名流置業(yè)績效管理培訓

第一講:績效管理打造高績效員工隊伍正確認識公司績效管理的階段了解公司績效管理工作推進計劃掌握相關的績效管理的基礎知識介紹公司主要績效考核量表講解績效管理工作中出現(xiàn)問題及對策介紹標桿企業(yè)如何進行績效管理課件的目的績效管理辦法只是一個框架性的制度，需要細化績效管理培訓不足，對績效管理的認識不清績效管理委員會沒有明確的分工部分管理人員績效管理的工作方法缺少指導公司績效管理工作現(xiàn)狀“需要提高什么，就考核什么！”“能控制，就能考核！”“先粗后細，先易后難”試運行階段，考核結果不宜與獎金直接掛鉤員工滿意度調(diào)查、年底360度考核、中高層民意調(diào)查采用計算機技術，增強考評的客觀性績效管理工作的基本原則及思路公司績效管理工作推進計劃集團績效管理考核分類集團績效管理考核分類360度反饋360度反饋的內(nèi)容，原則上包括業(yè)務拓展、專業(yè)展現(xiàn)、領導能力、績效管理和團隊合作等五個方面。360度反饋結果作為被反饋方的晉升、職業(yè)發(fā)展的依托，不與績效獎金掛鉤。360度反饋的反饋方包括被反饋方的直接上級、直接下級以及與其日常工作關系密切的其他同事，原則上應超過10人。根據(jù)公司需要每年度具體確定參加反饋人員范圍。360度反饋擬在2009年年底，采用計算機技術處理，以保證數(shù)據(jù)的準確性、及時性和有效性?，F(xiàn)在很多企業(yè)都對員工實行了績效考核，但其中不少企業(yè)的績效考核都是“回顧性”的，只是作為確定員工工資、獎金的依據(jù)。其實，現(xiàn)代人力資源管理理念認為，考核不僅要有“回顧性”，還要有“展望性”，即通過考核發(fā)掘員工的潛能，引導其充分發(fā)揮自己的能力，更好地實現(xiàn)自己的價值?？冃Ч芾淼幕A知識績效管理的基礎知識績效管理的基礎知識績效管理的基礎知識得到回饋對上司進行反饋的機會確定培訓需求討論職業(yè)前景的機會為下個階段設定目標澄清事件，解決問題績效管理的基礎知識績效管理對被評估者的益處對被評估者的反饋，促進積極交流設立并闡明目標得到自己管理方式的回饋發(fā)現(xiàn)并解決問題減少員工流失率績效管理的基礎知識績效管理對管理者的益處通過對員工的承諾來提高業(yè)績表現(xiàn)人力及繼任計劃績效管理的基礎知識績效管理對組織的益處一、績效考核與績效管理的概念1、績效考核是對員工一段時間的工作、績效目標等進行考核，是前段時間的工作總結，同時考核結果為相關人事決策（晉升、解雇、加薪、獎金）等提供依據(jù)。2、績效管理是員工和領導者就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程?？冃Ч芾淼幕A知識二、績效考核與績效管理的區(qū)別1、績效管理是一個完整的系統(tǒng)，具備管理的五項基本職能，具體包括：績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談以及績效結果的應用?？冃Э己斯ぷ麟m然在整個績效管理流程中占據(jù)較為重要的位置，但它只是績效管理系統(tǒng)中的一部分；2、績效管理是一個過程，注重過程的管理，而績效考核是一個階段性的總結；績效管理的基礎知識二、績效考核與績效管理的區(qū)別3、績效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和領導者前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展，而績效考核則是回顧過去的一個階段的成果，不具備前瞻性；4、績效管理有著完善的計劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，而績效考核只是一個考核手段；5、績效管理注重能力的培養(yǎng)，而績效考核則注重的是成績的大小。績效管理的基礎知識三、績效考核與績效管理的聯(lián)系績效考核是績效管理的一個不可或缺的組成部分，通過績效考核可以為企業(yè)的績效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績效水平?？冃Ч芾淼幕A知識提取關鍵績效指標的方法提取關鍵績效指標的方法提取關鍵績效指標的方法提取關鍵績效指標的方法提取關鍵績效指標的方法提取關鍵績效指標的方法績效溝通的含義與特點績效溝通使指管理者與員工在共同工作的過程中，分享各種與績效有關的信息的過程?？冃贤ǖ奶攸c：圍繞績效目標和績效標準貫穿績效管理全過程體現(xiàn)雙向互動注重績效改進和提高績效溝通的內(nèi)容工作進展情況如何，與績效計劃相比，是否進展順利？績效目標和計劃是否需要修正？修正的方向是什么（增加或降低）工作中有無障礙和困難？如何幫助解決實際困難？績效溝通的方式正式溝通間接方式（書面報告、電子文檔）直接方式（口頭匯報、會議交流）非正式溝通（隨時性和靈活性）建設性溝通的定位原則對事不對人原則（避免人身攻擊）責任導向原則（引導認識自身責任）事實導向原則（避免感情用事）建設性溝通的傾聽技巧掌握相關知識、經(jīng)驗和技能，培養(yǎng)興趣把握主要觀點，注意邏輯分析保持冷靜觀察，不要輕易表態(tài)集中注意力，避免分心善于做筆記幫助說者，必要的復述和歸納保持耐心和克制建設性溝通的傾聽技巧掌握相關知識、經(jīng)驗和技能，培養(yǎng)興趣把握主要觀點，注意邏輯分析保持冷靜觀察，不要輕易表態(tài)集中注意力，避免分心善于做筆記幫助說者，必要的復述和歸納保持耐心和克制企業(yè)的人力資源管理是一個有機的系統(tǒng)，它包括人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘與選拔、績效管理、薪酬體系、培訓與開發(fā)、勞動與安全等功能模塊，在這個系統(tǒng)中，各個功能模塊是緊密相連的。其中，績效管理在這個系統(tǒng)中居于核心地位，在企業(yè)的發(fā)展過程中起著重要的推動作用。從績效管理與人力資源管理其他功能模塊的關系中，使可看出績效管理的“核心價值”。績效管理是人力資源管理的核心1．績效管理與工作分析。工作分析是績效管理的基礎。通過工作分析，可以確定一個職位的工作職責及相應的工作產(chǎn)出，據(jù)此可以制定對這個職位任職者工作業(yè)績進行評估的績效指標，按照這些績效指標確定對該職位任職者進行評估的績效標準?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的核心2．績效管理與薪酬體系。目前比較盛行的制定薪酬體系的原理是3P模型，即以職位價值決定薪酬、以績效決定薪酬和以任職者的勝任力決定薪酬，以及將這三者進行有機結合?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的核心3．績效管理與人員招聘選拔。通過績效評估可驗證人員招聘或人員開發(fā)的效果，并為以后的人員招聘或人員開發(fā)提供有益經(jīng)驗。

績效管理是人力資源管理的核心4．績效管理與培訓開發(fā)?？冃Ч芾淼闹饕康闹?，是了解員工目前績效狀況中的優(yōu)勢與不足，進而改善和提升績效，因此，培訓與開發(fā)的手段是在績效評估之后而開展的重要工作?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的核心5．績效管理與職業(yè)生涯管理及人員接任計劃。通過績效管理，員工可以發(fā)現(xiàn)自己具有潛在優(yōu)勢的領域以及有待提高的地方。一方面，員工可以在具有優(yōu)勢的領域規(guī)劃并發(fā)展自己的職業(yè)生涯；另一方面，員工也可以發(fā)現(xiàn)自己在職業(yè)發(fā)展道路上有哪些地方還應做出努力。績效管理是人力資源管理的核心BSC首先是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，平衡計分卡的最根本目標是戰(zhàn)略，而不是人或人的行為。即使在績效管理方面，也是從企業(yè)/組織績效（戰(zhàn)略目標）為重，員工績效管理只是其功能的延伸。BSC應用于員工績效管理要求企業(yè)用平衡計分卡的方法來制訂企業(yè)戰(zhàn)略，最后才分解為員工績效指標，員工績效是組織績效的反映/側面；KPI與BSC平衡計分卡強調(diào)"抓大放小"，主次分得很清楚，精力集中于主要矛盾,即公司的戰(zhàn)略。不是什么都要考核，或不分輕重，在信息時代這一點很重要；平衡計分卡系統(tǒng)是高度結構化的系統(tǒng)，并不是KPI的堆砌，KPI指標之間有著必然的邏輯關系。舉個不太恰當?shù)睦?，就像鉆石、石墨和木炭一樣，雖然都是炭原子組織，卻因結構不同，其效用與價值有著天壤之別。BSC是以總體戰(zhàn)略為核心，分層次、分部門不同設置的。與BSC相比，KPI的要素基本是相互獨立的，沒有體現(xiàn)彼此的聯(lián)系，在時間的維度上也沒有超前與滯后之分。KPI與BSC考評項目的三大來源1從崗位說明書中歸納：重點工作要項2從工作計劃中歸納：工作計劃、績效改進計劃3從組織要求中歸納：公司年度經(jīng)營目標、部門／主管期望的重點工作要項考核結果運用考核結果運用薪酬分配職位晉升培訓與開發(fā)職業(yè)規(guī)劃績效責任

公司高層組織集團職能部門總監(jiān)、分子公司總經(jīng)理

集團行政與人力資源部全體員工1支持提升鼓勵引導績效責任

公司高層組織集團職能部門總監(jiān)、分子公司總經(jīng)理

集團行政與人力資源部全體員工2組織結構部門職能劃分管理觀念管理者思維、行為方式

健全而相對穩(wěn)定清晰明確績效責任

公司高層組織集團職能部門總監(jiān)、分子公司總經(jīng)理

集團行政與人力資源部全體員工3橋梁執(zhí)行反饋傳達企業(yè)績效管理政策幫助員工提高績效實施有效的管理手段不斷記錄和總結匯報與反饋綜合判斷績效責任

公司高層組織集團職能部門總監(jiān)、分子公司總經(jīng)理

集團行政與人力資源部全體員工4進行工作分析建立績效考核體系

設計考核指標體系

選擇績效評價工具

完善工作績效標準

使用明確的績效要素減少考核者的主觀性

注重績效考核反饋

建立申訴等審查制度

績效責任

公司高層組織集團職能部門總監(jiān)、分子公司總經(jīng)理

集團行政與人力資源部全體員工5

培養(yǎng)員工成為自己的績效專家，使員工明白績效對自己的重要意義，教會員工如何制定自己的績效管理并很好地管理自己的績效，把員工錘煉成自己的績效管理專家，更好地進行自我管理。制定自己的績效管理管理自己的績效進行自我管理（一）溝通能力。（二）執(zhí)行能力。（三）考核能力。（四）培養(yǎng)能力。（五）計劃能力。（六）語言能力。（七）組織能力。（八）創(chuàng)新能力。優(yōu)秀管理者的新八大能力集團績效管理考核量表考評人員分類集團績效管理考核量表集團績效管理考核量表集團績效管理考核量表績效管理工作中出現(xiàn)的問題及對策績效管理工作中出現(xiàn)的問題及對策績效管理工作中出現(xiàn)的問題及對策績效管理工作中出現(xiàn)的問題及對策績效管理制度首先應與分配制度分離，建立以任職資格為基礎，變單項獎扣為基于KPI指標的全面績效評價體系，再通過薪酬制度、崗位輪換制度、培訓教育制度、晉升制度等體現(xiàn)對員工的激勵。變負向激勵為正向引導，不斷升員工的能力和工作績效水平。績效管理工作中出現(xiàn)的問題及對策績效管理工作中出現(xiàn)的問題及對策績效管理工作中出現(xiàn)的問題及對策績效管理工作中出現(xiàn)的問題及對策績效管理工作中出現(xiàn)的問題及對策標桿企業(yè)如何進行績效管理金地的月考核計劃首先，每月之初由各部門制定本部門月度工作計劃，計劃落實到每個員工，再由主管領導簽字和認可后生效。該計劃包括：工作事項、月進度目標、完成時間、責任人、實際完成情況及時間，如未完成應在備注欄中注明原因。其次，在每月月末，部門負責人填寫月計劃表中“實際完成情況”欄，部門員工按照當月實際完成工作量填寫“員工月考績評分表”，并按得分標準給出自評分。部門負責人再根據(jù)實際情況給出考評分。金地集團是如何做績效管理金地的月考核計劃最后，由公司領導組成了考評小組召開考評會議，各部門負責人在會上陳述當月工作完成情況，由主管領導先進行評定并給出建議分，再由考評小組集體議定最終評分。這就是該部門該月的部門分。員工的月度考評分是基于部門考評分，由其主管及部門經(jīng)理評出。主管及部門經(jīng)理的當月分數(shù)由部門分比照產(chǎn)生。主管領導的月考評分由其所主管部門的綜合分數(shù)平均產(chǎn)生。每個員工年度收入的７５％與考評分掛鉤。金地集團是如何做績效管理金地的年度考核對于員工來說，在年終由員工填寫“員工考核表”，并總結一年工作，部門經(jīng)理和主管領導對其進行綜合評價，并將結果通告本人，員工對考核結果如有異議可以向部門經(jīng)理直至考核小組提出申訴。對于部門主管以上領導干部，則在年終時由主管領導召集其下屬員工開會，共同聽取其述職報告，再由員工及上級領導根據(jù)其一年來的表現(xiàn)填寫“年度領導干部考核評議表”。該表匯總后將分數(shù)按照“領導、同級、下屬”分別權重２?３?５的比例加權平均得出總分。

金地集團是如何做績效管理部門月考評分＝主管領導評分×３０％十考評小組組長評分×２０％十考評小組其他成員平均分×５０％干部年度考核綜合分＝月度考績平均分×５０％十同級、下級及協(xié)調(diào)部門評議分×３０％十上級評議分×２０％。金地集團是如何做績效管理在整個考核體系中，全體員工共分四組分別計分排序：普通員工、主管級干部、部門經(jīng)理、高層領導。每組按考核結果分五個等級，每一等級有比例控制：獲得ａ等級范圍的人將有機會獲得晉升，而ｅ等級的人將被淘汰（或降級）。此外，年終還評選出“先進員工”、“優(yōu)秀干部”、“先進部門”等個人和集體，給予一定獎勵，并在來年組織旅游。這一榮譽將記入員工檔案作為未來晉升的依據(jù)。

金地集團是如何做績效管理由上述的考評步驟可見，金地的考評考績制度包含以下內(nèi)容：考評考績的標準是由各部門、子公司的崗位工作指導書、月度工作計劃以及年度工作計劃這三項指標相結合，從而共同構成了金地考評工作的基礎和依據(jù)。

金地集團是如何做績效管理目標考核與過程考核相結合金地的考評以“業(yè)績?yōu)橹?，量化考核”為原則，既體現(xiàn)了工作成果的重要性，又體現(xiàn)了過程控制管理和細節(jié)把握的重要性可操作性考核工作由專門成立的考評小組具體執(zhí)行，并已形成了成熟的考評考績辦法。標準科學、充分量化的測評分數(shù)經(jīng)過多次測算模擬，形成完整的體系。考核程序清晰，操作性強。

金地集團績效管理揭秘充滿人性，亦考亦評對于員工的考核不是追究責任，而是找出問題，共同提高，既考核業(yè)績，同時也評價擔負工作的人的品行、職業(yè)道德、潛能等。提倡民主，不是一言堂?！澳槍δ槨倍皇恰氨晨勘场??！敖导墶辈⒉灰馕吨娴摹疤蕴?。對在考核中被“降級”的干部并非徹底否定，“一棍子打死”，而是給予多種機會予以再提高。

金地集團績效管理揭秘合理有效的激勵與壓力合理有效的激勵包括給做事的人以充分的權力和成就滿足的機會，給有功者提供可觀的物質報酬和必要的物質補充；這也是金地的原則。有激勵就有壓力，特別是“甲ａ甲ｂ升降制”更使金地員工在切實體會到努力工作的甘甜時也同樣感受到競爭的壓力。金地集團績效管理揭秘萬科對一線公司和對一線公司負責人的考核運用的方法是BSC，也就是平衡計分法，這是在很多優(yōu)秀企業(yè)使用過的管理工具。對于一線職能部門萬科主要是用KPI——關鍵業(yè)績指標。每一個部門都會有關鍵業(yè)績指標，這個業(yè)績指標是從公司戰(zhàn)略逐層分解下來的。萬科集團績效管理的考核層次有關數(shù)據(jù)顯示，萬科各分公司平均滿意率達到70％以上，這在在房地產(chǎn)公司滿意率相對比較高，大部分房地產(chǎn)公司滿意率在40％－60％之間。很多房地產(chǎn)公司的績效考核方法或者工具看上去比萬科更嚴謹和合理，但員工滿意度并不高。萬科的績效考核方法和標準雖然也存在一些不太合適的地方，但萬科員工對績效考核的滿意率在行業(yè)內(nèi)還是比較高的，其主要原因有五個方面：萬科集團績效管理的滿意度（一）員工對績效考核本身比較認同，絕大部分員工認為考核是必須的，已經(jīng)認同以業(yè)績衡量員工價值的觀念，這種績效評價文化已經(jīng)達成共識，而這種認同感是影響滿意度的最重要的因素；（二）在考核方法上采用了比較簡單的方法，采用以直接上級的考核為主