外行領導如何管理內行下屬

外行領導如何管理內行下屬？前言：何平是當?shù)匾患抑麄髅焦居耙暭夹g部新招的主管，手下管理一幫影視制作專業(yè)高手。何平以前只在廣告公司做過管理，最多也就寫過一些文案，對影視制作技術一竅不通，是個不折不扣的外行，目前正處在領導內行的崗位，他現(xiàn)在滿腦子想的就是：如何盡快勝任崗位。不過，何平面對手下這些桀驁不馴的技術骨干，管理協(xié)調起來，確實感到很頭痛。何平任職后，經過一段時間觀察，發(fā)現(xiàn)這些技術人員專業(yè)水準，只能說馬馬虎虎還過得去：業(yè)務部門已經敲定的單子，交給他們做，最后還是可以搞定的。不過客戶的滿意度，就不敢恭維了。一些單子因為難度高被迫延期，則更是家常便飯了。而協(xié)助業(yè)務部門參與的競標單子，則中的少，丟得多了。排除一些人為關系的因素，硬碰硬的較量，基本處于下風。何平深知：這種饑一頓、飽一頓的日子，不是長久之計，一定要有所改善。那如何下手呢。何平分析后，認為：“技術部這些小伙子的基礎還不錯，有些人還挺有創(chuàng)意的，其中一個水平最高的叫高傲。一些復雜的、標的高的項目基本都由高傲負責。高傲以前很有鉆勁，在業(yè)內也小有名氣，曾做過一個水墨動畫公益廣告，獲過全國比賽的大獎。不過，近幾年，高傲就鮮有拿得出手的作品了，就算為幾個著名品牌大客戶做的片子，也大多數(shù)流于平庸。而高傲把這一切歸咎于現(xiàn)在客戶的口味變刁了，越來越難伺候了……”不過，何平并不贊同高傲的說法，根據(jù)觀察，何平認為：“高傲其實現(xiàn)在正處于職業(yè)發(fā)展的關鍵階段，面臨瓶頸的突破，他這種狀態(tài)有個專業(yè)管理名詞叫”休克魚“：魚池里的魚被喂養(yǎng)時間長了，就會失去本性，不再主動游動去尋找食物，而停在水中，等著喂養(yǎng)。魚一旦處于”休克魚“狀態(tài)，就會長得很慢，而且容易生病死去。所以，高傲現(xiàn)在很危險，不進則退，再安于現(xiàn)狀，不思進取，就很可能被淘汰，而且由于高傲的榜樣影響，整個技術部的部門文化也都快休克了：現(xiàn)在招的新人，掌握的都是些新升級的4。0、5.0版本，而高傲這些老人們，還在使用3.0版本，雖然新版本增加了不少功能，但高傲這些老人們就是不屑于學。更嚴重的是：平時工作中，新人們一旦提出一些新想法、新創(chuàng)意，則經常會被高傲等老人們潑冷水，幾次后，新人們大多也變成休克魚了……“想到這，何平不禁驚出了一身冷汗：“長此以往，技術部必將被外部市場所淘汰，必須要有所改變了，如何改變呢?！焙纹桨堰@些天和高傲的接觸理了一下，發(fā)現(xiàn)高傲具有典型的技術人員心理：針對工作，只服水平比自己高的內行高手，不服外行，那怕這個外行是自己的主管，甚至客戶。曾有件事讓何平印象很深刻：一個標的很大的項目競標，何平和高傲一起都去參加，回來后根據(jù)客戶要求，高傲做了一個小樣。何平看后，發(fā)現(xiàn)和客戶的要求相距甚遠，何平建議高傲根據(jù)客戶要求重新再做一個，被高傲一口拒絕。高傲說：“客戶根本就是外行，他的要求按國內目前的技術水準，不要說本市的其他競爭對手，就是北京上海的一些國際公司也做不出，除非請好萊塢夢工廠做”。結果，高傲的小樣果然被客戶斃掉了，而客戶的要求則被本市其他公司的實現(xiàn)了。通過這件事，何平覺得如果自己直接和高傲溝通，一定沒有什么效果，必須要用些管理技巧。針對“休克魚”，管理上有一招“鯰魚效應”可以治療：只需在魚塘里放一條鯰魚就可大功告成。這種鯰魚生性噬魚，兇殘無比，游動速度很快，一旦放入后，就會整天攆著休克魚，使休克魚們?yōu)榱颂用疵蝿樱芸炀陀謺匦禄謴鸵靶曰盍Φ摹２贿^，從外面新招募鯰魚技術骨干，雖然會刺激現(xiàn)有技術人員的活力，但把握不好，也會起到適得其反的作用：因為，一來，這些鯰魚肯定是高手，一定程度上會阻礙原成員晉升機會，使休克魚失去憧憬，導致離職;二來，刺激一般會引起恐慌，猜疑會增加，這些顯然會破壞團隊合作精神。另外，這“鯰魚”也好找，就算找到了，人力成本也不低……既然“鯰魚效應”有這些弊端，那有沒有其他兩全其美的方法呢。何平思考了幾天，終于被他想出了辦法：可以采用“遠交近攻”的策略。既可激活休克魚，又不至于產生“鯰魚效應”的弊端。想明白后，何平就開始行動了。一些天后，何平通過客戶慢慢接觸到不少同行技術高手。這些高手，一些任職于本市競爭對手公司，一些則是北京上海國際公司里的骨干。平時，一有機會，何平就組織些活動，邀請這些人參加：本市的就經常邀請他們來串門，外市的則邀請來本市旅游。除了這些人，何平還很留意接觸一些網上的個人工作室。平時特意外包出一些小單子，從中篩選出一批有能力、收費合理、又可救急的“威客”（個人任務承接者）作備用。何平一邊與這些高手溝通交流，一邊則把從中獲得的信息（新的技術，新的趨勢，熱點話題，創(chuàng)意火花等）及時反饋給高傲他們，過程中，何平奉行“請進來、走出去”的方針：平時有空時，就組織邀請高手們與高傲他們交流切磋。做項目時，遇到高傲他們搞不定的技術難題，就向高手求救;反之，如果有高手江湖救急來請教，則也請高傲他們全力相助。任務急或工作量大時，就外包一些給威客，安排高傲他們去監(jiān)督，順便學些絕招技巧……這些行為，很受高傲他們歡迎，因為可從中開拓視野，學到新知識;畢竟誰也不愿意落后時代潮流……不到半年時間，技術部發(fā)生了翻天覆地的變化：死水變成了活力之泉，客戶滿意度直線上升，競標屢屢斬獲，很多大單甚至是從北京、上海的國際公司虎口奪食。高傲因此對何平佩服不已，非常感激：因為何平在不到半年時間里，使自己從一個地區(qū)水準，上升到了國內水準。高傲開玩笑的對何平說：“你的遠交還不夠遠啊，我可指望你幫我趕快提升到國際水準呢”。著名領導力培訓專家譚小芳老師認為，隨著在實踐中對領導和管理的認知和體驗的不斷加深，我們發(fā)現(xiàn)：通過專家辯論式的民主提案來實現(xiàn)外行管理內行在一定程度上和一定范圍內確實是行之有效的。但是，它如果沒有具備一定的前提，在領導的過程中，也沒有采用合理、針對而有效的策略，那么，外行領導內行則就會則就會越來越發(fā)困難，也越來越會遭遇更多的挑戰(zhàn)。著名領導力培訓專家譚小芳（老師總結了四點；1、外行領導必須具有鑒別專家言談和方案對錯好壞的能力。就像劉邦，文不如蕭何，武不如張良，略不如韓信，但難能可貴的是，劉邦能識別他們的能力和特長，并有效地區(qū)隔用之。這就是外行領導內行的基本前提。如果說200年前，讓科學家們來辯論地球是圓的還是方的，皇帝最后的判法是如何呢。因為，其時的皇帝根本就無法判別誰對誰錯。2、外行領導必須具有包容的心態(tài)和海納的胸懷。真理其實往往掌握在少數(shù)人手中，所以必須有讓專家都能發(fā)表意見的環(huán)境，容易容忍異端的思維和言論。正所謂“我不同意你的觀點，但我捍衛(wèi)你說話的權力”。在這種前提下，我們的需要的是：不打棍子，不扣帽子。3、組織里必須擁有健康和良性的環(huán)境。在指鹿為馬的環(huán)境中，說真話者必死無疑，更多的人便會看著領導的眼神辯論，聽著領導的言外之意發(fā)表意見，在這種前提下，最終的可能就是一言堂。我們說如果文革時期，讓醫(yī)療專家們來辯論和判斷論毛主席能活多長。結果會如何。4、組織里必須具有真正的掌握真理者。作為任何一個群體，作為任何一個外行的領導，如果組織里沒有人掌握著真理，或者正確的解決辦法和方案話，就要適時進能夠掌握真理和解決辦法的外腦了。否則，最后的結果便會毫無任何意義。在這種情況下，可能一萬個臭皮匠也都不能頂一個諸葛亮，尤其是在一定的科技領域里。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，外行領導內行的情況必須發(fā)生。因此，在這種情況下，外行領導的最高境界就是要求具有鑒別內行下屬真?zhèn)文芰Φ乃?，最低限就是要有能夠正確和有效雇請外腦的能力。通過外腦為自己出謀劃策，一方面可以為自己提高鑒別下屬真正能力的機會，另一方面，也可以從中選擇最符合自己企業(yè)方向的決斷方案。大多數(shù)情況下，問題與解決問題的方案是同時存在的，只是正確的意見不能占上風。這是技術企業(yè)的一種內在局限性，于是也就成為外行領導發(fā)揮作用的空間。外行領導的作用就是要善于鑒別聲音微弱的正確意見，并使之成為主流。要做到這一點，不需要借助頭腦風暴法搞閉門