第三章 戰(zhàn)略管理答案

第三章戰(zhàn)略管理參考答案一、單項選擇題1、D2、A3、A4、C5、C6、C7、A8、B9、A10、C二、多項選擇題1、ABCDE2、ABCD3、ABC4、ABC5、BCD6、ABC7、ABE8、CD9、ABCD10、BCDE三、判斷題1、對2、錯3、錯4、錯5、錯6、錯7、錯8、對9、對10、對四、填空題1、計劃（Plan）計策(Ploy)模式(Pattern)定位(Position)觀念(Perpective)2、技術(shù)能力（戰(zhàn)術(shù)能力）人際關(guān)系能力（社會能力）思維能力（戰(zhàn)略能力）3、成長戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略4、經(jīng)營業(yè)務(wù)性質(zhì)發(fā)展方向5、識別和發(fā)覺外部環(huán)境客觀依據(jù)6、思維能力戰(zhàn)略能力7、支持戰(zhàn)略企業(yè)層戰(zhàn)略8、國際化戰(zhàn)略9、政治法律環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境社會文化環(huán)境物質(zhì)技術(shù)環(huán)境地域環(huán)境10、行業(yè)性質(zhì)分析市場環(huán)境分析競爭力量分析五、名詞解釋1、市場集中化戰(zhàn)略：所謂市場集中化戰(zhàn)略，就是將某一特定用戶群或細分市場作為企業(yè)服務(wù)主攻方向，向某一特定用戶群提供高效、優(yōu)質(zhì)服務(wù)產(chǎn)品。2、戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略管理是指對戰(zhàn)略目標(biāo)形成，戰(zhàn)略對策制訂和戰(zhàn)略方案實施整個過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制活動。它大致可分為戰(zhàn)略制訂和戰(zhàn)略實施兩個階段?；蛑钙髽I(yè)確定其使命，依照組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，為確保目標(biāo)正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決議付諸實施，以及在實施過程中進行控制一個動態(tài)管理過程。3、SWOT分析方法SWOT分析(SWOTanalysis)是進行企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析，即對組織優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅進行分析,從而尋找二者最好可行戰(zhàn)略組合一個分析工具。SWOT分析也能夠說是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括，進而分析組織優(yōu)劣勢、面臨機會和威脅一個方法。4、縱向一體化：縱向一體化是指企業(yè)在同一行業(yè)內(nèi)擴大企業(yè)經(jīng)營范圍，后向擴大到供給商業(yè)務(wù)領(lǐng)域，前向擴大至最終產(chǎn)品業(yè)務(wù)領(lǐng)域。5、成本事先戰(zhàn)略：成本事先戰(zhàn)略是指經(jīng)過加強服務(wù)產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、營銷過程成本控制，最大程度地降低成本，使企業(yè)在行業(yè)內(nèi)具備比競爭對手低成本，成為成本事先者。六、簡答題1、在企業(yè)戰(zhàn)略決議過程中，外部原因和內(nèi)部原因哪一個更主要？參考答案：實際上，戰(zhàn)略決議是在企業(yè)內(nèi)部原因和外部原因中尋找到一個交集，所以，外部原因和內(nèi)部原因一樣主要。企業(yè)在某首先具備優(yōu)勢，但這一能力缺乏市場空間，那么這種能力社會價值也無法得以實現(xiàn)。另首先，若外部原因很好，但企業(yè)能力不足，也無法在市場競爭中生存。所以說，企業(yè)在戰(zhàn)略決議時，必須同時考慮內(nèi)部和外部原因。2、為何說成本事先戰(zhàn)略更應(yīng)該了解為價格領(lǐng)先戰(zhàn)略？參考答案：這一概念問題包括到企業(yè)戰(zhàn)略行為，所以必須有一個非常清楚判斷，成本事先實際上應(yīng)該是價格領(lǐng)先，理由有三：⑴真正對競爭起效是價格，而不是成本，因為消費者并不關(guān)心企業(yè)成本，而是購置商品價格；⑵成本事先是任何戰(zhàn)略基礎(chǔ)，不但價格競爭需要成本優(yōu)勢，其它戰(zhàn)略也需要成本上優(yōu)勢。如品牌、服務(wù)、技術(shù)性能、質(zhì)量等等差異化戰(zhàn)略，都需要額外成本與費用，假如企業(yè)不具備成本優(yōu)勢，只能把這種額外支出轉(zhuǎn)嫁給用戶、員工、供給商、股東中任何一方，而不論轉(zhuǎn)嫁給哪一方，這一戰(zhàn)略都將失效。⑶成本優(yōu)勢不但能夠表現(xiàn)在價格上，即成本事先戰(zhàn)略，還能夠表現(xiàn)在其它方面，把成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)換成為另一個產(chǎn)品內(nèi)容。澄清這一概念內(nèi)涵，對企業(yè)采取正確戰(zhàn)略行為是極為主要，中國企業(yè)在海外屢受反傾銷壁壘，這正是受這一概念誤導(dǎo)例子。3、用你自己語言描述戰(zhàn)略管理基本任務(wù)。參考答案：戰(zhàn)略管理基本任務(wù)是揚長避短，趨利避害，這是從靜態(tài)角度來考慮；另外，戰(zhàn)略管理還需要處理補短問題，即經(jīng)過戰(zhàn)略投資（在某首先長久地進行投入）和企業(yè)整體運作，提升企業(yè)關(guān)鍵競爭力。這一問題沒有標(biāo)準答案，能夠結(jié)合個人了解往返答。4、企業(yè)層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略分別處理企業(yè)經(jīng)營管理中什么問題？參考答案：企業(yè)層戰(zhàn)略處理做什么問題，即業(yè)務(wù)組合問題。詳細而言，它要明確企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢（是進、退還是守發(fā)展態(tài)勢）、是多元化經(jīng)營還是單一經(jīng)營、采取什么樣多元化、業(yè)務(wù)間怎樣進行協(xié)同。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略處理怎么做問題，即經(jīng)過什么（價格還是差異化）來參加市場競爭。它要確定競爭戰(zhàn)略伎倆、企業(yè)關(guān)鍵競爭能力等問題。職能層戰(zhàn)略處理企業(yè)各職能怎樣配合實施企業(yè)戰(zhàn)略意圖（哲學(xué)、企業(yè)層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略）問題。5、企業(yè)能夠經(jīng)過哪些戰(zhàn)略來實現(xiàn)產(chǎn)品差異化？參考答案：產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略指服務(wù)企業(yè)向市場提供具備特色服務(wù)產(chǎn)品。差異化戰(zhàn)略一樣具備抵抗五種競爭作用力功效。其贏得用戶靠是用戶對服務(wù)品牌忠誠，降低用戶對其余同類服務(wù)產(chǎn)品敏感性，巧妙地躲避競爭風(fēng)險。競爭對手要打破用戶忠誠所付出成本，組成了進入壁壘。實施產(chǎn)品差異化方法主要有:（1）服務(wù)品牌形象樹立。（2）服務(wù)產(chǎn)品設(shè)計。（3）提供特色服務(wù)等等。七、闡述題1、產(chǎn)業(yè)中有哪幾個競爭力量？這些競爭力量對產(chǎn)業(yè)和企業(yè)有什么影響？參考答案：一個產(chǎn)業(yè)中競爭，不只是在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本競爭力量：現(xiàn)有競爭者之間競爭、潛在產(chǎn)業(yè)新進入者、代替品競爭、買方討價還價能力、以及供給商討價還價能力。(l）現(xiàn)有競爭對手對產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭對手競爭分析主要包含以下內(nèi)容：①產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭基本情況。②主要競爭對手實力。能夠從以下三個指標(biāo)加以考查：a．相對于產(chǎn)業(yè)平均水平銷售增加率。b．市場擁有率。c．產(chǎn)品贏利能力。③競爭對手發(fā)展方向。通常來說，在判斷競爭對手發(fā)展動向時，要分析所在產(chǎn)業(yè)退出難易程度，即退出壁壘高低。以下原因可能妨礙企業(yè)退出某種產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營：a．資產(chǎn)專用性。b．推出成本高低。c．心理原因影響。d．政府和社會限制。影響：這種競爭力量是企業(yè)所面正確最強大力量，這些競爭者依照自己一整套規(guī)劃，利用各種伎倆（價格、質(zhì)量、造型、服務(wù)、擔(dān)保、廣告、銷售網(wǎng)絡(luò)、創(chuàng)新等）力圖在市場上占據(jù)有利地位和爭奪更多消費者，對產(chǎn)業(yè)造成了極大威脅。(2）潛在產(chǎn)業(yè)新進入者新廠家進入產(chǎn)業(yè)可能性取決于兩個方面：①現(xiàn)有企業(yè)可能做出反應(yīng)；②由產(chǎn)業(yè)特點決定進入難易程度（包含規(guī)模經(jīng)濟原因、產(chǎn)品內(nèi)在差異化特征、先入者優(yōu)勢這三大方面）。影響：潛在產(chǎn)業(yè)新進入者是產(chǎn)業(yè)競爭一個主要力量，這些新進入者大都擁有新生產(chǎn)能力和一些必需資源，期待能建立有利市場地位。新進入者加入該產(chǎn)業(yè)，會帶來生產(chǎn)能力擴大，帶來對市場擁有率要求，這必定引發(fā)與現(xiàn)有企業(yè)激烈競爭，使產(chǎn)品價格下跌；另首先，新加入者要取得資源進行生產(chǎn)，從而可能使得產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)成本升高，這兩方面都會造成產(chǎn)業(yè)贏利能力下降。(3）對代替品生產(chǎn)廠家分析主要包含兩方面內(nèi)容：①確定哪些產(chǎn)品能夠代替本企業(yè)提供產(chǎn)品。②判斷哪些類型代替品可能對本產(chǎn)業(yè)和本企業(yè)經(jīng)營造成威脅。影響：代替產(chǎn)品實際上是經(jīng)過要求某個產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)可能贏利最高限價來限制該產(chǎn)業(yè)經(jīng)營行為和潛在收益。某一產(chǎn)業(yè)有時常會與另一產(chǎn)業(yè)企業(yè)處于競爭情況，其原因是這些企業(yè)產(chǎn)品具備相互代替性質(zhì)。代替產(chǎn)品價格假如比較低，它投入市場就會使本產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品價格上限只能處于較低水平，這就限制了本產(chǎn)業(yè)收益。本產(chǎn)業(yè)與生產(chǎn)代替產(chǎn)品其余產(chǎn)業(yè)進行競爭，經(jīng)常需要本產(chǎn)業(yè)全部企業(yè)采取共同方法和集體行動。(4）用戶作為市場上買方、用戶在兩個方面影響著產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)經(jīng)營：①用戶對產(chǎn)品總需求決定著產(chǎn)業(yè)市場潛力，從而影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)全部企業(yè)發(fā)展邊界，屬于市場需求潛力研究內(nèi)容。需求潛力研究包含以下三方面內(nèi)容：a．總需求研究。b．需求結(jié)構(gòu)研究。c．用戶購置力研究。②不一樣用戶討價還價能力會誘發(fā)企業(yè)之間價格競爭，從而影響企業(yè)贏利能力，是關(guān)于用戶討價能力研究。用戶討價能力高低取決于以下原因：a．購置量大小。b．企業(yè)產(chǎn)品性質(zhì)。c．企業(yè)產(chǎn)品在用戶產(chǎn)品形成中主要性。d．用戶后向一體化可能性。影響：買方可能要求降低購置價格，要求高質(zhì)量產(chǎn)品和更多優(yōu)質(zhì)服務(wù)，其結(jié)果是使得產(chǎn)業(yè)競爭者們相互競爭殘殺，造成產(chǎn)業(yè)利潤下降。(5）供給商需要分析原因：①供給商所處產(chǎn)業(yè)集中程度；②企業(yè)是否有其余供貨渠道；③尋找代替品可能性；④企業(yè)后向一體化可能性。影響：供給商競爭力量強弱，主要取決于供給商產(chǎn)業(yè)市場情況以及他們所提供物品主要性。供給商威脅伎倆一是提升供給價格；二是降低對應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量，從而使下游行業(yè)利潤下降。上述五種基本競爭力量情況及綜合強度，決定著產(chǎn)業(yè)和企業(yè)競爭激烈程度，從而決定著產(chǎn)業(yè)中最終贏利潛力以及資本向本產(chǎn)業(yè)流向程度，這一切最終決定著企業(yè)保持高收益能力。2、試述企業(yè)戰(zhàn)略管理過程。參考答案：戰(zhàn)略管理是指一系列決議和行動，而這些決議和行動在企業(yè)實現(xiàn)日標(biāo)過程中有利于計劃形成和實施。戰(zhàn)略管理以未來為導(dǎo)向，需要長久投入精力。將戰(zhàn)略管理視為一個完整系統(tǒng)活動過程，有利于了解戰(zhàn)略管理全方面性和指導(dǎo)性特征，也有利于將戰(zhàn)略制訂和實施恰當(dāng)?shù)芈?lián)絡(luò)起來，以戰(zhàn)略作為紐帶，將企業(yè)各項活動有機地聯(lián)絡(luò)為一個整體。戰(zhàn)略管理過程大致上能夠被分為“戰(zhàn)略分析”、“戰(zhàn)略選擇”和“戰(zhàn)略實施和控制”三個部分。(l）戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析階段任務(wù)是依照企業(yè)現(xiàn)在市場“位置”和發(fā)展機會來確定未來應(yīng)該達成市場“位置”。詳細工作內(nèi)容包含：①確定或重申企業(yè)使命，決定企業(yè)發(fā)展遠景。②分析企業(yè)所處外部環(huán)境特征和改變趨勢，尤其是環(huán)境為企業(yè)生存和發(fā)展提供有利機會，以及對企業(yè)生存和發(fā)展造成威脅，從而找出在特定環(huán)境下企業(yè)取得戰(zhàn)略性成功所必須具備要素。③評價企業(yè)內(nèi)部能力，依照企業(yè)資源配置潛力和企業(yè)具備關(guān)鍵專長（那些能形成企業(yè)區(qū)分于競爭對手，并被市場認可是有價值，因而能成為企業(yè)關(guān)鍵競爭力起源職能活動方面），來決定企業(yè)相對于關(guān)鍵競爭對手競爭優(yōu)勢和劣勢，從而找出企業(yè)關(guān)鍵競爭力。④依照以上分析所得出外部成功要素和內(nèi)部企業(yè)關(guān)鍵競爭力兩類來決定企業(yè)在此次戰(zhàn)略期間關(guān)于戰(zhàn)略性關(guān)鍵事件排序，作為該戰(zhàn)略目標(biāo)。(2）戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇階段主要工作包含：①依照戰(zhàn)略分析階段確定，制訂能同時符合“企業(yè)使命”、“環(huán)境機會和威脅”和“優(yōu)勢和劣勢”三方面要求若干戰(zhàn)略方案。②依照預(yù)先確定評價標(biāo)準和分析模型，對各戰(zhàn)略方案進行仔細分析評價，找出各自價值部分和資源約束方面，并從中做出選擇。③決定戰(zhàn)略方案所需資源量，依照戰(zhàn)略性關(guān)鍵事件要求，對企業(yè)資源進行分配。④制訂關(guān)于戰(zhàn)略實施政策和計劃，并將戰(zhàn)略目標(biāo)進行層層分解，制訂對應(yīng)詳細目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)方法。(3）戰(zhàn)略實施和控制戰(zhàn)略實施階段任務(wù)是為戰(zhàn)略詳細實施安排組織條件，并對戰(zhàn)略實施進行領(lǐng)導(dǎo)、指揮和控制，以確保戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)，或是依照戰(zhàn)略平衡狀態(tài)改變及時調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)。主要有以下工作內(nèi)容：①依照戰(zhàn)略要求調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和對應(yīng)指揮和溝通關(guān)系。新戰(zhàn)略實施必定會對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響，其影響主要表現(xiàn)在或是改變了企業(yè)業(yè)務(wù)范圍，或是改變了企業(yè)工作重心。前者意味著企業(yè)關(guān)鍵活動內(nèi)容改變，比如企業(yè)業(yè)務(wù)活動領(lǐng)域從制造電器產(chǎn)品改變?yōu)橹圃祀娮赢a(chǎn)品。在出現(xiàn)這類業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變時，企業(yè)活動類型和各類組織關(guān)系改變，勢必引發(fā)組織結(jié)構(gòu)類型改變和各類組織關(guān)系改變。后者將使原組織結(jié)構(gòu)中各部分對組織主要性程度發(fā)生改變，比如企業(yè)從強調(diào)出售產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)閺娬{(diào)對用戶服務(wù)，也會引發(fā)一些工作部分對企業(yè)經(jīng)營成功主要性提升，一些部分主要性相對降低，還有一些部分活動能夠由企業(yè)自己更改為從其余企業(yè)買入等改變。這些改變都會提出改變組織設(shè)計要求。②建立或調(diào)整企業(yè)各項管理系統(tǒng)，使之與戰(zhàn)略實施要求相一致。需要依照戰(zhàn)略改變而調(diào)整管理系統(tǒng)主要有控制系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)和信息系統(tǒng)三個?？刂葡到y(tǒng)任務(wù)既包含對戰(zhàn)略實施各階段效果追蹤和評價，還包含對非預(yù)計環(huán)境意識和對應(yīng)反應(yīng)性行動，以及必要戰(zhàn)略變革。人力資源管理系統(tǒng)作用表現(xiàn)在兩個方面：一方而，人力資源管理系統(tǒng)依照企業(yè)戰(zhàn)略要求決定人力資源規(guī)劃和人員安排和使用，將戰(zhàn)略任務(wù)逐步分解、落實到詳細工作小組和人員，使組織內(nèi)每一個人都能成為推進戰(zhàn)略實現(xiàn)主動和主動力量，也使企業(yè)人力資源狀態(tài)能適合于戰(zhàn)略目標(biāo)要求。另一方而，企業(yè)人力資源現(xiàn)實狀況對一些戰(zhàn)略采取有所限制，制約了企業(yè)戰(zhàn)略選擇范圍和戰(zhàn)略實施程度。同時，戰(zhàn)略實施和發(fā)展所顯示企業(yè)未來情況也為企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)合理化和企業(yè)人員久遠發(fā)展提醒了方向，人力資源管理系統(tǒng)需要依照這一方向?qū)ΜF(xiàn)有些人員和人力資源管理政策進行調(diào)整和變革，以確保企業(yè)人力資源發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相一致。信息系統(tǒng)對戰(zhàn)略管理作用首先表現(xiàn)在信息充分、正確和及時程度，這決定了企業(yè)戰(zhàn)略分析和選擇質(zhì)量。其次，信息系統(tǒng)為戰(zhàn)略分解和各層次戰(zhàn)略銜接提供了依據(jù)和分析信息，使戰(zhàn)略及對應(yīng)資源分配能符合企業(yè)內(nèi)部能力特征。再次，信息系統(tǒng)為戰(zhàn)略實施過程和在這一過程中環(huán)境改變情況提供了信息，使企業(yè)能及時掌握戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略目標(biāo)及要求之間吻合程度，了解戰(zhàn)略日標(biāo)與環(huán)境發(fā)展和改變程度，以決定是繼續(xù)實施原計劃戰(zhàn)略，還是對戰(zhàn)略進行調(diào)整，或是立刻停頓戰(zhàn)略實施。總之，各類管理系統(tǒng)完善程度和效率制約了戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)程度，因而決定了企業(yè)戰(zhàn)略管理實際效果。八、案例分析案例一、經(jīng)過此案例闡述一體化戰(zhàn)略類型、一體化戰(zhàn)略選擇標(biāo)準及實施方法。（1）青島啤酒收購戰(zhàn)略是經(jīng)典橫向一體化案例。一體化戰(zhàn)略主要有三種：①前向一體化戰(zhàn)略。這是企業(yè)常采取戰(zhàn)略。當(dāng)一個企業(yè)發(fā)覺它價值鏈上前面步驟對它生存和發(fā)展至關(guān)主要時，它就會加強前向步驟控制。經(jīng)典實施這一戰(zhàn)略例子是可口可樂企業(yè)，它發(fā)覺決定可樂銷售量不但僅是零售商和最終消費者，分銷商也起了很大作用時，它就開始不停地收購國內(nèi)外分銷商，并幫助它們提升生產(chǎn)和銷售效率。越來越多制造商借助互聯(lián)網(wǎng)和直銷隊伍直接銷售自己產(chǎn)品，這也是一個前向一體化。采取特許經(jīng)營形式授權(quán)其余廠商經(jīng)銷自己產(chǎn)品并提供售后服務(wù)，是用途最廣、也是非常有效前向一體化方式。②后向一體化戰(zhàn)略，指取得供貨方全部權(quán)或加強對它們控制。制造商和銷售商都可能采取這種戰(zhàn)略，因為它們都需要從供貨方得到原材料或商品。當(dāng)企業(yè)現(xiàn)在供貨方不可靠、供貨成本太高或不能滿足企業(yè)需要時，尤其適合采取后向一體化戰(zhàn)略。一些大型企業(yè)一度試圖經(jīng)過增加供貨方數(shù)量來提升自己討價還價能力，穩(wěn)定供貨起源；現(xiàn)在它們在全球競爭中開始降低供貨方數(shù)量，同時加強對它們產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)要求，加強對它們控制。比如，摩托羅拉企業(yè)曾有10000家供給商，現(xiàn)在只有3000家。這也是一體化主要表現(xiàn)。③橫向一體化戰(zhàn)略，指取得同行（競爭者）全部權(quán)或加強對它們控制。現(xiàn)在越來越多企業(yè)把橫向一體化作為擴張主要戰(zhàn)略舉措。企業(yè)經(jīng)過橫向一體化能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，提升競爭實力。當(dāng)許多企業(yè)對自己同時經(jīng)營許多不相干業(yè)務(wù)能力表示懷疑時，它們就開始尋求與競爭者合并，或擴大自己同類業(yè)務(wù)能力?？梢?，從對一體化對象完全全部、部分全部、到長久合并，都屬于一體化范圍。前向一體化和后向一體化又被統(tǒng)稱為縱向一體化。案例中青島啤酒集團采取一體化類型為橫向一體化。（2）一體化戰(zhàn)略選擇標(biāo)準①前向一體化戰(zhàn)略a．企業(yè)現(xiàn)在利用銷售商或成本高昂、或不可靠、或不能滿足企業(yè)銷售需要。b．可利用高質(zhì)量銷售商數(shù)量有限，采取前向一體化企業(yè)將取得競爭優(yōu)勢。c．企業(yè)具備銷售自己產(chǎn)品所需要資金和人力資源，能夠是剝離充裕人員代替。d．當(dāng)穩(wěn)定生產(chǎn)對企業(yè)十分主要時。這是因為經(jīng)過前向一體化，企業(yè)能夠愈加好地預(yù)見對自己產(chǎn)品需求。e．現(xiàn)在利用經(jīng)銷商或零售商有較高利潤。這意味著經(jīng)過前向一體化，企業(yè)能夠在銷售自己產(chǎn)品中取得高額利潤，并能夠為自己產(chǎn)品制訂更有競爭力價格。②后向一體化戰(zhàn)略a．企業(yè)當(dāng)前供給商或供貨成本很高、或不可靠、或不能滿足企業(yè)對零件、部件、組裝件或原材料需求。b．供給商數(shù)量少而需方競爭者數(shù)量多。c．企業(yè)具備自己生產(chǎn)原材料所需要資金和人力資源。d．價格穩(wěn)定性至關(guān)主要，這是因為經(jīng)過后向一體化，企業(yè)可穩(wěn)定其原材料成本，進而穩(wěn)定其產(chǎn)品價格。e．現(xiàn)在利用供給商利潤豐厚。這意味著它所經(jīng)營領(lǐng)域?qū)儆谑种档眠M入產(chǎn)業(yè)。f．企業(yè)需要盡快地獲取所需資源。③橫向一體化戰(zhàn)略a．在不會被政府指控為有很大減弱競爭傾向前提下，企業(yè)能夠在特定地域取得一定程度壟斷。b．企業(yè)在一個成長著產(chǎn)業(yè)中進行競爭。C.規(guī)模擴大能夠提供很大競爭優(yōu)勢。d．企業(yè)具備成功管理更大組織所需要資金與人才。e．競爭者因為缺乏管理經(jīng)驗或特定資源而停滯不前。當(dāng)競爭者是因為整個產(chǎn)業(yè)銷售量下降而經(jīng)營不善時，不適于用橫向一體化戰(zhàn)略對其進行吞并。(3)不論是橫向一體化，還是縱向一體化，在實施時都需要遵從以下幾點：①采取低成本擴張策略青島啤酒對希望加盟中小企業(yè)并非來者不拒。它對目標(biāo)企業(yè)要進行嚴格考查，條件相當(dāng)苛刻，門檻非常高。只有那些有些人才、技術(shù)、設(shè)備優(yōu)勢，負債率不很高，只要注入極少資金，再加上青島啤酒管理模式就能扭虧為盈企業(yè)才能被列入考慮之列。②系統(tǒng)地投入資源，使新入盟企業(yè)成為真正企業(yè)一員青島啤酒在吞并一個企業(yè)后通常做法是：在充分利用原有資源同時，注入必要開啟資金，設(shè)置財務(wù)總監(jiān)建立有效財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，全方面監(jiān)控財務(wù)運作；派出技術(shù)設(shè)備總監(jiān)，負責(zé)引進青島啤酒先進生產(chǎn)工藝和技術(shù)；導(dǎo)入青島啤酒管理模式，改造原有管理系統(tǒng)，注入新管理理念。③充分利用原有企業(yè)人力資源青島啤酒對被吞并企業(yè)只派去財務(wù)總監(jiān)、設(shè)備總監(jiān)和行政總監(jiān)負責(zé)前期工作，開啟后，則基本由原班人馬負責(zé)，給他們以充分信任。④重視本企業(yè)文化與被吞并企業(yè)文化融合青島啤酒認識到不一樣企業(yè)文化差異，在把青島啤酒文化灌輸?shù)綄Ψ狡髽I(yè)同時，也平等地對對方優(yōu)異企業(yè)文