企業(yè)戰(zhàn)略管理(上)天津大學(xué)

企業(yè)戰(zhàn)略管理(上)和金生

天津大學(xué)管理學(xué)院工商管理系主任·第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理·第二章戰(zhàn)略分析·第三章資源分析·第四章企業(yè)文化因素分析·第五章企業(yè)使命與企業(yè)目標(biāo)·第六章戰(zhàn)略框架·第七章戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和選擇·第八章資源規(guī)劃和資源配置·第九章組織結(jié)構(gòu)·第十章戰(zhàn)略實(shí)施的靈魂—人和體系簡(jiǎn)歷介紹1學(xué)歷天津大學(xué)自動(dòng)化儀表專業(yè)本科畢業(yè)天津大學(xué)系統(tǒng)工程碩士MasterofScienceinTechnologyManagement,OfferedbyImperialCollege，LondonUniversity簡(jiǎn)介介紹2相關(guān)課題研究天津市產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)分析國(guó)家科委:“技術(shù)進(jìn)步與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)研究”天津市工業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究工業(yè)企業(yè)技術(shù)評(píng)價(jià)研究企業(yè)委托戰(zhàn)略研究:建筑企業(yè)戰(zhàn)略,塑料集團(tuán)戰(zhàn)略,機(jī)電公司戰(zhàn)略等第一篇引論--戰(zhàn)略管理內(nèi)容簡(jiǎn)介戰(zhàn)略分析環(huán)境分析;資源分析;范式和期望;目標(biāo)和愿景戰(zhàn)略選擇可選戰(zhàn)略;戰(zhàn)略評(píng)價(jià);戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施資源配置;組織結(jié)構(gòu);文化體系第一章企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理第一節(jié)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)戰(zhàn)略第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略和軍事戰(zhàn)略第三節(jié)戰(zhàn)略管理的發(fā)展歷程第四節(jié)戰(zhàn)略管理的性質(zhì)第五節(jié)戰(zhàn)略管理研究的內(nèi)容第六節(jié)戰(zhàn)略管理者第一節(jié)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)戰(zhàn)略市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的企業(yè)如同戰(zhàn)場(chǎng)上的軍隊(duì)孫子：兵者，國(guó)之大事，生死之地，存亡之道，不可不查也。對(duì)企業(yè)也是如此,請(qǐng)看實(shí)例:企業(yè)兵敗實(shí)例IBM1993年的危機(jī)可耐冰箱破產(chǎn)萬(wàn)燕VCD,愛(ài)多(胡志標(biāo))VCD戰(zhàn)略管理與管理咨詢

Mckinsey&Company：A·T·Kernael;P—E公司我國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略管理IBMin1991IBM1993andafter…實(shí)例:麥金西咨詢公司成立于:1926年專業(yè)顧問(wèn):3100人年收入:12億美元(1992年)除退役專家:3600人分布于不同產(chǎn)業(yè):1993年美國(guó)大型企業(yè)走馬換將:運(yùn)通:加利伯;IBM:郭士納(Gerstner);西屋電器:喬登第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略和軍事戰(zhàn)略相同點(diǎn)：建立使命（mission)確定目的、目標(biāo)

適應(yīng)環(huán)境、把握時(shí)機(jī)配置資源、取得優(yōu)勢(shì)組織管理、協(xié)同行動(dòng)不同點(diǎn)：企業(yè)戰(zhàn)略在大多數(shù)情況下不以消滅對(duì)方為目的競(jìng)爭(zhēng)和合作同等重要,競(jìng)合(co-pitition)第三節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略管理起源和發(fā)展歷程見(jiàn)下表戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的發(fā)展：第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 50—60 60—70早 70中—80初 80——

基本財(cái)務(wù)規(guī)劃 基于預(yù)測(cè)的規(guī)劃 外向性規(guī)劃 戰(zhàn)略管理優(yōu)先事項(xiàng) 作業(yè)控制 增長(zhǎng)規(guī)劃 競(jìng)爭(zhēng)響應(yīng) 創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要特征 年度預(yù)算、 中期預(yù)測(cè)、 競(jìng)爭(zhēng)分析、 戰(zhàn)略規(guī)劃框架、內(nèi)部功能 靜態(tài)資源配置 動(dòng)態(tài)資源配置 創(chuàng)造、靈活規(guī) 劃過(guò)程、支援 內(nèi)聚 價(jià)值系統(tǒng) 實(shí)現(xiàn)預(yù)算 預(yù)測(cè)未來(lái) 戰(zhàn)略思考 創(chuàng)造未來(lái)戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的發(fā)展

第一階段基于財(cái)務(wù)規(guī)劃(50-60)決定性優(yōu)先事項(xiàng)作業(yè)控制主要特征年度預(yù)算面向功能價(jià)值系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的發(fā)展第二階段基于預(yù)測(cè)規(guī)劃(60----70初期)決定性優(yōu)先事項(xiàng)為增長(zhǎng)而進(jìn)行有效規(guī)劃主要特征對(duì)環(huán)境的中期預(yù)測(cè)靜態(tài)資源配置價(jià)值系統(tǒng)預(yù)測(cè)未來(lái)戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的發(fā)展第三階段外向型規(guī)劃(70中----80初期)決定性優(yōu)先事項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)響應(yīng)主要特征競(jìng)爭(zhēng)分析,動(dòng)態(tài)資源配置價(jià)值系統(tǒng)戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的發(fā)展第四階段戰(zhàn)略管理(80----)決定性優(yōu)先事項(xiàng)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要特征戰(zhàn)略規(guī)劃框架,創(chuàng)造性、靈活性,參與和支持價(jià)值系統(tǒng)創(chuàng)造未來(lái)第四節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的性質(zhì)一、

企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵

1企業(yè)戰(zhàn)略的定義安德魯斯（K.Andrews）：企業(yè)總體戰(zhàn)略是一種決策模式，這種模式把企業(yè)的目的、方針、政策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，使企業(yè)形成自己的特殊戰(zhàn)略屬性和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？颍↗.B.Quinn）：戰(zhàn)略是一種模式或計(jì)劃,他將一個(gè)組織的主要目的、政策與活動(dòng)按照一定的順序結(jié)合成一個(gè)緊密的整體。通過(guò)戰(zhàn)略可以使企業(yè)、組織根據(jù)自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，針對(duì)預(yù)期的環(huán)境變化以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為動(dòng)向而合理的配置自己的資源。安索夫（H.I.Ansoff）：通過(guò)分析企業(yè)的共同的經(jīng)營(yíng)主線，可把握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向，同時(shí)企業(yè)也可以正確的利用這條經(jīng)營(yíng)主線，恰當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)自己的內(nèi)部管理。安索夫的企業(yè)戰(zhàn)略的定義是圍繞著企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向提出的是一種狹義的定義。

明茨伯格（H.Mintzberg）的定義：企業(yè)戰(zhàn)略可以通過(guò)五種規(guī)范的定義來(lái)加以闡明，即計(jì)劃（plan）,計(jì)策（plot）,模式（pattern）,定位（position）和觀念（perspective）等5P’S。從而可以認(rèn)為戰(zhàn)略可以是一種計(jì)劃，一種計(jì)策，一種模式，一種定位，一種觀念。當(dāng)前的戰(zhàn)略的定義 英國(guó)戰(zhàn)略學(xué)者格瑞.約翰森（GerryJohnson）的定義并綜合考慮其他學(xué)者的論述給出戰(zhàn)略的以下定義：

戰(zhàn)略是指一個(gè)組織在廣泛的環(huán)境中，利用各種資源以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行動(dòng)計(jì)劃。2企業(yè)戰(zhàn)略管理的定義有了企業(yè)戰(zhàn)略的定義就不難理解企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念。企業(yè)戰(zhàn)略管理一詞最初由安索夫在1976年出版的《從戰(zhàn)略計(jì)劃走向戰(zhàn)略管理》一書(shū)中提出。他在1979年又出版了《戰(zhàn)略管理論》一書(shū)，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念作了進(jìn)一步的闡述。安索夫安索夫認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略管理是將企業(yè)日常業(yè)務(wù)決策同長(zhǎng)期計(jì)劃決策（戰(zhàn)略）相結(jié)合而形成的一系列經(jīng)營(yíng)管理任務(wù)。拜亞斯美國(guó)學(xué)者拜亞斯在其1984年出版的《戰(zhàn)略管理：規(guī)劃與實(shí)施，概念和案例》一書(shū)中指出：戰(zhàn)略管理是指對(duì)一個(gè)組織未來(lái)方向做出的決策以及實(shí)施這些決策的活動(dòng)。拜亞斯還指出，戰(zhàn)略管理大體可分為戰(zhàn)略計(jì)劃與戰(zhàn)略實(shí)施兩個(gè)階段。戰(zhàn)略管理的定義戰(zhàn)略管理是指戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略實(shí)施的整個(gè)過(guò)程。戰(zhàn)略制定是指戰(zhàn)略計(jì)劃的形成過(guò)程，戰(zhàn)略決策是指戰(zhàn)略的選擇和批準(zhǔn)過(guò)程，而戰(zhàn)略實(shí)施就是安索夫所稱的企業(yè)日常業(yè)務(wù)決策同戰(zhàn)略決策相結(jié)合而形成的一系列經(jīng)營(yíng)管理任務(wù)。

戰(zhàn)略管理定義的解釋該定義強(qiáng)調(diào)，戰(zhàn)略是為企業(yè)創(chuàng)造近期和長(zhǎng)遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的計(jì)劃和策略，由于計(jì)劃的制定和選擇決策往往是相對(duì)獨(dú)立的兩個(gè)過(guò)程，戰(zhàn)略決策由于涉及到高層的參與而值得特別關(guān)注，戰(zhàn)略的實(shí)施需要與企業(yè)日常業(yè)務(wù)決策相結(jié)合，這就使得戰(zhàn)略管理--即戰(zhàn)略制定、決策和實(shí)施不再是一種一次性活動(dòng)，而是日常經(jīng)營(yíng)管理的一部分。二、戰(zhàn)略決策的特點(diǎn)經(jīng)營(yíng)范圍的確定：戰(zhàn)略決定干什么？環(huán)境適應(yīng)性：天時(shí)地利決定企業(yè)成敗資源適應(yīng)性：配置資源以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)價(jià)值觀和期望的影響：人是競(jìng)爭(zhēng)力的根本全局性：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是整體性競(jìng)爭(zhēng)，全局決定、影響局部，局部讓步全局；長(zhǎng)遠(yuǎn)性：解決長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展問(wèn)題：如何做成百年老店；生存決定性：回答生死存亡的根本問(wèn)題；復(fù)雜性：不確定因素（社會(huì)、政治、文化、經(jīng)濟(jì)、法律、技術(shù)、人口、國(guó)際關(guān)系）三、企業(yè)戰(zhàn)略的層次公司戰(zhàn)略：有關(guān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向（在什么產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域里競(jìng)爭(zhēng)）的方針策略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：（競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）企業(yè)在某個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理以創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的策略功能戰(zhàn)略：職能部門(mén)的業(yè)務(wù)活動(dòng)策略1、2兩部分是本課研究的重點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略的層次競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略:怎么做職能戰(zhàn)略：各部門(mén)怎樣做公司戰(zhàn)略:做什么第五節(jié)戰(zhàn)略管理研究的內(nèi)容一、戰(zhàn)略分析環(huán)境分析；資源分析；企業(yè)文化因素（范式和期望）分析二、戰(zhàn)略選擇目標(biāo)和愿景；可選戰(zhàn)略；戰(zhàn)略評(píng)價(jià)、選擇和決策三、戰(zhàn)略實(shí)施資源規(guī)劃；組織結(jié)構(gòu)；人和體系第六節(jié)戰(zhàn)略管理者企業(yè)戰(zhàn)略管理者是企業(yè)戰(zhàn)略的制定者和實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)者，他們?cè)谡麄€(gè)企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程中起著關(guān)鍵的作用。企業(yè)戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成和相互之間的關(guān)系、企業(yè)戰(zhàn)略管理者的素質(zhì)和能力以及管理方式都直接影響著整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略管理的水平和效果。一、企業(yè)戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成戰(zhàn)略管理者因企業(yè)的性質(zhì)不同而不同由于公司制企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)比較科學(xué)、規(guī)范，已形成一套較為完善的戰(zhàn)略管理機(jī)制。因此我們將以公司制企業(yè)為例來(lái)討論戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成。對(duì)公司制企業(yè)，戰(zhàn)略管理者通常包括董事會(huì)、高層管理者（經(jīng)理層）、專業(yè)計(jì)劃人員和分、子公司經(jīng)理以及公司內(nèi)外專家。其中董事會(huì)和高層管理者起關(guān)鍵作用。1.董事會(huì)董事會(huì)的基本成員是董事長(zhǎng)和董事董事會(huì)代表投資者的利益董事會(huì)的作用過(guò)去(主要在形式上)：批準(zhǔn)管理者的建議當(dāng)前趨勢(shì)1：參與重大決策制定和指導(dǎo)2董事會(huì)成員專業(yè)化不直接經(jīng)營(yíng)管理董事會(huì)在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的任務(wù)（1）提出企業(yè)的宗旨，為高層管理者制定戰(zhàn)略確定工作范圍；（2）為高層管理者提供參考或指導(dǎo)性意見(jiàn)，審批重大的建議、決策和行動(dòng)；（3）董事會(huì)通過(guò)其所設(shè)立的委員會(huì)1監(jiān)視內(nèi)外環(huán)境的變化，并提醒管理者這些變化可能給企業(yè)帶來(lái)的影響。

2.高層管理者由于其專業(yè)素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)能力，作為高層管理者的經(jīng)理人員在企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程中起著核心作用，其角色職能包括以下三個(gè)方面：（1）擔(dān)任關(guān)鍵角色。具體包括：①名譽(yù)人物作為企業(yè)形式上或法律上的領(lǐng)導(dǎo)，需要擔(dān)負(fù)社會(huì)、法律、禮節(jié)性工作；②領(lǐng)導(dǎo)者角色部署和下達(dá)董事會(huì)決議，同時(shí)激勵(lì)和指導(dǎo)下級(jí)；③溝通者角色建立內(nèi)外部通暢的信息來(lái)源和支持的網(wǎng)絡(luò)；④發(fā)言人角色向董事會(huì)進(jìn)行年度匯報(bào)，舉行新聞發(fā)布會(huì)等向特定群體和人物提供經(jīng)營(yíng)信息；⑤協(xié)調(diào)者角色協(xié)調(diào)與公司相關(guān)不同群體的不同利益關(guān)系；⑥資源分配者角色通過(guò)決策和預(yù)算等來(lái)分配企業(yè)的資源；⑦企業(yè)家角色通過(guò)引入新的管理方法、新的技術(shù)等為企業(yè)發(fā)展注入活力；⑧談判人角色代表企業(yè)參加與債權(quán)人、供應(yīng)商、消費(fèi)者等相關(guān)團(tuán)體的談判。（2）參與或領(lǐng)導(dǎo)制定戰(zhàn)略方案（3）領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略的實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施是整個(gè)戰(zhàn)略管理過(guò)程的關(guān)鍵。戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)職工需要領(lǐng)導(dǎo)者的帶動(dòng)和榜樣作用，高層管理者要努力作好這方面的工作。①

樹(shù)立榜樣；②

提出富有遠(yuǎn)見(jiàn)的設(shè)想;③

積極進(jìn)取性的指標(biāo).3.專職計(jì)劃人員負(fù)責(zé)收集和分析各種信息數(shù)據(jù)提出和評(píng)價(jià)各種可能的戰(zhàn)略選擇提供戰(zhàn)略制定的方法和程序作為戰(zhàn)略制定過(guò)程中具體的管理者和設(shè)計(jì)人為各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門(mén)制定分戰(zhàn)略提供指導(dǎo)和幫助4.中層管理者 戰(zhàn)略的實(shí)施者和戰(zhàn)略制定的重要參加者,其在戰(zhàn)略管理中的作用日益重要:

長(zhǎng)處:最了解情況 缺點(diǎn):可能缺乏整體觀念----其最終作用因企業(yè)不同而不同二、戰(zhàn)略管理的管理風(fēng)格----由于對(duì)環(huán)境變化的不同認(rèn)識(shí)和領(lǐng)導(dǎo)人的能力和性格導(dǎo)致對(duì)戰(zhàn)略管理的不同風(fēng)格（1）進(jìn)攻型戰(zhàn)略管理認(rèn)為環(huán)境是一種可以利用并可加以控制的因素，他們將焦點(diǎn)放在把握和利用機(jī)會(huì)上，以企業(yè)的增長(zhǎng)為首要目標(biāo)，目前的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題只放在第二位。因此這是一種主動(dòng)型戰(zhàn)略，戰(zhàn)略管理者們制定的戰(zhàn)略不僅僅是適應(yīng)環(huán)境，還要利用甚至改變環(huán)境。（2）適應(yīng)型戰(zhàn)略管理認(rèn)為戰(zhàn)略就是要適應(yīng)環(huán)境。因?yàn)榄h(huán)境中可變因素太多根本無(wú)法駕馭，戰(zhàn)略管理是對(duì)當(dāng)前環(huán)境的認(rèn)識(shí)和把握，是使企業(yè)適應(yīng)當(dāng)前環(huán)境，而不會(huì)主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造機(jī)會(huì)。因此這是一種消極、被動(dòng)的管理方式。（3）規(guī)劃型戰(zhàn)略管理 認(rèn)為通過(guò)分析外部環(huán)境變化和內(nèi)部自身?xiàng)l件，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)潛在的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅，從而可做出由近及遠(yuǎn)或由遠(yuǎn)及近的遠(yuǎn)近結(jié)合的規(guī)劃。這是將企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和近期適應(yīng)相結(jié)合的管理方式。 這是一種相對(duì)最為合理的也是目前多數(shù)企業(yè)普遍采用的管理方式。三、戰(zhàn)略管理責(zé)任人根據(jù)董事會(huì)和高層管理者對(duì)戰(zhàn)略管理參與程度的不同，承擔(dān)戰(zhàn)略管理的責(zé)任者有如下四種類型：1.無(wú)人負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理 這種情況是指董事會(huì)和高層管理人員誰(shuí)都不實(shí)際參與戰(zhàn)略管理/董事會(huì)對(duì)戰(zhàn)略管理放任自流，等待高層管理人員的反應(yīng)；而高層管理或是由于安于現(xiàn)狀，墨守陳規(guī)，或是忙于應(yīng)付日常事務(wù)，無(wú)暇考慮戰(zhàn)略管理。當(dāng)然這種情況實(shí)際上也就不存在戰(zhàn)略管理。2.企業(yè)家負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理 作為高層經(jīng)理人員的企業(yè)家全權(quán)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理，對(duì)戰(zhàn)略的制定及實(shí)施起決定作用，董事會(huì)只提供參考性建議。這或者是由于高層經(jīng)理人員的能力很強(qiáng)而董事會(huì)相對(duì)較弱，或者是由于總經(jīng)理本身就是公司的大股東而董事會(huì)處于其控制下，或者是由于在股份分散的大型股份有限公司中，股東權(quán)力很分散，總經(jīng)理有較大權(quán)力。3.董事會(huì)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理 這是指由董事會(huì)負(fù)責(zé)整個(gè)戰(zhàn)略管理，即包括制定又包括實(shí)施，而高層管理人員只起輔助作用。4.共同負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理 這是指董事會(huì)和高層經(jīng)理人員共同參與戰(zhàn)略管理，董事會(huì)作為公司的最高決策機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)制定和/或?qū)徲啈?zhàn)略，而以總經(jīng)理為首的最高管理層負(fù)責(zé)實(shí)施戰(zhàn)略。這樣既能發(fā)揮集體智慧又能把決策與執(zhí)行有機(jī)結(jié)合。

----那種方法最有效隨條件應(yīng)有變化第七節(jié)戰(zhàn)略形成過(guò)程討論一、戰(zhàn)略制定的理性過(guò)程和經(jīng)驗(yàn)過(guò)程理性過(guò)程：對(duì)環(huán)境的理性分析，對(duì)戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考和全面評(píng)價(jià)經(jīng)驗(yàn)過(guò)程：隨環(huán)境發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)演化的過(guò)程，在實(shí)施中“雕琢”，“應(yīng)變”，實(shí)踐中完善，實(shí)施部門(mén)參與二者結(jié)合：理性和直覺(jué)的結(jié)合；規(guī)范和靈活的結(jié)合二、戰(zhàn)略決策制定的實(shí)際過(guò)程問(wèn)題察覺(jué)與醞釀引發(fā)信息收集問(wèn)題確定搜尋設(shè)計(jì)選擇問(wèn)題察覺(jué)：?jiǎn)栴}察覺(jué)與醞釀；引發(fā)問(wèn)題診斷：信息收集；問(wèn)題確定方案產(chǎn)生：搜索；設(shè)計(jì)方案選擇：決策過(guò)程問(wèn)題察覺(jué)和醞釀從管理、財(cái)務(wù)等角度獲得初步定性觀察個(gè)別人受到刺激引發(fā)問(wèn)題已不能忽視在一些績(jī)效指標(biāo)上得到了反應(yīng)信息收集往往是定性信息通過(guò)分析信息之間關(guān)聯(lián)和征求意見(jiàn)進(jìn)行信息的理性化依據(jù)外交活動(dòng)獲得支持和贊同問(wèn)題確定傾向于通過(guò)定性的爭(zhēng)論有可能返回重新引發(fā)新問(wèn)題依據(jù)管理經(jīng)驗(yàn)獲得一致搜尋或設(shè)計(jì)有找尋經(jīng)驗(yàn)解決辦法開(kāi)始必要時(shí)進(jìn)行設(shè)計(jì)選擇就適宜性進(jìn)行篩選考核可行性可能需要授權(quán)時(shí)下級(jí)的建議獲得認(rèn)可可能返回重新進(jìn)行搜尋或設(shè)計(jì)本章小結(jié)本章目的：

1闡述戰(zhàn)略管理的重要性

2探討企業(yè)戰(zhàn)略管理的來(lái)源與性質(zhì)

3系統(tǒng)介紹戰(zhàn)略管理的內(nèi)容

4探討戰(zhàn)略管理的制定過(guò)程

5了解戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成以及職責(zé)本章要點(diǎn)1戰(zhàn)略管理與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的關(guān)系2戰(zhàn)略管理的來(lái)源與發(fā)展3戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的定義4戰(zhàn)略決策的特點(diǎn)5戰(zhàn)略管理的內(nèi)容6戰(zhàn)略形成過(guò)程的不同理論7戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成和職責(zé)本章討論題1．列舉實(shí)例說(shuō)明市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)系。2.企業(yè)戰(zhàn)略和軍事戰(zhàn)略有何異同？3.列舉企業(yè)之間在戰(zhàn)略上合作以取得發(fā)展的實(shí)例。4.戰(zhàn)略管理的三個(gè)任務(wù)為何？各自的內(nèi)容包括哪些？5.戰(zhàn)略管理的負(fù)責(zé)人有幾種形式？有幾種戰(zhàn)略管理的風(fēng)格?6.在戰(zhàn)略管理過(guò)程中，戰(zhàn)略計(jì)劃人員的作用是什么？7．定義以下術(shù)語(yǔ)，并簡(jiǎn)短討論其重要性(1)

戰(zhàn)略(2)

戰(zhàn)略管理(3)戰(zhàn)略實(shí)施8．什么是理性主義的戰(zhàn)略制定過(guò)程，什么是經(jīng)驗(yàn)主義的戰(zhàn)略制定過(guò)程，你對(duì)戰(zhàn)略形成過(guò)程有何自己的觀察和看法。9．解釋為什么戰(zhàn)略不能僅僅由戰(zhàn)略計(jì)劃人員來(lái)做？為什么所有的管理者親自參與戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施是有意義的？10.敏茲伯劃分的戰(zhàn)略管理的實(shí)際過(guò)程分為幾個(gè)階段,各個(gè)階段的特點(diǎn)是什么?第二篇戰(zhàn)略分析第二章環(huán)境分析第一節(jié)環(huán)境分析的步驟第二節(jié)一般組織環(huán)境評(píng)審第三節(jié)從一般環(huán)境到產(chǎn)業(yè)環(huán)境第四節(jié)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析第五節(jié)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的綜合分析第一節(jié)環(huán)境分析的步驟環(huán)境評(píng)審的步驟：一般環(huán)境評(píng)審的要求：評(píng)審政治、經(jīng)濟(jì)、文化、…各種因素；找出發(fā)展關(guān)鍵，成功決定性因素分析環(huán)境的性質(zhì)和特點(diǎn):如相對(duì)靜止或急劇變動(dòng)；相對(duì)簡(jiǎn)單或相對(duì)復(fù)雜進(jìn)行產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析：……分析企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位：生命周期分析；戰(zhàn)略集團(tuán)分析；市場(chǎng)份額分析SWOT分析:Strength,Weakness,Opportunity,ThreatAnalysis.第二節(jié)一般組織環(huán)境評(píng)審PEST(政治,經(jīng)濟(jì),社會(huì),技術(shù))分析經(jīng)濟(jì)環(huán)境企業(yè)經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)資金市場(chǎng)人才勞動(dòng)市場(chǎng)人口結(jié)構(gòu)社會(huì)文化技術(shù)環(huán)境生態(tài)環(huán)境政府政策供應(yīng)廠商競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手人口預(yù)測(cè)環(huán)境評(píng)審和對(duì)策采購(gòu)策略市場(chǎng)策略人事管理金融政策政治、經(jīng)濟(jì)、文化、人口、生態(tài)、技術(shù)……分析/明確：影響企業(yè)發(fā)展的一般環(huán)境領(lǐng)域環(huán)境因素的性質(zhì)起關(guān)鍵作用的環(huán)境領(lǐng)域經(jīng)濟(jì)因素社會(huì)文化因素周期波動(dòng)，GNP增長(zhǎng)率，利息，貨幣供應(yīng)量，通貨膨脹，就業(yè)率，人均收入，能源供給和價(jià)格人口結(jié)構(gòu)，收入分布，社會(huì)動(dòng)向，生活方式的變化，工作和休閑娛樂(lè)，消費(fèi)觀念，教育水平技術(shù)因素政治、法律政府研究開(kāi)發(fā)投資，國(guó)家產(chǎn)業(yè)及技術(shù)發(fā)展重點(diǎn)，新發(fā)現(xiàn)／新發(fā)明,技術(shù)轉(zhuǎn)移速度，技術(shù)淘汰速度。經(jīng)濟(jì)法規(guī)，環(huán)保法規(guī)，稅收、關(guān)稅、貿(mào)易、就業(yè)等法律法規(guī)，政局穩(wěn)定性。第三節(jié)從環(huán)境分析到產(chǎn)業(yè)分析一、一般環(huán)境因素的作用點(diǎn)——產(chǎn)業(yè)環(huán)境環(huán)境因素對(duì)于企業(yè)的影響通過(guò)對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的影響和作用體現(xiàn)出來(lái)：這就是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)者、用戶的作用和影響

例如，計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)：技術(shù)的提高迅速降低成本，PC機(jī)即個(gè)人計(jì)算機(jī)受到用戶的青睞，導(dǎo)致計(jì)算機(jī)的迅速普及社會(huì)人口生態(tài)政府技術(shù)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)環(huán)境供應(yīng)者競(jìng)爭(zhēng)者顧客一般環(huán)境因素二、產(chǎn)業(yè)分析與利潤(rùn)展望公司利潤(rùn)分為兩部分：與產(chǎn)業(yè)平均利潤(rùn)率對(duì)應(yīng)的部分超出產(chǎn)業(yè)平均水平的差額部分為得到適當(dāng)?shù)挠捅仨?優(yōu)選欲在其中經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)建立超過(guò)行業(yè)平均水平的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)三、利潤(rùn)的決定因素——需求和競(jìng)爭(zhēng)1.對(duì)顧客所提供的產(chǎn)品的服務(wù)的價(jià)值2.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間相互競(jìng)爭(zhēng)激烈的程度3.價(jià)值生產(chǎn)鏈中各環(huán)節(jié)相互講價(jià)能力

第四節(jié)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析--波特（PORTER）競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)模型

利潤(rùn)主要是結(jié)構(gòu)性競(jìng)爭(zhēng)因素決定的:產(chǎn)業(yè)可按其競(jìng)爭(zhēng)狀況繪出一個(gè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)譜線，其兩極為壟斷和完全競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)特征完全競(jìng)爭(zhēng)多家競(jìng)爭(zhēng)幾家壟斷兩家壟斷獨(dú)家壟斷公司數(shù)量許多很多很少兩家一家進(jìn)入障礙沒(méi)有低中等／高中等／高非常高產(chǎn)品差異性沒(méi)有小高中等／高不一定競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)譜線（文本）結(jié)構(gòu)特征 完全競(jìng)爭(zhēng) 多家競(jìng)爭(zhēng) 幾家壟斷 兩家壟斷 獨(dú)家壟斷公司數(shù)量 許多 很多 很少 兩家 一家進(jìn)入障礙 沒(méi)有 低 中等／高 中等／高 非常高產(chǎn)品差異性 沒(méi)有 小 高 中等／高 不一定五種力量的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)模型替代品的生產(chǎn)者；潛在加入者；現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)者;供應(yīng)者；購(gòu)買(mǎi)者；要求了解各種力量的大小及他們對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的影響產(chǎn)業(yè)環(huán)境—五種力量的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)模型供應(yīng)者購(gòu)買(mǎi)者現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)者潛在加入者替代品替代品的競(jìng)爭(zhēng)替代品形成的競(jìng)爭(zhēng)壓力或形成替代的可能取決于:買(mǎi)方對(duì)替代品的傾向(消費(fèi)行為因素）替代品性能價(jià)格比潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅 克服潛在加入者威脅的能力:規(guī)模經(jīng)濟(jì)絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì):(早動(dòng)手的優(yōu)勢(shì))資本需求：資本密集或廣告密集產(chǎn)品差異化掌握銷(xiāo)售渠道政治或法律障礙現(xiàn)存生產(chǎn)者之間的關(guān)系反擊潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅入侵障礙無(wú)效：1有資源和技能2有可轉(zhuǎn)用的商標(biāo)品牌 例：海爾入侵空調(diào)；健力寶入侵時(shí)裝現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)者之間競(jìng)爭(zhēng)激烈的程度取決于:集中程度產(chǎn)品差異化剩余能力和退出障礙成本狀況即成本結(jié)構(gòu)市場(chǎng)增長(zhǎng)率(下頁(yè):企業(yè)的財(cái)務(wù)表現(xiàn)與企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)的總體狀況有關(guān))?如何避免過(guò)渡競(jìng)爭(zhēng):從中可以尋求答案現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際市場(chǎng)年增長(zhǎng)率

<-5-5～00～55～10>10銷(xiāo)售毛利率23.525.626.925.729.7銷(xiāo)售收益率7.88.39.18.39.4投資收益率20.623.023.222.226.6現(xiàn)金流/投資6.04.93.52.4-0.1買(mǎi)方的講價(jià)能力A）用戶對(duì)價(jià)格的敏感性價(jià)格在用戶成本中的重要性用戶行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的程度供應(yīng)產(chǎn)品對(duì)用戶產(chǎn)品質(zhì)量的重要B）相對(duì)講價(jià)能力用戶相對(duì)大小和集中度供應(yīng)商提供產(chǎn)品的差異性購(gòu)買(mǎi)者的信息用戶前向一體化可能供應(yīng)者的講價(jià)能力供應(yīng)者客戶的數(shù)量所供產(chǎn)品的差異性供應(yīng)者競(jìng)爭(zhēng)激烈程度質(zhì)量對(duì)供應(yīng)產(chǎn)品的依賴性供應(yīng)者相對(duì)大小和集中度供應(yīng)者的信息供應(yīng)者后向一體化的可能采購(gòu)集中化#要求：產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)主要是結(jié)構(gòu)性競(jìng)爭(zhēng)因素決定的：可具體分析一種產(chǎn)業(yè)獲取其實(shí)際利潤(rùn)率的原因說(shuō)明產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)譜線的意義：（其兩極和中間狀態(tài)）各種競(jìng)爭(zhēng)力量影響企業(yè)收益的決定因素，及其如何影響競(jìng)爭(zhēng)？第五節(jié)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的

綜合分析一、生命周期模型#要求：

生命周期的不同階段顧客和競(jìng)爭(zhēng)狀況的特征開(kāi)發(fā)成長(zhǎng)淘汰成熟衰退開(kāi)發(fā)成長(zhǎng)淘汰成熟衰退用戶試用考驗(yàn)產(chǎn)品挑選飽和下降競(jìng)爭(zhēng)狀況對(duì)手少競(jìng)爭(zhēng)者加入產(chǎn)品無(wú)差異最多,經(jīng)受考驗(yàn),消價(jià),淘汰保持份額、提高效率、降低成本競(jìng)爭(zhēng)者退出,選擇性營(yíng)銷(xiāo)生命周期特征二、戰(zhàn)略集團(tuán)分析戰(zhàn)略集團(tuán)(StrategyGroup):

具有相似戰(zhàn)略地位、遵循近似戰(zhàn)略或在類似的基礎(chǔ)上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)企業(yè)群組.區(qū)分戰(zhàn)略集團(tuán)的因素：

營(yíng)銷(xiāo)方面：產(chǎn)品品種數(shù)；地理覆蓋；市場(chǎng)區(qū)段；銷(xiāo)售渠道；品牌數(shù)；推銷(xiāo)能力；

生產(chǎn)技術(shù)：產(chǎn)品質(zhì)量；領(lǐng)先OR跟隨；R&D；

財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)：定價(jià)；成本；財(cái)務(wù)能力（升幅水平）；

管理戰(zhàn)略：縱向一體化能力；所有制結(jié)構(gòu)；公共關(guān)系；組織的規(guī)模；

三、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)能力市場(chǎng)區(qū)段市場(chǎng)容量 競(jìng)爭(zhēng)者地位

(百萬(wàn)元)ABC D Ⅰ 400 主宰薄弱 排第二 Ⅱ 250 排第二主宰 薄弱 Ⅲ 150 薄弱薄弱 薄弱 Ⅳ 100 主宰、專長(zhǎng) Ⅴ 100(正擴(kuò)大)沒(méi)有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者有專長(zhǎng)(全都薄弱) 總計(jì)1000 德國(guó)建筑業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)--按不同規(guī)模的企業(yè)的個(gè)數(shù)劃分德國(guó)建筑業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)

--按不同規(guī)模的企業(yè)所雇用的人數(shù)劃分

練習(xí)題一、選擇題

1.環(huán)境分析的主要目的是：a.尋找戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵因素b.使管理者關(guān)注環(huán)境變化所造成的產(chǎn)業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)條件的顯著變化，從而充分識(shí)別給企業(yè)帶來(lái)的機(jī)遇或者威脅c.

選擇能為企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的決策組合d.

衡量產(chǎn)業(yè)吸引力e.

發(fā)現(xiàn)五種競(jìng)爭(zhēng)力的變化

ty:ba.

識(shí)別出在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部及外部環(huán)境中最能決定它的競(jìng)爭(zhēng)威脅和商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的那些因素。b.

幫助管理者對(duì)產(chǎn)業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)條件的變化做出響應(yīng)。2.評(píng)價(jià)企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)環(huán)境的目的在于ty:ec.

決定如何最有效地削弱競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位。d.

評(píng)價(jià)企業(yè)的目標(biāo)是否具有足夠的競(jìng)爭(zhēng)力。e.

幫助管理者制定與企業(yè)形勢(shì)相符合的戰(zhàn)略。

a.

什么因素推動(dòng)企業(yè)變化,它們將有什么影響。

b.

下一步各競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將可能采取什么樣的競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)。

c.

哪些關(guān)鍵因素將決定競(jìng)爭(zhēng)的成功或失敗。

ty:e3.下面的哪個(gè)論述不是企業(yè)在分析競(jìng)爭(zhēng)條件時(shí)所提問(wèn)的主要問(wèn)題？d.

產(chǎn)業(yè)的盈利性前景對(duì)企業(yè)具有哪些吸引力。e.

哪個(gè)企業(yè)對(duì)于增加收入和投資利潤(rùn)有最好的戰(zhàn)略和最好的跟蹤記錄。

a.

準(zhǔn)確的描述重要的成功因素

b.

評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

c.

確定并評(píng)估推動(dòng)力量

d.

決定何種戰(zhàn)略最適合當(dāng)前情況

e.

競(jìng)爭(zhēng)條件的五種力量分析ty:d4.下面哪項(xiàng)屬于產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析？

a.

由潛在進(jìn)入者帶來(lái)的威脅

b.

供應(yīng)商的講價(jià)能力

c.

來(lái)自替代產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)壓力

d.

消費(fèi)者的講價(jià)能力

e.

以上通常沒(méi)有最弱的

ty:e5.通常情況下，一個(gè)產(chǎn)業(yè)中五種競(jìng)爭(zhēng)力中最弱的是6.下面哪一項(xiàng)不屬于進(jìn)入壁壘：

a.

規(guī)模經(jīng)濟(jì)和很強(qiáng)的經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)

b.

資金需求、規(guī)章政策和關(guān)稅

c.

強(qiáng)的買(mǎi)者偏好和對(duì)現(xiàn)有品牌的忠誠(chéng)度

d.

很快的市場(chǎng)增長(zhǎng)速度

e.

獲得所需技術(shù)知識(shí)的困難ty:d7.當(dāng)_____的時(shí)候，潛在進(jìn)入者的進(jìn)入更有可能受阻礙：

a.

現(xiàn)有企業(yè)具有很強(qiáng)的防御性和好斗性

b.

現(xiàn)有企業(yè)具有廣泛的多樣化

c.

顧客價(jià)格敏感度低

d.

現(xiàn)有企業(yè)成本水平相似，都不具備成本優(yōu)勢(shì)

e.

顧客轉(zhuǎn)換成本高

ty:a

a.

速溶咖啡作為點(diǎn)滴式煮咖啡的一種替代品。

b.

隱形眼鏡作為眼鏡的一個(gè)替代品。

c.

可口可樂(lè)作為百事可樂(lè)的一個(gè)替代品。

d.

雪地汽車(chē)作為滑雪的一個(gè)替代品。

e.

在網(wǎng)上沖浪作為看電影的一個(gè)替代品。ty:b8.下面哪一項(xiàng)屬于具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力的替代品？

a.

測(cè)定產(chǎn)業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)條件以確定產(chǎn)業(yè)的總體利潤(rùn)水平

b.

評(píng)估產(chǎn)業(yè)中哪些企業(yè)具有最好的競(jìng)爭(zhēng)策略

c.

確定五種競(jìng)爭(zhēng)力

d.

用價(jià)值鏈來(lái)分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所處的成本地位，并找出產(chǎn)業(yè)中的低成本企業(yè)

ty:a9.評(píng)估產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期吸引力包括10.企業(yè)環(huán)境分析的重點(diǎn)是

a.

評(píng)估公司相對(duì)于其他競(jìng)爭(zhēng)者的成本地位

b.

進(jìn)行SWOT分析

c.

評(píng)估公司的競(jìng)爭(zhēng)地位和強(qiáng)點(diǎn)

d.

評(píng)估公司現(xiàn)行戰(zhàn)略的有效性

e.

以上這些選項(xiàng)同樣重要ty:e

1.

畫(huà)出并簡(jiǎn)要描述五種競(jìng)爭(zhēng)力模型

2.

指出并簡(jiǎn)單描述成為進(jìn)入壁壘的五個(gè)因素3.

哪些因素決定產(chǎn)業(yè)是否具有長(zhǎng)期吸引力

二、簡(jiǎn)答與討論4.

簡(jiǎn)要描述企業(yè)所處各生命周期階段用戶的購(gòu)買(mǎi)特點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)狀況5.

一個(gè)產(chǎn)業(yè)是否會(huì)對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)是有吸引力的，對(duì)另一個(gè)產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)是沒(méi)有吸引力的，為什么？

2345678beededab910ae選擇題答案：第三章資源分析如何衡量一個(gè)企業(yè)的價(jià)值？企業(yè)價(jià)值不是分立的企業(yè)資源價(jià)值的總和，而是靠其創(chuàng)造價(jià)值的能力來(lái)衡量。一個(gè)貫徹始終的具有一致性的資源脈絡(luò)，并與經(jīng)銷(xiāo)商、最終用戶的價(jià)值活動(dòng)結(jié)成的一個(gè)整體，決定了企業(yè)的價(jià)值。

從價(jià)值活動(dòng)及其相互聯(lián)系的評(píng)價(jià)中可以透視資源的戰(zhàn)略能力。

第一節(jié)價(jià)值鏈分析--戰(zhàn)略分析的一把鑰匙1、價(jià)值:(從價(jià)值實(shí)現(xiàn)的角度定義)

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中某產(chǎn)品的價(jià)值是最終消費(fèi)者在對(duì)相互競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的比較中樂(lè)意為該產(chǎn)品支付的價(jià)格。一、價(jià)值和價(jià)值系統(tǒng)2、價(jià)值鏈：產(chǎn)品的價(jià)值是由從設(shè)計(jì)、制造到交貨、服務(wù)的一系列活動(dòng)形成的，這些活動(dòng)構(gòu)成一個(gè)相互聯(lián)接的鏈條，這個(gè)鏈條就稱為價(jià)值鏈。

價(jià)值鏈支持活動(dòng)圖4.2價(jià)值鏈基本活動(dòng)企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)人力資源管理技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)進(jìn)貨后勤生產(chǎn)作業(yè)發(fā)貨后勤營(yíng)銷(xiāo)/銷(xiāo)售服務(wù)利潤(rùn)資料來(lái)源：M．E．Porter．CompetitiveAdvantage：CreatingandSustainingSuperiorPerformance．Freepress，19853、價(jià)值系統(tǒng)：供應(yīng)商、生產(chǎn)商、銷(xiāo)售渠道及用戶的價(jià)值鏈構(gòu)成的系統(tǒng)稱為價(jià)值系統(tǒng)，產(chǎn)品價(jià)值的獲得不僅取決生產(chǎn)商的價(jià)值活動(dòng)，而且取決于價(jià)值系統(tǒng)中其他成員的價(jià)值活動(dòng)以及價(jià)值活動(dòng)之間的關(guān)聯(lián)。價(jià)值系統(tǒng)圖4-1價(jià)值系統(tǒng)組織價(jià)值鏈供應(yīng)商價(jià)值鏈經(jīng)銷(xiāo)渠道價(jià)值鏈顧客價(jià)值鏈1、進(jìn)貨后勤(InboundLogistics)2、生產(chǎn)作業(yè)(Operations)3、發(fā)貨后勤(OutboundLogistics)4、營(yíng)銷(xiāo)/銷(xiāo)售(marketing/sales)5、服務(wù)(service)

基本活動(dòng)：價(jià)值活動(dòng)的概念：構(gòu)成價(jià)值鏈活動(dòng)的各個(gè)組成部分稱為價(jià)值活動(dòng)，提出價(jià)值活動(dòng)的概念在于提醒經(jīng)營(yíng)管理者注重企業(yè)各種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對(duì)于增加產(chǎn)品價(jià)值的有效性。價(jià)值活動(dòng)分為：基本活動(dòng)支持活動(dòng)二、價(jià)值活動(dòng)1、采購(gòu),采辦(procurement)2、技術(shù)開(kāi)發(fā)(technologyDevelopment)3、人力資源管理(HumanResourceManagement)4、企業(yè)基礎(chǔ)架構(gòu)(結(jié)構(gòu))(FirmInfrastructure)支持(輔助)活動(dòng)：三、資源審核進(jìn)貨后勤采辦運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)資本獲得技術(shù)開(kāi)發(fā)技術(shù)訣竅設(shè)計(jì)技術(shù)轉(zhuǎn)移人力資源管理招聘供應(yīng)商評(píng)審股東與債權(quán)人關(guān)系企業(yè)形象基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)購(gòu)買(mǎi)組織系統(tǒng)車(chē)輛計(jì)劃系統(tǒng)原材料處理系統(tǒng)生產(chǎn)作業(yè)采辦機(jī)器消耗品專利/許可證技術(shù)開(kāi)發(fā)工藝開(kāi)發(fā)人力資源管理團(tuán)隊(duì)組建工作滿意程度分包合同基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)生產(chǎn)計(jì)劃質(zhì)量控制成本管理庫(kù)存控制設(shè)備擺放發(fā)貨后勤采辦運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ)技術(shù)開(kāi)發(fā)運(yùn)輸工具人力資源管理分包合同基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)送貨計(jì)劃系統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)/銷(xiāo)售采辦產(chǎn)品/服務(wù)商標(biāo)/名稱市場(chǎng)研究技術(shù)開(kāi)發(fā)客戶網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)人力資源管理代理商經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售力量客戶關(guān)系基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)定單處理系統(tǒng)債務(wù)人控制服務(wù)采辦專賣(mài)協(xié)議融資工具技術(shù)開(kāi)發(fā)維修技術(shù)故障診斷人力資源管理售后服務(wù)維護(hù)人員企業(yè)信譽(yù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)顧客服務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行資源審核的四種基本資源四種基本資源：

1、實(shí)物資源

2、人力資源

3、財(cái)務(wù)資源

4、抽象資源

第二節(jié)資源效用(UTILIZATION)對(duì)資源進(jìn)行科學(xué)、周密的規(guī)劃、配置，使其成為一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)，發(fā)揮資源的最大效用是資源管理的基本問(wèn)題：“一個(gè)企業(yè)絕不是機(jī)器、廠房、資金、人員的簡(jiǎn)單組合，在構(gòu)成一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)……之前是沒(méi)有任何價(jià)值的。從一定意義上說(shuō)價(jià)值活動(dòng)之間的關(guān)聯(lián)比資源本身更重要”

供應(yīng)鏈管理SupplyChainManagement客戶關(guān)系管理CustomerRelationshipManagement戰(zhàn)略聯(lián)盟StrategicAlliance一、資源效用與價(jià)值活動(dòng)之間的關(guān)聯(lián)通過(guò)價(jià)值價(jià)值鏈或價(jià)值系統(tǒng)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有關(guān)理論和方法:虛擬組織VirtualOrganization，VirtualIntegration產(chǎn)業(yè)簇理論IndustrialCluster ——from“CompetitiveAdvantageofNations”2002-8-4完價(jià)值活動(dòng)之間關(guān)聯(lián)的形式價(jià)值活動(dòng)之間關(guān)聯(lián)的形式有:

1、基本活動(dòng)與支持活動(dòng)之間的關(guān)聯(lián)2、基本活動(dòng)之間的關(guān)聯(lián)3、與分供方價(jià)值活動(dòng)之間的關(guān)聯(lián)4、與銷(xiāo)售渠道及用戶價(jià)值活動(dòng)之間的關(guān)聯(lián)5、自制與購(gòu)買(mǎi)的選擇(企業(yè)再造中的分包)通過(guò)價(jià)值鏈創(chuàng)造獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的實(shí)例1：Kuik-SaveDiscount

H低價(jià)方法促銷(xiāo)面向當(dāng)?shù)仡櫩痛罅窟M(jìn)貨庫(kù)存出租地點(diǎn)嚴(yán)格控制收款口低技能的計(jì)算機(jī)極小的總部結(jié)構(gòu)低地價(jià)柜臺(tái)收款錯(cuò)誤簡(jiǎn)易商店作業(yè)控制庫(kù)存僅經(jīng)營(yíng)1000種商品,限制價(jià)種,基礎(chǔ)型商店設(shè)計(jì)僅經(jīng)營(yíng)標(biāo)記商品大幅折扣ILOOLMSSTDHRP通過(guò)價(jià)值鏈創(chuàng)造獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的實(shí)例2：Seven-ElevenMarket

對(duì)商店作業(yè)進(jìn)不斷調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略高校信息系精干的總部結(jié)構(gòu)—每周例會(huì)制度坐落繁華市區(qū)規(guī)則布點(diǎn)分時(shí)、分溫度進(jìn)貨，現(xiàn)代、高效配送系統(tǒng)行密切的指導(dǎo)利潤(rùn)統(tǒng)、電子商務(wù)系統(tǒng)，僅經(jīng)營(yíng)暢銷(xiāo)品、度清潔環(huán)境精品，高檔商店設(shè)計(jì)、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一擺放和高24小時(shí)營(yíng)業(yè)，差異化價(jià)格。面向“夜巡族“,追求便利客人,差異化服務(wù)和進(jìn)貨,精選全部總部暢銷(xiāo)品種ILOOLMSSOHTDHRP二、核心能力評(píng)價(jià)CoreCompetence戰(zhàn)略核心能力--長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源核心能力分析和管理方法:

辨別企業(yè)核心能力變化的軌跡:行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)；分析價(jià)值附加；

提高成本效率的方法?！咏袌?chǎng)(全球性銷(xiāo)售網(wǎng)，海外建廠)——質(zhì)量、可靠性(過(guò)程可靠性，供應(yīng)商的管理)——產(chǎn)品特性(基于個(gè)性生活方式的壁龕營(yíng)銷(xiāo))1.辨別企業(yè)的核心能力變化的軌跡如：汽車(chē)工業(yè)顧客需求符合程度產(chǎn)品特性價(jià)值增加2.分析價(jià)值附加經(jīng)濟(jì)規(guī)模設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)供應(yīng)成本成本效率3.分析成本效率

1、人：發(fā)揮人之所長(zhǎng)

2、資金：多種資金來(lái)源，用途各異

3、營(yíng)銷(xiāo)：

4、研究資源

5、生產(chǎn)系統(tǒng)

6、無(wú)形資產(chǎn)三、資源的效力(EFFECTIVENESS) 1、利潤(rùn)率(資金) 2、勞動(dòng)生產(chǎn)率(人) 3、產(chǎn)出率(物) 4、產(chǎn)能利用率(設(shè)備) 5、流動(dòng)資金利用率(資金) 6、生產(chǎn)系統(tǒng)使用效率(生產(chǎn)系統(tǒng))四、資源的效率(EFFICIENCY)五、企業(yè)(產(chǎn)業(yè))發(fā)展的主要驅(qū)動(dòng)力產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量產(chǎn)品/服務(wù)成本設(shè)計(jì)和技術(shù)創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)規(guī)模定義——在競(jìng)爭(zhēng)中達(dá)到或超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的某些戰(zhàn)略方面方法——從顧客需求,核心能力,資源與戰(zhàn)略的符合性方面入手六、企業(yè)成功的關(guān)鍵因素第三節(jié)資源控制一、認(rèn)識(shí)資源控制的重要性建立控制的觀念和意識(shí)：要讓你所管理的一切都在你的控制范圍之內(nèi)，處于可控狀態(tài)之中。請(qǐng)問(wèn)：以下資源你應(yīng)如何進(jìn)行控制？規(guī)章和制度的制定容易，執(zhí)行困難。二、成功進(jìn)行資源控制的案例分析：營(yíng)口冷凍機(jī)廠(天津宇華制衣)青島海爾的控制辦法：OEC(全方位的對(duì)每人每天每件事進(jìn)行控制和清理：OverallEverythingClearandClean)。結(jié)論：controliseverything三、資源控制的內(nèi)容實(shí)物資源：

建筑物 安全、維護(hù)

工廠，機(jī)器 生產(chǎn)控制、維修系統(tǒng)

財(cái)務(wù) 成本系統(tǒng)、

預(yù)算系統(tǒng)

投資評(píng)價(jià)

材料 供應(yīng)控制(數(shù)量、質(zhì)量、成本)

產(chǎn)品 庫(kù)存控制

質(zhì)量控制

丟失人力資源 關(guān)鍵人物控制

領(lǐng)導(dǎo)能力

工作安排

客戶和供應(yīng)商抽象資源 形象控制(如共關(guān)系)

內(nèi)部關(guān)系

重要信息控制四、ISO9000質(zhì)量管理與質(zhì)量保證體系在資源控制中的作用八項(xiàng)質(zhì)量控制原則：以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)作用全員參與系統(tǒng)方法過(guò)程方法基于事實(shí)的決策持續(xù)改進(jìn)與供應(yīng)商的互利關(guān)系實(shí)現(xiàn)質(zhì)量控制的技術(shù)和思路：管理體系管理職責(zé)資源管理產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)(過(guò)程)測(cè)量、分析與改進(jìn)第四節(jié)財(cái)務(wù)控制 一、一般要求1.應(yīng)該分辨財(cái)務(wù)指標(biāo)的比較基礎(chǔ)2.不同的企業(yè)應(yīng)有不同的分析重點(diǎn)3.不同的時(shí)間應(yīng)有不同的分析重點(diǎn)

二、重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)償付力比率：流動(dòng)比率速動(dòng)比率杠桿比率負(fù)債對(duì)總資產(chǎn)比率負(fù)債對(duì)權(quán)益比率長(zhǎng)期負(fù)債對(duì)權(quán)益的比率利潤(rùn)利息比率業(yè)務(wù)活動(dòng)比率庫(kù)存周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率平均收款期盈利比率毛利率經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率凈利潤(rùn)率總資產(chǎn)收益率股東產(chǎn)權(quán)收益率每股收益增長(zhǎng)比率銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率收入增長(zhǎng)率每股收益增長(zhǎng)率每股紅利增長(zhǎng)率市盈率第五節(jié)比較分析一、縱向:歷史比較了解行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)可借鑒國(guó)外同一行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r來(lái)預(yù)測(cè)本行業(yè)的未來(lái)二、經(jīng)驗(yàn)曲線判斷成本地位

1.經(jīng)驗(yàn)曲線的形狀

2.形成經(jīng)驗(yàn)曲線的原因

3.市場(chǎng)占有率的作用累計(jì)產(chǎn)量圖4-4單位成本和累計(jì)產(chǎn)量的關(guān)系單位成本經(jīng)驗(yàn)曲線橫向比較和基準(zhǔn)借鑒 三、橫向:與產(chǎn)業(yè)規(guī)范比較知己知彼

四、基準(zhǔn)借鑒(BENCHMARKING)標(biāo)桿管理(行業(yè)基準(zhǔn))Benchmarking產(chǎn)品瞄準(zhǔn)職最戰(zhàn)略瞄準(zhǔn)圖4-7不同類型標(biāo)桿瞄準(zhǔn)之間的信息差別差信息確定性強(qiáng)短信息有效期長(zhǎng)能瞄準(zhǔn)佳實(shí)踐瞄準(zhǔn)第六節(jié)資源平衡分析一、產(chǎn)品組合分析Productportfolio——整個(gè)企業(yè)活動(dòng)的平衡：目前的安全和投資未來(lái)

——企業(yè)資源利用的平衡：敗犬和幼童的平衡

——市場(chǎng)地位(生命周期)與資源投向的關(guān)系

產(chǎn)品組合分析--BCGThindogCashcowProblemchild？Star

高低市場(chǎng)增長(zhǎng)率高市場(chǎng)地位低資金產(chǎn)品二、人員技能的平衡主席/團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)穩(wěn)重、支配性、外向目的性極強(qiáng)能用人所長(zhǎng)者支配性、高智商、內(nèi)向不深究細(xì)節(jié)可以信賴但容易冒犯創(chuàng)意者穩(wěn)重、支配性、外向好交往與外界多有接觸推銷(xiāo)員/外交家/聯(lián)絡(luò)官非開(kāi)創(chuàng)性思想家資源調(diào)查者焦急、支配性、外向熱情、沖動(dòng)迅速提出和接受挑戰(zhàn)將不同意見(jiàn)、目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)競(jìng)爭(zhēng)性不能容忍含糊、模糊塑造者穩(wěn)重、受控有靈活性但能與現(xiàn)有制度相適應(yīng)非創(chuàng)新者公司職員高智商、穩(wěn)重、內(nèi)向精確的分析而非創(chuàng)新無(wú)野心、少狂熱團(tuán)結(jié)、可靠監(jiān)督檢查者穩(wěn)重、外向、低支配性關(guān)心個(gè)人的需要思想建立在別人意見(jiàn)的基礎(chǔ)上善于平息爭(zhēng)端團(tuán)隊(duì)成員焦急、內(nèi)向擔(dān)心出錯(cuò)總有急迫感對(duì)制度嚴(yán)格遵守善始善終竣工者主要不確定性來(lái)源需要的靈活性現(xiàn)實(shí)靈活性程度推薦對(duì)產(chǎn)品A需求波動(dòng)富余生產(chǎn)能力(+20%)較大庫(kù)存可用超時(shí)解決庫(kù)存較少大體尚可從現(xiàn)供應(yīng)者得到的原材料價(jià)格波動(dòng)新供應(yīng)商新材料目前尚無(wú)信息生產(chǎn)系統(tǒng)不能處理有問(wèn)題的領(lǐng)域應(yīng)尋找新供貨商的信息

三、靈活性分析主要不確定性來(lái)源需要的靈活性現(xiàn)實(shí)靈活性程度推薦主要客戶可能破產(chǎn)應(yīng)有替代的顧客沒(méi)有突出者尋找潛在的顧客群明年無(wú)法更新長(zhǎng)期貸款尋求其它資金來(lái)源股票市場(chǎng)上企業(yè)形象好發(fā)行新股總設(shè)計(jì)師明年退休為正在開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品補(bǔ)充設(shè)計(jì)能力副總工不合適原總工同意反聘需引起注意的領(lǐng)域培訓(xùn)、招聘新人第七節(jié)SWOT分析表4-6SWOT分析——在估計(jì)公司的強(qiáng)勢(shì)、弱勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅應(yīng)該考察什么？戰(zhàn)略強(qiáng)大，有關(guān)鍵領(lǐng)域內(nèi)的技能和專門(mén)技術(shù)的支持財(cái)務(wù)狀況強(qiáng)大，有充足的財(cái)務(wù)資源來(lái)發(fā)展業(yè)務(wù)品牌知名度/公司聲譽(yù)很高被公認(rèn)為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，有忠實(shí)的客戶群能夠利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)專有技術(shù)/重要專利/卓越的技術(shù)技能一、潛在資源強(qiáng)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)能力成本優(yōu)勢(shì)強(qiáng)大的廣告和促銷(xiāo)能力產(chǎn)品革新技能改善產(chǎn)品生產(chǎn)工藝的卓越技能有著良好客戶服務(wù)的聲譽(yù)產(chǎn)品質(zhì)量比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)越很好的地域覆蓋能力和分銷(xiāo)能力同其他公司建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟/合作伙伴沒(méi)有明顯的戰(zhàn)略方向生產(chǎn)設(shè)施陳舊過(guò)時(shí)資產(chǎn)負(fù)債狀況很差，債務(wù)負(fù)擔(dān)過(guò)重同主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，整體單位成本很高一些關(guān)鍵的技能或能力正在喪失公司贏利水平低于平均水平為內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題困擾二、潛在資源弱勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)缺陷在研究與開(kāi)發(fā)方面落后同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，產(chǎn)品線過(guò)于狹窄公司聲譽(yù)/品牌知名度很低特約經(jīng)銷(xiāo)商或分銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手弱缺乏財(cái)務(wù)資源為有前途的戰(zhàn)略行動(dòng)提供資金工廠生產(chǎn)能力利用不足產(chǎn)品質(zhì)量落伍客戶群會(huì)擴(kuò)大/業(yè)務(wù)進(jìn)入新的地域市場(chǎng)、產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)可擴(kuò)大產(chǎn)品線的寬度，為更大客戶群服務(wù)將公司的技術(shù)訣竅或技能轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)前向或后向整合有吸引力的市場(chǎng)的進(jìn)入障礙正在降低三、公司所面臨的潛在機(jī)會(huì)出現(xiàn)了從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處獲得市場(chǎng)份額的機(jī)會(huì)市場(chǎng)需求增長(zhǎng)勢(shì)頭強(qiáng)勁，可以快速擴(kuò)張購(gòu)并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所建立的戰(zhàn)略聯(lián)盟/合作伙伴擴(kuò)大了公司的地理覆蓋面和競(jìng)爭(zhēng)能力有機(jī)會(huì)充分利用新技術(shù)市場(chǎng)上出現(xiàn)了向其它地理區(qū)域擴(kuò)展公司聲譽(yù)或品牌的機(jī)會(huì)出現(xiàn)強(qiáng)大的新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手替代品搶占公司市場(chǎng)份額市場(chǎng)增長(zhǎng)率下降外匯匯率和外國(guó)政府貿(mào)易政策發(fā)生不利變動(dòng)有關(guān)部門(mén)采取的管理措施會(huì)使公司付出很大代價(jià)四、危及公司利益的潛在威脅很容易受到經(jīng)濟(jì)蕭條和業(yè)務(wù)周期的沖擊客戶或供應(yīng)商的談判能力提高購(gòu)買(mǎi)者需求和品位朝偏離行業(yè)的方向變動(dòng)不利的人口特征的變動(dòng)容易受到行業(yè)驅(qū)動(dòng)因素的沖擊SWOT分析分析企業(yè)的戰(zhàn)略從何處入手？什么戰(zhàn)略最能發(fā)揮企業(yè)長(zhǎng)處？企業(yè)發(fā)展的最大機(jī)會(huì)和最大威脅是什么：

一、識(shí)別企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略，兩三條二、識(shí)別企業(yè)面臨的環(huán)境變化，

5-9條

三、識(shí)別企業(yè)具備的資源條件，主要實(shí)力5-9條、主要弱點(diǎn)5-9條四、實(shí)力、弱點(diǎn)、戰(zhàn)略列于縱坐