決策管理理論與產(chǎn)能規(guī)劃和企業(yè)分配決策

決策理論與產(chǎn)能規(guī)劃

1簡(jiǎn)介2決策過程3決策環(huán)境4決策樹5產(chǎn)能之定義與衡量6影響有效產(chǎn)能之因素7產(chǎn)能策略8產(chǎn)能規(guī)劃過程9結(jié)論1簡(jiǎn)介決策理論乃是決策的通用方法，決策理論可用於生產(chǎn)與作業(yè)決策，其應(yīng)用範(fàn)圍相當(dāng)廣闊，如產(chǎn)能規(guī)劃(capacityplanning)，產(chǎn)品與服務(wù)設(shè)計(jì)(productandservicedesign)，生產(chǎn)設(shè)備之選擇(equipmentselection)，與生產(chǎn)地點(diǎn)與位置之規(guī)劃(locationplanning)。生產(chǎn)經(jīng)理的主要任務(wù)之一是進(jìn)行生產(chǎn)決策，因?yàn)?，生產(chǎn)決策對(duì)公司組織所要達(dá)成的目標(biāo)有極大的影響力。

2決策過程

生產(chǎn)經(jīng)理（決策者）使用決策理論進(jìn)行生產(chǎn)決策時(shí)，其過程如下：(1)判定未來的可能之（需求）狀況。比方說，未來的需求量可能會(huì)出現(xiàn)低度需求、中度需求或高度需求，未來是否有同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者可能推出新產(chǎn)品等。(2)列表可能的替代方案。(3)結(jié)合每一個(gè)未來?xiàng)l件之預(yù)測(cè)去評(píng)估替代方案的報(bào)酬(payoff)。(4)依據(jù)決策標(biāo)準(zhǔn)(decisioncriterion)（如最大的期望利潤(rùn)）進(jìn)行分析與比較各種替代方案。(5)選擇最佳的替代方案。(6)執(zhí)行最佳的替代方案。(7)用執(zhí)行結(jié)果比較預(yù)定之目標(biāo)應(yīng)檢討兩者之差距。3決策環(huán)境

決策者（如生產(chǎn)經(jīng)理）在什麼樣的環(huán)境下進(jìn)行決策？與決策環(huán)境相關(guān)的資訊之確定程度來分類有下面三種：1.確定性(certainty)確定性的決策環(huán)境是其相關(guān)參數(shù)如成本、產(chǎn)能與需求都是已知數(shù)

2.風(fēng)險(xiǎn)性(risk)風(fēng)險(xiǎn)性的決策環(huán)境是其相關(guān)參數(shù)如成本、產(chǎn)能與需求量呈現(xiàn)機(jī)率結(jié)果，而不是確定的已知數(shù)。

3.不確定性(uncertainty)不確定性的決策環(huán)境是因其相關(guān)參數(shù)不可能知道，換言之，不可能評(píng)估各種可能的未來事件發(fā)生的機(jī)率。

3-1確定性的決策進(jìn)行決策時(shí)所需的資訊通常會(huì)歸納成報(bào)酬表(payofftable)，它顯示未來可能的各種條件下，每一替代方案的期望報(bào)酬(expectedpayoff)。決策者依據(jù)報(bào)酬表內(nèi)每一替代方的報(bào)酬大小，經(jīng)過比較之後，選出其中一個(gè)報(bào)酬值最大的最佳替代方案。範(fàn)例1

下面是一家傳統(tǒng)的車床加工廠的產(chǎn)能規(guī)劃問題的報(bào)酬表。

註：表內(nèi)之報(bào)酬值以百萬元為單位可能的未來需求替代方案低度中度高度小型工廠$30$35$35中型工廠$20$40$40大型工廠$-10$15$50車床加工廠的決策者要決定大、中、小工廠中的替代方案，哪一個(gè)最有利？它涉及未來的三種可能之需求：低度、中度與高度。比方說，蓋小型工廠未來的需求屬於低度，則報(bào)酬值為3,000萬元，中度為3,500萬元，高度為3,500萬元，依此可類推中型工廠與大型工廠的報(bào)酬值。因?yàn)?，可能的未來低、中、高需求的條件下之報(bào)酬值為已知，因此，決策環(huán)境是確定性的環(huán)境，決策者進(jìn)行確定性的決策，其原則非常簡(jiǎn)單，只要比較可能的未來需求條件下的報(bào)酬值之大小，選出具有最大報(bào)酬值的替代方案即可。故知，最佳的替代方案之決策如下：(a)當(dāng)未來需求確定為低度需求，最佳替代方案是選擇小型工廠，因?yàn)樗膱?bào)酬為3,000萬元，比其他中大型工廠的報(bào)酬值2,000萬元，負(fù)的1,000萬元為大。(b)當(dāng)未來需求確定為中度需求時(shí)，最佳替代方案是選擇具有最大報(bào)酬值4,000萬元的中型工廠。(c)當(dāng)未來需求確定為高度需求時(shí)，最佳替代方案是選擇具有最大報(bào)酬值5,000萬元的大型工廠。3-2不確定性的決策1. 最小值中取最大者(maxmin)其方法是，每一替代方案各自挑出其中最小報(bào)酬值，再?gòu)闹T替代方案的最小值中挑出最大者的替代方案。此法的意義是悲觀地保證將來最糟的報(bào)酬情況若出現(xiàn)時(shí)，可獲得最小報(bào)酬中的最大者之替代方案。請(qǐng)參考下範(fàn)例2。範(fàn)例2引用範(fàn)例1傳統(tǒng)車床加工廠的產(chǎn)能規(guī)劃問題的報(bào)酬表，若沒有資訊可判斷將來會(huì)出現(xiàn)哪一種需求時(shí)，請(qǐng)用最小值中取最大者(maxmin)進(jìn)行決策。註：表內(nèi)之報(bào)酬值以百萬元為單位可能的未來需求替代方案低度中度高度小型工廠$30$35$35中型工廠$20$40$40大型工廠$10$15$50解答：由上表知：小型工廠之最小報(bào)酬為3,000萬元。中型工廠之最小報(bào)酬為2,000萬元。大型工廠之最小報(bào)酬為負(fù)1,000萬元。根據(jù)最小值中取最大者之方法，產(chǎn)能規(guī)劃的決策者應(yīng)選擇是有最大報(bào)酬3000萬元的小型工廠，以保證將來最糟的報(bào)酬出現(xiàn)時(shí)，尚可獲得其最大者。2.最大值中取最大者(maximax)其方法是，每一替代方案各自挑出其中最大報(bào)酬值，再?gòu)闹T替方案的最大值中選出最大者的替代方案。此法的意義是樂觀地預(yù)期將來會(huì)出現(xiàn)最大報(bào)酬，因此，選出其中具有最大報(bào)酬之替代方案。範(fàn)例3

依據(jù)範(fàn)例1的報(bào)酬表，用最大值中取最大者(maximax)進(jìn)行決策。解答：由範(fàn)例1的報(bào)酬表知，小型工廠之最大報(bào)酬為3,500萬元。中型工廠之最大報(bào)酬為4,000萬元。大型工廠之最大報(bào)酬為5,000萬元。根據(jù)最大值中取最大者之方法，應(yīng)選擇是有最大報(bào)酬5000萬元的大型工廠，以保證將來最樂觀的報(bào)酬出現(xiàn)時(shí)，可獲得其中最大者。3.拉普拉斯法(Laplace)其方法是，把每一替代方案的報(bào)酬加以平均，再?gòu)闹T替代方案的平均報(bào)酬中，選出最大平均報(bào)酬者的替代方案。此法的意義是既然無法判定將來會(huì)出現(xiàn)哪一種（需求）狀況，不妨等同視之，求其平均值，再?gòu)钠骄鶊?bào)酬中選出最大平均報(bào)酬。範(fàn)例4依據(jù)例1的報(bào)酬表，用拉普拉斯法(Laplace)進(jìn)行決策。解答：由範(fàn)例1的報(bào)酬表知：小型工廠之平均報(bào)酬為(3,000+3,500+3,500)/3=3,333.33萬元中型工廠之平均報(bào)酬為(3,000+4,000+4,000)/3=3,333.33萬元大型工廠之平均報(bào)酬為(1,000+1,500+5,000)/3=1,833.33萬元根據(jù)拉普拉斯法應(yīng)選擇具有最大平均報(bào)酬3,333.33萬元的小型或中型工廠。4.最大遺憾中取最小者(minimaxregret)其方法是，先製作遺憾表(regrettable)，從表中挑出每一替方案的最大遺憾，再?gòu)闹T替代方案的最大遺憾中選出取最小者的替代方案，至於如何製作遺憾表，請(qǐng)參考下例。範(fàn)例5

依據(jù)範(fàn)例1的報(bào)酬表，用最大遺憾中取最小者的方法進(jìn)行決策。解答：由範(fàn)例1的報(bào)酬表知，製作遺憾表的方法如下，分別用需求的每一行中最大的報(bào)酬減去該行的每一個(gè)報(bào)酬。比方說，分別用低、中、高那一行的報(bào)酬如下：低度中度高度小型$30（最大報(bào)酬）$35$35中型$20$40（最大報(bào)酬）$40大型$10$15$50（最大報(bào)酬）低度中度高度小型$30$30=＄0$40$35=＄5$50$35=15中型$30$20=＄10$40$40=＄0$50$40=10大型$30($10)=＄40$40$15=＄25$50$50=0小型工廠的最大遺憾為＄15中型工廠的最大遺憾為＄10大型工廠的最大遺憾為＄40故遺憾表如下：註：以百萬為單位根據(jù)最大遺憾中取最小者，應(yīng)選擇具有最小遺憾＄1,000萬元的中型工廠。

遺憾表替代方案低度中度高度最大遺憾小型工廠$0$5$15$15中型工廠$10$0$10$10大型工廠$40$25$0$403-3風(fēng)險(xiǎn)下的決策其方法如下：1.決定每一種末來可能發(fā)生的需求狀況的機(jī)率。2.計(jì)算每一個(gè)替代方案的期望報(bào)酬。從中選出具有最大期望報(bào)酬的替代方案。範(fàn)例6

前面範(fàn)例1的報(bào)酬表為例，若能斷定未來可能的每一需求狀況之機(jī)率為：低度＝0.3，中度＝0.2，高度＝0.5，使用期望貨幣值的評(píng)斷標(biāo)準(zhǔn)選出最佳的替代方案。解答：由範(fàn)例1的報(bào)酬表及已知各需求之出現(xiàn)機(jī)率如下：低度(0.3)中度(0.2)高度(0.5)小型$30$35$35中型$20$40$40大型$10$15$50註：報(bào)酬值以以百萬為單位。計(jì)算每一替代方案的期望貨幣值如下：小型的EMV=0.3×($30)+0.2×($35)+0.5($35)=$33.5中型的EMV=0.3×($20)+0.2×($40)+0.5($40)=$34大型的EMV=0.3×($10)+0.2×($15)+0.5($50)=$25比較上面的每一替代方案的期望貨幣值，應(yīng)選擇具有最大的EMV（3,400萬元）的中型工廠之替代方案。4決策樹決策樹(decisiontree)就是決策分析的圖解法，它不但可以取代報(bào)酬表，而且對(duì)一連串決策之分析持別有用並且醒目。決策樹是由下面之元素所組成。(1)代表決策點(diǎn)的方形節(jié)點(diǎn)。(2)代表未來可能發(fā)生的（需求）狀況的圓形節(jié)點(diǎn)。(3)方形節(jié)點(diǎn)所長(zhǎng)出的樹枝代表替代方案。(4)圓形節(jié)點(diǎn)所長(zhǎng)出的樹枝代表未來可能發(fā)生的需求狀況。範(fàn)例7引用範(fàn)例1屬傳統(tǒng)車床加工廠的產(chǎn)能規(guī)劃的報(bào)酬表及已知各需求之出現(xiàn)機(jī)率如下表，註：報(bào)酬值以百萬為單位請(qǐng)繪製決策樹，分析此問題並計(jì)算決策樹上每一替代方案的期望貨幣值。低度(0.3)中度(0.2)高度(0.5)小型$30$35$35中型$20$40$40大型$10$15$50解答：

圖1由左向右依題意構(gòu)建決策樹之圖，分析時(shí)，則由右向左進(jìn)行決策。分別比較小、中、大三者之期望貨幣值可知，中型工廠的利潤(rùn)最高$34，故選擇中型工廠進(jìn)行產(chǎn)能規(guī)劃。5產(chǎn)能之定義與衡量產(chǎn)能之定義是產(chǎn)出率的上限，但是，其衡量方法有許多種；通常以每單位時(shí)間的產(chǎn)出量作為衡量產(chǎn)能之標(biāo)準(zhǔn)，比方說，計(jì)算器的工廠每月生產(chǎn)多少支計(jì)算器，可樂飲料公司每月生產(chǎn)多少打的可口可樂，然而，遇到多樣產(chǎn)品的工廠如生產(chǎn)電冰箱、冷氣機(jī)及電風(fēng)扇的家電公司，其產(chǎn)能之衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該分開來定義，如每月生產(chǎn)多少部電冰箱，冷氣機(jī)，以及電風(fēng)扇而不是含糊籠統(tǒng)的用單一產(chǎn)品之定義如每月生產(chǎn)多少單位之產(chǎn)品。

通用的產(chǎn)能之定義可以簡(jiǎn)化成三種有用之定義：1.設(shè)計(jì)產(chǎn)能(designcapacity)在理想狀況下的最大產(chǎn)出率。

2.有效產(chǎn)能(effectivecapacity)在一定的產(chǎn)品品質(zhì)，生產(chǎn)排程限制、午餐時(shí)間、人員休息時(shí)間、生產(chǎn)機(jī)器週期之維修、人員能力等條件下的最大產(chǎn)出率。換言之，有效產(chǎn)能就是理想的設(shè)計(jì)產(chǎn)能扣除實(shí)際生產(chǎn)的容差。比方說，在典型的生產(chǎn)條件下，設(shè)計(jì)產(chǎn)能為每年生產(chǎn)5000臺(tái)冰箱的工廠，其有效產(chǎn)能也許只有4,500臺(tái)而已。有效產(chǎn)能一定比設(shè)計(jì)產(chǎn)能小。3.實(shí)際產(chǎn)能或?qū)嶋H產(chǎn)出率(actualcapacityoractualoutputrate)工廠真正完成的產(chǎn)出率。通常比有效產(chǎn)能小，因?yàn)?，生產(chǎn)過程可能會(huì)遭遇生產(chǎn)機(jī)器故障，工人怠工，材料有瑕庇或短缺，或產(chǎn)品品質(zhì)異常等問題以及生產(chǎn)經(jīng)理所無法掌控的一些因素?；渡厦嫒N不同產(chǎn)能之定義，又可延伸定義二種生產(chǎn)系統(tǒng)的有效性的衡量標(biāo)準(zhǔn)如下：其一，產(chǎn)能效率(capacityefficiency)產(chǎn)能效率＝×100% (1)其二，產(chǎn)能利用率(capacityutilization)產(chǎn)能利用率＝×100% (2)範(fàn)例9

DVD維修中心的作業(yè)資料顯示，原設(shè)計(jì)產(chǎn)能每天24臺(tái)DVD，有效產(chǎn)能每天18DVD，實(shí)際產(chǎn)能每天12臺(tái)DVD，請(qǐng)問其產(chǎn)能效率及產(chǎn)能利用率各為多少？解答：×100%=×100%=66.67%產(chǎn)能利用率=×100%=×12×100%=50%DVD維修中心的效率為66.67%似乎還可以，但是其利用率只有50%，顯然太差，因此，需要改善其實(shí)際產(chǎn)能。6影響有效產(chǎn)能之因素

影響有效產(chǎn)能之因素有許多，其中主要因素如下所述。1.設(shè)備因素(facilities)2.產(chǎn)品與服務(wù)之因素(productandservicefactors)3.製程因素(processfactor)4.作業(yè)因素(operationalfactor)6.外部因素(externalfactors)7產(chǎn)能策略先談目標(biāo)、策略與決策之關(guān)係；先有目標(biāo)之後，才有達(dá)成目標(biāo)的策略之?dāng)M定，最後從唯一或從許多可能替代方案的策略中，決定採(cǎi)用其中最佳的策略叫做決策。產(chǎn)能規(guī)劃之目標(biāo)是使公司組織的長(zhǎng)期產(chǎn)能供應(yīng)能夠平衡長(zhǎng)期需求預(yù)測(cè)量。為達(dá)成產(chǎn)能規(guī)劃之目標(biāo)所擬定的策略叫做產(chǎn)能策略(capacitystrategies)。產(chǎn)能策略乃是公司全部的製造策略中的關(guān)鍵。產(chǎn)能策略的三個(gè)層面如下。(一)產(chǎn)能墊產(chǎn)能墊(capacitycushions)是指當(dāng)不確定需求的情況下，比預(yù)期需求量為多的產(chǎn)能量。其公式如下：產(chǎn)能墊＝×100% (3)範(fàn)例10

若已知一工廠的設(shè)計(jì)產(chǎn)能為每週1,200臺(tái)，但是其實(shí)際產(chǎn)出率(實(shí)際產(chǎn)能)為每週1,000臺(tái)，請(qǐng)問該工廠的產(chǎn)能利用率及產(chǎn)能墊各為多少？解答：產(chǎn)能利用率＝×100%≒83%產(chǎn)能墊＝1－產(chǎn)能利用率＝1－83%＝17%(二)產(chǎn)能擴(kuò)充的時(shí)機(jī)假設(shè)需求量呈現(xiàn)穩(wěn)定成長(zhǎng)，將大量擴(kuò)充產(chǎn)能以求平衡需求量之條件下，公司組織可使用三種產(chǎn)能擴(kuò)充的時(shí)機(jī)(timingofcapacitychanges)策略如下所述。1. 產(chǎn)能領(lǐng)先需求(anticipateandleaddemand)圖32. 產(chǎn)能緊追需求(closelyfollowdemand)圖43. 產(chǎn)能落後需求(lagdemand)圖5(三) 產(chǎn)能擴(kuò)充量單位平均成本最低時(shí)的產(chǎn)出率叫做最佳產(chǎn)出率(optimaloutputrate)，如下圖所示。圖68產(chǎn)能規(guī)劃過程進(jìn)行有效益的產(chǎn)能規(guī)劃過程的八個(gè)步驟如下：步驟1：評(píng)估未來的產(chǎn)能需求步驟2：評(píng)算現(xiàn)有的產(chǎn)能與生產(chǎn)設(shè)備範(fàn)例11

某工廠每部生產(chǎn)機(jī)器的每班工作時(shí)間8小時(shí)，每年工作250天，與其他資訊如下：請(qǐng)問該工廠需要多少部生產(chǎn)機(jī)器？解答：每機(jī)每年之產(chǎn)能＝8×250=2,000小時(shí)故共需＝5.15部，因此，需要6部機(jī)器。產(chǎn)品每年需求每單元之標(biāo)準(zhǔn)加工時(shí)間（小時(shí)）總加工時(shí)間（小時(shí)）1號(hào)2005.0200×5=1,0002號(hào)3007.0300×7=2,1003號(hào)7008.0700×8=5,6004號(hào)8002.0800×2=1,600總計(jì)：10,300小時(shí)步驟3：定義符合產(chǎn)能需求的替代方案步驟4：為每一個(gè)替代方案進(jìn)行財(cái)務(wù)分析步驟5：評(píng)估每一個(gè)替代方案的關(guān)鍵性的品質(zhì)問題步驟6：計(jì)算替代方案並選擇其中一個(gè)本步驟涉及使用某種量化技巧去評(píng)算每一個(gè)替代案之後，再?gòu)闹羞x出一個(gè)最有利的方案，從經(jīng)濟(jì)的立場(chǎng)來說，有許多量化技巧可用來評(píng)算產(chǎn)能方案，如成本與產(chǎn)出量分析(cost-volumeanalysis)

(一)成本與產(chǎn)出量分析首先表列成本與產(chǎn)出量分析的公式符號(hào)所代表之意義如下：FC：固定成本(fixedcost)VC：總變動(dòng)成本(totalvariablecost)V：每單位變動(dòng)成本(variablecostableperunit)TR：總收入(totalrevenue)TC：總成本(totalcost)R：每單位收入(revenueperunit)Q：產(chǎn)出量(Volumeofoutput)QBEP：損益兩平點(diǎn)之產(chǎn)出量(break-evenquantity)P：利潤(rùn)(profit)由於在一定的產(chǎn)出量之條件下，其總成本等於固定成本與產(chǎn)出量乘每單位變動(dòng)成本之和，因此，寫成公式如下：TC=FC+VC (4)VC=Q×V (5)每單位收入R與每單位變動(dòng)成本V相類似，它們都被假設(shè)不隨產(chǎn)出量而變動(dòng)，簡(jiǎn)言之，兩者都是常數(shù)。因此，只有總收入與產(chǎn)出量成正比關(guān)係如下：TR=R×Q (6)當(dāng)公式(4)的總成本與公式(6)的總收入相等時(shí)的產(chǎn)出量叫做損益兩平點(diǎn)(break-evenpoint)，換言之，TC=TR

FC+Q×V=R×Q

Q=，此時(shí)的Q又叫作QBEP

故 (7)公式(7)QBEP的物理意義(physicalmeaning)是說：為了使總收入平衡（等於）總成本，其產(chǎn)出量應(yīng)該為QBEP。然而，總利潤(rùn)P

如下：∵P＝TR－TC（總利潤(rùn)等於總收入減去總成本）

P＝R×Q－(FC＋QV)

P＝Q(R－V)－FC (8)Q= (9)公式(9)中Q的物理意義是說：為了獲取P的利潤(rùn)，應(yīng)該產(chǎn)出Q的產(chǎn)出量。比較公式(7)與公式(9)，很明顯公式(7)乃是公式(9)的P=0之特例。範(fàn)例12

黑馬磁磚工廠考慮要增設(shè)新廠以求供應(yīng)新增的市場(chǎng)需求。新工廠的設(shè)置地點(diǎn)每月之固定成本為$276,000，生產(chǎn)的每單位的變動(dòng)成本為$21，每單位產(chǎn)品平均售價(jià)為$27，請(qǐng)問：(a)為了要達(dá)成總收入等於總成本的損益兩平點(diǎn)，每月要賣出多少塊磁磚？(b)若每月賣出61,000塊，其利潤(rùn)為多少？(c)若每月獲利$480,000，須賣出多少塊磁磚？(d)若每月的總收入為$690,000，須賣出多少塊磁磚？(e)繪製總成本(TC)與總收入(TR)之圖示並標(biāo)示QBEP所在。解答：FC=$276,000

V=$21

R=$27(a)(b)P=Q(RV)FC=61,000(2721)276,000=$90,000(c) (d) 圖88-2決策理論應(yīng)用於產(chǎn)能規(guī)劃範(fàn)例14一家主機(jī)板的工廠打算購(gòu)買一架新的穿孔焊接機(jī)(through-holesolderingmachine)以便增加產(chǎn)能。它的生產(chǎn)經(jīng)理認(rèn)為新的穿孔焊接機(jī)能夠生產(chǎn)新型的主機(jī)板，但是，市場(chǎng)對(duì)新型主機(jī)板之需求情況不明。生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)過一番市場(chǎng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)對(duì)新型的主機(jī)板之接受機(jī)率為0.4，而不接受者為0.6，再者，若買大型的穿孔焊接機(jī)而且新產(chǎn)品能為市場(chǎng)所接受，每年大約可獲利45×105元，反之，若不被接受，則將虧損22.5×105元，若買中型者又被市場(chǎng)接受，每年可獲利27×105元，反之，若不被接受，則將虧損6×105元，若買小型者又被市場(chǎng)接受，每年可獲利15×105元，反之，若不被接受，則將虧損1.5×105元。另外還有原地踏步什麼都不做的替代方案，則無賺也無賠。請(qǐng)繪製決策樹，分析此問題並計(jì)算每一替代方案的期望貨幣值(EMV)，進(jìn)行產(chǎn)能決策。解答：

大型機(jī)之EMV＝(0.4)($45×105)＋(0.6)($22.5×105)＝$4.5×105中型機(jī)之EMV＝(0.4)($27×105)＋(0.6)($6×105)＝$7.2×105小型機(jī)之EMV＝(0.4)($15×105)＋(0.6)($1.5×105)＝$5.1×105由上面決策樹可見購(gòu)買中型機(jī)之EMV最高，為$7.2×105，因此，該生產(chǎn)經(jīng)理應(yīng)選擇購(gòu)買中型機(jī)。圖9步驟7：執(zhí)行所選出的替代方案步驟8：稽核並檢討產(chǎn)能規(guī)劃的實(shí)際結(jié)果9結(jié)論產(chǎn)能規(guī)劃的決策是生產(chǎn)經(jīng)理所能做的最重要的決策之一。產(chǎn)能決策的本質(zhì)是策略性而且屬於長(zhǎng)期性，並且一向涉及重大的資金之投資與面對(duì)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。理想狀況下的產(chǎn)能恰好符合需求，因此，產(chǎn)能規(guī)劃與需求預(yù)測(cè)之間的關(guān)係密切，尤其是長(zhǎng)期性的產(chǎn)能規(guī)劃資訊仰賴需求預(yù)測(cè)，而短期的產(chǎn)能規(guī)劃著重於調(diào)整產(chǎn)能去應(yīng)付需求的變動(dòng)。企業(yè)分配決策

第一節(jié)企業(yè)分配的基本理論

一.企業(yè)分配的含義

企業(yè)分配是根據(jù)企業(yè)所有權(quán)的歸屬及各權(quán)益占有的比例,對(duì)企業(yè)生產(chǎn)成果進(jìn)行劃分,是一種利用財(cái)務(wù)手段確保生產(chǎn)成果的合理歸屬和正確分配的管理過程。企業(yè)分配是對(duì)企業(yè)一定生產(chǎn)成果的分配。

?

利潤(rùn)是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)從事各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所獲取的經(jīng)營(yíng)成果。企業(yè)的利潤(rùn)總額由營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、投資凈收益、補(bǔ)貼收入和營(yíng)業(yè)外收支凈額組成。

補(bǔ)貼收入指企業(yè)按規(guī)定實(shí)際收到退還的增值稅或按銷量或工作量等依據(jù)國(guó)家規(guī)定的補(bǔ)助定額計(jì)算并按期給予的定額補(bǔ)貼及屬于國(guó)家扶持的領(lǐng)域而給予的其他形式的補(bǔ)貼。

?(一)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)：是企業(yè)通過銷售商品和提供勞務(wù)等經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)。

營(yíng)業(yè)利潤(rùn)=營(yíng)業(yè)收入-營(yíng)業(yè)成本-期間費(fèi)用

營(yíng)業(yè)收入:指企業(yè)通過銷售商品和提供勞務(wù)等經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的收入。

營(yíng)業(yè)成本:指企業(yè)為生產(chǎn),銷售商品和提供勞務(wù)等發(fā)生的直接人工、直接材料、制造費(fèi)用等。

期間費(fèi)用:是直接計(jì)入當(dāng)期損益的費(fèi)用。包括管理費(fèi)用,財(cái)務(wù)費(fèi)用和營(yíng)業(yè)費(fèi)用。?(二)投資凈收益：是指企業(yè)對(duì)外投資收益扣除投資損失后的數(shù)額。

投資收益:投資股票分得的股利,投資債券取得的利息收入,從被投資企業(yè)分得的利潤(rùn),投資到期收回的款項(xiàng)或中途轉(zhuǎn)讓取得的款項(xiàng)高于投資賬面價(jià)值的差額。

投資損失:指投資到期收回的款項(xiàng)或中途轉(zhuǎn)讓取的款項(xiàng)低于投資賬面價(jià)值的差額。?(三)營(yíng)業(yè)外收支：指與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)無直接聯(lián)系的收入和支出。

營(yíng)業(yè)外收入:固定資產(chǎn)盤盈凈收入、出售固定資產(chǎn)凈收益、對(duì)方違約的賠款收入等。

營(yíng)業(yè)外支出:固定資產(chǎn)盤虧、報(bào)廢毀損和出售的凈損失、非常損失、公益救濟(jì)性捐款、賠償金、違約金等。?主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)=

主營(yíng)業(yè)務(wù)收入-主營(yíng)業(yè)務(wù)成本

-主營(yíng)業(yè)務(wù)稅金及附加

營(yíng)業(yè)利潤(rùn)=

主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)+其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)

-管理費(fèi)用-營(yíng)業(yè)費(fèi)用-財(cái)務(wù)費(fèi)用

利潤(rùn)總額=

營(yíng)業(yè)利潤(rùn)+投資收益+營(yíng)業(yè)外收入