精細(xì)化管理講座

精細(xì)化管理講課提綱一、精細(xì)化管理的幾個(gè)基本問題1、管理的概念管理：是為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，通過決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制和創(chuàng)新職能來合理調(diào)配人力、財(cái)力和資源的過程，管理是一種社會(huì)現(xiàn)象。要點(diǎn)：管理目的是為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)；管理的措施是六項(xiàng)基本職能；管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)，核心是控制。當(dāng)前控制的轉(zhuǎn)變：①要結(jié)果到要過程，控制環(huán)節(jié)前移，管理重心下移，例如動(dòng)態(tài)達(dá)標(biāo)（質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、行為標(biāo)準(zhǔn)）；②控制方法：監(jiān)督、檢查與考核。發(fā)現(xiàn)問題、及時(shí)分析解決問題，采取批評(píng)與表揚(yáng)的方法進(jìn)行，好的做法及時(shí)總結(jié)提煉、推廣。管理的中心是人2、發(fā)展階段——科學(xué)管理理論：19世紀(jì)末一一20世紀(jì)20年代，由于基礎(chǔ)科學(xué)的較大發(fā)展，工程技術(shù)與生產(chǎn)的緊密配合，工業(yè)革命的巨大推動(dòng)，產(chǎn)生了應(yīng)用科學(xué)的、適應(yīng)社會(huì)化大生產(chǎn)的“科學(xué)管理理論?！碧┝_（美國，泰羅對(duì)采礦工人勞動(dòng)研究，一鏟子鏟多少，最后量最大）：通過對(duì)人勞動(dòng)時(shí)動(dòng)作、工時(shí)和工具、機(jī)器、工作環(huán)境研究，經(jīng)過系統(tǒng)化整理、制定科學(xué)作業(yè)流程、培訓(xùn)工人進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化操作，實(shí)行計(jì)劃定額和專業(yè)化管理。（泰羅把人看成經(jīng)濟(jì)人）行政組織理論（最早起源軍隊(duì)與戰(zhàn)爭(zhēng)，西點(diǎn)軍校）：法國大企業(yè)家法月爾主張等級(jí)結(jié)構(gòu)和職權(quán)有明確規(guī)定，建立一種高度結(jié)構(gòu)化的、正式的、非人格化的“理想的行政組織體系?！碧岢隽?4條基本管理區(qū)分：勞動(dòng)分工、權(quán)力與責(zé)任、紀(jì)律、統(tǒng)一指揮、個(gè)人利益服從整體利益、人員的報(bào)酬、集中、等級(jí)制度、秩序、公平、人員的穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、人員的的團(tuán)結(jié)。（農(nóng)耕文化）。——行為科學(xué)理論：20世紀(jì)20年代一一50年代，由于傳統(tǒng)管理理論和方法已不能有效地控制工人達(dá)到提高生產(chǎn)效率和利潤的目的，一些管理學(xué)家和心理學(xué)家運(yùn)用社會(huì)學(xué)、心、理學(xué)、人類學(xué)等現(xiàn)代科學(xué)和技術(shù)成果，研究人的行為，如何激勵(lì)人，正確處理人際關(guān)系。自然人T經(jīng)濟(jì)人T社會(huì)人-智能人T文化人?；羯Ｔ囼?yàn)與人際關(guān)系學(xué)1927年，美籍澳大利亞人梅奧到西方電氣公司霍桑工廠參與研究該廠效率不高的原因，提出了人際關(guān)系學(xué)理論：把工人看作是“社會(huì)人”，企業(yè)中存在非正式組織；在正式組織的經(jīng)濟(jì)需求和非正式組織的社會(huì)需求之間保持平衡。馬斯洛的需求層次論：生理需要、安全需要、尊重需要（友誼、情感與歸屬）、心里需要（自尊、尊重與權(quán)威）、自我實(shí)現(xiàn)。赫茨博格的雙因素理論保健因素：企業(yè)待遇福利、勞保、政策，沒有保健因素，員工感到不滿意；有了保健因素，員工并不一定感到滿意，而是沒有不滿意，因此不能起到激勵(lì)作用，只起到保持積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用。激勵(lì)因素：認(rèn)為滿意的對(duì)立面是沒有滿意，而與不滿意相對(duì)的是沒有不滿意。工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)和工作帶來的愉快、成就感、業(yè)績與激勵(lì)方法（12種）——現(xiàn)代管理理論。20世紀(jì)50年代以后，科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展及生產(chǎn)社會(huì)化程度提高，為管理的科學(xué)提供了現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)，出現(xiàn)了管理理論叢林。70年代日本戴明TQM全面質(zhì)量管理14要點(diǎn)、PDCA循環(huán)法、豐田JIT精益生產(chǎn)方式（拉式生產(chǎn)），90年代初美國流程管理BPM、BPR（優(yōu)化）權(quán)變理論：70年代在美國形成的以系統(tǒng)觀點(diǎn)為理論依據(jù)。豐田模式學(xué)習(xí)型組織精細(xì)化管理——未來的文化管理：兩個(gè)條件（精細(xì)化管理、員工素質(zhì)）、WKB、四個(gè)猴子和香蕉的案例。3、精細(xì)化管理背景、內(nèi)涵、目的、基本方法、保障、主要內(nèi)容。中國企業(yè)在經(jīng)過拼膽量、拼機(jī)遇、拼規(guī)模之后，走向拼管理。企業(yè) 企業(yè)生命周期規(guī)模效益初創(chuàng)期’成長期高原期衰退期高原反應(yīng)：▲進(jìn)入21世紀(jì)以來，中國企業(yè)面臨加入WTO外資外企的進(jìn)入和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，很多行業(yè)發(fā)展勢(shì)頭已經(jīng)減緩下來了，企業(yè)種種潛在的問題不斷地充分暴露出來，長期滯后的薄弱的管理基礎(chǔ)已不堪重負(fù)，難以支撐企業(yè)的繼續(xù)推進(jìn)。（1） WTO——外資產(chǎn)品進(jìn)口。（2） 工資增加。（3） 原材料增加與環(huán)境因素、價(jià)格因素。（4） 買方市場(chǎng)。▲二次創(chuàng)業(yè)一一由聚焦?fàn)I銷轉(zhuǎn)向聚焦管理。賣方市場(chǎng)：遍地是黃金到處是市場(chǎng)，營銷歷程：抓產(chǎn)品質(zhì)量/批發(fā)/流通一一廣告促銷一一終端促銷一一品牌戰(zhàn)略一一整合營銷。日益擴(kuò)大的市場(chǎng)區(qū)域，使企業(yè)的管理半徑加長。日益擴(kuò)大的企業(yè)規(guī)模，使組織層次增加、執(zhí)行力下降、機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事、信息不通、工作推諉、官僚主義、效率低下、浪費(fèi)嚴(yán)重、銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用上升，效益下降誕生了大企業(yè)病。這時(shí)中國企業(yè)需要冷靜反省，管理需要變革，補(bǔ)上管理課。因?yàn)槲锔?jìng)天擇，淘弱留強(qiáng)的自然規(guī)律。企業(yè)三種運(yùn)作方向：一是先做強(qiáng)、后做大。二是先做大、后做強(qiáng)。三是一邊做強(qiáng)，一邊做大。做強(qiáng)：偏重于精細(xì)化管理，注重品牌，注重持續(xù)穩(wěn)定的收益率。做大：偏重于市場(chǎng)，銷售擴(kuò)張。海爾：一邊做強(qiáng)，一邊做大。青島啤酒：先做大，后做強(qiáng)。大企業(yè)病所以管理由粗放走向精細(xì)，只有通過這場(chǎng)管理變革，才能度過高原期，開始二次新發(fā)展?！r(nóng)耕文化：西方企業(yè)：基督教組織、莊園制度、村莊政權(quán)，行業(yè)社會(huì)。中國人：?jiǎn)胃?、家庭。合作精神?、個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的利益平衡。2、個(gè)人在團(tuán)體中應(yīng)盡的責(zé)任。中國人：付出最小化回報(bào)最大化——背景及原因1、 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。2、 趨于成熟的和復(fù)雜的消費(fèi)群體誕生。3、 投資者和公司監(jiān)管機(jī)制趨于成熟。4、 市場(chǎng)分工越來越細(xì)。5、 產(chǎn)品利潤趨向于零。6、同質(zhì)化企業(yè)經(jīng)營的全球性難題。7、追求卓越、追求完美。 概念：精確定位、精益求精、細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)、細(xì)化考核（各家所言、和而不同）；是個(gè)相對(duì)的精度概念，是從縱向比較或橫向比較中顯現(xiàn)的?！僮魈卣鳎壕?、準(zhǔn)、細(xì)、嚴(yán)精：做精，是最佳、最優(yōu)、追求最好是精致、精湛，力求高品質(zhì)是目標(biāo)，把產(chǎn)品、管理、服務(wù)、工作做到極致準(zhǔn)：準(zhǔn)確、準(zhǔn)時(shí)，是指信息與決策，準(zhǔn)確無誤。細(xì)：執(zhí)行細(xì)化、重視細(xì)節(jié)、細(xì)化考核、細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)：嚴(yán)執(zhí)行、嚴(yán)控制 方法體系理念層次——基本方法——具體方法——方法工具的運(yùn)用 精細(xì)化的目的?企業(yè)決策和計(jì)劃周密、正確、準(zhǔn)確無誤，力圖使各級(jí)管理人員做正確的事和正確的做事。?解決執(zhí)行力不到位問題?降本增效?改善工作單元之間的協(xié)作能力，提高各環(huán)節(jié)鏈接的質(zhì)量。提高企業(yè)整體的結(jié)構(gòu)性主體?員工得實(shí)惠 基本方法細(xì)化、量化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、協(xié)調(diào)化、嚴(yán)格化、實(shí)證化、精益化細(xì)化：橫向細(xì)化，一項(xiàng)工作或任務(wù)按合理的邏輯結(jié)構(gòu)分解成若干個(gè)組成部分。每一部分繼續(xù)分解，直到不能分解為止，每一個(gè)部分，就是一個(gè)工作單元，如布置工作“七要素”?？v向細(xì)化：按時(shí)間順序，將工作分解為各個(gè)階段，一直分解到不能分解為止。銜接細(xì)化：企業(yè)各個(gè)人各部門的工作，需要?jiǎng)e人或部門的配合，銜接不好，效率損失，銜接時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量、方式。都是協(xié)作的內(nèi)容。責(zé)任細(xì)化：責(zé)任制到人，如安全責(zé)任確定（任樓礦的一超前兩同時(shí)）責(zé)任主體明確。量化：定性與定量（劉橋一礦十項(xiàng)指標(biāo)連責(zé)）。目標(biāo)量化、任務(wù)量化、計(jì)劃量化、考核量化、獎(jiǎng)罰量化。流程化：PROCESS（六要素）：輸入、輸出、活動(dòng)、活動(dòng)結(jié)構(gòu)、顧客、價(jià)值。定義：業(yè)務(wù)流程是把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客油價(jià)之的輸出的活動(dòng)。1993年美國麻省理工學(xué)院哈默和錢皮托。（1）與程序區(qū)別，程序是指前后作業(yè)順序，流程不僅是指程序，還包括誰來做，做什么，什么標(biāo)準(zhǔn)，何時(shí)銜接，如何銜接。流程：有一個(gè)“流轉(zhuǎn)”的意思隱含在里面，至少有兩個(gè)活動(dòng)才能建立結(jié)構(gòu)或者關(guān)系，才能進(jìn)行流轉(zhuǎn)。表達(dá)方式：串聯(lián)、并聯(lián)、反饋等。輸入資源一一圖流程定義的6個(gè)要素值我滿意是因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了價(jià)若干活動(dòng)i流程定義的6個(gè)要素值我滿意是因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了價(jià)若干活動(dòng)i哈默認(rèn)為：如果一個(gè)流程設(shè)備上3個(gè)不同崗位的人感到很煩惱的話，他就不能把他作為一個(gè)流程。當(dāng)流程已經(jīng)細(xì)化分解到各活動(dòng)的完成效果已經(jīng)可以由每個(gè)崗位來保證的時(shí)候，就可以適可而止了。描述方法：線性描述、責(zé)任矩陣、時(shí)間矩陣、責(zé)任矩陣、空間矩陣。流程管理三個(gè)步驟：（1） 流程描述。（2） 分析改進(jìn)：找問題，包括去除不必要，簡(jiǎn)化流程；環(huán)節(jié)順序是否需要調(diào)整；哪些環(huán)節(jié)有潛力；抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)；空間布局合理性。（3） 設(shè)計(jì)實(shí)施新流程。標(biāo)準(zhǔn)化：工作標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、考核標(biāo)準(zhǔn)與方法。協(xié)同化：企業(yè)管理核心鏈條。（見組織結(jié)構(gòu)效率）嚴(yán)格化：管理與執(zhí)行?！?執(zhí)行六要素：上司、執(zhí)行者（下屬）、任務(wù)、方法、信息流、行動(dòng)?？偨?jīng)理執(zhí)行鏈管理鏈執(zhí)行鏈v 部門經(jīng)理 "科長,隊(duì)長“ 工人 執(zhí)行是與管理者相對(duì)應(yīng)的操作層。執(zhí)行不是管理一一管理者的雙重角色。一個(gè)管理者，不論他職務(wù)有多高，只要他在做執(zhí)行工作，他的角色就不是管理者，而是被管理者、執(zhí)行者。認(rèn)識(shí)誤區(qū)：1、把執(zhí)行當(dāng)成管理者的管理工作一部分。把管理與被管理、指揮與執(zhí)行，管理者角色與被管理者角色混同一體，執(zhí)行不是管理工作，二是被管理工作。2、把執(zhí)行不到位等同于管理不到位。（執(zhí)行力是執(zhí)行者本人的事，是本人所作所為，或者說是管理者在承擔(dān)執(zhí)行角色時(shí)沒做好，而不是說管理者角色的工作沒做好，當(dāng)然，下級(jí)執(zhí)行不好，部分原因是上級(jí)管理的問題，負(fù)管理責(zé)任，但不負(fù)執(zhí)行責(zé)任，執(zhí)行與管理是兩個(gè)不同的行為主體，兩個(gè)不同的角色所為?！鴪?zhí)行下移與角色轉(zhuǎn)換。當(dāng)管理者執(zhí)行上級(jí)指示時(shí)，他是執(zhí)行者，如果他把任務(wù)指派給下屬來做，他的角色發(fā)生轉(zhuǎn)換，變成對(duì)下級(jí)執(zhí)行任務(wù)的指揮者、管理者?！芾砼c執(zhí)行是博弈的雙方，是相互矛盾的統(tǒng)一體。表現(xiàn)為：一是，作為管理者，代表著組織利益，要求下屬敬業(yè)努力，執(zhí)行到位，但作為執(zhí)行者個(gè)人，從經(jīng)濟(jì)人的立場(chǎng)出發(fā)，他有個(gè)人的利益的謀求，他傾向于付出最小化，獲得最大化。二是，作為管理者，需要運(yùn)用控制手段，限制下屬自行其是，但作為執(zhí)行者，需要個(gè)人的自由和主動(dòng)性。三是作為管理者，他需要共同的規(guī)則和程序，來約束下屬個(gè)人的要求，但作為執(zhí)行者個(gè)人，人人都有各自的特殊需要，希望得到照顧，需要個(gè)人的自由和主動(dòng)性?！?xì)化管理的發(fā)力點(diǎn)：精細(xì)化所探討的，是管理的精細(xì)化，而不是執(zhí)行的精細(xì)化。管理者可以通過對(duì)下屬的精細(xì)化管理促進(jìn)下屬做好執(zhí)行，通過管理精細(xì)化，推動(dòng)執(zhí)行精細(xì)化。執(zhí)行四個(gè)環(huán)節(jié)：接收上級(jí)指令一一行動(dòng)熱身（構(gòu)思行動(dòng)計(jì)劃、行動(dòng)方法、情緒鼓動(dòng)）采取行動(dòng)執(zhí)行反饋。構(gòu)思行動(dòng)計(jì)劃、行動(dòng)方法、情緒鼓動(dòng)執(zhí)行半衰定律：一是執(zhí)行打折。二是實(shí)足工作時(shí)間。8小時(shí)工作制，平均工作時(shí)間2小時(shí)38分。三是指令傳遞衰減。包括指令傳遞失真、走樣；按自己的理解和自身利益來執(zhí)行。四是執(zhí)行半衰規(guī)則，每一層打折50%左右。執(zhí)行力促進(jìn)一一抓落實(shí)的三個(gè)環(huán)節(jié)。一是執(zhí)行的指令，布置工作，制定制度政策，就是下達(dá)執(zhí)行指令，執(zhí)行促進(jìn)由此開始，它也是精細(xì)化管理的第一個(gè)環(huán)節(jié)。二是執(zhí)行的促進(jìn)。包括促進(jìn)執(zhí)行的培訓(xùn)、促進(jìn)執(zhí)行的指導(dǎo)、促進(jìn)執(zhí)行的示范。三是執(zhí)行的控制。包括設(shè)定執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)；獲取執(zhí)行狀況的反饋信息（檢查），要與目標(biāo)相比較，找出執(zhí)行的偏差，發(fā)現(xiàn)問執(zhí)行味獎(jiǎng)硼病正B力。實(shí)證化：（空）精細(xì)化：專才能精、品牌精、持續(xù)改進(jìn)。主要內(nèi)容：1、 員工精細(xì)化管理：A、用正確的人做正確的事。B、“學(xué)力”比“學(xué)歷”更重要。C、要“管”更要“訓(xùn)”。D、注重培養(yǎng)員工的精細(xì)化一是。E、信任尊重員工、幫助他們成功。F、使員工從滿意變?yōu)橹艺\。G、激發(fā)員工潛能。H、要評(píng)估更要管理。K、員工走了，知識(shí)要留下。2、 現(xiàn)場(chǎng)精細(xì)化管理：6S。3、 生產(chǎn)精細(xì)化：精益生產(chǎn)與自動(dòng)化。4、 安全精細(xì)化管理5、 質(zhì)量精細(xì)化管理。6、 營銷精細(xì)化管理。7、 服務(wù)精細(xì)化管理。二、集團(tuán)公司精細(xì)化管理的基本做法 框架的基本描述精、嚴(yán)、細(xì)、新

精細(xì)化管理核心理念薪酬激勵(lì)機(jī)制內(nèi)部市場(chǎng)化流程管理合理化建議與創(chuàng)新機(jī)制6S管

理精細(xì)化管理方法薪酬激勵(lì)機(jī)制內(nèi)部市場(chǎng)化流程管理合理化建議與創(chuàng)新機(jī)制6S管

理精細(xì)化管理方法精細(xì)化管理工具箱企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 路徑基本選擇基本思路：以內(nèi)部市場(chǎng)化建設(shè)為突破口，以信息化建設(shè)為平臺(tái)，以6S管理為抓手，以三項(xiàng)工程、五個(gè)優(yōu)化為重點(diǎn)，以流程優(yōu)化為主線，以采掘一線為切入?；痉椒ǎ篈、 內(nèi)部市場(chǎng)化，B、 四卡考核、三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換，6S考核C、 管理體系：以流程為主線構(gòu)建八個(gè)基本要素D、 合理化建議與技術(shù)改進(jìn)活動(dòng)E、 三標(biāo)工程與對(duì)標(biāo)F、 三三建設(shè)，五個(gè)優(yōu)化保障措施思想保障組織保障組織準(zhǔn)備：戰(zhàn)略精細(xì)化管理：戰(zhàn)略細(xì)節(jié)分解量化和落實(shí)、戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系建設(shè)。組織結(jié)構(gòu)精細(xì)化管理。塑造精細(xì)化管理的企業(yè)文化。制度保障作風(fēng)保障素質(zhì)保障二、精細(xì)化在區(qū)隊(duì)管理工作中的應(yīng)用（一）組織結(jié)構(gòu)扁平化1、組織結(jié)構(gòu)類型——傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)：直線制、職能制、直線一職能制。 矩陣制：即目標(biāo)規(guī)劃制，實(shí)質(zhì)是在直線職能制建立的縱向垂直領(lǐng)導(dǎo)體系的基礎(chǔ)上，增加一種橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，即從垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的各單位中，抽調(diào)各有關(guān)專業(yè)人員，組成完成特定規(guī)劃任務(wù)得工作小組或委員會(huì)，優(yōu)點(diǎn)：把縱橫向，集權(quán)與分權(quán)論合起來，提高工作效率，有利于集中具有專門知識(shí)合技能人員來制定計(jì)劃合解決問題。缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)任不清。 事業(yè)部制：在公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，按地區(qū)或市場(chǎng)的統(tǒng)一進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)和銷售活動(dòng)的半獨(dú)立經(jīng)營單位，即項(xiàng)目組織論結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力下放，發(fā)揮積極性，提高整體效益，培訓(xùn)人才。缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)重疊、管理人員膨脹，有時(shí)忽視整體利益。——網(wǎng)絡(luò)化 專業(yè)合伙人2、組織結(jié)構(gòu)效率 公式：X=B（C-1）*Blx為組織結(jié)構(gòu)效率b為個(gè)人或部門的工作標(biāo)準(zhǔn)c為組織的層級(jí)數(shù)L為銜接鏈條數(shù)X=0.8（5-i）*0.8i0=1/23——案例：希望集團(tuán)總裁劉永行發(fā)明了結(jié)構(gòu)效率韓國：杰西面粉廠生產(chǎn)能力1500噸，員工66個(gè)，上世紀(jì)80年代投產(chǎn)。對(duì)比，中國內(nèi)蒙古烏蘭浩特面粉廠2500噸生產(chǎn)能力，155人，管理人員同是韓國人，90年代投產(chǎn)，設(shè)備全進(jìn)口，杰西廠的效率22.3噸/人，內(nèi)蒙古廠只有1.6噸/人，相差14倍。說明：管理層次多，銜接合作不到位、個(gè)人或部門工作只要偏差20%,結(jié)構(gòu)效率相差23倍組織結(jié)構(gòu)效率不是倍數(shù)，而是乘積關(guān)系。鏈接精細(xì)化四種方法：一是匹配法（邯鄲鋼鐵公司），二是部位法，臨時(shí)補(bǔ)救。三是短木板改善法。四是流程再造法?！馄交和ㄟ^減少管理層次和管理環(huán)節(jié)來提高組織效率的一種組織結(jié)構(gòu)變革方法。（二）區(qū)隊(duì)扁平化管理——組織結(jié)構(gòu)調(diào)整——區(qū)隊(duì)職能界定、崗位職責(zé)與權(quán)益、工作標(biāo)準(zhǔn)原則是職能準(zhǔn)確、責(zé)任明確、標(biāo)準(zhǔn)清晰、權(quán)責(zé)對(duì)稱 班隊(duì)長角色認(rèn)知與定位 采掘班隊(duì)、班隊(duì)長的考核機(jī)制 班隊(duì)長的選拔任用機(jī)制 班隊(duì)長的培訓(xùn)辦法七字訣流程：講 接分查教檢評(píng) 班隊(duì)長自主管理法自主管理：班中日志、班后考核、班前獎(jiǎng)評(píng)、日改進(jìn)申報(bào)四卡考核、三工轉(zhuǎn)換班隊(duì)長管理五法以流程