中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式

中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式2023/5/27中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式目錄

1.中土畜公司跨世紀集團戰(zhàn)略 3 1.1中土畜的集團愿景和戰(zhàn)略目標 5 1.2中土畜集團戰(zhàn)略目標及實施建議 26 1.3業(yè)務發(fā)展的戰(zhàn)略設想及建議 512. 中土畜的組織機構(gòu)設置和管理模式 73 2.1中土畜目標組織機構(gòu) 74 2.2中土畜目標組織結(jié)構(gòu)的實施建議（暨過渡方案） 96 2.3中土畜公司總部的領(lǐng)導手段和核心管理流程 110 2.4中土畜主要崗位職責描述 157中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式1.中土畜公司跨世紀集團戰(zhàn)略中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃的總體架構(gòu)

業(yè)務層面集團戰(zhàn)略目標愿景集團戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略目標業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部影響因素外部影響因素集團層面中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式1.1中土畜的集團愿景和戰(zhàn)略目標中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式中土畜的愿景(Vision)成為中國前十大綜合型國際、國內(nèi)貿(mào)易公司產(chǎn)品和服務滿足人們在衣食住用等方面對自然、健康的追求使員工和企業(yè)一起成長，因為員工是最寶貴的資源，也是企業(yè)成功的基石敢為人先，不斷創(chuàng)新是我們最為推崇的企業(yè)精神與業(yè)務伙伴長期合作，利益共享努力成長，確保盈利，持續(xù)健康地發(fā)展中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式中土畜的愿景主題語(VisionStatement)：可能的選擇“自然之心奉獻閑適之情”“自然孕育健康和幸福的未來，這是我們耕耘的天地”“汲取大地的力量，奉獻自然之精華”“自然帶來健康和幸福，讓我們共同努力””回歸自然，面向未來，健康和幸福我們創(chuàng)造““五十年不變的追求，奉獻自然與健康”中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式確立中土畜的愿景(Vision)考慮如下幾個因素公司的歷史和傳統(tǒng)：”中字頭“的專業(yè)外貿(mào)公司，五十年經(jīng)營土產(chǎn)品及畜產(chǎn)品(初級天然商品)的歷史市場環(huán)境：專業(yè)外貿(mào)失去傳統(tǒng)的優(yōu)勢，生存空間萎縮，面臨嚴酷的市場競爭形勢，需要一個質(zhì)的突破核心能力：進出口交易資源：外貿(mào)商譽和知名度，外貿(mào)人才和一定的海外渠道及部分加工實業(yè)最重要的利益方：國家和職工中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式中土畜公司戰(zhàn)略發(fā)展目標中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式集團戰(zhàn)略目標的組合指標(一)指標1997經(jīng)營額(億美元)支持性實業(yè)比例內(nèi)貿(mào)比例200120052010~7(~12*)~13~20~29?10%20%~26%?10.8%~18%30%*包括九家茶葉公司中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式集團戰(zhàn)略目標的組合指標(二)指標1997毛利率運作費用比例凈利率2001200520108.4%凈資產(chǎn)回報率庫存周轉(zhuǎn)(次)7.4%8.8%10.2%~9%5.4%5.3%5.2%~1.7%2%3.5%5%~4.1%10%15%20%3.96810中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式在初級產(chǎn)品出口競爭日趨激烈的形勢下，中土畜公司需要采取新的發(fā)展戰(zhàn)略，通過多種業(yè)務組合來達到戰(zhàn)略目標1995-1997年中國進出口總額年均增長率為5%1995-1997年中土畜公司進出口總額(不包括九家茶葉公司)年均增長率為-4.3%1998年1-9月全國初級產(chǎn)品出口額較去年同期下降12.9%，出口總額中初級產(chǎn)品的比重下降到10.9%(1997年為13.1%)1999年1月1日起允許私營企業(yè)及科研院所經(jīng)營進出口業(yè)務1998年8月10日起茶葉出口不再實行統(tǒng)一聯(lián)合經(jīng)營“外貿(mào)特許權(quán)制”將改為“登記備案制”實行國營貿(mào)易制度的商品種類進一步減少戰(zhàn)略目標19972001服務貿(mào)易(船運、保險代理、倉儲等)，及其他新業(yè)務單元國內(nèi)貿(mào)易重點發(fā)展的外貿(mào)業(yè)務(板塊、拳頭產(chǎn)品)部分業(yè)務萎縮、退出(部分進出口商品、酒店、百貨、外貿(mào)代理等)經(jīng)營額中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式以經(jīng)營額（而非進出口額）作為指標來制定公司戰(zhàn)略目標19972001船運、保險代理、倉儲等營業(yè)收入連鎖店等及其它新業(yè)務單元自營收入代理收入(代理傭金)進出口貿(mào)易服務貿(mào)易國內(nèi)貿(mào)易其他20052010~12*10.712.715.721.7~29~2011.716.2國內(nèi)貿(mào)易其他+服務貿(mào)易進出口貿(mào)易中土畜公司經(jīng)營額構(gòu)成經(jīng)營額(億美元)批發(fā)、倉儲物流等收入~7~1351015202530*包括九家茶葉公司中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式關(guān)鍵措施：培養(yǎng)板塊的拳頭產(chǎn)品、開拓國內(nèi)貿(mào)易以及并購重組茶葉系統(tǒng)（九家茶葉公司）進出口貿(mào)易2001年經(jīng)營額億美元2005年經(jīng)營額億美元2010年經(jīng)營額億美元關(guān)鍵措施1997年經(jīng)營額億美元中土畜公司總經(jīng)營額~13~20~29~12.0(~7.0*)10.7組建業(yè)務板塊培養(yǎng)拳頭產(chǎn)品重組茶葉系統(tǒng)12.715.7~12(6.73*)1.4以茶葉種植、改良及加工為基礎，建立全國性批發(fā)銷售網(wǎng)絡完善上述網(wǎng)絡，經(jīng)銷其他板塊商品3.57.60.0國內(nèi)貿(mào)易1.0以船運為龍頭，建立包括保險代理、倉儲在內(nèi)的服務貿(mào)易開拓新業(yè)務板塊3.56.0~0.3服務貿(mào)易及其他*不包括九家茶葉公司中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式進出口貿(mào)易中業(yè)務板塊及拳頭產(chǎn)品戰(zhàn)略目標進出口貿(mào)易：業(yè)務板塊及拳頭產(chǎn)品天然飲料板塊天然服裝板塊其他板塊其他進出口貿(mào)易1.61.92.22001年經(jīng)營額億美元2005年經(jīng)營額億美元2010年經(jīng)營額億美元茶葉裘革皮服裝、羽絨服及制品羊絨服裝板塊2.42.3板塊3.53.2板塊業(yè)務板塊木材、地毯、蜂蜜、干果等中土畜公司進出口經(jīng)營額10.712.715.75.0茶葉系統(tǒng)對九家茶葉公司進行并購及重組，借此形成對主要產(chǎn)茶基地的控制3.05.04.05.01.50.9拳頭商品2.11.2拳頭商品3.02.0拳頭商品1.81997年經(jīng)營額億美元12.03.25.31.20.5拳頭產(chǎn)品中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式國內(nèi)貿(mào)易及服務貿(mào)易戰(zhàn)略目標1.22001年經(jīng)營額億美元國內(nèi)貿(mào)易全國性的茶葉批發(fā)銷售網(wǎng)絡2005年經(jīng)營額億美元2010年經(jīng)營額億美元業(yè)務內(nèi)容2.85.11.03.56.00.01997年經(jīng)營額億美元0.30.2同時在此網(wǎng)絡中經(jīng)銷其他板塊相關(guān)產(chǎn)品開發(fā)其他業(yè)務網(wǎng)絡0.72.50.0船運、保險代理、倉儲及內(nèi)陸運輸?shù)确召Q(mào)易及其他中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式作為天然飲料板塊的拳頭產(chǎn)品，茶葉應在進出口貿(mào)易和國內(nèi)貿(mào)易中分別取得更高的市場份額出口市場份額目標國內(nèi)貿(mào)易份額目標重組全國約11億美元3.7億美元4.2億美元5.2億美元50%40%13%80%茶葉系統(tǒng)中土畜公司19972010茶葉系統(tǒng)?%中土畜公司0%假設：全國年均出口增長率為3%重組60%10%假設：全國年均銷售額增長3%2001200520101997200120052010全國出口3.3億美元20%30%12億美元14億美元17億美元茶葉及相關(guān)飲品中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式服裝(羽絨服、羊絨衫、裘革皮服裝)首先應當在出口貿(mào)易中達到更高份額，然后再逐步向國內(nèi)市場發(fā)展羽絨服裝及制品出口羊絨衫出口裘革皮服裝出口7%11%17%3%5%1995-1997年全國平均5.6億美元中土畜公司3.9%中土畜公司3.7%7%11%17%1995-1997年平均2001200520101995-1997年平均2001200520101995-1997年全國平均1.4億美元1995-1997年全國平均16億美元1995-1997年平均200120052010中土畜公司0.7%假設：全國羽絨服裝及制品出口保持在95-97年平均水平假設：全國羊絨衫出口保持在95-97年平均水平假設：全國裘革皮服裝出口保持在95-97年平均水平2.4%中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式通過加大加工、生產(chǎn)的份額，達到更高毛利率水平支持性實業(yè)份額目標單位：億美元單位：億美元總營業(yè)額~12支持性實業(yè)？%10%20%30%1997~20200120052010毛利率8.4%1997200120052010~20~13~29~29~13毛利率目標總營業(yè)額~12假設：實業(yè)毛利率20%純貿(mào)易毛利率6%7.4%8.8%10.2%中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式通過降低運作費用，進一步提高凈利潤率水平運作費用目標包括：營業(yè)費用、管理費用及財務費用單位：億美元單位：億美元總營業(yè)額~121997~20200120052010凈利潤率*1997200120052010~20~13~29~29~13凈利潤率目標總營業(yè)額~12*不包括九家茶葉公司，若包括九家茶葉公司則為-0.7%9.6%5.3%5.4%5.2%1.7%2%3.5%~5%中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式1997年北京市工業(yè)企業(yè)毛利率分析例中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式1997年北京市商業(yè)企業(yè)毛利率分析例中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式中土畜公司（不包括茶葉系統(tǒng)）1997年凈利潤率與上市公司（貿(mào)易類）同期凈利潤率指標比較例中土畜公司的統(tǒng)計數(shù)據(jù)中不包括茶葉系統(tǒng)蘭生股份廈門國貿(mào)福建九州西藏金珠四川長江浙江中大遼寧成大江蘇工藝五礦發(fā)展中技貿(mào)易上市公司包括:中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式并參照上市公司（貿(mào)易類）的同期凈資產(chǎn)收益率指標制定中土畜公司的戰(zhàn)略目標1997200120052010中土畜公司凈資產(chǎn)收益率目標4.1%（不包括茶葉系統(tǒng)）10%15%20%中土畜公司的統(tǒng)計數(shù)據(jù)中不包括茶葉系統(tǒng)0.0%5.0%10.0%15.0%20.0%25.0%30.0%35.0%40.0%45.0%50.0%959697最大平均最小中土畜蘭生股份廈門國貿(mào)福建九州西藏金珠四川長江浙江中大遼寧成大江蘇工藝五礦發(fā)展中技貿(mào)易上市公司包括:中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式及中土畜公司存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)目標1997200120052010存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)目標3.9次6次8次10次0.02.04.06.08.010.012.014.016.018.0959697中土畜公司蘭生股份廈門國貿(mào)福建九州中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式1.2中土畜集團戰(zhàn)略及實施建議中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式中土畜要實現(xiàn)成長的目標不能依靠目前子公司數(shù)目眾多，各自擴張的模式，而是要通過重組調(diào)整和戰(zhàn)略創(chuàng)新這兩大途徑

時間經(jīng)營額現(xiàn)在將來

(3-5年)戰(zhàn)略創(chuàng)新重組調(diào)整中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式羅蘭貝格公司認為中土畜集團應該在鞏固和加強主營產(chǎn)品在現(xiàn)有市場的競爭地位的

基礎上，通過系統(tǒng)的新市場拓展及新產(chǎn)品在現(xiàn)有市場的開發(fā)來爭取集團的快速成長產(chǎn)品/業(yè)務基于現(xiàn)有業(yè)務/產(chǎn)品

開發(fā)新的市場市場/客戶市場滲透戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品(成品*)開發(fā)戰(zhàn)略多元化發(fā)展戰(zhàn)略老老新新開拓主營業(yè)務/產(chǎn)品全新的產(chǎn)品/業(yè)務

打入全新的市場開發(fā)與主營業(yè)務相關(guān)度

較高的產(chǎn)品/業(yè)務

(增加附加值)*此處成品指的是可直接被消費和使用的產(chǎn)品?中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式中土畜必須明確的集團的核心戰(zhàn)略元素內(nèi)

容設法使現(xiàn)有客戶增加訂單爭取競爭對手的客戶滿足潛在的需求手

段增加與現(xiàn)有大客戶的聯(lián)系，特別關(guān)注其需求

(Keyaccount)品牌營銷發(fā)揮海外網(wǎng)點的協(xié)同作用核心戰(zhàn)略元素重點發(fā)展主營業(yè)務培育核心能力積極發(fā)展國內(nèi)貿(mào)易創(chuàng)立品牌或指定標牌向新的國家出口主營商品開發(fā)國內(nèi)市場，暨發(fā)展內(nèi)貿(mào)在新的國家進行市場調(diào)研，尋找進口商和代理商在國內(nèi)加強品牌營銷發(fā)展國內(nèi)貿(mào)易(代理、批發(fā))

網(wǎng)絡

通過對原有初級產(chǎn)品進行加工，開發(fā)附加值較高的產(chǎn)品開發(fā)與原有產(chǎn)品/業(yè)務相關(guān)的新型產(chǎn)品投資支持性實業(yè)(比如：種

植、加工等)在現(xiàn)有產(chǎn)品基礎上自行設計開發(fā)新產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化聯(lián)盟積極組織產(chǎn)業(yè)化網(wǎng)絡培育和發(fā)揮核心能力

相關(guān)性多元化非相關(guān)多元化投資興建收購兼并要求系統(tǒng)的考慮及充分的論證市場滲透戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略多元化發(fā)展戰(zhàn)略中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式羅蘭貝格公司建議的中土畜集團基本戰(zhàn)略要素

加強主營業(yè)務/產(chǎn)品1

培育核心能力2

發(fā)展國內(nèi)貿(mào)易3

創(chuàng)立品牌或指定標牌4

組織產(chǎn)業(yè)化網(wǎng)絡5

尋找合作伙伴/戰(zhàn)略聯(lián)盟6中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式中土畜集團目前的經(jīng)營領(lǐng)域可劃分成四類，中土畜應該著重加強主營業(yè)務/產(chǎn)品的經(jīng)營，退出缺乏競爭力的業(yè)務領(lǐng)域

茶葉服裝及相關(guān)制品

服務貿(mào)易(航運、倉儲、保險代理等)食品(蜂蜜、干果及干菜)家居飾材(地毯、板材等)

其它各類進出口業(yè)務連鎖店投資(萬客隆)由其自然發(fā)展，但限制

自相競爭

房地產(chǎn)旅游飯店百貨業(yè)廣告咨詢勞務輸出逐步退出，收回現(xiàn)金加強“拳頭”產(chǎn)品進出口

業(yè)務以及航運業(yè)務全面加強外貿(mào)出口業(yè)務重點發(fā)展領(lǐng)域積極觀察及培育的領(lǐng)域保留領(lǐng)域退出的領(lǐng)域1中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式韓國五大集團(現(xiàn)代、三星、大宇、LG和鮮京)分三階段整改，目的是使韓國主干業(yè)務具有國際競爭力第一階段： 把目前經(jīng)營的眾多項目壓縮為一至四個長項主營業(yè)務

第二階段： 使各企業(yè)集團的主營業(yè)務經(jīng)營單元成為獨立企業(yè)

第三階段：通過與外國企業(yè)合作或者清理失去競爭力的企業(yè)，來改善主干企業(yè)的財務狀況例子中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式中土畜應采取如下的策略來加強主營業(yè)務的開展加強與主要外貿(mào)客戶(Keyaccount)的業(yè)務往來，增加客戶滿意度進一步理解主要客戶的業(yè)務狀況和需求，加強溝通提高業(yè)務流程的組織效率提高產(chǎn)品的質(zhì)量，確保供貨質(zhì)量的穩(wěn)定性

深入了解主要市場的動態(tài)，及時調(diào)整產(chǎn)品的供應需求的變化競爭對手的狀況渠道的變遷

進入新的國家和地區(qū)了解和分析機會和風險尋找合適的進口商和代理商及時組織業(yè)務的開展

充分發(fā)揮海外網(wǎng)點的作用“坐商”“行商”中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式通過系統(tǒng)的評估和篩選來確定新的海外目標市場初步評估(Killercriteria)淘汰暫時不宜進入市場詳細評估初步篩選的市場得出綜合評分值詳細評估初步篩選的市場確定需要優(yōu)先進行全面調(diào)查的市場通過實地調(diào)研、全面分析

確定目標市場政治、經(jīng)濟等方面的宏觀判斷設定評估指標，賦予相應的權(quán)重

-市場吸引力-風險

-進入機會-競爭優(yōu)勢改變權(quán)重，得出分值變化情況Back-up中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式中土畜將來提升經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵是培育“領(lǐng)先未來”的核心能力現(xiàn)在時間將來完成結(jié)果效率收益能力獲得領(lǐng)先未來消極的行為做正確的事流程重組充分發(fā)揮能力建立新的能力?公司通過審查并投資這些核心能力以尋找可持續(xù)的改進?對每一個領(lǐng)域中的關(guān)鍵成功因素進行培養(yǎng)、保護和開發(fā)業(yè)績2中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式中土畜未來的核心能力應定位于貨源的控制和組織，高效的倉儲及運輸?shù)墓芾砑百Q(mào)易網(wǎng)絡和信息的管理高效的倉儲及

運輸?shù)墓芾戆l(fā)達的貿(mào)易網(wǎng)絡及信息的管理貨源的控制和

組織

-提高質(zhì)量

-增加附加值加強客戶溝通和服務提高業(yè)務組織的效率主動接洽、交易坐等業(yè)務逐漸被市場淘汰或許勉強維持生存挖掘市場潛力、增加收益取得競爭優(yōu)勢領(lǐng)先優(yōu)勢中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式渠道覆蓋及信息管理

全球化廣泛的流通渠道（由280多個分支機構(gòu)組織和管理）

驚人的商業(yè)信息量（每天傳真連在一起可繞地球三圈）

產(chǎn)品的可靠和穩(wěn)定

大批穩(wěn)定的供應商跟著三菱走，供貨價格具有很強的競爭力

參股實業(yè)，支持貿(mào)易，增加利潤

金融能力

有能力組織國際銀團，給買方提供巨額低息貸款

有能力說服日本政府提供優(yōu)惠貸款三菱商事獨特的核心能力確保其處于穩(wěn)固的優(yōu)勢地位例中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式羅蘭貝格認為中土畜的國內(nèi)貿(mào)易范疇應該是一體化的批發(fā)商業(yè)務國內(nèi)供應商海外供應商采購/代理進口/代理倉

儲營

銷批

發(fā)服

務物流小批

發(fā)商零售商消費者以較低成本覆蓋眾多客戶宣傳促銷承擔庫存及損耗訂購量大，付款及時市場/競爭信息一攬子提供種類恰當?shù)纳唐?包括包裝)及時供貨(送貨服務)提供信用(延遲付款)提供商店布局、展示、商品知識介紹等服務對技術(shù)類產(chǎn)品提供培訓等價值3中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式中國流通渠道的演變九十年代前九十年代九十年代后?

供小于求的賣方市場?

消費拉動，盲目“搶購”?

統(tǒng)購統(tǒng)銷模式開始削弱，但仍主導市場流通領(lǐng)域?

由賣方市場轉(zhuǎn)化到買方市場?

由產(chǎn)品到品牌的成熟消費?

市場細分化?

傳統(tǒng)流通渠道崩潰，多元化流通格局形式?

農(nóng)村市場城市化、城市市場國際化?

“價值”消費：品牌、服務、方便?

全新的流通體系將會形成?

市場高度細分化?

國際化中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式中土畜在充滿機會的國內(nèi)商品批發(fā)流通領(lǐng)域應該有條件拓展業(yè)務過去計劃經(jīng)濟下的批發(fā)系統(tǒng)，如五交化系統(tǒng)，供應系統(tǒng)等，只對商品流動起下傳作用，因不適應市場需求而逐漸被淘汰。現(xiàn)在在生產(chǎn)企業(yè)和零售商中間缺乏有財力及倉儲貨運條件并有代理、批發(fā)服務能力的大型批發(fā)的網(wǎng)絡

目前活躍在市場上大多是私營批發(fā)商、財力少、覆蓋面少；外資在流通領(lǐng)域尚未允許大規(guī)模涉入，如果此時有能力建立區(qū)域性甚至全國性的批發(fā)網(wǎng)絡，則有極高的價值中土畜有豐富的外貿(mào)代理經(jīng)驗，在收購儲運及進出口的基礎上應有條件發(fā)展內(nèi)貿(mào)，充當系統(tǒng)批發(fā)商的角色中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式廣東金陽集團利用經(jīng)銷青島啤酒的機會投資4000多萬元建立起了區(qū)域經(jīng)銷網(wǎng)絡，其價值已開始顯現(xiàn)，許多國內(nèi)外廠商希望能與其合作湛江中山佛山大瀝東莞惠州深圳陸豐汕頭廣州廣東省例96年在華南六省建立20來個批發(fā)網(wǎng)點，分銷青島啤酒，獲得很大成功97年開始利用已成型的批發(fā)網(wǎng)絡分銷葡萄酒中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式總部的支持批發(fā)網(wǎng)絡的協(xié)同性(共享辦事地點及倉儲)信息技術(shù)應用的支持(訂購、發(fā)貨、運輸?shù)?可能的融資支持明確目標市場／客戶群城市還是農(nóng)村？工業(yè)企業(yè)還是零售店？連鎖店還是百貨商廈？

恰當?shù)漠a(chǎn)品組合及服務

盡量低的流通成本及時效性

品牌營銷自己的品牌還是代理品牌中土畜發(fā)展國內(nèi)貿(mào)易需要把握住一些關(guān)鍵的要素業(yè)務單元業(yè)務單元中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式中土畜批發(fā)網(wǎng)絡建設的流程中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式創(chuàng)立品牌是中土畜未來內(nèi)外貿(mào)發(fā)展的關(guān)鍵成功因素之一前提條件初級產(chǎn)品導向轉(zhuǎn)變?yōu)槌善穼颍黾痈郊又灯放贫ㄎ唤ㄗh中土畜定位于產(chǎn)品質(zhì)量和服務迄今為止，中土畜經(jīng)營范圍內(nèi)的大多數(shù)產(chǎn)品(除服裝外)在整個市場上缺乏品牌的概念，品質(zhì)上亦很少有差異性，服務更無從談起中土畜可以樹立一種對產(chǎn)品質(zhì)量及服務勇于承諾的形象，在看似普通的產(chǎn)品上打品牌品牌策略就茶葉、蜂蜜、干果等產(chǎn)品可以創(chuàng)建和享有一個共同的品牌，圍繞自然、健康、休閑等作文章；服裝類可以有一個品牌，以自然、輕便保暖為主題購并現(xiàn)成品牌以加速品牌戰(zhàn)略實施可以與合作伙伴一起聯(lián)合規(guī)劃和樹立某種品牌，比如與某個茶葉成品加工企業(yè)緊密合作，中土畜保證初級茶葉的品質(zhì)及分銷服務的可靠性，加工企業(yè)承諾加工包裝質(zhì)量，雙方利益共同系于一個品牌(注：此茶葉成品加工

企業(yè)必須是有較強的實力和技術(shù))4中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式作為貿(mào)易為主的企業(yè)，中土畜將來亦可以利用指定標牌的形式來占據(jù)競爭的主動權(quán)，但這必須以強有力的貿(mào)易能力為前提廣東金陽集團的指定標牌策略廣東金陽集團95年下半年開始在廣州獨家分銷青島啤酒95年底以承諾完成目標銷量及大力投入宣傳青島啤酒為條件，指定青島啤酒廠生產(chǎn)一種新的瓶裝及新的標簽的青島啤酒，稱為極品青島啤酒，并獲得華南六省的獨家經(jīng)銷權(quán)98年金陽集團獲得極品青島啤酒在北京的獨家經(jīng)銷權(quán)例子中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式中土畜在采用品牌戰(zhàn)略時，應注意避免如下的誤區(qū)不充分定位

-購買者沒有真正意識到品牌的獨特之處，對品牌只有一個模糊的概念過分定位

-購買者對品牌形象的認識過于狹窄，不利于產(chǎn)品線延伸或品牌延伸混淆定位

-品牌特征太多，或品牌定位太過頻繁，使購買者對品牌的形象感到困惑可疑定位

-企業(yè)對產(chǎn)品特征，價格或企業(yè)的宣傳不能讓購買者信服中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式根據(jù)所處產(chǎn)業(yè)的分散特點，中土畜至關(guān)重要的強勢戰(zhàn)略是組織產(chǎn)業(yè)化網(wǎng)絡現(xiàn)在將來中土畜初級產(chǎn)品供應商ABC研究機構(gòu)初級加工廠D儲運公司增值加工廠E收購站F

ABCDEF中土畜產(chǎn)業(yè)化網(wǎng)絡5中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式泰國正大公司用產(chǎn)業(yè)化網(wǎng)絡概念控制飼料價值鏈提高企業(yè)經(jīng)濟效益飼料原料

復合飼料生產(chǎn)廠正大總部控制進出口貿(mào)易，為飼料廠采購原料正大直接投資建立合資廠支付少量技術(shù)服務費培訓收購點農(nóng)業(yè)技術(shù)員控制方法經(jīng)濟效益案例 養(yǎng)雞農(nóng)民 飼養(yǎng)場 養(yǎng)雞廠活雞收購網(wǎng)點宰雞廠肉雞銷售店正大直接投資建立合資廠泰國正大公司以外匯平衡為由，收購中國低價玉米做出口貿(mào)易為飼料廠采購原料，做進口貿(mào)易合資廠有減免進出口稅優(yōu)惠政策總部在進出口貿(mào)易中有利可圖用投資項目連接整個價值鏈復合飼料價格高，生產(chǎn)初期可用雞抵飼料費推廣正大飼料指導農(nóng)民飼養(yǎng)技術(shù)用現(xiàn)代營銷辦法銷售肉雞增加雞的銷售，提高飼料銷售量以中國低價玉米為原料降低生產(chǎn)成本推廣正大復合飼料推動飼養(yǎng)業(yè)，進一步開拓飼料市場提高雞的價值，獲得經(jīng)濟效益中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式中土畜今后發(fā)展的一條重要途徑是選擇合適的戰(zhàn)略合作伙伴合資/合作自身發(fā)展收購前提條件成功因素備選方案專業(yè)技術(shù)人才長遠發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃長期資金保障對公司現(xiàn)有業(yè)務有促進作用技術(shù)領(lǐng)先性被進入領(lǐng)域的反擊小能快速商品化通過購買國外專利技術(shù)方式達到技術(shù)領(lǐng)先能更好地運作被購企業(yè)對公司現(xiàn)有業(yè)務發(fā)展有利能夠改善公司現(xiàn)有業(yè)務的地位大量收購資金的保障將被購企業(yè)整合到現(xiàn)有企業(yè)文化群同現(xiàn)有企業(yè)的整合，使其發(fā)揮綜合優(yōu)勢現(xiàn)有企業(yè)縱向/橫向收購例：-老品牌服裝企業(yè)

-國外經(jīng)銷商明確的目的-戰(zhàn)略性進入-較好的投資回報雙方的優(yōu)勢互補有實力的合作伙伴良好的內(nèi)部溝通長期真誠合作同國外大公司合作，能保持技術(shù)/產(chǎn)品及服務的領(lǐng)先性同國內(nèi)某一領(lǐng)域突出的企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟(合資/合作)6業(yè)務發(fā)展的三種選擇模式資源的限制，基礎實力不夠！較適宜的方式中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式奔馳汽車公司與SMH就微型車結(jié)成的戰(zhàn)略網(wǎng)絡增強了雙方在市場上的競爭能力例SMH公司優(yōu)勢：營銷、

分銷戴姆勒-奔馳公司優(yōu)勢：研發(fā)/

生產(chǎn)融資核心能力非核心能力合作關(guān)系研發(fā)/

生產(chǎn)融資營銷、

分銷不同分支機構(gòu)

在專有知識及公司文化上

的相互結(jié)合中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式1.3業(yè)務發(fā)展的戰(zhàn)略設想及建議中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式中土畜目前的經(jīng)營業(yè)務按如下分布貿(mào)易板塊地毯板塊茶葉板塊食品板塊畜產(chǎn)品/服裝木材板塊6.73億美元4.64億美元0.16億美元0.07億美元??億美元????中土畜總公司進出口

1997九家茶葉分公司進出口

1997商發(fā)中心銷售額1997臺灣飯店營業(yè)額

1997海外企業(yè)1997房地產(chǎn)廣告??儲運12.6%12.2%10.2%7.5%3.4%54.1%茶葉56%其他44%利海船務~0.3億美元中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式中土畜將來應把重點放在六大業(yè)務板塊并從其他業(yè)務領(lǐng)域退出房地產(chǎn)旅游飯店廣告咨詢儲運糧油食品木材

百貨業(yè)服裝食品(蜂蜜

/干果等)航運

茶葉

高中低高低中競爭能力發(fā)展機會儲運百貨業(yè)廣告咨詢其它進出口

商品食品(蜂蜜

/干果等)木材地毯房地產(chǎn)旅游飯店茶葉服裝航運糧油食品高中低高低中退出難度集團愿景適應性茶葉板塊食品服裝板塊家居飾材(地毯、木材等)服務貿(mào)易(航運、儲運、保險代理等)其它進出口商品其他商進出口品中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式茶葉板塊的使命表述產(chǎn)品領(lǐng)域市場需求地域茶葉茶飲料可可、咖啡其他天然飲料目標：中國最大的天然飲料公司競爭戰(zhàn)略世界范圍

-中國是世界產(chǎn)茶

大國-中國也是世界茶

消費大國天然飲料保健減肥多樣化清涼飲料多種口味茶飲料、

新穎的包裝茶葉創(chuàng)建品牌控制中國優(yōu)良茶葉

資源與研究所合作吸收

先進技術(shù)建立批發(fā)網(wǎng)絡建立高效的物流管

理系統(tǒng)中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式茶葉板塊必須面對市場，參與激烈的市場競爭國內(nèi)市場競爭來自國外公司的競爭1998年8月1日，外經(jīng)貿(mào)部公布茶葉出口不再實行統(tǒng)一聯(lián)合經(jīng)營。中茶系統(tǒng)失去了專營出口權(quán)經(jīng)外經(jīng)貿(mào)部授權(quán)有出口經(jīng)營權(quán)的外貿(mào)公司生產(chǎn)企業(yè)和被批準的外商投資企業(yè)都有出口經(jīng)營權(quán)放開專營權(quán)后，中茶公司的資源控制能力大大地減弱中國是世界上最大的茶葉消費國，可口可樂等世界著名的飲料商開始在中國市場推銷多種品味的軟包裝茶飲料Lipton等世界著名茶商已準備進入中國研制適中國飲食習慣的多種品牌的小包裝國際著名飲料商和茶葉商有很強財力和營銷能力，中茶公司沒有自己營銷網(wǎng)絡、營銷戰(zhàn)略和內(nèi)貿(mào)經(jīng)驗中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式茶葉板塊應當增加出口額，同時開拓中國市場，成為中國最大的天然飲料公司收購茶場、控制貨源，在茶葉出口量保持穩(wěn)定基礎上提高出口茶葉質(zhì)量，增加出口茶葉的附加值，提高出口金額同時重組九家茶葉公司。到2001年茶葉出口額達到1.5億美元，出口額的市場占有率達40%中國茶葉消費額達90億人民幣，潛在市場容量很大。重組九家茶葉公司組建內(nèi)貿(mào)銷售網(wǎng)絡，逐步開拓內(nèi)貿(mào)，到2001年內(nèi)貿(mào)達到1.2億美元，市場占有率達10%在收購、加工、拼配和包裝環(huán)節(jié)中建立高效的物流管理系統(tǒng)，形成核心能力，成為中國最大的天然飲料公司中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式玉溪煙廠為保證紅塔山等名牌煙質(zhì)量，采用農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化與煙農(nóng)建立一種利益共同體案例利益責任效果煙農(nóng)能得到穩(wěn)定的煙葉收入煙葉研究所得到玉溪煙廠的支持，發(fā)展煙草研究玉溪煙廠獲得高質(zhì)量煙葉，保證名牌煙的質(zhì)量煙農(nóng)根據(jù)玉溪廠的需要按計劃種植高質(zhì)量的煙葉研究所按玉溪煙廠的要求研究名牌煙的煙葉質(zhì)量標準和種植技術(shù)并向農(nóng)民提供種植技術(shù)在豐年和欠年都按質(zhì)定價收購煙農(nóng)的煙葉促進當?shù)剞r(nóng)業(yè)生產(chǎn)玉溪煙廠創(chuàng)出紅塔山等高價名牌煙，成為中國效益最高的企業(yè)由于為當?shù)卣畮泶罅康呢斦杖耄ǜ哳~稅金），云南省各級政府給予很大支持，使其很快地發(fā)展成為紅塔集團中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式建議：中茶公司應當用產(chǎn)業(yè)化網(wǎng)絡的概念控制茶葉生產(chǎn)價值鏈得以發(fā)展種植收購加工拼配大包裝小包裝產(chǎn)品開發(fā)及品牌營銷外貿(mào)內(nèi)貿(mào)價值鏈思路方法效益中茶和研究所合作，為茶農(nóng)提供品牌茶葉種植技術(shù)和種植計劃中茶在欠年和豐年都按質(zhì)定價收購茶葉用規(guī)模生產(chǎn)辦法加工出高質(zhì)量茶葉中茶按市場需求細分市場，生產(chǎn)不同種類和不同小包裝茶葉收購優(yōu)良茶場控制自然資源與研究所合作推廣提高茶葉的質(zhì)量和產(chǎn)量的技術(shù)保證茶農(nóng)穩(wěn)定收入，扶持茶農(nóng)生產(chǎn)制訂收購價可以在生產(chǎn)地投資實業(yè)，建立品牌茶葉生產(chǎn)基地提高品牌知名度，投入廣告營銷力度產(chǎn)品創(chuàng)新提高茶葉產(chǎn)量和質(zhì)量控制資源，低價收購降低成本控制質(zhì)量用小包裝銷售茶葉，提高附加值中國至今沒有著名的茶葉名牌，品牌優(yōu)勢空間很大建立高效的物流管理系統(tǒng)減少收購、加工拼配和包裝中間環(huán)節(jié)利用分公司建立各省市批發(fā)網(wǎng)絡品牌效益中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式服裝板塊的使命可以表述為：目標：成為自然服裝領(lǐng)域亞洲領(lǐng)先的貿(mào)易商產(chǎn)品領(lǐng)域市場/需求領(lǐng)域地理領(lǐng)域競爭戰(zhàn)略羊絨衫、羊毛衫羽絨服及羽絨制品裘皮革服裝相關(guān)原料及初級加工品對自然質(zhì)料的需求對輕便保暖服裝的需求中高檔次以亞洲市場為重心海外重點開發(fā)發(fā)達國家市場，如美國、日本、西歐戰(zhàn)略伙伴(出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷，內(nèi)銷轉(zhuǎn)出口)原材料控制力爭款式和質(zhì)量領(lǐng)先先進的質(zhì)量控制手段中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式服裝(設計)(加工)營銷品牌批發(fā)原料畜產(chǎn)品貿(mào)易鬃尾、腸衣裘皮革服裝毛、絨等品牌經(jīng)營（委托）加工（委托）加工目標：從現(xiàn)在的畜產(chǎn)板塊逐步轉(zhuǎn)入以服裝業(yè)務為中心的服裝板塊

儲運中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式設計成衣加工初加工營銷外協(xié)、委托質(zhì)量控制與著名設計師合作

品牌經(jīng)營銷售網(wǎng)絡、渠道服裝板塊的戰(zhàn)略模式：啞鈴模式原料控制原料中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式服務貿(mào)易板塊的使命可以表述為：目標：中土畜應當以較快速度發(fā)展服務貿(mào)易，使服務貿(mào)易營業(yè)收入的比例在2010年占中土畜的20%貿(mào)易領(lǐng)域市場需求領(lǐng)域地理領(lǐng)域競爭戰(zhàn)略運輸服務貨運保險倉儲、貨運由于中國進出口貿(mào)易

增長貨運需求在增長中國貨物保險市場需

求很大中國保險公司獨家專

營局面被突破，存在

市場空間以香港為中心向國內(nèi)

開拓業(yè)務屬地化經(jīng)營進入貨運保險業(yè)與國外保險公司合作

引進技術(shù)和資金在香港建立服務貿(mào)易

總部中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式國際貨運市場環(huán)境惡劣，中國貨運業(yè)務有擴張的空間，但競爭十分激烈國際貨運市場中國貨運市場世界散裝貨運輸運力和運量近幾年基本平衡預計5年內(nèi)散裝貨流量將下降30%集裝箱運輸船隊因競爭激烈進入雜貨運輸業(yè)船運公司為維持市場占有率，運費率在下降中國貨運貿(mào)易在增長，貨運服務的逆差達72.51億美元，貨運服務進口額96年增長15.5%1997年通過香港轉(zhuǎn)口到世界的商品總額為927億美元，增長5.8%，轉(zhuǎn)口到中國的國外商品總額為569億美元，增長6.3%外經(jīng)貿(mào)部取消外運公司的進出口貨運專營權(quán)后，中國進出口商愿意找服務更好的運輸公司外國貨運公司紛紛擠進中國市場，競爭非常激烈中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式貨運服務、貨運保險、倉儲運輸?shù)确召Q(mào)易在中國存在極大潛在市場市場需求中國服務貿(mào)易潛在市場大96年全球的服務貿(mào)易占貿(mào)易總額的20%，進入21世紀服務貿(mào)易將占全球貿(mào)易的三分之一中國服務貿(mào)易需求從82年到96年平均增長15.4%世界服務貿(mào)易的增長高于貨物貿(mào)易的增長速度，90-95年服務貿(mào)易增長7.5%，貨物貿(mào)易增長6%中國服務業(yè)在國民經(jīng)濟中占的比例為20%，發(fā)達國家60%，中國服務業(yè)是國民經(jīng)濟增長的瓶頸1994年中國服務貿(mào)易出口額占世界服務貿(mào)易的1.5%，僅占當年中國貿(mào)易總額10%中國金融管理體制尚未完全建立，只有25家保險公司獲準在中國擴展業(yè)務，外國保險公司還不能進入中國貨運保險業(yè)中國保險公司服務能力差，不適應市場需求中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式香港利海船務公司應在2001年之前三年內(nèi)充分利用外國貨運保險業(yè)尚未全面占領(lǐng)中國市場的間隙，迅速發(fā)展自己抓著香港回歸的機遇，香港船務公司機制徹底改制，完全屬地化運作，建立國際化經(jīng)營機制，為中國進出口貿(mào)易提供良好的貨運服務，增加貨運量利用香港政策優(yōu)勢，建立貨運保險業(yè)，出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷進入中國的貨運保險業(yè)利用合作、合資、收購等手段迅速引進相關(guān)業(yè)務領(lǐng)域經(jīng)營技術(shù)和人才中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式其它進出口貿(mào)易板塊的使命表述產(chǎn)品領(lǐng)域競爭戰(zhàn)略除前面三個板塊以外的中土畜的傳統(tǒng)外貿(mào)商品為中國各類企業(yè)代理各種進出口貿(mào)易業(yè)務努力擴大某一種產(chǎn)品貿(mào)易量來提高其市場占有率逐步培育貿(mào)易領(lǐng)域新的拳頭商品中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式外貿(mào)競爭激烈，環(huán)境趨于惡化外部競爭內(nèi)部問題如中糧、五礦、化工在資本、實業(yè)經(jīng)營方式上占優(yōu)勢地方外貿(mào)公司，在貨源基地、地方保護主義上占優(yōu)勢外貿(mào)系統(tǒng)的公司三資企業(yè)國營生產(chǎn)或工貿(mào)企業(yè)私營企業(yè)或工貿(mào)企業(yè)自營本企業(yè)生產(chǎn)的成品、貿(mào)易，熟悉國際市場和廣大的國內(nèi)外銷售渠道機制靈活、管理先進、人才素質(zhì)高、工作效率高自營出口權(quán)、控制貨源熟悉成品的技術(shù)變化，適應市場變化能力強成本低、經(jīng)營方式靈活靠近貨源或接近市場業(yè)務分散、缺乏拳頭商品業(yè)務交叉極為嚴重，削弱企業(yè)整體競爭力出口商品市場占有率低競爭對手中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式外貿(mào)業(yè)務的運作模式現(xiàn)在

？

組織貨源銷售活動具體業(yè)務人員全面負責將來專業(yè)化管理貨源管理儲運管理客戶管理信息管理中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式其他進出口貿(mào)易板塊的發(fā)展核心策略是培育自己的“拳頭”業(yè)務分析市場容量及產(chǎn)品的市場占有率尋找什么業(yè)務/產(chǎn)品可以達到領(lǐng)先？尋找什么業(yè)務/產(chǎn)品能做到“獨一無二”？什么業(yè)務/產(chǎn)品可以有持續(xù)長久的競爭力？進出口額大于1000萬美元并且盈利是培育新的業(yè)務板塊的必要條件中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式食品板塊的使命可以表述為：目標：利用現(xiàn)有土產(chǎn)資源，開發(fā)系列保健、休閑食品產(chǎn)品領(lǐng)域市場需求競爭戰(zhàn)略干果/干菜蜂蜜其他保健食品保健需求休閑需求食品保鮮方便采用類似茶葉產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略創(chuàng)造某種食品的系列品牌與茶葉共享銷售網(wǎng)絡中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式環(huán)境因素市場需求市場競爭超級市場的小食品攤占食品攤位三分之一天然健康小食品已成為時尚食品電視小吃、休閑食品潛在市場容量很大臺灣小食品商系列品牌在市場知名度很大世界各國小食品已開始蠶食中國超級市場南方合資小企業(yè)食品在市場競爭勢頭不減中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式建議：可采用類似茶葉行業(yè)相似的產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略創(chuàng)造小食品系列品牌建立和茶飲食相關(guān)系列小食品，可以利用茶葉的銷售渠道開拓內(nèi)貿(mào)市場創(chuàng)立品牌產(chǎn)品，有利于推動外貿(mào)出口量用以上思路建立自己的拳頭產(chǎn)品或龍頭產(chǎn)品中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式集團組織機構(gòu)模式中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式2.1.中土畜的目標組織結(jié)構(gòu)中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式公司組織結(jié)構(gòu)的設置原則公司總部是戰(zhàn)略導向組織，其主要職責是把握長期戰(zhàn)略，最大程度地優(yōu)化資源配置和利用，引入和培訓優(yōu)秀的管理人才，制定有效的激勵機制，督促和幫助下屬業(yè)務單元提高經(jīng)營業(yè)績，為整個公司的發(fā)展不斷創(chuàng)造條件集團下屬業(yè)務單元主要是產(chǎn)權(quán)清晰，業(yè)務方向明確的法人企業(yè)，這些企業(yè)業(yè)務發(fā)展方向需符合集團發(fā)展愿景總部及業(yè)務經(jīng)營單元之間權(quán)責劃分明確總部必須有能力對核心活動(如品牌的創(chuàng)建及使用、海外業(yè)務發(fā)展、流通網(wǎng)絡建立、項目投資管理等)進行協(xié)調(diào)和監(jiān)控總部機構(gòu)需精干高效，并有靈活反應的能力管理流程清晰簡潔，管理幅度適當最大程度避免行政管理行為及個人意志作用中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式中土畜集團總體組織概念-兩級法人的母子公司結(jié)構(gòu)(控股模式)職能部室/附屬機構(gòu)業(yè)務單元1業(yè)務單元2業(yè)務單元3……..業(yè)務單元N

控股層(母公司)業(yè)務單元層面(子公司)在這一層面的業(yè)務單元數(shù)量不要過多，以不超過10個為宜業(yè)務單元可以有兩種基本法律形式

1)股份制的法人單位2)獨資子公司(法人)-中土畜(集團)總公司 -可執(zhí)行內(nèi)部股制度-外部獨立法人單位(宜選擇民營外資企業(yè)， -業(yè)務單元的中高層負責

最好有協(xié)作關(guān)系或合作前景) 人必須購買一定的內(nèi)部股-業(yè)務單元的中高層負責人(必須出資購買股份) -其他員工可自愿購買-中土畜(集團)其他員工(可自愿購買股份)-法人代表由中土畜總裁

-公眾股(若能上市)兼任-在上述股權(quán)結(jié)構(gòu)形成的基礎上成立規(guī)范的董事會

行使業(yè)務單元的重大決策權(quán)

控股層的重要保留權(quán)利通過明確的母子公司協(xié)議來限定對京內(nèi)、京外及海外都適用！中土畜(集團)最高管理層(總裁、副總裁)集團經(jīng)營管理會議中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式業(yè)務單元是股份制法人單位的情況，其董事會組成及主要職責如下：董事會組成中土畜總裁或副總裁任董事長(中土畜原則上應做第一大股東)副董事長由參股的外部獨立法人單位派人

擔任董事會中應該包括至少一名社會董事董事會總?cè)藬?shù)一般為5-7人職責審定業(yè)務單元的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略審定業(yè)務單元財務預算與決策方案決定業(yè)務單元的利潤分配方案和彌補虧損的

方案任免業(yè)務單元的總經(jīng)理批準任命總經(jīng)理提名的副總經(jīng)理其它重大決策權(quán)中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式母公司可以通過與業(yè)務單元/子公司簽訂協(xié)議，保留一些最重要的領(lǐng)導權(quán)力總則雙方就法律關(guān)系和事實關(guān)系承認該控股子公司在財務上，經(jīng)營上及組織上為母公司的一部分

1.經(jīng)營管理該企業(yè)被置于集團母公司的領(lǐng)導下，亦即母公司有權(quán)在某些情況下給經(jīng)營者下達指令該企業(yè)原有的獨立法律形式不受影響，企業(yè)的主要經(jīng)營決策權(quán)由其董事會行使該企業(yè)最高經(jīng)營者由母公司任命2.利潤上交該企業(yè)按此協(xié)議有義務將其盈余按一定比例上交集團母公司…………N.生效有效期、解約

解約時間規(guī)定、理由例中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式中土畜(集團)的目標組織模式中土畜(集團)最高管理層職能部室附屬機構(gòu)業(yè)務單元(下屬企業(yè))*戰(zhàn)略發(fā)展部財務部人力資源部行政部海外運行部審計部黨群部物業(yè)管理中心茶葉服裝服務貿(mào)易食品家居飾材進出口貿(mào)易羊絨衫羽絨服裘皮革服裝有關(guān)半成品及原材料航運保險代理倉儲其它運輸蜂蜜干果食品干菜食品等地毯地板壁紙?zhí)沾杉揖叽采嫌闷返扰c其他業(yè)務單元有別的各類商品海外法人企業(yè)123456控股子公司參股公司國內(nèi)外業(yè)務分支機構(gòu)*此處建議六個基本的業(yè)務單元，不排除還可以形成其它的業(yè)務單元；海外法人企業(yè)必須在該地業(yè)務達到一定規(guī)模的前提下才可成立中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式母公司的組織機構(gòu)設置總裁助理1人秘書1人行政部文秘組公關(guān)協(xié)調(diào)組行政組財務部財政組會計組財務監(jiān)控組財務公司人力資源部干部管理組人事勞動組培訓組副總裁(財務)秘書1人副總裁(行政)秘書1人黨委書記兼副總裁秘書1人戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略規(guī)劃組投資管理組信息技術(shù)(IT)組企業(yè)改革組海外運作部海外管理辦公室海外信息與服務辦公室審計部專項審計組日常審計組黨群部黨委/紀委/團委辦公室工會辦公室老干部辦公室物業(yè)管理中心房地產(chǎn)經(jīng)營管理辦公室附屬機構(gòu)物業(yè)管理服務辦公室法律顧問中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式中土畜國內(nèi)外業(yè)務分支機構(gòu)的管理應該盡快采用矩陣模式，這樣即有助于獲得協(xié)同效應，又便于實施有效的監(jiān)控中土畜(集團)最高管理層茶葉服裝食品家居飾材服務貿(mào)易進出口貿(mào)易辦事處的業(yè)務由各業(yè)務單元縱向管理，業(yè)務人員既可以是派駐的，也可以從當?shù)卣衅覆枞~業(yè)務服裝業(yè)務食品業(yè)務家居飾材業(yè)務進出口貿(mào)易業(yè)務服務貿(mào)易業(yè)務茶葉業(yè)務服裝業(yè)務食品業(yè)務家居飾材業(yè)務服務貿(mào)易業(yè)務進出口貿(mào)易業(yè)務辦事處主任(國內(nèi))首席代表(海外)會計、出納秘書會計、出納秘書辦事處由總部提供行政平臺，各業(yè)務單元進駐國內(nèi)辦事處主任隸屬行政部海外辦事處首席代表隸屬海外運作部辦事處負責人主要職責是行政管理和公關(guān)辦事處負責人有權(quán)決定辦事處里所有人員的去留辦事處行政人員可在當?shù)卣衅负Ｍ饪毓傻莫毩⒎ㄈ似髽I(yè)開設各地的分支機構(gòu)亦應當盡量遵從上述協(xié)同效應原則行政部海外運行部中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式羅蘭·貝格公司認為目標模式在綜合評估中是最佳的，因此建議中土畜采用戰(zhàn)略適應性在多大程度上該模式可有助于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標重組成功重組的可實現(xiàn)性及難易程度協(xié)同效應的實現(xiàn)該模式是否適合實現(xiàn)協(xié)同效應？管理結(jié)構(gòu)成本多大程度上該模式可以避免不必要的管理結(jié)構(gòu)匯報系統(tǒng)該模式的匯報系統(tǒng)是否簡潔？經(jīng)營決策高效性業(yè)務經(jīng)營決策的渠道是否盡量縮短？激勵潛力下屬企業(yè)的管理層在多大程度上獲得激勵？能力評估很低低中等高很高抵御風險風險出現(xiàn)可能性是否較??？一旦遭遇風險，其嚴重性能否減到較小程度？12011111110000002222220220當前模式1目標模式事業(yè)部制(非法人)中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式三菱商事的組織機構(gòu)圖董事會總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室總括擔當役員會議基本問題委員會總經(jīng)理室辦公室監(jiān)查部綜合企劃委員會人事委員會投融資委員會職能部門A職能部門B情報產(chǎn)業(yè)部門燃料部門金屬部門機械部門化學品部門生活產(chǎn)業(yè)部門廣報部總務部法務部人事部業(yè)務部企劃部運輸、保險部物流事業(yè)部流通開發(fā)部國際運輸部Terminal事業(yè)部主計部SAP項目室財務部外匯部企業(yè)投資部事業(yè)統(tǒng)括部投融資審查部System總括部System技術(shù)部情報產(chǎn)業(yè)本部A情報產(chǎn)業(yè)本部B情報產(chǎn)業(yè)本部C燃料第一本部燃料第二本部燃料第三本部LNG事業(yè)本部鋼鐵第一本部鋼鐵第二本部鋼鐵原料本部非鐵金屬本部重電機本部Plant船舶本部自動車第一本部自動車第二本部產(chǎn)業(yè)機械本部開發(fā)和建設本部通用化學品第一本部通用化學品第二本部特殊化學品本部糧食本部食品本部纖維本部資材本部各地區(qū)事務所(辦事處)說明：事業(yè)部制(產(chǎn)業(yè)部門均為事業(yè)部、利潤中心、獨立核算，但不是法人)職能部室并不精煉例中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式香港捷成洋行的最新組織機構(gòu)董事局董事(兼)消費品汽車貿(mào)易及船務工業(yè)貿(mào)易中國營運司內(nèi)服務副執(zhí)行董事(兼)旅游部攝影、科學、光學處日用商品業(yè)務處森信電機汽車部捷成船務有限公司汽車配件業(yè)務處技術(shù)貿(mào)易處化工處中國貿(mào)易(處)中國辦事處首席代表財務及會計部信賒管理及總務部內(nèi)部審計部電腦部益順洋行有限公司項目咨詢處企業(yè)發(fā)展處例員工總數(shù)：1200總部人數(shù)：~50人(不包括后勤的幾十人)說明：每一大塊都由一名董事負責各部、處大多為事業(yè)部、利潤中心，但不是法人來源：捷成洋行公司資料，羅蘭·貝格分析中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式總部及各職能部室的使命中土畜總部暨控股層的使命以高效精簡的總部機構(gòu)把握整個集團的發(fā)展方向；調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和優(yōu)化資源配置；通過有效管理程序和變革舉措提高下屬業(yè)務單元的業(yè)績；招聘及培訓優(yōu)秀管理人才行政部使命作為集團管理層的行政和公關(guān)部門，負責集團內(nèi)外的

綜合性協(xié)調(diào)和支持工作審計部使命依照國家法律、法規(guī)和政策以及本公司的規(guī)章制度，

對本公司及所屬單位的財務收支及經(jīng)濟業(yè)務活動的真

實性、合法性、合規(guī)性進行獨立內(nèi)部審計海外運作部

協(xié)助戰(zhàn)略發(fā)展部制定海外發(fā)展的戰(zhàn)略布局推動集團在海外的公關(guān)活動，塑造集團的整體形象為業(yè)務單元的海外發(fā)展及協(xié)同效應得實現(xiàn)提供支持物業(yè)管理中心統(tǒng)一負責集團內(nèi)所有非經(jīng)營性的房地產(chǎn)的購買租賃

及出售的事務統(tǒng)一負責集團的物業(yè)協(xié)調(diào)及管理服務戰(zhàn)略發(fā)展部使命制定公司的整體戰(zhàn)略推動公司國內(nèi)外業(yè)務的發(fā)展和調(diào)整對投資項目進行論證并提出意見推動整個集團信息系統(tǒng)的建立推動下屬企業(yè)進行重組和改革財務部使命制定公司財務目標、政策和規(guī)范負責財務戰(zhàn)略和行動計劃，協(xié)助完成公司績效

目標對公司提供全面的會計及財務指導及服務人力資源部使命

制定公司人力資源戰(zhàn)略及實施計劃協(xié)助公司對人力資源進行開發(fā)、培育和優(yōu)化配置建立和完善與人才戰(zhàn)略相配套的激勵和制約機制黨群部

負責集團內(nèi)的黨、團、工、青、婦及老干部事務以集團的持續(xù)健康發(fā)展為使命，積極開展政治思

想工作推動企業(yè)文化建設中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式戰(zhàn)略發(fā)展部組織機構(gòu)及人員編制戰(zhàn)略發(fā)展部部長(1人)戰(zhàn)略規(guī)劃組(主管1人，其余2人)投資管理組(主管1人，其余2人)信息技術(shù)(IT)組(主管1人，其余3人)企業(yè)改革組(2人)總共13人協(xié)助制定公司發(fā)展目標公司中長期戰(zhàn)略新業(yè)務發(fā)展規(guī)劃上報科技成果資產(chǎn)重組制訂海外經(jīng)營戰(zhàn)略及計劃品牌的協(xié)調(diào)管理重要的信息/指標分析集團信息庫項目投資政策及規(guī)范制訂項目投資可行性分析項目實施追蹤和評估整個集團信息系統(tǒng)的規(guī)劃主持集團信息系統(tǒng)的實施和管理負責集團軟硬件技術(shù)指標的提出和確認現(xiàn)代企業(yè)制度的宣傳和推動實施管理制度的制訂、修改及實施檢查企業(yè)改革研究和創(chuàng)新中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式人力資源部組織機構(gòu)及人員編制人力資源部部長(1人)干部管理組(部長兼主管，其余2人)人事勞動組(主管1人，其余2人)培訓組(2人)總共8人制定高級管理人才開發(fā)戰(zhàn)略辦理高級管理人員的招聘和調(diào)配事宜制定高級管理人才的考核和選拔方案并協(xié)助實施干部激勵政策制訂

集團人事制度的制定人事編制方案的提出人事招聘(高級管理人員除外)專業(yè)技術(shù)人員及一般管理人員的配置計劃人事檔案管理總部員工工資獎金政策的制定職稱評定職工勞動福利、保險制定公司人才培訓計劃指導和督促下屬業(yè)務單元開展員工培訓組織重要培訓項目中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式財務部組織機構(gòu)及人員編制財務部部長(一正一副2人)財政組(部長兼主管，其余2人)會計組(主管1人，其余4人)財務監(jiān)控組(副部長兼主管，其余2人)總共11人*資金規(guī)劃對外籌措資金權(quán)益處置參股投資收益利息擔保貸款等總部會計核算總部現(xiàn)金出納、保管稅務處理公司合并財務報表編制財務數(shù)據(jù)庫公司財務政策全面預算的編制預算執(zhí)行監(jiān)控進口業(yè)務核算業(yè)務單元財務總監(jiān)*業(yè)務單元財務總監(jiān)不計在內(nèi)過渡期職能中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式行政部的組織結(jié)構(gòu)及人員編制行政部部長(1人)文秘組(主管1人，其余2人)公關(guān)協(xié)調(diào)組(2人)行政組(2人)集團國內(nèi)辦事處主任總共8人*集團有關(guān)會議的計

劃、組織及會議記

錄綜合報告、文件的

起草文件打印集團有關(guān)文件、報

告的管理對外公關(guān)活動集團內(nèi)部調(diào)查研究外事接待總部車隊管理、調(diào)度

(暨管理司機班)總部辦公用品采購、保

管、分發(fā)報紙及信函的分發(fā)辦公家具、電話、手機

等固定資產(chǎn)的管理編制控辦計劃及落實執(zhí)行辦理購買控辦商品手續(xù)基建指標的申請*總裁/副總裁秘書集團國內(nèi)辦事處主任不計在內(nèi)過渡期職能總裁/副總裁秘書中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式海外運作部的組織結(jié)構(gòu)及人員編制海外運作部部長(1人)海外信息及服務辦公室(2人)海外管理辦公室(主管1人，其余4人)海外辦事處首席代表總共8人*海外日常信息分類匯總，傳送集團數(shù)據(jù)庫或有關(guān)部門海外代表處及海外法人企業(yè)的有關(guān)檔案的管理協(xié)助海外辦事處及海外的獨立法人企業(yè)在國內(nèi)辦理有關(guān)事宜在財務、人事等有關(guān)職能部室的協(xié)助下，擬定海外代表處的有關(guān)管理辦法負責與各業(yè)務單元協(xié)調(diào)實施海外代表處布點計劃負責海外代表處日常行政管理的定期檢查和考核定期攥寫海外辦事處總體工作情況的報告配合財務部對海外代表處有關(guān)費用開支的情況進行監(jiān)控對業(yè)務單元單獨設立的海外分支機構(gòu)的管理提供指導并有權(quán)代表集團了解其運作的情況*不包括海外辦事處首席代表代表集團在所屬國開展公關(guān)活動負責辦事處的行政工作(包括財務、文秘、后勤等)負責辦事處行政人員的招聘并協(xié)助業(yè)務單元招聘當?shù)毓蛦T有權(quán)決定辦事處所有人員的去留中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式審計部的組織結(jié)構(gòu)及人員編制審計部主任(1人)專項審計組(2人)日常審計組(2人)總共5人負責專項內(nèi)部的審計

-離任 -國內(nèi)聯(lián)營

-合資合作 -境外投資

-產(chǎn)權(quán)變更 -重大資產(chǎn)變動

-重要融資活動負責制定內(nèi)部審計制度、工作規(guī)劃、規(guī)

范負責對業(yè)務規(guī)范的審計

-制度執(zhí)行

-核算準確性

-財務收支

-費用核、報銷中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式黨群部的組織機構(gòu)及人員編制黨群部部長(1人)黨委/紀委/團委辦公室(3人)工會辦公室(1人)老干部辦公室(1人)總共6人(專職)集團文化建設/對內(nèi)宣傳

(包括辦企業(yè)刊物)中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式物業(yè)管理中心的組織結(jié)構(gòu)及人員編制物業(yè)管理中心主任(1人)房地產(chǎn)經(jīng)營管理辦公室(2人)總共5人負責執(zhí)行集團內(nèi)非經(jīng)營性房地產(chǎn)

(包括宿舍樓)開發(fā)、購置、變賣、

租賃等負責物業(yè)經(jīng)營有關(guān)收益的獲取負責集團內(nèi)非經(jīng)營性房地產(chǎn)的協(xié)

調(diào)管理。(具體的物業(yè)管理可委托

專業(yè)公司承擔)物業(yè)管理及服務辦公室(2人，不包括具體服務人員)集團內(nèi)非經(jīng)營性房地產(chǎn)的維護，

物業(yè)管理(包括保安等)

(委托專業(yè)公司承擔的除外)中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式總部人員編制匯總部門部門負責干部工作人員合計戰(zhàn)略發(fā)展部11213財務部2911人力資源部178行政部178審計部145海外運作部178黨群部146物業(yè)管理中心145高層領(lǐng)導(包括總裁助理1名)及秘書9合計73中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式實現(xiàn)目標組織機構(gòu)后，總部人數(shù)將下降約40%，占員工總數(shù)的比例達到較精煉水平17.8%(125)10.4%**(73)4.2%+(~50)10.7%(~1500)員工總數(shù)~700人員工總數(shù)~700人*員工總數(shù)~1200人員工總數(shù)~14000人++捷成洋行三菱商事目標現(xiàn)在對比中土畜*假設中土畜員工總數(shù)基本維持不變**不包括司機，保安及服務人員+不包括總部的后勤人員(約幾十人)++不包括海外合資工廠的工人數(shù)-41.6%中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式2.2中土畜目標組織結(jié)構(gòu)的實施建議(暨過渡方案)中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式中土畜實施目標組織結(jié)構(gòu)需完成的主要任務職能部室的改組和調(diào)整職能部室的人員分流茶葉系統(tǒng)的重組集團實業(yè)投資項目的清理海外企業(yè)的重組(包括港澳地區(qū))國內(nèi)其它各子公司進行重組和整合以形成業(yè)務清晰的板塊根據(jù)改革進程，對各業(yè)務板塊進行股份制改造，確立規(guī)范有效的法人治理結(jié)構(gòu)中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式為確保中土畜組織機構(gòu)的順利轉(zhuǎn)換，必須成立一系列的過渡期職能機構(gòu)組成職能集團重組委員會人員分流辦公室實業(yè)投資項目清理小組海外企業(yè)重組項目組國內(nèi)企業(yè)重組項目組總裁和黨委書記分別任主任和副主任其它成員由總裁與黨委書記提名，總

裁辦公會議審議通過批準重組過程中具體的工作方案決定方案的起動時間，聽取執(zhí)行過程中

各階段的結(jié)果匯報并作相應指示和部署決定成立過渡期各類臨時機構(gòu)，并任

命其負責人由黨委書記兼任主任，人力資源部部

長兼任副主任其它成員主要來自人力資源部或由主

任/副主任另行指定由一名副總裁或總裁助理任組長工作人員主要來自戰(zhàn)略發(fā)展部、審計

部、財務部、物業(yè)管理中心和下屬業(yè)

務單元由一名副總裁擔任組長工作人員由戰(zhàn)略發(fā)展部、海外運作部

財務部及審計部組成由一名副總裁或總裁助理任組長工作人員來自戰(zhàn)略發(fā)展部、財務部、

總裁辦公室、審計部及下屬業(yè)務單元制定和實施整個重組過程中人員分流

計劃對已投資的實業(yè)項目進行評估對需要繼續(xù)開展的項目，提出發(fā)展建議對沒有希望的項目采取措施進行清算對海外企業(yè)進行評估和分類對各海外企業(yè)采取措施或維持，或轉(zhuǎn)型

或撤出在各子公司進行調(diào)查研究針對可能形成的業(yè)務板塊設計詳細的重

組方案推動方案的實施中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式集團重組委員會成立后的首要任務是改組職能部室醞釀和確定目標組織中各職能部室的負責人(第一把手)批準由各職能部室負責人提名的本部室工作人員成立人員分流辦公室，由黨委書記和人力資源部長領(lǐng)銜必須秘密而迅速地完成(一天之內(nèi))宣布免去原職能部室所有人員的職務，同時公布新的職能部室及人員組成，馬上開展工作；宣布人員分流辦公室組成，下崗人員的安排由人員分流辦公室逐一解決下崗人員在第一個月工資獎金不變，主要任務就是移交手頭的工作，并應約與人員分流辦公室談話；從第二個月起，下崗人員只領(lǐng)基本工資，直到分流問題用某種方式解決為止中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式戰(zhàn)略發(fā)展部的組建戰(zhàn)略發(fā)展部(原)企業(yè)管理部(原)研究室總公司/茶葉系統(tǒng)基建指標

申請事宜物業(yè)項目(上海灘國際大廈

等)合并其它職能所有職能行政部物業(yè)管理中心*制定總公司進出口業(yè)務的有關(guān)管理規(guī)定，并負責監(jiān)督檢查*管理信息系統(tǒng)*進出口業(yè)務的統(tǒng)計工作及管理有關(guān)資料*海外企業(yè)體制改革、機構(gòu)改革原總裁辦職能原海外管理部職能需轉(zhuǎn)移到其它部門去的職能*從原來其它部門轉(zhuǎn)移來的職能合并進來的職能中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式人力資源部的組建人力資源部(原)人事部其它職能*房改職工住房公積金*職工家庭財產(chǎn)保險和職工人身意外保險原財務部職能需轉(zhuǎn)移到其它部門去的職能*從原來其它部門轉(zhuǎn)移來的職能

-需轉(zhuǎn)移出去的功能，但過渡期仍保留自動轉(zhuǎn)成新的人力資源部的職能內(nèi)部安全、保衛(wèi)工作計劃生育宣傳體檢/獻血等-對子公司的勞動工資及

人事檔案進行管理物業(yè)管理中心黨群部黨群部業(yè)務單元原財務部職能中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式財務部的組建財務部(原)財務部其它職能*負責海外企業(yè)國內(nèi)設帳及暫存資金管理，執(zhí)行總部資金調(diào)撥指令，

定期編制財務報表*制定年終考評辦法，做好年終考評準備工作等*編制海外企業(yè)目標責任考評指標，制定實施措施，獎罰辦法等原海外管理部職能需轉(zhuǎn)移到其它部門的職能*從原來其它部門轉(zhuǎn)移來的職能

-需轉(zhuǎn)移出去的功能，但過渡期仍保留自動轉(zhuǎn)成新的財務部的職能代表總公司辦理與直屬公司辦公大樓內(nèi)部承租協(xié)議的簽署及日常核算編制控辦計劃及落實執(zhí)行辦理購買控辦商品手續(xù)房改及住房公積金職工家庭財產(chǎn)保險及人身意外保險-進行業(yè)務核算物業(yè)管理中心行政部原總裁辦職能行政部人力資源部人力資源部業(yè)務單元原海外管理部職能中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式行政部的組建行政部(原)總裁辦公室其它職能*總公司/茶葉系統(tǒng)基建指標申請事宜*車輛管理*部分固定資產(chǎn)(如辦公家具、電話、辦公用品等)等管理原財務部職能需轉(zhuǎn)移到其它部門的職能*從原來其它部門轉(zhuǎn)移來的職能

-需轉(zhuǎn)移出去的功能，但過渡期仍保留自動轉(zhuǎn)成新的總裁行政部的職能制定總公司進出口業(yè)務的有關(guān)管理

規(guī)定，并負責監(jiān)督檢查管理信息系統(tǒng)進出口業(yè)務的統(tǒng)計及管理有關(guān)資料制定總公司年終考評辦法，做好年

終考評準備工作等集團文化建設/企業(yè)刊物戰(zhàn)略發(fā)展部

原企業(yè)管理部職能

財務部原總務處職能*編制控辦計劃及落實執(zhí)行*辦理購買控辦商品手續(xù)原總務處職能國內(nèi)辦事處首席代表黨群部中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式海外運行部的組建海外運行部(原)海外管理部其它職能需轉(zhuǎn)移到其它部門的職能自動轉(zhuǎn)成新的海外運行部的職能海外企業(yè)體制改革及機構(gòu)改革制定海外企業(yè)發(fā)展規(guī)劃編制海外企業(yè)目標責任考評指標，

制定實施措施及考評獎罰辦法等海外企業(yè)業(yè)績考核與獎罰負責海外企業(yè)國內(nèi)設帳及暫存資金

管理，執(zhí)行總公司下達的資金調(diào)撥

指令，定期編制財會報表戰(zhàn)略發(fā)展部

預算委員會/財務部財務部海外代表處首席代表預算委員會中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式物業(yè)管理中心的組建物業(yè)管理中心(原)物業(yè)公司(原)實業(yè)開發(fā)公司撤消原來公司的法人地位，合并組成新的物業(yè)管理中心*物業(yè)項目(上海灘國際大廈等)*內(nèi)部安全，保衛(wèi)工作*代表總公司辦理與直屬企業(yè)辦公大樓內(nèi)部承租協(xié)議的簽署及日常核算*房管科有關(guān)職責原企管部職能原總務部職能*從原來其它部門轉(zhuǎn)移來的職能原人事部職能原財務部職能中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式職能部室人員分流的建議政策型安置：待退休、病退，適度擴大提前退休范圍

臨時性安置：投資項目清理辦公室，海外企業(yè)清理辦公室，國內(nèi)企業(yè)清理辦公室等可有選擇地從

下崗人員中招聘從事臨時工作的(臨時工作結(jié)束后，若無其它機會，則繼續(xù)待崗)輸出型安置：勞務輸出，協(xié)助調(diào)出

培訓型安置：人員流動辦公室組織參加企業(yè)，社會需要的技能培訓，經(jīng)培訓后，下崗人員可在集

團內(nèi)外自行聯(lián)系工作崗位(培訓期間領(lǐng)取基本工資)

自助型安置：保留勞動關(guān)系，領(lǐng)取基本生活費，同時自己搞個體經(jīng)營或去外單位應聘

了斷型安置：給下崗人員一筆遣散費，由其自找出路對分流人員應做細致的分類及分析，有針對性地逐步解決對特殊困難群體重點投入力量找出對策黨委及工會對人員分流應積極引導及開展宣傳教育對下崗一年仍沒有上崗機會的，原則上支付遣散費，由其自謀出路中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式海外企業(yè)重組的建議國內(nèi)二級子公司相關(guān)業(yè)務屬二級子公司承包的，維持原有運作屬獨立運作的，研究與國內(nèi)二級子公司業(yè)務整合

的可行性研究形成集團代表處的可能性

屬二級子公司承包的，維持原有運作屬獨立運作的，研究與國內(nèi)二級子公司業(yè)務整合

的可行性研究形成集團代表處的可能性屬二級子公司承包的，維持原有運作屬獨立運作的，在不嚴重影響盈利的條件下與國內(nèi)

二級子公司整合研究形成集團代表處的可能性屬二級子公司承包的，由二級子公司決定是維持還

是撤出屬獨立運作的，與國內(nèi)二級子公司合并整合研究形成集團代表處的可能性維持原有運作清算后撤出有遺留問題的組成項目組專題解決維持運作一段時間若沒有發(fā)展前景則撤出清算后撤出盈利虧損盈利虧損有無大小投資規(guī)?？偛吭诒炯瘓F業(yè)務種類較多的地方應迅速以集團代表處形式構(gòu)造行政“平臺”；對確實需要撤出的地方果斷撤出中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式中土畜的海外代表處應當根據(jù)業(yè)務需要設立幾種不同類型的代表處代表處國別商品名稱城市例美國服裝(羽絨、裘皮革)、干果、蜂蜜、香精香料紐約日本服裝(羽絨、羊絨)、飼料、地毯大坂俄羅斯服裝(羽絨、裘皮革)、茶葉、干果莫斯科英國香精香料、裘皮革

法國香精香料、裘皮革

巴西飼料、木材

阿拉伯蜂蜜、干果、茶葉

德國服裝(羽絨、裘皮革)漢堡意大利羊絨、兔毛比揶拉美國石蠟洛杉磯俄羅斯木材遠東西班牙茶葉直布羅陀東南亞植物油香港中亞茶葉塔什干韓國紙張進口漢城非洲木材加篷南亞石蠟孟加拉美國飼料芝加哥建議設立集團代表處可考慮設立集團代表處可考慮設立業(yè)務單元代表處中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式國內(nèi)二級子公司的重組建議整頓，清理及合理化“協(xié)同化“運作重組整合，達到目標組織模式茶葉及服裝(三利發(fā)展)兩個板塊應加

緊進行股份制改造，努力發(fā)展突出的

“拳頭”產(chǎn)品，逐步剝離次要業(yè)務(可

通過人員流動的方式將次要業(yè)務轉(zhuǎn)移

到其它二級子公司)對與集團發(fā)展愿景及戰(zhàn)略相關(guān)性很小

的二級子公司，如臺灣飯店、三利百

貨，應盡快轉(zhuǎn)讓對很小的二級子公司，如廣告咨詢公

司，國際經(jīng)濟合作公司應撤掉，可以

變現(xiàn)的固定資產(chǎn)盡快變現(xiàn)物業(yè)公司與中土畜實業(yè)開發(fā)公司應撤

銷法人地位，合并入總部的附屬機構(gòu)

-物業(yè)管理中心國內(nèi)其它二級子公司可以維持現(xiàn)狀經(jīng)

營，但必須先進行改革，以適應集團

新的管理模式，另外二級子公司必須

明確提出主營業(yè)務計劃，若主營業(yè)務

重疊則需考慮合并成立幾個項目組，就組成小食品業(yè)務

單元、家居飾材業(yè)務單元，服務貿(mào)易

業(yè)務單元、進出口貿(mào)易業(yè)務單元等分

別進行調(diào)查研究、討論重組方案將業(yè)務相關(guān)性及重疊性較強的二級子

公司組合在一起，組建模擬事業(yè)部(

即二級子公司獨立運作的地位不變，

通過模擬事業(yè)部領(lǐng)導小組對業(yè)務進行

協(xié)調(diào)，爭取協(xié)同化的效應)通過業(yè)務骨干在子公司之間流動形成

逐步清晰的業(yè)務線條各項目組制定詳細的重組操作方案先挑選某一業(yè)務板塊展開重組工作，

爭取重組與股份制改造相結(jié)合，同

步進行推廣重組與股份制改造過程中的經(jīng)驗