新編中小企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營手冊模板

新編中小企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營手冊資料內(nèi)容僅供參考，如有不當或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。中小企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營手冊第一篇戰(zhàn)略產(chǎn)生于乘法,而非加法一言以概之,擁有戰(zhàn)略的公司在快樂的賺錢,這種賺錢的方式不會半途而廢,在勝方與負方的兩極分化中,它會取得壓倒性的利益。成為對顧客有吸引力的公司后,即使不那么賣力地推銷,顧客也會排著隊來買;生意會自動地找上門來,因此不用擔心每月的資金周轉(zhuǎn);員工很少加班,月薪卻會很高第1節(jié)無戰(zhàn)略公司的真實狀況

在我作為企業(yè)顧問獨立創(chuàng)業(yè)之初,委托方的社長曾約我商談。

”公司已經(jīng)有了戰(zhàn)略,可是不知道具體該做些什么?”

”這樣的話,只要清楚該用何種開拓市場的武器(戰(zhàn)術(shù))就行了?！?/p>

”對呀,只要有了有效的武器,后面就萬事無憂了?！?/p>

我非常相信她所說的,就寫了一份直投廣告的策劃書。結(jié)果獲得了成功!投遞直投廣告后,去年一年才能開拓出來的諸多銷售點,而今三個月就完成了。銷售額的增加也易如反掌。我這個新入行的咨詢顧問不禁陶醉于喜悅中。

可是,過了一年,這個公司打來了電話,是壞消息。

說是剛開始一切都很好,可很快銷售額就急劇下滑。于是我重新訪問委托方,不間斷地和推銷員會面;檢查直投廣告的反饋率以及提案資料和推銷術(shù)。可還是沒有找到銷售額急速下滑的明確原因。

接下來我就去檢查商品。

這下我的臉不由得變青了,我終于發(fā)現(xiàn)了銷售額下滑的原因!我計算了商品的生命周期,發(fā)現(xiàn)迄今為止,支撐銷售額的主打商品已經(jīng)非常過時了,而且根據(jù)預(yù)測,這種商品在兩個月前就已沖上了最高點。即便它再頑強,也只有半年的壽命了。

當然,我無法當著推銷員的面說”你的商品氣數(shù)已盡了”。

我強顏歡笑說道:”哈哈哈,還能再暢銷好幾個月呢。在此期間,就請社長開發(fā)出新商品吧?！?/p>

這是我惟一力所能及的事情了。

我曾經(jīng)很愚蠢。我一直有一種錯覺,認為經(jīng)營者擁有事業(yè)戰(zhàn)略是理所當然的事。可現(xiàn)實恰恰是大多數(shù)的社長沒有戰(zhàn)略。當然,即使是沒有戰(zhàn)略的公司,也能憑借有效的武器(戰(zhàn)術(shù))而提升業(yè)績?？墒?這必定只會是曇花一現(xiàn)。

當然,我也不能嗤笑別人。雖然是取得了MBA(工商管理碩士)學位,可是我自己也曾經(jīng)不懂得生存的戰(zhàn)略。

記得還是在我為別人打工的時候,我曾經(jīng)在一家外資家電工廠當日本分社的社長。分社長說起來挺神氣的,可這只是個頭銜,實際上就是個土里土氣的推銷員罷了。

我的任務(wù)就是在號稱”家電王國”的日本,把美國造的冰箱、洗衣機、餐具洗滌烘干機賣出去。我想,所謂的”把冰賣給愛斯基摩人”也莫過與此了。不但困難如此,而且業(yè)績一旦下滑,二話不說就得走人,這就是外企。我一邊對供職于金光閃閃的銀行或證券公司的MBA同學們側(cè)目以視,一邊拼命提高銷售量,”上下求索”存活的道路。沒想還真讓我給殺出了一塊夾縫中的市場,在被媒體報道了一番后,馬馬虎虎也算是個成功人士了吧。

當時的主打商品是巨大無比的冰箱。產(chǎn)品質(zhì)量是沒得說,可就是賣不出去。為了賣出這價值24萬日元的冰箱,我竭盡了全力。有時候總算賣出去了,可是又因太大而進不了顧客的家門被退掉;如果顧客稍有不滿我們也會慘遭退貨。如果產(chǎn)品出了毛病,除夕夜也會打電話來。有時聯(lián)系不到維修人員,我這個MBA就要上門去維修。連派來的女員工也是要七點上班,一直工作到夜里一兩點。只要一出現(xiàn)問題,電話就響個不停。

盡管如此,我卻很快樂。我切實感受到每天都學到了新東西。

”我在明智地經(jīng)營著,因此才會這么繁忙?！蔽易晕姨兆砹恕?/p>

可是有一天,事務(wù)所里闖進了一名推銷員,她說能夠免費贈送手機。我看不是什么壞事,因此當場就簽了合同。我一邊在合同上蓋章,一邊問推銷員有多少錢的提成。沒想到推銷員說出的數(shù)字讓我愕然:把小小的掌上之物免費送出去,就能賺數(shù)萬日元,而揮汗如雨地賣著冰箱這樣的龐然大物也只能賺到這么多呀!

在那一瞬間,我明白了事業(yè)的戰(zhàn)略為何物。

如果戰(zhàn)略錯誤,就會成為忙碌卻不盈利的公司。工資會很低,職員過不上幸福的生活,當然職員們的家人也不會有幸?？裳浴９ぷ骺赡芎苡腥?可是一旦工作中毒,就會視工作為生命,失去屬于自己的人生。這就是沒有戰(zhàn)略的公司的真實狀態(tài)。第2節(jié)擁有戰(zhàn)略的公司的真實狀況

一言以概之,擁有戰(zhàn)略的公司在快樂的賺錢,這種賺錢的方式不會半途而廢,在勝方與負方的兩極分化中,它會取得壓倒性的利益。成為對顧客有吸引力的公司后,即使不那么賣力地推銷,顧客也會排著隊來買;生意會自動地找上門來,因此不用擔心每月的資金周轉(zhuǎn);員工很少加班,月薪卻會很高。

有了戰(zhàn)略后,能夠在短期內(nèi)使業(yè)界重新洗牌。

一個從零開始的公司在競爭對手毫無知覺的情況下成為業(yè)界領(lǐng)袖的方法就叫做戰(zhàn)略。

讓我介紹一下那些擁有戰(zhàn)略的公司。

比如LHOUSE股份公司(茅野市長野縣)的平秀信社長正在經(jīng)營的工程公司。

我們結(jié)識時她還在為別人打工。一天,她給我打來了電話,問道:

”我做了削減建筑成本的一攬子計劃,想自己獨立創(chuàng)業(yè)。你覺得如何?”

”準能行。搏一下吧。”我建議道。

兩個月之后,她果真獨立創(chuàng)業(yè)了。

獨立后的第三個月,她完成了預(yù)計年收入。有了資金后,她和我商討情況,說這次想進軍向往已久的住宅建筑業(yè)。在動手參與之前,面對競爭激烈的業(yè)界,她徹底地、多方面地檢討自己,磨練事業(yè)的戰(zhàn)略,并以該戰(zhàn)略為基礎(chǔ),做出了細則。

結(jié)果在今天也算是神話:短短兩年的時間,她改寫了業(yè)界的版圖。

創(chuàng)業(yè)的第一年——成為納稅額4000萬日元的優(yōu)秀法人。創(chuàng)業(yè)第二年——成為當?shù)刈顑?yōu)秀的工程公司,這是讓人大跌眼鏡的成功。試想一下這樣的情形,當你借了30年期的貸款去委托她為你建一所終生居住的房子時,公司的日程居然早已排滿。

她對職員們這樣說:

”如果要我低聲下氣的攬生意,索性就不開這個工程公司了?！?/p>

她打破了”早磕頭晚燒香”這一業(yè)界公認的常識,沒有去刻意經(jīng)營,卻造就了一個顧客盈門的公司。

一般,如果有這樣的成績,社長就會飄飄然?？墒瞧缴玳L卻一點也不驕傲。因為她能夠預(yù)測自己公司的將來。因此,她冷靜地把握著自己的定位,現(xiàn)在正在盡全力做著應(yīng)該做的事。

再舉另一家擁有戰(zhàn)略的公司為例。

”運動家”股份公司(東京武藏野)的山口哲史社長,以店鋪和郵購兩種方式,經(jīng)營與健康、運動有關(guān)的商品。公司曾被《鉆石周刊》收錄在記實特刊《后的大企業(yè)》中,近幾年的發(fā)展更是令人矚目。

1999年經(jīng)過郵購的顧客只有一萬人,到了就達到了兩萬人。更是飛速的增加到了10萬人。

一踏進這家店鋪,所見的情景會使你懷疑自己的眼睛。雖然只是5坪大的小店,特殊材料制成的貴得出奇的襪子和T恤賣得紅紅火火;對肩肌疲勞有特效的項圈雖然價值數(shù)萬,可顧客還是毫不猶豫地買了下來;一年之內(nèi)花掉幾百萬的大客戶多如恒河之沙;如果讓那些靠打折慘淡經(jīng)營的量販店老板看見,一定會認為這是外星球的故事。

只要一走進這種正在向前發(fā)展著的公司,就會馬上有感覺,因為高漲的熱情是很不同的。不過,它絕不是那種社長命令滿天飛、”生意至上,金錢第一”的公司。這里的社長格外的溫厚,職員們都能在獨立思考后去做事。還有,這里是職員和公司互相扶持成長的地方。

這樣的一個公司,在幾年前卻遲遲沒有定下方向。據(jù)說有段時間她和所信賴的骨干員工打起了內(nèi)戰(zhàn),員工們紛紛辭職不干。不過,她很有領(lǐng)袖的手腕,重新設(shè)定了商品銷售的優(yōu)先順序,把店鋪環(huán)境營造得讓人一看就心動不已,和顧客建立起ONE-TO-ONE的關(guān)系,并成立了員工自學的組織。結(jié)果,戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)兩個車輪同時運轉(zhuǎn),使”運動家”成為了一家對顧客和員工都有絕對吸引力的公司。

和平社長一樣,山口社長雖然十分成功,卻一點也沒有變。她沒有換乘奔馳,依舊開著她的破老爺車去上班。

這就是有戰(zhàn)略公司和無戰(zhàn)略公司的真實寫照。

一邊是沸騰著熱情,另一邊是為資金周轉(zhuǎn)而奔走。

一邊是預(yù)測未來,搶占先機,一邊是為應(yīng)付日常事業(yè)而疲于奔命,回過神時才發(fā)現(xiàn)已走到了懸崖盡頭。

這就是兩極分化的現(xiàn)實。第3節(jié)不足30人的公司在為了一飛沖天,渴求戰(zhàn)略

為什么大多數(shù)公司沒有戰(zhàn)略?

據(jù)竹田陽一先生(LB－C星型戰(zhàn)略的創(chuàng)始人)說,日本中小型企業(yè)經(jīng)營者中幾乎沒有人學過戰(zhàn)略。從戰(zhàn)后的現(xiàn)實來看,贏利公司大部分是單憑地產(chǎn)和股票的增值收益賺錢,從實業(yè)中并沒有獲得多大的利益。能從實業(yè)中賺錢的,據(jù)說只能是那些研究過戰(zhàn)略的人。

到了今天,包括個人創(chuàng)業(yè)在內(nèi)的不同規(guī)模的企業(yè)比率是:1至9人的公司占82%,10至29人的公司點13%,30至99人的公司占4%,99人以上的公司只占0.6%。也就是說,大部分的公司在10人左右的規(guī)模時就停滯了,很難長大。

這是為什么呢?企業(yè)處在10人以下規(guī)模時,只要社長一個人長袖善舞,公司就能發(fā)展。社長獨領(lǐng)風騷,其它的職員追隨左右?？墒?如果規(guī)模再擴大的話,社長一個人就力不從心了。沒有明確的戰(zhàn)略,職員們就不可能獲得收益,當然也不會再追隨她了。

30人以下的公司占日本創(chuàng)業(yè)企業(yè)總數(shù)的95%,一旦某家公司擁有合適的戰(zhàn)略并加以實施的話,就能實現(xiàn)巨大的飛躍。為什么這么說呢?因為大多數(shù)的競爭對手對戰(zhàn)略的認識處于最原始的階段,再不就是正處在思考停頓狀態(tài),在為做什么、怎么做而發(fā)愁。

在這種狀況下,脫穎而出幾乎不需要什么能力。學歷不是必須的,資歷也不是必須的。在別人無所事事、抱怨”不景氣”的時候,只要你進行戰(zhàn)略性構(gòu)想,就能如虎入羊群一般在短時間內(nèi)獲得絕對優(yōu)勢。第4節(jié)取得美國精英院校MBA學位的我也曾不懂戰(zhàn)略

如果在言談中加入”戰(zhàn)略”這個字眼的話,聽上去就讓人覺得很有智慧,因此就被用得很濫。像什么企業(yè)戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略、商品戰(zhàn)略、IT戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略等,還有信息戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略等等。像這種信手拈來的字眼和戰(zhàn)略聯(lián)系在一起,就算沒有什么意思,聽上去也很鄭重其事。

慚愧的是,過去我雖然取得了MBA學位,可是完全不懂戰(zhàn)略是什么。至于生搬硬套教科書,構(gòu)建所謂的戰(zhàn)略或是寫出華而不實的廣告策劃書,那才是我的拿手好戲。說實話,在那家總銷售額高達1000億日元的美國精英企業(yè)工作時,我也曾在氣派的會議室中向CEO(執(zhí)行總裁)高談闊論過進軍日本的戰(zhàn)略。

可是到了現(xiàn)在,我能夠坦白告訴大家,我以前的戰(zhàn)略只限于在會議室里熠熠生輝,可是在實戰(zhàn)中它卻沒有什么用處。它只在分析情況時適用,在此之后如果想要進行戰(zhàn)略構(gòu)思,真正贏利的話,就需要另外一套全新的思考程序。很可惜,當時我卻沒有發(fā)現(xiàn)這一點。我連自己會不會構(gòu)筑戰(zhàn)略也不知道,更談不上如何構(gòu)筑戰(zhàn)略了。

戰(zhàn)略不是會議室的產(chǎn)物,它產(chǎn)生于咖啡館中。

讓你賺錢的不是寫得工工整整的廣告策劃書,而是在咖啡館的紙巾上用原珠筆龍飛鳳舞寫下的涂鴉之作。就我的經(jīng)驗而言,那些賺取數(shù)億利潤的事業(yè)都是這樣開始的。

有人說:”戰(zhàn)略太難了,不苦學就建構(gòu)不出來?！睂τ谶@種觀念的蔓延我感到很遺憾。為什么呢?因為花費時間去學習戰(zhàn)略、做出戰(zhàn)略,然后為如何實施而躊躇徘徊,這本身就是本末倒置。真正的戰(zhàn)略不是在會議室里被討論來討論去的靜態(tài)的東西,一旦有了戰(zhàn)略創(chuàng)意,就要趕快去實現(xiàn)。第5節(jié)戰(zhàn)略的四個基本要素

為了能讓大家構(gòu)筑出具有可行性的戰(zhàn)略,我來描述一下戰(zhàn)略是什么,而它又必須具備哪幾個要素。

①所謂戰(zhàn)略就是順序

關(guān)于戰(zhàn)略,最容易理解、定義也精確的例子就是下面的這幅漫畫。

無戰(zhàn)略的企業(yè)有戰(zhàn)略的企業(yè)

唉,干什么好呢?

DILBERT?UnitedFeatureSyndicate,Inc.

出自:斯柯特·亞當姆斯著《呆伯特的法則》

正如漫畫畫的那樣,什么都做的是無戰(zhàn)略的企業(yè)。有戰(zhàn)略的公司則慎重地選擇本公司擅長的領(lǐng)域,專注于此并投入資源(經(jīng)營資本)。我們經(jīng)過這幅漫畫還能夠領(lǐng)悟到:戰(zhàn)略不是抽象理論,讓企業(yè)高層管理人員討論討論就功德圓滿了,只有浸透到企業(yè)末梢之后(基層員工),它才能保持生命力。

所謂戰(zhàn)略就是指選擇,然后還要決定所選對象的優(yōu)先順序。大和運輸?shù)脑瓡L小倉昌男在著作《小倉昌男經(jīng)營學》(日經(jīng)ＢＰ社)中對戰(zhàn)略是這樣論述:把什么都排在”第一”的社長是”戰(zhàn)術(shù)水平”的社長;在本公司的現(xiàn)有情況下,能清楚的指出何為第一,何為第二,這樣的社長是”戰(zhàn)略水平”的社長。(《小倉昌男經(jīng)營學》P146)

所謂戰(zhàn)略即為順序。說起來這仿佛是理所當然的事,可是大多數(shù)的公司并沒有設(shè)定目標的優(yōu)先順序。滿足顧客是第一重要的;利益也是第一重要的;品質(zhì)也很重要。企業(yè)目標沒有什么優(yōu)先順序,連方法論也是胡子眉毛一把抓。

無戰(zhàn)略公司的社長說話朝令夕改,沒有一貫性。流行企業(yè)重組時,她就會醉心于此道;而現(xiàn)金流轉(zhuǎn)成為時尚后,她就會喋喋不休地強調(diào)其重要性;再后來,one-to-one直銷成了時髦,她又會盡全力去迎合。就像女高中生被流行搞得無所適從那樣,經(jīng)營者也被流行迷花了眼。

如果企業(yè)掛出來的標語是”我們的目標是做顧客最滿意的企業(yè)”,那么它就是無戰(zhàn)略企業(yè)的典型。因為看一下它周圍的企業(yè)就知道了,它們的標語幾乎一模一樣。就算將兩家寫著企業(yè)目標的標語對掉一下,在抬頭仰望的員工中又有幾個人能發(fā)覺呢?

從本質(zhì)上說,要想在競爭中獲勝意味著必須和別的公司進行差異化。如果不進行差異化,從顧客的角度來看,你和其它的競爭公司沒有任何的不同,到了最后,你就會陷入價格戰(zhàn)的泥潭中。

如果選擇了經(jīng)營目標而且專注于此,那就一定會忽略別的地方。只要有忽略的地方,就總要有一部分顧客感到不滿。因此,滿足所有顧客與戰(zhàn)略性創(chuàng)想是背道而馳的。

②戰(zhàn)略看不見,戰(zhàn)術(shù)看得見

戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)有明顯的不同。

所謂戰(zhàn)術(shù),就是指推銷術(shù)、促銷活動、廣告宣傳和宣傳中用到的廣告夾頁、ＤＭ等工具。它們就好比是戰(zhàn)爭中的弓箭、鐵炮等武器。

所謂戰(zhàn)略,就是在保持一貫性的前提下,將下列的要素逐一實現(xiàn)的計劃。

使用什么武器(何種商品)向什么人(目標客戶)挑戰(zhàn)?

發(fā)起戰(zhàn)爭時,采取何種陣勢(流通方法、經(jīng)營程序)?

從何處突破?接下來要去哪兒?(主打商品、熱賣商品)

何時開戰(zhàn)?何時從戰(zhàn)爭中撤退?(加入、撤退的時機)

也就是說,戰(zhàn)略是總體計劃,而戰(zhàn)術(shù)則是確保實現(xiàn)總體計劃的武器。

提高戰(zhàn)術(shù)水平,公司只能風光一時。舉例來說吧,一個廣告以”某某商品40％off”為題,而另一則廣告則以”還在忍受高價機票嗎?”為題。從它們帶來的銷售額來看,第二個標題得到的反應(yīng)非常熱烈,有絕正確優(yōu)勢。戰(zhàn)術(shù)能很快地提高銷售額,于是一些只顧眼前利益的經(jīng)營者就把全部興趣投入到戰(zhàn)術(shù)層面,如沉醉于廣告創(chuàng)意的文字游戲中等等。這就像現(xiàn)實中正在打仗的士兵們把精力全用在如何熟練地使用武器上一樣。

這種努力當然是必不可少的?？墒侨绻x擇錯了武器——比如說在Ｂ２９殲敵機滿天飛的時代,如果你用的是竹標槍,那么不論你怎么努力,也絕對不會蠃的。

公司在戰(zhàn)術(shù)層面上下功夫,暫時可能會賺錢?？墒侨绻麤]有戰(zhàn)略的話,那就會成也糊涂,敗也糊涂,過不了多久業(yè)績就會惡化。見識膚淺的公司只會研究和模仿競爭對手看得見的地方。認為只要把別人的廣告或ＤＭ生搬硬套抄過來,那么自己公司也能撈上一筆了。這樣的人只能說她很可憐。像猴子一樣模仿別人戰(zhàn)術(shù)的公司是不會長久的,因為她沒有讀懂內(nèi)在的戰(zhàn)略創(chuàng)想。

真正優(yōu)秀的經(jīng)營者會從戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)兩方面考慮。然后,在堅定不移的實施過程中,公司就會具備絕對優(yōu)勢的競爭力。

③所謂戰(zhàn)略就是預(yù)測能力

原微軟公司日方代表成毛真先生在采訪時這樣說:

”在經(jīng)營中制定目標是有百害而無一利的事。如果沒能完成經(jīng)營計劃中定出的數(shù)字,那純粹是因為經(jīng)營者沒有預(yù)測能力,是經(jīng)營者的失職。”

經(jīng)營咨詢顧問大前研一先生在所著的《企業(yè)參謀》(經(jīng)理書社)一書中,說過這樣的話:

”當我傾聽成功的經(jīng)營者講話時,有一點總讓我很驚訝,那就是她們的結(jié)論都帶有預(yù)言性質(zhì)。”

優(yōu)秀經(jīng)營者區(qū)別于平庸經(jīng)營者的最為本質(zhì)的能力是什么?就是預(yù)測力、預(yù)見力。這個問題是如此的重要,可是大多數(shù)企業(yè)戰(zhàn)略論只是一味地分析現(xiàn)狀,連篇累牘地羅列理論?？墒菍τ谌绾晤A(yù)測未來卻提也不提。在打仗時,何時進攻,何時撤退是最重要的決定,而要找到問題的答案也是最困難的。

大多數(shù)的社長都是在做出錯誤預(yù)測后兵敗滑鐵盧的。事實上,當你成為社長后,十年之內(nèi)總有那么一次,年收入一億日元的機會自動找上門來?？墒?這種春風得意的日子最多只能持續(xù)三年。就像夏天過完是秋天,秋天之后便是嚴冬一樣,事業(yè)的環(huán)境一定會發(fā)生變化。沒有預(yù)測力的經(jīng)營者可不論這些,她會錯誤地估計自己的實力,在這個時候進行不切實際地過剩投資,如建辦公大樓等等。

該進攻時就要進攻,該收手時就要收手。在預(yù)測的基礎(chǔ)上繪制出的藍圖才有持續(xù)發(fā)展的可能。戰(zhàn)略如果不具備高度精確的預(yù)測性,那就不能稱其為戰(zhàn)略。

④戰(zhàn)略是壓倒性的強勢

計劃增長10%或是20%并不是本書想要的戰(zhàn)略。在大多數(shù)情況下,如果在構(gòu)思階段就預(yù)設(shè)了10%、20%的增長目標,那它注定只能停留在”改良”的水平上,還要依賴過去的慣性發(fā)展。而戰(zhàn)略是思維行動方式上的轉(zhuǎn)變。它以成倍的速度擴張,能在短時間內(nèi)使業(yè)界重新洗牌。

處于業(yè)界劣勢的企業(yè)如果進行了戰(zhàn)略創(chuàng)想,就能夠在競爭對手毫無知覺的情況下,短時間內(nèi)找到合適的定位(夾縫市場),很快地成為頂尖企業(yè)。日經(jīng)高爾夫是一家經(jīng)營高爾夫會員卡的公司,在制作了公司主頁后一年的時間內(nèi),憑借高爾夫會員卡的網(wǎng)上銷售成了領(lǐng)先企業(yè),業(yè)界排名從第18位飛升至第4位?！奔揖訉＜摇敝晔蠒缭谘b修業(yè)競爭白熱化時進入市場,也是憑借網(wǎng)絡(luò)成為業(yè)界的新寵。

這些企業(yè)之因此占據(jù)了現(xiàn)在的位置,靠的不是”去年如此,今年也如此”這種階段性的想法。從一開始,”成為第一”的想法就明確存在于它們頭腦中了。正因為如此,各種各樣的創(chuàng)意才會噴涌而出,而將創(chuàng)意付諸于實踐的能量才會取之不盡用之不竭。

只要有戰(zhàn)略家出現(xiàn),哪怕只有一位,業(yè)界的競爭要素就會自動地發(fā)生變化。在數(shù)碼相機市場上,原來是數(shù)碼相機制造廠商之間在進行競爭,可是不知從什么時候起,最強大的敵人變成了帶攝像頭的手機。就像奧塞羅棋中下一步妙棋令風云突變一樣,戰(zhàn)略性的企業(yè)能夠在轉(zhuǎn)眼間改變你眼前的景色。

讓我們從以上四個方面來思考什么戰(zhàn)略。大家大概已經(jīng)明白了吧,如果要對戰(zhàn)略下一個定義的話,那么戰(zhàn)略不但僅是分析,更是創(chuàng)造;而戰(zhàn)略的實施則是最為關(guān)鍵的。第6節(jié)60分鐘制定不出戰(zhàn)略的經(jīng)營者,再過十年依然做不出

那么怎么做才能創(chuàng)造戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略呢?

并不是時間花得越多效果越好。請您回憶一下,你過去想出的那些絕妙的創(chuàng)意花了你多長的時間呢?

是的,絕妙的創(chuàng)意一瞬間就能得到。就連那些徹底改變業(yè)界的創(chuàng)想也是在一秒鐘內(nèi)突發(fā)靈感得到的。不過在現(xiàn)實中,大多數(shù)的公司卻想不出什么好的創(chuàng)想。這是為什么呢?因為她們認定”革新性的創(chuàng)意不是那么容易想出來的”或是”我的公司不可能具備改變業(yè)界的影響力”。這種思維定勢成了最大的障礙,這樣的公司不論過多長時間,都不會下決心去思考那些令人心跳不已的創(chuàng)意的。因此不論過去多少年,它們都不可能想出好的創(chuàng)意。

實際上,在短時間內(nèi)富有效率地進行創(chuàng)意是有方法的。可是大多數(shù)的公司因為完全不了解這種方法,于是把極其難得的創(chuàng)意扼殺在了萌芽階段。

這是什么樣的方法呢?想要激活這些方法,必須具備下列三個條件:

為了提取構(gòu)筑戰(zhàn)略所必須的信息,進行有效的提問,

為了得到革新性的創(chuàng)意,制造出暫時性的混亂狀況

為了讓大家滿懷信心地主動去實施戰(zhàn)略,要讓她們覺得創(chuàng)意是屬于她們自己的。

針對以上內(nèi)容,讓我詳細的說明一下。

構(gòu)筑戰(zhàn)略的條件1■

進行有效的提問,提取構(gòu)筑戰(zhàn)略所必須的信息

為了構(gòu)筑戰(zhàn)略,我們首先要獲取信息。據(jù)精通朗特星型戰(zhàn)略的竹田陽一先生說,經(jīng)營者構(gòu)筑戰(zhàn)略所必須的信息,50%來自于顧客,25%來自于競爭對手＊１。

大公司為了得到必要的信息,會花費大量的資金和較長的時間去做市場調(diào)查?？墒蔷鸵话愕墓径?最現(xiàn)實的問題是一無進行市場調(diào)查的資金,二無進行市場調(diào)查的時間。因此我認為,從公司內(nèi)部員工中收集信息應(yīng)該被擺在優(yōu)先位置上。這些員工經(jīng)常接觸顧客,同時對競爭對手的外部信息也很靈通。

當然,也有公司員工所不知道的外部信息?？墒前凑?0/20法則＊２,集中關(guān)注20%的重要信息,就能夠得到80%的出眾結(jié)果。因此我們能夠以20%的關(guān)鍵性信息為基礎(chǔ),制定出80%的合理的假設(shè),然后再進行一一地驗證。

成長為大公司后,具有很強的社會影響力,因此不敢輕易的犯錯誤。為了要收集100%的信息,動作就會變得遲緩?？墒菍τ谄胀ㄒ?guī)模的公司來說,速度和靈活性是最大的武器?！辈恍枰?00%,大致上正確就行了”,大刀闊斧地行動起來,就能不花費資金、迅速地構(gòu)筑出戰(zhàn)略假說。

在這里,提取出20%關(guān)鍵信息的提問成了重中之重。因為如果錯誤地提出了問題,就得不到必要信息。

你能夠試著在公司里問員工:”我們公司到底要做出什么樣的戰(zhàn)略才好呢?”。當你向那些最貼近顧客的分店員工提出這個問題時,你就會發(fā)現(xiàn),她們不光是沉默不語,神情中還帶著詫異,仿佛在說”這個老頭子在說什么呀”。真是讓你很沒面子!

提問和回答就像鏡子里映出的影像一樣,具體地提出問題,就會得到具體地回答;抽象地提出問題,就只能得到抽象的回答。從”制定什么樣的戰(zhàn)略”這種管理者的視角出發(fā),并使用管理術(shù)語進行提問,肯定很難從公司內(nèi)部得到明確的回答。

因此,有必要將提問的形式進行具體化的拆分。

”顧客想要這種商品嗎?”

”和別的商品相比,如果用10分制來評判顧客想要購買的程度,這種商品能得多少分?”

”顧客買了這種商品后,還會很樂意地再買別的商品嗎?還是買了這商品后就再也不買別的了?”

提出的問題簡單明了而且非常具體,那么就連分店員工、新員工也能做出回答了第7節(jié)借助專業(yè)人員的思考程序

將信息提取出來之后,就要進入下一個階段,也就是要做出判斷了,這離戰(zhàn)略的創(chuàng)造只有一步之遙。如果能借助專業(yè)咨詢?nèi)藛T的思考程序(考慮事物的先后順序),就會事半功倍。

優(yōu)秀的企業(yè)咨詢顧問或是經(jīng)營者,會在一瞬間洞悉某種事業(yè)能不能順利發(fā)展或是怎么做才能賺到錢。她們得出的答案太完美了,可是當你問她們”為什么知道”時,多數(shù)情況下只能得到諸如”多年的直覺”之類的答案。

直覺到底是什么呢?

直覺就是在無意識的狀態(tài)下對事業(yè)進行多方面觀察后,提出關(guān)鍵性問題,并對結(jié)果進行評價分析。

如果能把專業(yè)人員無意識狀態(tài)下進行的多角度評估有意識地重現(xiàn)出來,那么就算是外行人也能具備專業(yè)人員的水準了。具體來說,就是為了進行正確的事業(yè)評估,事先找出確定關(guān)鍵性問題的合理順序,并將之逐一列出。這樣一來就等于借到了優(yōu)秀咨詢顧問們的思考程序。

明確了思考程序之后,在構(gòu)筑戰(zhàn)略時公司內(nèi)部的意見就容易統(tǒng)一了。公司內(nèi)部意見不統(tǒng)一的最大原因是思考程序即評價重心不一致。開公司會議時,管理人員看問題只從自己的業(yè)績出發(fā),而業(yè)務(wù)人員則是從好不好賣的角度分析問題,客戶服務(wù)人員則是從售后服務(wù)的立場來發(fā)言。結(jié)果是大家各持己見,到最后只能是誰的嗓門大誰獲勝。

為了避免這樣的不幸發(fā)生,就必須采用超脫員工各自立場的共通的思考程序,要用客戶的視點作為評判、判斷的重心。要以做出對顧客有吸引力的戰(zhàn)略為目的,為了達成該目標用心地提出切實的問題,并盡可能快地從集團內(nèi)部找出答案。

這個思考程序站在顧客的立場上看待問題,因此能以不同形式活用于多種場合,如新業(yè)務(wù)的開拓、產(chǎn)品策略的構(gòu)筑、促銷策略的確定、廣告和DM反響的預(yù)測等等。

如果從企業(yè)的視點出發(fā),事業(yè)戰(zhàn)略、商品戰(zhàn)略、促銷戰(zhàn)略之間頗多分歧?？墒菑念櫩偷囊朁c出發(fā),評價方法便會趨向統(tǒng)一。也就是說顧客覺得有吸引力就會購買,覺得沒有吸引力就不買。顧客的視點就是如此,單純之至。只要我們把目標鎖定在贏得顧客注意這一點上,就能憑借共通的思考程序和評價重心構(gòu)筑起所有的戰(zhàn)略第8節(jié)為了革新性的創(chuàng)想,制造出暫時性的混亂狀況

產(chǎn)生的戰(zhàn)略是否優(yōu)秀,一望便知。

因為在得出創(chuàng)想的那一瞬間,心砰砰地跳;只要一想起它來,就感覺背上的筋抖個不停。一旦將創(chuàng)意說出來,會議室的氣氛會為之一變,甚至有時候有的員工會掉下眼淚來。大家都摩拳擦掌,躍躍欲試。因為目的是實踐而不是分析,因此熱烈的討論馬上就開始了。

在發(fā)現(xiàn)精彩創(chuàng)意之前,進行戰(zhàn)略構(gòu)筑的人頭腦一定很混亂。在途中看不到方向,真想放棄算了。參與計劃的同事之間也開始產(chǎn)生矛盾。有時候還會聽到諸如”讓這種人參與計劃根本是個錯誤”之類的聲音。

迷失方向的時候是最辛苦的?？墒遣唤?jīng)歷混亂狀態(tài)就期待有精彩創(chuàng)意是不現(xiàn)實的。

為什么優(yōu)秀的戰(zhàn)略一定要經(jīng)歷混亂呢?

請試著回憶一下你過去得到優(yōu)秀創(chuàng)意的那一刻。比如說當你為了算出一道數(shù)學難題感到束手無策的時候,會覺得”不行了,累死了”,甚至也曾放棄過。你為了舒緩心情,就去淋浴或是和朋友們聊天。突然間,創(chuàng)想在你的腦海中浮出水面。

實際上,靈感閃現(xiàn)來源于大腦神經(jīng)回路的接續(xù)。在我們進行思考的時候,遇到靠常識就能夠解決的問題,已構(gòu)筑好的神經(jīng)回路中會產(chǎn)生化學反應(yīng),思考也隨之完成。打一個比喻,就像是火車在已輔設(shè)好的軌道上行駛,輕松而順利地向前飛奔而去。

可是,如果碰到憑以往的經(jīng)驗無法把握的情況,那么在現(xiàn)存的神經(jīng)回路中就找不到答案?；疖囎采狭俗璧K物,跑不了那么快。更糟的是使火車偏離現(xiàn)有軌道以繞過阻礙物的力量和將它附著于線路之上的力量互不相讓。也就是說沿襲以往思維模式進行思考的力量和超越框架創(chuàng)造性思維的力量激烈沖突。頭腦中開始有了動搖,無法安靜下來。這就是所謂的”腦袋亂成了一鍋粥”。

大腦開始動搖之后,就如同火車出軌一般,頭腦中的現(xiàn)有回路接續(xù)模式開始崩潰,這種狀態(tài)就是混亂。

知道大腦里發(fā)生了什么之后,可能你就會明白,在處理舊的思維框架無法理解的問題時,”混亂”是必然的。要想得到不同凡響的結(jié)果,就必須進行打破常規(guī),產(chǎn)生不同凡響的創(chuàng)意。為此,一定要打碎舊的思考模式。

能夠這么說,要催生革新性的創(chuàng)意,最重要的工作就是打碎舊的思維模式。在破壞原有模式的基礎(chǔ)上,才能構(gòu)筑起新的神經(jīng)回路。在建筑新家時,首先要把舊房子折掉,騰出空間才能開始蓋新房子。同樣的過程在大腦中也一樣上演著。

問題是怎樣做才能制造出”混亂”呢?其實只要從多方面提出盡量多的問題就能達到目標。專家們在無意識中會問自己許多問題,你要有意識地把這些問題拿來問自己。于是信息短時間內(nèi)大量堆積,超出了你的處理量,大腦陷入危機,可喜可賀的混亂狀態(tài)就這樣來臨了。

在這里應(yīng)該注意的是,陷入混亂后,你極有可能產(chǎn)生挫折感。會有”不可能成功吧””我不可能搞懂的”之類的想法,結(jié)果在距離突破性進展一步之遙時你卻放棄了。

因此,為了避免挫敗感,在混亂的時候,要積極的肯定自我,告訴自己這只不過是黎明前的黑暗罷了。如果覺得討論已經(jīng)進入僵持狀態(tài)了,就先暫時把這個問題放在一邊。就像愛因斯坦在研究期間喜歡拉拉小提琴一樣,為了得到卓越的創(chuàng)想,保持張持有度的節(jié)奏也是很重要的。第9節(jié)為了提高執(zhí)行力,讓創(chuàng)意屬于每個人

沒有執(zhí)行力的戰(zhàn)略不能被稱為戰(zhàn)略。

有許多的戰(zhàn)略制定得相當完美,可是誰也不去執(zhí)行它,到頭來究竟是水中月鏡中花。為什么是這樣呢?簡單地說,每個人都不情愿去做被命令做的事。如果到了最后還有背負責任的危險,那就更加不想去干了。不過,如果是自己想出來的東西,或是自己的決定,再加上沒有任何風險,那么人們都會非常樂意去嘗試的。

我想向大家介紹一下美國的愛帕爾(eyepower)業(yè)務(wù)改進計劃。

美國的波特屋公司(boudroom)的人均收入相當高,甚至比微軟公司還要高。公司創(chuàng)始人馬丁·安德魯遜從彼特·德萊卡那里得到啟發(fā),然后想出這個業(yè)務(wù)改進計劃的。

這個計劃的主旨是每人每周提出兩個業(yè)務(wù)改進的創(chuàng)意。提出的創(chuàng)意要在自己的責任范圍內(nèi)完成。再簡單都沒關(guān)系,比如說,現(xiàn)在電話放在桌子的右側(cè),記電話記錄時必須把聽筒換一下手,因此電話應(yīng)該移到左邊。提出的都是諸如此類的小創(chuàng)意。

創(chuàng)意雖小,可堅持就是力量。一周一周地堅持下來,那么一年時間每個員工就能提出100個身邊的小創(chuàng)意。如果公司有10個員工,一年就會產(chǎn)生1000個創(chuàng)意。

計劃中一個有趣的規(guī)則就是這種改進計劃能夠執(zhí)行,也能夠不執(zhí)行。如果執(zhí)行成了義務(wù),社員就感到有風險,愛帕爾業(yè)務(wù)改進計劃就會中途夭折。因此,為了擴展員工思考能力,并不強制實行。

事實上,我在公司試行這項業(yè)務(wù)改進計劃的時候,雖說不執(zhí)行也能夠,可是有6成以上的員工們執(zhí)行了自己想出來的創(chuàng)意了。說到底,這是自己的想法,完成起來比被人命令這樣做要快樂100倍。

在構(gòu)筑戰(zhàn)略時,既然我們已經(jīng)了解到人性天生如此,那就不要讓創(chuàng)意和”上司的指示”劃上等號,要讓大家按照自己的意愿對創(chuàng)意進行取舍。要讓大家對創(chuàng)意充滿眷戀之情,絲毫不亞于那些經(jīng)過混亂的煎熬后尋到靈感的人。要讓大家像感受過生育痛苦的人那樣,去傾心地培育新生的創(chuàng)意寶寶。

為了制訂出具有執(zhí)行力的戰(zhàn)略,要盡量避免咨詢顧問等第三者下達指令這種模式,始終堅持讓戰(zhàn)略執(zhí)行者們自主思考、自主決斷,這才是你最好的選擇。第10節(jié)不但管理者會用,連全體員工都會運用的星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法是什么?

以上就是創(chuàng)造卓越事業(yè)戰(zhàn)略的三個基本要點。包含三個要點的戰(zhàn)略構(gòu)筑程序就是”星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法”。它是一個為了達到吸引顧客的目的,將企業(yè)咨詢顧問們所做的多角度分析與判斷行為一步一步復制、實行的思維體系。

1:商品

2顧客

3競爭

4:收益模擬

5時機

6信息

一步接一步地思考這六大要素,在做這個頭腦游戲的過程,你就能建立起事業(yè)戰(zhàn)略

使用方法很簡單。按照順序進行體系規(guī)定的、必不可少的分析、判斷,你就能發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造性的、并有執(zhí)行力的戰(zhàn)略。

圖１－２呈星型,因此被稱為”星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法”。我們要沿著星星上散落著的數(shù)字的順序進行思考。首先檢查一下”１”——商品,然后檢查”２”－－顧客,依次類推進行思考,一直到”６”為止。

在每個數(shù)字里面,我們能夠進行更細致的分析和判斷,這主要依靠圖表來完成。我們都知道,利用圖表進行思考,創(chuàng)造力和記憶力都會得到提升。而且,在努力創(chuàng)造戰(zhàn)略的同時,還會被游戲的快感包圍著。不光是那些一直在學習經(jīng)營知識的經(jīng)營者、管理者,就連新員工、兼職員工、甚至包括那些想當企業(yè)家的學生們都能輕輕松松地運用。

如下文所示,讓我來總結(jié)并列舉出”星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法”的優(yōu)點。

”星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法”目的不在于打敗競爭對手。而是從顧客的感受出發(fā),對事業(yè)進行多角度的分析,從而一步接一步地構(gòu)筑起吸引顧客的戰(zhàn)略。

在導出戰(zhàn)略的過程中,”星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法”能夠確保公司內(nèi)部的一致性。

這個程序設(shè)計了由圖表占主導地位的”頭腦體操”,能夠在短時間內(nèi)得出革新性的創(chuàng)意。

在每一步的”頭腦體操”中,答案即使有點模糊也沒關(guān)系。將”頭腦體操”的游戲堅持下去,革新性的創(chuàng)意就會出現(xiàn)在你的右腦中。

”星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法”不但能夠用于事業(yè)模式的構(gòu)筑,還可用于多種目的,比如策劃廣告時評價ＤＭ反饋率、探討戰(zhàn)略模式分支項的優(yōu)劣、明確針對顧客群等等。第11節(jié)只有20分鐘,戰(zhàn)略創(chuàng)想能延伸多遠?

利用這個思考程序,我處理過許多業(yè)務(wù)個案。有趣的是,所有的個案——就連開始看上去不可能有結(jié)論的問題——到了最后都有想像不到的創(chuàng)意產(chǎn)生。

借助于星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法,原本沒有戰(zhàn)略的公司會產(chǎn)生怎樣的戰(zhàn)略呢?讓我舉幾個簡單的實例來說明一下吧。在所有的實例中,得出新創(chuàng)意所花的時間都不超過６０分鐘,而找出切入點才用了不到２０分鐘的時間。

①啤酒進口公司實例

〖戰(zhàn)略創(chuàng)意前的課題〗

想把一種從埃及進口的啤酒賣得像嘉士伯啤酒那樣好,而且不能花太多錢?？墒前＜叭耸且了固m教徒,不喝啤酒。

(如果換成你,怎樣完成課題呢?)

〖20分鐘后的方向〗

不去想如何銷售啤酒,而是發(fā)起一場拯救埃及金字塔的活動。把這種啤酒作為活動的標志,用銷售額的一部分修補金字塔或是史帝芬孫(獅身人面像)的”人面”。接受埃及大使館的援助,并請著名考古學者進行協(xié)助、聲援活動的主題。還有,每年從愛喝這種啤酒的人中挑出數(shù)人去埃及旅行,因此和旅行社也要達成合作關(guān)系。店鋪開拓建議是低價銷售試喝套裝。

②裝修公司事例

〖戰(zhàn)略創(chuàng)意前的課題〗

從生意伙伴那里,買進了便宜的整體櫥柜,因此想做櫥柜的生意,推出什么樣的DM好呢?

(如果換成你,怎樣完成課題呢?)

〖20分鐘后的方向〗

無論DM寫得多出眾,在冬季賣整體櫥柜還是免不了要折本。而且對于公司來說,這也不是它的強項,恐怕很難建立起銷售額持續(xù)攀升的體系。

在探討了裝修業(yè)全局狀況后,一個創(chuàng)意浮現(xiàn)出來:不做綜合性的裝修公司,成立一個專門為老年人提供裝修服務(wù)的公司。針正確目標顧客是那些抱有”現(xiàn)在不需要照顧,可將來一定會需要”心理的、富裕而健康的老年人。

因此我的建議是宣傳安裝今冬頗受歡迎的衛(wèi)浴房間的扶手。以此為契機,向老人們進行專業(yè)化的建議,視客戶的狀況定出不同的裝修計劃。利用廣告信函等通信手段保持接觸的頻度,加深感情。到了初春,引導她們更換陳舊的浴缸和鍋爐。

要扎根于當?shù)?強化自己在”關(guān)照老人”領(lǐng)域里的惟一權(quán)威地位,每當老人們想要和人商量時,要讓她們首先想到自己。為此,最好和當?shù)氐木蠢蠙C構(gòu)聯(lián)合起來。公司名稱要明確地強調(diào)其定位,能夠起諸如”市民裝修中心”之類的名字。這種模式被驗證成功運作后,接下來開辦全國連鎖店也不是不可能的。

③婚慶葬禮公司事例

〖戰(zhàn)略創(chuàng)意前的課題〗

迎合特殊需求的”小型婚禮”很流行,那么”小型葬禮”會不會也流行呢?

(如果換成你,怎樣完成課題呢?)

〖20分鐘后的方向〗

殯葬業(yè)正在上演著住宅建筑業(yè)相同的歷史,據(jù)我預(yù)計,現(xiàn)在各地激增的大型祭祀齋戒場在以后的幾年內(nèi)可能要品嘗慘淡經(jīng)營的苦果。今后的價格不會像現(xiàn)在這么穩(wěn)定,將進入低成本競爭階段。在此之后,大家有可能在自己家中辦喪事。

”小型葬禮”的概念很符合這股潮流,從方向性來說很正確。但和針對特殊需要的”小型婚禮”不同,如果在葬禮上用”小型”這種字眼,就會給人留下冷淡故人的壞印象,很可能讓人對你敬而遠之。因此名字要緊扣”福祉””共濟”之類的詞語(如福祉葬儀、共濟典禮等),將惠而不費的意思傳達得簡單明了。

我在做上述企業(yè)的CASE時,想出創(chuàng)意都用了不到２０分鐘的時間。只要思考程序頭緒清楚,再難解決的問題都能在短時間內(nèi)找到解決辦法。

反過來說,如果思考程序不明確,一會向東走一會向西走,千回百轉(zhuǎn)之后,到頭來又回到了原點。

商品是問題?不!不!

流通才是問題?不!不!應(yīng)該是直銷。

……

像這樣的討論很難有進展,會一直僵持到有人認輸為止。２０分鐘就能解決的問題,拖上好幾年還沒有解決的公司也不在少數(shù)。

一步接一步的思考過程是”星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法”的基礎(chǔ),它是通向最佳戰(zhàn)略的最短路徑。回想起我的事業(yè)發(fā)展,許多坐在電車上短短幾分鐘內(nèi)隨手寫下的計劃不但決定了我今后五年間的事業(yè)方向,而且為我增加了數(shù)億日元的收益。在那幾分鐘里,你的精神是否集中?你是否就正確的課題進行了重復思考?就是這些因素決定了你將擁有多大的競爭力。第12節(jié)為什么進行多角度思考后,就能實現(xiàn)絕對優(yōu)勢的競爭力?

有許多人認為事業(yè)的成功是加法,只要努力,就會有結(jié)果,就會越變越好?？墒鞘聵I(yè)做得好不好可不是加法,它是以乘法來計算的。

暢銷機制(事業(yè)模式)≠①＋②＋③……＋⑥

暢銷機制(事業(yè)模式)＝①×②×③……×⑥

↓

暢銷機制是乘法而不是加法。有許多公司正因為對此有錯誤理解,因此遲遲建立不起來暢銷機制。

我們以銷售裘皮大衣為例,進行這方面的探討。

商品質(zhì)量無可挑剔,目標顧客設(shè)定明確,具有競爭優(yōu)勢。能夠確保高效的物流,廣告創(chuàng)意讓人拍案叫絕?？墒侨绻唁N售時間定在夏天,那無論如何也賣不動。簡單地說,即使其它的要素都非常完美,都是100分,可是只要忽略一個因素,方程式的答案就是100×0＝０。反之,如果把所有要素一個不漏的仔細考查過,那么一次次的努力將產(chǎn)生乘法效應(yīng),方程式的答案將是一個非常大的數(shù)值。

所謂天才就是不忽略每一個要素,從多角度來看問題的人。

從第２章起,我們就要借助于那些天才的頭腦,循序漸進(stepbystep)的檢查一下你們公司的事業(yè)戰(zhàn)略。

在進入第２章以前,我就本書的使用方法提一些建議。

希望你能先飛快地通讀一下全書。

”星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法”并不贊成把一個一個的要素研究透徹后再進入下一步。換一種說法,不明白就讓它不明白吧,接著研究下一個要素就行了。因為這樣做能夠使疑點、障礙點變得愈加明顯。當我們暫時對課題中的疑點、障礙點視而不見的時候,頭腦中最容易發(fā)生相乘效應(yīng),那些根本想不到的創(chuàng)意就很自然地浮現(xiàn)在你的腦海中了。因此就算你覺得”什么都看不懂”,也要把本書先通讀一遍,以求把握一下整體印象。

第二次讀的時候,要確定下來所要研修的商品(可能是一類商品或是事業(yè))。在實踐中,自己一邊閱讀一邊利用圖表做”頭腦體操”固然很好,不過,我要向你提出一個好的建議,那就是在一邊閱讀本書時,最好能一邊和同事進行頭腦的”大碰撞”,接下來你就會為劃時代的創(chuàng)意在如此短的時間內(nèi)出現(xiàn)而驚嘆不已。

*竹田陽一著《経営計畫》ビデオ用テキスト(１４６ページ)、ランチェスター経営株式會社、http//.com/

*很少的(２０％)投入、原因、付出會帶來絕大部分的(８０％)產(chǎn)出、結(jié)果、回報,這就叫做80/20法則。商業(yè)中相對應(yīng)的例子是:２０％的顧客帶來８０％的收益。２０％的關(guān)鍵工作帶來８０％的成果。詳細情況,請參見《改變?nèi)松模玻?８０法則》。(理察德·古奇著,ＴＢＳ社)第二篇預(yù)測未來的經(jīng)營者這些企業(yè)之因此占據(jù)了現(xiàn)在的位置,靠的不是”去年如此,今年也如此”這種階段性的想法。從一開始,”成為第一”的想法就明確存在于它們頭腦中了。正因為如此,各種各樣的創(chuàng)意才會噴涌而出,而將創(chuàng)意付諸于實踐的能量才會取之不盡用之不竭。第二篇預(yù)測未來的經(jīng)營者

第1節(jié)經(jīng)營者的優(yōu)秀并不等于商業(yè)的成功

一天我去了理發(fā)店,坐在待客席上,一場面向主婦的綜藝秀映入眼簾。電視里正在播放一個中國青年實業(yè)家的成功史。這位老總乘著直升飛機,住在一個歐洲城堡般的宅邸里,還送給雙親一幢占地頗廣的豪宅做禮物。

主持人這時候問:”這個青年實業(yè)家是做什么的呢?”

就在這個關(guān)鍵的時刻,廣告開始了。

你也一定在想這位青年實業(yè)家經(jīng)營的是什么事業(yè)吧。

我想請你也猜猜看。

電視里來賓的答案五花八門:有中藥出口、金融業(yè)、商社等等。

當時正處于ＩＴ泡沫最為鼎盛的時期,因此我猜想她可能是和比爾蓋茨、孫正義一樣的ＩＴ成功人士吧?？墒菑V告之后的答案太出乎意料了。

她居然是空調(diào)制造廠的老板。

空調(diào)?這居然是正確答案。是不是有點意外?

我聽了這個答案陷入了沉思。

如果是在現(xiàn)在的日本,就算是松下幸之助復生,如果賣空調(diào)的話,能坐得起私人直升飛機嗎?

當然坐不起。再具天才的經(jīng)營者,在現(xiàn)代的日本靠賣空調(diào)也坐不上私人直升飛機。可是在中國賣空調(diào)就能坐得起。

由這件事我們能夠知道:加入事業(yè)的時機是把握商業(yè)成功的鑰匙。如果加入的時機得當?shù)脑?就像乘上了高速電梯一樣,無論經(jīng)營者的能力如何,公司都能成長壯大。

請您想一想。那些在ＩＴ泡沫破碎之前進軍手機銷售業(yè)的公司發(fā)展速度都非?？?。那時候賺錢就像是擰開水龍頭放水一樣,誰都能賺到錢?？墒窃诖酥蟮菆龅墓?現(xiàn)在每天都得看債主臉色。和未登場時一樣,她們現(xiàn)在每天也把員工支使得團團轉(zhuǎn),不同的是以前是為了賺錢,而現(xiàn)在是為了還錢。

有這樣一種傾向,將企業(yè)業(yè)績的優(yōu)劣和經(jīng)營者的優(yōu)劣等同起來看待。的確,從長遠來看,企業(yè)業(yè)績的99％是由經(jīng)營者的實力決定。對此,我也沒有異議?？墒窃诙虝r期內(nèi),經(jīng)營者的優(yōu)秀并不就等于事業(yè)的成功。如果運氣好,遇到了前途光明的商品,無論多么沒頭腦的經(jīng)營者可能都能在一夜之間成為富翁第2節(jié)具有野獸般直覺的經(jīng)營者

我曾見過許多成功的創(chuàng)業(yè)家,她們身上顯現(xiàn)出一種共通的氣質(zhì)。一句話,她們大多屬于那種能嗅到金錢氣味的類型。事實上,人們常說的”運氣好”就是在合適的時機,遇到有前途的商品;然后在合適的時機,放棄這種商品。

比如營銷實踐協(xié)會的園幸朔先生,她原本是我的委托客戶,后來她自己也成了咨詢顧問。在獨立創(chuàng)業(yè)的三年間,她造就了年銷售額100億日元、毛利45%的事業(yè)。她經(jīng)營的商品是從臺灣進口的低價DOSV機器。借助”電腦熱”的東風,她的事業(yè)飛速地成長起來。不過,在DOSV機器轉(zhuǎn)入低價戰(zhàn)之前,她就退出了這個行業(yè)。

我再舉出一個人的例子,她就是通信材料株式會社的主藤孝司先生。

在兩年之內(nèi),她經(jīng)營的NTT電話線代理店年銷售額達１０億日元,而代銷收入基本上就是她的毛利了。入行三年后,她的分店成了全國NTT銷售代理店中的NO.1,而店里的正式員工僅有兩人?！蔽乙呀?jīng)厭倦了,想嘗試做別的事業(yè)?！闭斔a(chǎn)生了這樣的想法并把分店關(guān)掉的時候,NTT把代理店的酬金砍掉了了七成。

這兩人的共通點是她們加入事業(yè)、從事業(yè)撤退的時機就像經(jīng)過計算般的準確。她們本人是出于下意識才這么做,我們只能說她們對錢的嗅覺實在太敏銳了。

這種嗅覺一直以來都被認為是運氣或是天生的稟賦,就算問她們”怎樣做才能選擇正確的時機呢?”她們也只會回答道:”這是直覺吧。”

可是有一種方法能夠讓每個人都能很簡單地預(yù)測出一部分”直覺”到的東西。

掌握了這種方法,能夠讓你預(yù)測出何時應(yīng)該加入,而何時又應(yīng)該退出,著手開始下一個事業(yè)。

毫不夸張地說,在本書所傳授的知識中,下面這部分是最重要的。如果有讀者正在經(jīng)營公司的話,單憑這個知識點,就能得到數(shù)千萬元乃至數(shù)億元的收益。第3節(jié)星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法的第一步

為了構(gòu)筑起吸引顧客的事業(yè)戰(zhàn)略,首先要研究的就是商品。

從根本上來說,構(gòu)筑戰(zhàn)略最重要的一環(huán)應(yīng)該是顧客。要以顧客的需求(必要性)和欲望(欲求)為出發(fā)點,制定商品方案。

可惜的是,絕大多數(shù)的經(jīng)營者已經(jīng)選定了商品。去除了商品,她們就失去了思考戰(zhàn)略的線索。因此,星型戰(zhàn)略就把”商品”問題作為研修的第一步。然后在第二步中再去探討”顧客”問題。

前面所說到的中國青年企業(yè)家的事例只是少數(shù),如果選對了合適的商品,經(jīng)營者的工作也會很輕松。不論是否有能力,事業(yè)自然而然地駛?cè)氤砷L的軌道。不過很可惜,來我這里咨詢的８０％的人都是因商品選擇錯誤而失敗。因此不論你是多優(yōu)秀的經(jīng)營者,不論你有多努力,勝負在你籌劃事業(yè)之前就已經(jīng)決定了。商品選擇非常關(guān)鍵,足以決定你事業(yè)的成敗。下面我將用兩章的篇幅來講解吸引顧客的商品選擇法。

首先在本章,我們將學習利用成長曲線來預(yù)測商品(或事業(yè))的生命力。學會了該方法后,你將準確地預(yù)測出加入和退出的適當時機。

在下一章,我們將學習如何事先分析、判斷出如下兩個課題:一是所選擇的商品具有吸引顧客的商品特性嗎?二是如何利用這種商品建立贏利機制。第4節(jié)關(guān)于生命周期的秘密

當你打算經(jīng)營某種商品時,要想預(yù)測出加入的最佳時機,首先要知道商品位于生命周期的哪一點上。

我想您一定聽說過商品生命周期,可大多數(shù)人也僅限于知道有這回事而已?？芍匾氖怯盟茏鲂┦裁茨?這反而無人知曉了。

關(guān)于商品生命周期,許多書上都會羅列以下的事實。

無論何種商品,都有投入期、成長期、成熟期。用圖來表示其成長過程的話,就如圖２－２所示的Ｓ型曲線,因此也被稱為Ｓ曲線。

提到商品生命周期,大多數(shù)的人只會近乎漠然地想”不就是有投入期、成長期、成熟期嘛!”

問題是如何活用這幅圖呢?

看過圖２－２你就會明白,商品的銷售額(或者是收益)絕大部分是在成長期實現(xiàn)的。曲線下的面積即是銷售額,換算一下能夠推斷出:在所有的事業(yè)中,８０％至８５％的銷售額是在成長期創(chuàng)造出來的。而投入期和成熟期則各占7.5％至１０％。

〖投入期的特征〗

投入期的商品由于是新商品沒人知道,要得到市場的承認需要投入龐大的市場費用;還有,產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)常會失敗,這也會花去大筆的研發(fā)經(jīng)費。也就是說盡管得到的收益只有７.5－１０％,可投入的費用卻是驚人的。在這個時候加入,事業(yè)往往會出現(xiàn)赤字。

從季節(jié)來說,這是”從冬天到初春”的時候。在這期間會犯下許多實驗性錯誤,大多數(shù)商品還沒有萌芽就消失了。

〖成長期的特征〗

不過,經(jīng)歷了投入期的試驗性失敗后,有的商品萌生出了新芽。商品開始成長,進入了成長期。在此期間,兩位數(shù)的增長勢頭能保持兩年以上;競爭公司也相繼進入這一商圈。很快,價格開始崩潰,這是全面進入成長期的標志。

在此之前不論怎么介紹商品,顧客也理解不了,可從這個時期開始,就算不介紹,顧客也開始大量購買。

成長期也分前期和后期。

在成長前期,就算一言不發(fā),銷售額也照樣上升。前景一片光明,是一段最快樂的時期。用季節(jié)來比喻的話,就像從春天到初夏。事務(wù)所中充滿了生機,過去要費好多辛苦才能爭取到的客戶,現(xiàn)在都排著隊等在那里。根本不用花什么心思,只要把寫著商品名稱和價格的廣告?zhèn)鲉嗡统鋈ゾ湍艽筚u特賣。

以某商品為例,以前它的廣告?zhèn)鲉蔚姆答伮适?000份比１。到了成長期,馬上就能達到1500:１,廣告的投入收益比非常之高。也就是說,廣告做得越多,錢就賺得越多。成長期是增加新客源的最佳時期,不用花太多的錢,就能獲得許多的顧客。

可是到了成長后期,銷售額攀上最高峰后,開始慢慢的下滑。用季節(jié)來比喻,仿佛是由晚夏進入秋天了。廣告?zhèn)鲉蔚姆答伮书_始急速下降,前景開始讓人擔憂起來。

對于那些市場占有率高的公司來說,由于商品已經(jīng)得到了市場的承認,在這個時期內(nèi),沒有必要對廣告進行太多的投入。另外,由于商品開發(fā)周期比較長,研發(fā)費用不算太昂貴。簡而言之,由于投資減少,因此仍有利潤可言,商品已經(jīng)進入了收獲的秋天。

〖成熟期的特征〗

終于進入了成熟期,業(yè)界內(nèi)部開始了真正的淘汰。市場份額小的、或是沒有個性的公司開始從業(yè)界退出。用季節(jié)來比喻的話,冬天到了。

這個時期,為了挽留住顧客的注意力,新產(chǎn)品開發(fā)周期再次變短,對弱小公司而言,根本無法跟上步伐。第5節(jié)基于生命周期的商業(yè)模式構(gòu)筑法

如果把握了上述的商品(或是事業(yè))的生命周期,你就能構(gòu)筑起穩(wěn)定而高回報的事業(yè)模式。我想從獲得顧客的角度來講解一下這種構(gòu)筑方法。

這里要說的顧客獲得成本是指獲得一個新顧客所需的成本。這個成本包括廣告、DM(產(chǎn)品手冊)等的促銷費用,推銷人員的報酬,相關(guān)的營銷費用等等。獲得新顧客的費用比讓老顧客再次購買的費用要高出好幾倍。在經(jīng)營中,它是緊次于稅金的費用?？删哂兄S刺意義的是,顧客的獲得成本在經(jīng)營中并沒有作為費用項目被計算進去,因此經(jīng)營者們也大多沒有意識到。

為什么新顧客的獲得成本這么高?

其實在經(jīng)營中,聚集新客源是最困難的階段。而讓老顧客再次購買則是比較簡單的工作。

比如說,這家餐廳你曾經(jīng)去過一次,那么第二次進去的時候你就會感覺放松得多。只要公司在價格、品質(zhì)、服務(wù)上都值得期待,客戶更傾向于和熟悉的公司保持關(guān)系,而不是和陌生的公司打交道。說到原因,和一個新公司打交道的話,必須重新調(diào)查這個公司的商品。其它公司即使看上去很不錯,可畢竟還存在著與期待值不符的風險。

在現(xiàn)實中,新客戶和老客戶的營銷費用有多大的差別呢?

向新客戶投遞直投廣告,反饋率不到0.５％。相同的廣告如果投遞給了老客戶,反饋率經(jīng)常在二至三成之間。也就是說新客戶的銷售成本是已有客戶銷售成本的40至60倍。

當我們了解到新老客戶銷售成本之間存在著如此大的差異之后,事業(yè)運作的方法也就躍然紙上了。要點如下:

１．在成長前期加入,以較低的銷售成本獲得大量的新客戶。這期間的關(guān)鍵詞是”賣、再賣、狂賣?！?/p>

２．和獲得的新客戶加深感情,強化再次購買率。再次購買的商品沒有必要一定是你現(xiàn)在所經(jīng)營的商品。比如說,你靠茶葉吸引到顧客,而再次銷售時你能夠向她推薦健康食品。

３．成長后期,憑借著老顧客的重復購買,利潤依然上升,事業(yè)的基礎(chǔ)穩(wěn)固起來。接下來,趁著情況比較安定,在準備過冬的同時,開始著手迎接下一個成長期(春)的商品。

４．進入成熟期后,就算不再做廣告,也會有熟客來再次購買所售的商品。由于廣告費用降低,利潤率能夠保持較高水平。在此期間,如果下一季商品萌發(fā)出新芽,就能夠迎接到另一個春天。同時,也能夠用低成本吸引到新客戶。

５．在一個恰當?shù)臅r間,不失時機地準備好成長期的商品,這樣就能以最佳的費用收益比不斷地吸引到新顧客。第6節(jié)成長期真是最佳加入時機嗎?

成長期內(nèi)競爭激烈,價格下滑。因此也有人主張與其等到成長期,還不如在投入期就進入市場。

的確,成長期內(nèi)的價格是在下滑,導致利潤率也很低。盡管如此,比起其它時期,它在獲得新客戶這一點上具有壓倒性的優(yōu)勢。而且如果很認真地對待這些新客戶的話,她們勢必會多次購買。就算初次銷售沒有賺到錢,可是重復銷售部分蘊藏著巨大的利潤。即使價格下滑以至于沒什么利潤可言了,只要有獲得新客戶的可能,還是要大量地吸引新顧客為好。

不論怎么說,成熟期只剩下了７.5－１０％的利潤,而這一點點的利潤還要由為數(shù)眾多的競爭公司來瓜分。如果競爭對手撤出了當然是最好了,可是大多數(shù)的公司緊緊抓著過去的成功感覺不放手,再加上不喜歡改變,死守殘局的人占大多數(shù)。她們這是在沒有原則地經(jīng)營事業(yè)。

現(xiàn)在,有觀點認為最早加入的人擁有更多的競爭優(yōu)勢,因此應(yīng)該在投入期就加入進去?？赏度肫谑嵌?進行十項試銷實驗的話,其中的七到八項必定會失敗。因此,加入一項誰都沒聽說過的商品(或事業(yè))是一樁很辛苦的事。

就我的意見而言,事業(yè)生命周期的確變得越來越短了,因此如果它真的稍縱即逝會讓人錯失成長初期這一加入良機的話,那么在投入期加入會更有成功的把握?？墒窃谶@一時期,要得到市場承認,就要花費極其昂貴的成本,因此我們一定要全力以赴,比如說想辦法引起媒體關(guān)注,或是以顧客熟知的老產(chǎn)品帶動新品的認知等等。

預(yù)測商品(或者事業(yè))壽命

接下來,我就要談一下如何預(yù)測你事業(yè)的未來。

全神貫注地凝視圖２－２,你就能看到自己事業(yè)的未來前景。

縱軸表示利潤,Ｓ曲線為統(tǒng)計學上的正態(tài)分布曲線,投入期、成長期、成熟期的年數(shù)都相同。因此你只需知道投入期持續(xù)了多長時間,就能預(yù)測出成長期的時間長度。

只要你進行下面的簡單計算,就能得出結(jié)論。

先弄清楚由投入期進入成長期所花的年數(shù),然后你就能夠預(yù)測出成長期將持續(xù)到什么時候。

①這種商品最初在市場上出現(xiàn)是哪一年?

回憶一下”第一個吃螃蟹”的企業(yè)哪年開始經(jīng)營該商品(事業(yè))的。沒有必要回憶出非常精確的年份?！狈路鹗悄莻€時候吧”,這樣就足夠了。

②哪一年出現(xiàn)了以下征兆?

這一年,競爭公司的進入十分引人注目。

市場價格開始下落。

增長十分顯著(連續(xù)兩年保持兩位數(shù)增長)

即使不作任何宣傳,咨詢商品的客戶也多了起來。

廣告夾頁的反饋率急速攀升

③投入期的年數(shù)＝②－①

如果商品(事業(yè))的投入期是三年的話,接下來,成長期會是三年,成熟期也會是三年。把投入期的開始看作是起點的話,成長期就會在第三年開始,成長期的轉(zhuǎn)折點就是四年半的時候。

那么顧客獲得成本最低也最容易獲得新客戶的時間是第三年到第四年半之間。而且你還知道從第四年半起再過一年半就會轉(zhuǎn)入成熟期了,你必須為下一個周期做準備了。

有人基于Ｓ曲線進行預(yù)測,據(jù)說流行越快的商品,過時得也越快。這在實際經(jīng)驗中也得到過多次驗證。曾經(jīng)有一首叫”飯團三兄弟”的歌,如彗星一樣從天而降,引起了極大轟動。ＣＤ賣出了白金銷量,樂譜、Ｔ恤等相關(guān)產(chǎn)品也被大家一搶而光了。連日式糕點房的老板們都把飯團放在了店鋪最顯著的位置?？墒?這股潮流持續(xù)了短短幾個月后,就如退潮的海水一樣消失了。到了現(xiàn)在還有許多人想不通,”這股飯團熱到底怎么回事呀?”。

在”飯團三兄弟”出現(xiàn)的前幾年,有種叫”電子寵物”的商品也是風靡一時。生產(chǎn)滿足不了銷售,價格一路狂升,在哪個店里都買不到手?？墒橇餍幸坏┻^去,據(jù)說剩下的庫存大量地積壓,赤字不可收拾。要是有人具備生命周期知識所賜與的預(yù)測能力,那她應(yīng)該能在那時候賺取多么大的利潤啊。

不考慮事業(yè)季節(jié)性而失敗的經(jīng)營者

像電子寵物那樣,不考慮事業(yè)季節(jié)性而失敗的例子舉不勝舉。一家銷售健康食品的公司曾約我商談,說是廣告夾頁的反饋率下降了,從原來的0.35％下降到了現(xiàn)在的0.13％,這樣下去的話不但會超出預(yù)算,連分店也不得不關(guān)門了。

與此同時,另一家經(jīng)營同樣商品的公司也在發(fā)放同樣的廣告夾頁。而她們卻為廣告夾頁的反饋率達到了0.13％而欣喜異常。她們很開心地說”這樣下去的話,全國統(tǒng)一銷售不再是夢想了”。

廣告?zhèn)鲉蔚姆答伮释瑯邮?.13％,為什么會有這樣大的差別呢?

沒有預(yù)測力的公司,看不到自己公司正處于生命周期的哪一個階段。因此當廣告?zhèn)鲉畏答伮噬仙?.35％時,她就以為這樣的日子會永遠持續(xù)下去。顧客數(shù)量急速增加,生意伙伴也越來越多。光處理訂單就把人忙死了。員工們因為太忙了,就要求增加人手。生意伙伴們也要求開設(shè)分店,老念叨著”要是分店離得再近一點就好了”。于是公司錯誤地認為”這是為了顧客,為了生意伙伴,為了員工……”,結(jié)果在即將進入秋天的時候,選擇了擴大路線,犯下了致命的錯誤。

當發(fā)現(xiàn)廣告?zhèn)鲉畏答伮书_始下滑時,已經(jīng)晚了。銷售機制就像是一道乘法方程式,當廣告?zhèn)鲉畏答伮矢?、方程式成立的時候,機制就以破竹之勢進行擴張。而當這個方程式崩潰時,間接費用也會相應(yīng)成倍的增長,大量現(xiàn)金流失,事業(yè)兵敗如山倒無可挽回。

這個例子就是因為錯誤解讀了由夏入秋的時間,以致于陷入了非常痛苦的境地。而與之相反的是,有的公司在應(yīng)該擴張事業(yè)的時候,卻遲遲不肯動手,結(jié)果無法駛?cè)氤砷L的快車道。

有一家食品公司,基于感情投資這一市場戰(zhàn)術(shù),利用直投廣告作促銷,并創(chuàng)辦了自己的店鋪。它的廣告信反饋率為７％,還想要進一步提高,因此找我來咨詢。

我沒有給她關(guān)于提高廣告信函反饋率的建議。因為７％已經(jīng)是非常高的水準了。改進廣告信函倒在其次,重要的是要把廣告信函投遞到全國的各大超市去。借助這種商品,開拓新店鋪的時間只剩下一年,甚至只有半年了。我告訴她必須從現(xiàn)在開始著手準備其它相關(guān)商品了。

可是這位負責人對我的合理建議非常不滿,再也沒來找過我。

從以上公司的失敗中,我們能夠?qū)W到所謂的張弛之道:該做時就做,該節(jié)制時就要有所節(jié)制。不過,如果進行經(jīng)營過程中不具備預(yù)測力的話,就會在事業(yè)季節(jié)變化面前畏手畏腳。另外就算社長具備預(yù)測力,如果她不能向部下成功表示的話,最后也會造成致命的錯誤。第7節(jié)對于一個公司而言,S曲線也非常適用

預(yù)測一個公司命運時,Ｓ曲線也完全適用。

下面這篇論文是武藏野樂器株式會社的山葉信之先生自己的經(jīng)驗總結(jié)。可是它卻明確歸納出了一般日本企業(yè)存在的通病,非常具有參考價值。

我嘗試利用生命周期來確定自己和自己的公司定位。

我所從事的行業(yè)是樂器業(yè)。主要的經(jīng)營范圍是”樂器銷售”、”音樂課堂””鋼琴調(diào)音”。公司是雅馬哈的特約經(jīng)銷店。

公司現(xiàn)在是”第38”個年頭。

接下來,找出第一期至第三十七期的決算書,將”課堂收入”和”商品銷售額”分開,將它們這37年的總賬目分別繪制成圖。

經(jīng)營商品以雅馬哈鋼琴、電子琴、電子鋼琴為主。由于公司是由制造鋼琴開始起步的,因此把國產(chǎn)第一臺鋼琴(由創(chuàng)始人山葉寅楠制造的、商標名為雅馬哈的鋼琴)的出產(chǎn)年份——19作為商品的”投入期的開始”。

以此為基點,畫出”投入期”、”成長期”和”成熟期”的成長曲線。

這條成長曲線從本公司37年來”商品最高銷售年”開始勾畫。

樂器行業(yè)整體的數(shù)字尚未調(diào)查過。

繪制方法是:本公司的最高銷售額是在1975年前后實現(xiàn)的。如前所述,國內(nèi)樂器業(yè)的開始年是19。由此,能夠算出投入期的終止年份。(見下圖的計算式)

對照本公司的決算書,就能夠預(yù)測出自己這個行業(yè)的成長曲線。

本公司各個時期的”商品銷售額”都符合于該圖表,形成的曲線非常相似。后半段即左右呈下降趨勢。(從1963年成立到現(xiàn)在止)在這個圖表中,比起父親40歲至60歲那段時間,我的40歲至60歲的這20年的慘淡光景是不言而喻了。而我的長子(5歲)20年后是25歲,到了那時會怎么樣呢?

現(xiàn)在,樂器業(yè)能夠說進入了真正的”成熟期”,樂器的銷售要面臨來自新產(chǎn)品和二手貨的低價競爭,這場戰(zhàn)役根本沒有辦法打下去。音樂課堂的學費收入和商品的銷售額相比,下降幅度雖小,但也是一條下降曲線。不說和去年相比如何了,就是和26年前相比,也只有它的８０％,如果換算成現(xiàn)在的物價那就更低了。我覺得父親40歲至50歲的那十年真可謂是”玫瑰色”的人生啊。我曾聽過一些鋼琴行業(yè)的老前輩的談話,那更加證實了我的想法?！蹦莻€時候,真有意思啊!賣得好得不得了。一個人一月能很輕松地賣出二三十臺,因此不論哪家琴行都雇了許多推銷員。而且只要多添一個人,就準能多賣那么多臺。真是好時光啊。”

我現(xiàn)在是40歲了。我在想:”今后,我還能等到父親那樣‘玫瑰色’的人生嗎?”至少像現(xiàn)在這樣下去是絕對不可能了。如果死守著樂器行業(yè)通行的思考方式,像過去那樣坐吃山空的話,即使業(yè)界不全面崩潰,自己的日子也會越來越辛苦的。萬一那樣,妻兒老小怎么辦呢?

思前想后,終于決定要轉(zhuǎn)變自己的思維方式了。

轉(zhuǎn)變是一件很有趣的事。思維變得自由了(特別是對于像我這樣的第二代經(jīng)營者……)

”這是父親創(chuàng)立起來的公司啊……””這樣做會使公司解體的,那就糟了”……我有許多諸如此類的想法。其實完全沒有必要想這些事情。父親為我創(chuàng)立起了這個公司,我對此懷有莫大的感激?？筛屑w感激,一旦想到”將來父親建起來的公司會怎么樣呢?”,我就無言以對了(可能變化正在發(fā)生)。

我能說的就是:我想在父親建起來的公司中,試著實踐一下神田先生教給我的那些東西,就算試行的時候會犯錯,我也要姑且嘗試一下。(后略)

在這篇論文中,有一個地方非常精彩,讓人真切體會到成長期的特征。前輩同行們對山葉先生這樣說道:

:那個時候,真有意思啊!賣得好得不得了。一個人一月能很輕松地賣出二三十臺,因此不論哪家琴行都雇了許多推銷員。而且只要多添一個人,就準能多賣那么多臺。真是好時光啊?！?/p>

這是經(jīng)歷過成長期的人的感想?？墒菍ι饺~先生這個第二代創(chuàng)業(yè)者來說,那個”玫瑰色”的人生永遠不存在了。山葉先生自己也正視了現(xiàn)實。

”在這個圖表中,比起父親40歲至60歲那段時間,我的40歲至60歲這20年的慘淡光景是不言而喻了。而我的長子(5歲)20年后是25歲,到了那時會怎么樣呢?”

山葉先生對公司事業(yè)的看法如此的貼切,以至于我要為她拍手喝彩:”你能直面現(xiàn)實真是太好了?！蔽抑虼嗽诒緯袑⑸饺~先生的論文刊載出來,是因為她所說的問題非常重要,不但僅存在于武藏野樂器行,我們甚至能夠說對現(xiàn)在絕大多數(shù)的日本企業(yè)它都是一針見血的。

我并不認為,維持現(xiàn)狀的話,大家都會”活不下去”。只要不背上大筆的債務(wù),最多就是收入減少一些,活還是能活下去的?？墒悄銖母篙吥抢锢^承下來的富足、教養(yǎng)等等東西就再也無法傳到下一代手中了。這只不過是說,在進行著的兩極分化中你選擇了做底層的人而已。更何況,你是否想把這種人生態(tài)度留給孩子,這也只是個自尊的問題。

”不,我有自尊。如果要進行兩極分化的話,我要做上等人?！?/p>

你如果有這樣的覺悟,那能夠選擇的道路也有很多。

實際上,生命周期進入成熟期后,并不代表萬事皆休了。進入成熟期后,最重要的是畫出下一條新的Ｓ曲線來。第8節(jié)百貨公司形式的生命周期

百貨公司形式的生命周期走完一圈后,接下來就要轉(zhuǎn)向追求實惠的折扣商店了。這就是d’club和伊藤榮堂等超級市場崛起的原因。這條Ｓ曲線終結(jié)之后,人們開始青睞那些緊貼自己購買目的的商店。于是像松本巨資、尤妮特等專門店開始流行起來。在此之后,單純的商品銷售已經(jīng)到達極限,開始出現(xiàn)了稱為”體驗性商場”的維納斯photo、Ｘplay等等娛樂綜合商場。

在別的行業(yè)也在進行著同樣的進化。比如印章連鎖店、驗車連鎖店、裝修連鎖店、輕型建材連鎖店、連寫真的DPE也有連鎖。了解了業(yè)界的進化過程后,只要看到未成熟的行業(yè),就能預(yù)測出下一次的商機。因此說,不成熟行業(yè)真的是一座寶山。

事業(yè)已經(jīng)成熟了,又應(yīng)如何繼續(xù)發(fā)展呢?

如上所述,進入成熟期后,如果能描繪出新的Ｓ曲線,那么事業(yè)不但會延續(xù)下去,還會發(fā)掘出新的財富源泉。有沒有什么方法能夠使處于成熟期的公司不但不從事業(yè)中撤退,而且還能畫出新的Ｓ曲線呢?下面我們就列舉一些方法。

方法１:專門化

看過剛才小賣店的進化過程,我們能夠了解到當d’club和伊藤榮堂的成長放緩后,取而代之的是松本巨資和尤妮特。它們憑借著專業(yè)化,描繪出了新的成長曲線。

再以裝修業(yè)為例,也能夠突破以往的綜合型裝修模式,以散發(fā)廣告?zhèn)鲉蔚男问?專門做榻榻米、隔扇的