(yè)融入資本的通道,如資本市場(chǎng)、銀行等各類(lèi)金融機(jī)構(gòu)。融資方式是企業(yè)融入資本所采用的具體形式,如銀行借款方式、股票或債券發(fā)行方式等。一般認(rèn)為,企業(yè)集團(tuán)及其下屬成員企業(yè)經(jīng)過(guò)外部資本市場(chǎng)的融資,稱(chēng)為直接融資;而經(jīng)過(guò)銀行等金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行的融資則稱(chēng)為間接融資。與單一企業(yè)不同的是,企業(yè)集團(tuán)還能夠經(jīng)過(guò)內(nèi)部資本市場(chǎng)來(lái)為其成員企業(yè)提供融資服務(wù)。(1)直接融資,在直接融資方式下,企業(yè)集團(tuán)總部及下屬各成員企業(yè)都能夠金融中間人(如投資銀行、券商等),經(jīng)過(guò)發(fā)行股票、債券等金融工具從資本市場(chǎng)直接融入資本。(2)間接融資,在間接融資下,資本融通是經(jīng)過(guò)金融中介機(jī)構(gòu)的”這一橋梁”來(lái)實(shí)現(xiàn),作為資本需求方的企業(yè)集團(tuán)及其下屬成員企業(yè),并不與資本提供方進(jìn)行直接金融交易,金融交易的主體是金融中介機(jī)構(gòu)—商業(yè)銀行或非銀行金融機(jī)構(gòu)等。不論是直接融資還是間接融資,其目的都是實(shí)現(xiàn)資本在社會(huì)上合理流動(dòng)和配置。不同的國(guó)家因金融管制、法律法規(guī)等不同,會(huì)采取不同的交易模式。多數(shù)國(guó)家的企業(yè)融資都包含上述兩種交易模式,只不過(guò)有的以直接交易為主(如美國(guó)),而有的以間接交易為主(如德國(guó))。當(dāng)前,中國(guó)企業(yè)集團(tuán)融資主要以商業(yè)銀行貸款為主,部分企業(yè)集團(tuán)(及其下屬成員企業(yè))也積極利用資本市場(chǎng),經(jīng)過(guò)股票、公司債券、短期融資券等多種融資方式進(jìn)行直接融資。J、簡(jiǎn)述融資戰(zhàn)略的概念及企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略包括的內(nèi)容。融資戰(zhàn)略是企業(yè)為滿(mǎn)足投資所需資本而制定的未來(lái)籌資規(guī)劃及相關(guān)制度安排。企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略包括的內(nèi)容與單一組織不同,企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略及融資管理需要從集團(tuán)整體財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置入手,經(jīng)過(guò)合理規(guī)劃融資需要量、明確融資決策權(quán)限、安排資本結(jié)構(gòu)、落實(shí)融資主體、選擇融資方式等等,以提高集團(tuán)融資效率、降低融資成本并控制融資風(fēng)險(xiǎn)。J、簡(jiǎn)述投資政策及其內(nèi)容。投資政策是總部基于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標(biāo)規(guī)劃,而對(duì)集團(tuán)整體及各成員企業(yè)的投資及其管理行為所確立的基本規(guī)范與判斷取向標(biāo)準(zhǔn),是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策的重要組成部分,主要包括投資領(lǐng)域、投資方式、投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等基本內(nèi)容。J、簡(jiǎn)述投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的涵義及內(nèi)容。投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是指企業(yè)集團(tuán)對(duì)其系列化的主導(dǎo)產(chǎn)品規(guī)定的必須達(dá)到或具備的適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的基本功能與素質(zhì)。其內(nèi)容主要有:(1)按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)政策,要求集團(tuán)總部及其成員公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中,凡是達(dá)不到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品決不能購(gòu)入、生產(chǎn)和流入市場(chǎng)。(2)對(duì)于期望成為成員企業(yè)或正在合作的企業(yè),如果其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品不符合集團(tuán)規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),必須堅(jiān)決拒絕或中止合作。(3)對(duì)于既有的成員企業(yè),如果不能貫徹企業(yè)集團(tuán)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),必須采取對(duì)策,或改造或重組或切割或出售等。(4)要使質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)得以落實(shí),就必須在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部建立嚴(yán)格的質(zhì)量保障制度與質(zhì)量監(jiān)督體系,實(shí)行質(zhì)量否決。J、簡(jiǎn)述相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)及經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)勢(shì)的主要表現(xiàn)。相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)是指所涉及產(chǎn)業(yè)之間具有某種相關(guān)性的企業(yè)集團(tuán)?！毕嚓P(guān)性”是謀求這類(lèi)集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本,意味著資源共享性以及由此而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)與經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)勢(shì),主要表現(xiàn)為:(1)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換。將專(zhuān)有技能、生產(chǎn)能力或者技術(shù)由一種經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)到另一種經(jīng)營(yíng)中去,從而共享優(yōu)勢(shì);(2)降低成本。將不同經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的相關(guān)活動(dòng)合并在一起,從而降低成本;(3)共享品牌。新的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)借用公司原有業(yè)務(wù)的品牌與信譽(yù),從而共享資源價(jià)值。J、簡(jiǎn)述營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量比率的涵義及功能。營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量比率是指營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流入量與營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流出量的比值,公式為:營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量比率＝營(yíng)業(yè)活動(dòng)的現(xiàn)金流量是企業(yè)集團(tuán)整體現(xiàn)金流量的構(gòu)成主體,營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流入對(duì)相關(guān)流出的保障程度,是整個(gè)現(xiàn)金流量結(jié)構(gòu)穩(wěn)健的前提基礎(chǔ)。當(dāng)該比率大于1時(shí),表明企業(yè)有良好的現(xiàn)金支付保障能力;如果該比率小于1,則意味著企業(yè)收益質(zhì)量低下,可能處于現(xiàn)金流入?yún)T乏,甚至處于過(guò)度經(jīng)營(yíng)的危險(xiǎn)狀態(tài)。J、簡(jiǎn)述預(yù)算管理的概念及特征。預(yù)算管理是指企業(yè)在預(yù)測(cè)和決策的基礎(chǔ)上,圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃,對(duì)預(yù)算年度內(nèi)企業(yè)各類(lèi)經(jīng)濟(jì)資源和經(jīng)營(yíng)行為合理預(yù)計(jì)、測(cè)算并進(jìn)行財(cái)務(wù)控制和監(jiān)督的活動(dòng)。一般認(rèn)為預(yù)算管理由預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核等環(huán)節(jié)構(gòu)成,構(gòu)成一個(gè)”閉環(huán)式”的管理循環(huán),打破其中任何一個(gè)環(huán)節(jié),都不可能達(dá)到應(yīng)有的管理效果。預(yù)算管理具有以下基本特征(1)戰(zhàn)略性,盡管預(yù)算是對(duì)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的財(cái)務(wù)表示,可是,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃確定并不是任意性,它以公司戰(zhàn)略及其中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃為背景。”公司戰(zhàn)略—中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃—年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃—預(yù)算”之間呈遞進(jìn)關(guān)系。公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù),預(yù)算管理是落實(shí)公司戰(zhàn)略的工具、手段。(2)機(jī)制性,預(yù)算管理是一種管理機(jī)制。具體為:第一,經(jīng)過(guò)預(yù)算指標(biāo),明確集團(tuán)內(nèi)部各責(zé)任主體的財(cái)務(wù)責(zé)任;第二,經(jīng)過(guò)有效激勵(lì)(如預(yù)算編制中的高度參與感、經(jīng)過(guò)預(yù)算考核兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃等)促使各責(zé)任主體努力履行其責(zé)任,并形成自我約束與自我激勵(lì);第三,透過(guò)組織的內(nèi)部治理規(guī)則及預(yù)算規(guī)則,對(duì)預(yù)算進(jìn)行程序化(而非人為化)調(diào)整,保證預(yù)算責(zé)任剛性和預(yù)算權(quán)威等。(3)全程性,預(yù)算是企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)收支活動(dòng)的日?？刂茦?biāo)準(zhǔn),同時(shí)也是用于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的主要標(biāo)桿。預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)過(guò)程控制,同時(shí)重視結(jié)果考核,這就是預(yù)算管理的全程性。在這里,過(guò)程控制可能比結(jié)果考核更重要。(4)全員性,預(yù)算管理離不開(kāi)組織內(nèi)部每個(gè)人的高度參與?！眳⑴c”有助于組織上下的戰(zhàn)略溝通、增強(qiáng)個(gè)人對(duì)組織的認(rèn)同感和歸屬感,且有助于增強(qiáng)個(gè)人的預(yù)算責(zé)任意識(shí)和自律性。J、簡(jiǎn)述預(yù)算控制的衡機(jī)制。預(yù)算控制必須與企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理組織及其運(yùn)行機(jī)制相對(duì)接。預(yù)算組織體系的設(shè)置應(yīng)當(dāng)滿(mǎn)足兩個(gè)基本原則:一是各組織權(quán)責(zé)利對(duì)等原則;二是不同組織在權(quán)限上立足于決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立的原則,以保證權(quán)利的制衡并保證系統(tǒng)的有序運(yùn)轉(zhuǎn);從實(shí)際工作中,預(yù)算編制不論采用自上而下或是自下而上體制,其決策權(quán)都應(yīng)落在集團(tuán)總部手中,由這一權(quán)威組織進(jìn)行決策、指揮與協(xié)調(diào),預(yù)算的執(zhí)行層則由各預(yù)算單位負(fù)責(zé)組織實(shí)施,輔以對(duì)策的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系,監(jiān)督權(quán)則由更為獨(dú)立的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)構(gòu)來(lái)行使,從而形成獨(dú)立的權(quán)力間的制衡系統(tǒng)。可見(jiàn),預(yù)算控制不應(yīng)簡(jiǎn)單地看成是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理的一種方法,而是一種內(nèi)部管理制度裝置——一種新的管理機(jī)制。J、簡(jiǎn)述預(yù)算組織設(shè)計(jì)的原則。(1)必須遵循集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的基本特征;(2)必須體現(xiàn)一體化戰(zhàn)略管理思(3)必須體現(xiàn)”三權(quán)”分立制衡的內(nèi)控理念(4)必須貫徹權(quán)責(zé)利明晰與相互對(duì)稱(chēng)的組織原則;(5)必須充分體現(xiàn)預(yù)算特有的財(cái)務(wù)屬性;(6)必須確立順勢(shì)調(diào)整的權(quán)變觀(guān)念。J、簡(jiǎn)述資本市場(chǎng)對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定與實(shí)施的影響表現(xiàn)在哪些方面?資本市場(chǎng)為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施提供了前提,其影響主要表現(xiàn)在:第一,資本市場(chǎng)為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,特別是籌資戰(zhàn)略的制定提供了前提。第二,資本市場(chǎng)為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施提供依據(jù)。第三,資本市場(chǎng)在某程度上是在向公司提供市場(chǎng)信號(hào),市場(chǎng)價(jià)格往往是引導(dǎo)資源向高效率產(chǎn)出部門(mén)或企業(yè)流動(dòng)的依據(jù)。這種信號(hào)作用表明,公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施,離不開(kāi)對(duì)市場(chǎng)信號(hào)這一環(huán)境因素的分析,只有將資本市場(chǎng)作為戰(zhàn)略制定的環(huán)境因素來(lái)考慮,才能使公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略符合現(xiàn)實(shí)。K、跨國(guó)公司對(duì)外直接投資的動(dòng)因與條件?跨國(guó)公司對(duì)外直接投資的動(dòng)因:(1)傳統(tǒng)動(dòng)因;1)獲得生產(chǎn)資源;2)開(kāi)拓新市場(chǎng);3)提高效率;(2)戰(zhàn)略性動(dòng)因?？鐕?guó)公司對(duì)外直接投資前提條件:1)跨國(guó)公司要具備東道國(guó)當(dāng)?shù)氐母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);2)跨國(guó)公司必須具備能夠有效協(xié)調(diào)國(guó)外子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織能力;(3)東道國(guó)能提供一些有利條件,吸引跨國(guó)公司的直接投資。L、利用財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行財(cái)務(wù)管理分析時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題。在利用財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行財(cái)務(wù)管理分析時(shí),需要注意以下問(wèn)題:(1)計(jì)價(jià)屬性問(wèn)題,財(cái)務(wù)報(bào)表是基于過(guò)去的交易和事項(xiàng)編制而成的,這一屬性就決定了:(1)財(cái)務(wù)報(bào)表具有很強(qiáng)的”記錄”功能,但并不完全具有預(yù)測(cè)價(jià)值;(2)基于過(guò)去交易和事項(xiàng)所編制的財(cái)務(wù)報(bào)表,以歷史成本原則為主要計(jì)價(jià)基礎(chǔ),這一計(jì)價(jià)基礎(chǔ)下的賬面值與公允價(jià)值可能背離很大;(3)報(bào)表只反映能夠被確認(rèn)和計(jì)量的經(jīng)濟(jì)活動(dòng),而對(duì)于難以被確認(rèn)和計(jì)量的資產(chǎn)要素(如品牌、商譽(yù)、營(yíng)銷(xiāo)渠道等無(wú)形資產(chǎn)),則被排除在外。因此,在進(jìn)行財(cái)務(wù)報(bào)表分析時(shí),不但要關(guān)注報(bào)表自身,而且更要關(guān)注公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng),從業(yè)務(wù)和活動(dòng)中去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、驗(yàn)證數(shù)據(jù)、找出差踞、提出未來(lái)行動(dòng)方案并最終解決問(wèn)題。(2)報(bào)表數(shù)據(jù)的真實(shí)性、可比性問(wèn)題,基于財(cái)務(wù)報(bào)表的指標(biāo)分析,其前提是數(shù)據(jù)真實(shí)、可比。所謂數(shù)據(jù)真實(shí)是指財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的要求,無(wú)偏、公允地反映了當(dāng)期所發(fā)生的所有經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和事項(xiàng),不存在人為操縱情形。所謂數(shù)據(jù)可比是前后各期采用了合理的會(huì)計(jì)政策且一貫性地利用這些政策,從而使報(bào)表數(shù)據(jù)具有共同的比較口徑。如果報(bào)表數(shù)據(jù)不真實(shí)、不可比,則相關(guān)指標(biāo)計(jì)算及分析結(jié)果的意義就不大。為盡可能保證報(bào)表數(shù)據(jù)的真實(shí)、可比,人們?cè)诜治鰣?bào)表時(shí),一般要求財(cái)務(wù)報(bào)表是經(jīng)過(guò)外部審計(jì)師審計(jì)后的。L、論述怎樣建立以資金管理為中心的財(cái)務(wù)管理制度?(1)以資金流量為主線(xiàn),全面推行資金預(yù)算管理(2)盡可能集中籌集資金(3)實(shí)行資金的高度集中管理加(4)堅(jiān)持市場(chǎng)導(dǎo)向的方針,”以銷(xiāo)定產(chǎn)”、”以銷(xiāo)定購(gòu)”加強(qiáng)原材料儲(chǔ)備管理,堅(jiān)持最低庫(kù)存管理工作,盡可能減少原材料和產(chǎn)品積壓(5)加強(qiáng)應(yīng)收賬款的管理(6)實(shí)行先生產(chǎn)后發(fā)展的原則(7)建立企業(yè)流動(dòng)資金和自動(dòng)補(bǔ)償機(jī)制(8)及時(shí)清償債務(wù)、付清貸款(9)加強(qiáng)資金的日常管理工作。M、母公司對(duì)子公司資本分配預(yù)算過(guò)程有哪些主要環(huán)節(jié)?各環(huán)節(jié)的作用如何?(1)確定內(nèi)部預(yù)算單位,內(nèi)部預(yù)算單位的確定是資本分配的前提。內(nèi)部預(yù)算單位既要從是否符合戰(zhàn)略管理需要角度來(lái)確定,同時(shí)也為預(yù)算管理提供了基礎(chǔ)。(2)選擇資本分配對(duì)象,在所有內(nèi)部預(yù)算單位選擇資本分配對(duì)象,選擇的標(biāo)準(zhǔn)主要視投資是否符合母公司戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu),并能促進(jìn)子公司等的競(jìng)爭(zhēng)力的提高。(3)確定資本分配形式與資本分配預(yù)算,在確定了資本分配對(duì)象后,總部需要對(duì)投資預(yù)算單位進(jìn)行資本分配。集團(tuán)總部在收到各子公司或分部的資本預(yù)算方案后,需要根據(jù)不同的子公司及公司不同的管理體制確定不同的資本分配形式。(4)確定資本投資方式,母公司在審定資本分配預(yù)算及其投資方案時(shí),根據(jù)需要確定是直接分配資本,還是直接分配資本額度,間接分配資本。Q、企業(yè)并購(gòu)支付方式的種類(lèi)有哪些?并購(gòu)支付方式是指并購(gòu)活動(dòng)中并購(gòu)公司和目標(biāo)公司之間的交易形式。不同的支付方式會(huì)影響而這得控制權(quán)關(guān)系和法律地位,甚至影響并購(gòu)的成敗,因此并購(gòu)支付方式選擇是并購(gòu)決策的重要環(huán)節(jié)。并購(gòu)融資方式是多種多樣的,企業(yè)集團(tuán)在融資規(guī)劃時(shí)首先要對(duì)能夠利用的方式進(jìn)行全面研究分析,作為融資決策的基礎(chǔ)。并購(gòu)支付方式主要包括以下幾種。(1)現(xiàn)金支付方式,用現(xiàn)金支付并購(gòu)價(jià)款,是一種最簡(jiǎn)捷、最迅速的方式,且最為那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司所歡迎。可是對(duì)于大宗的并購(gòu)交易,采用現(xiàn)金支付方式,無(wú)疑會(huì)給主并企業(yè)集團(tuán)造成巨大的現(xiàn)金壓力,甚至無(wú)法承受。短期內(nèi)大量的現(xiàn)金支付還會(huì)引起并購(gòu)公司的流動(dòng)性問(wèn)題,而如果尋求外部融資,又會(huì)受到公司融資能力閑置。同時(shí)依據(jù)國(guó)外稅法,如果目標(biāo)公司接受的是現(xiàn)金價(jià)款,必須交納所得稅。因此,對(duì)于巨額并購(gòu)的交易,現(xiàn)金支付的比率一般都比較