蘭德決策和企管培訓資料經(jīng)營決策條件分析

\o"《蘭德決策》--機遇預策與商業(yè)決策"《蘭德決策》--機遇預策與商業(yè)決策

CHAPTI：蘭德理性管理決策

我在蘭德公司做社會研究工作時，同日后許多國家政府機關(guān)和許多大型企業(yè)所做的決策，其品質(zhì)之差，使人難以相信，小者造成千萬美元的損失，大者則造成社會災難與動蕩。

--本杰明?崔果

哈佛大學社會學博士，蘭德公司社會研究所最高主管，美國空軍訓練顧問§1、蘭德式理性管理前提

主題：對組織有效性的追尋

第一號

蘭德決策元素

專家團隊

一個專家團隊的建立，主要是基于成員在追求特定目標上的技術(shù)能力。團隊的成員在各個方面都是專寫。他們都能以其獨特的學識與經(jīng)驗，來做獨特的貢獻。

成功團隊的條件：

1、獨特的技術(shù)能力（個人素質(zhì)好）

2、相互容忍對方。

3、追求一個共同目標。

4、遵守為實現(xiàn)這一目標所設(shè)定的程序（制度）《蘭德案例》

--一個建立管理團隊的公司

背景：

某中型集團公司原來因集權(quán)領(lǐng)導，導致互不信任，互相離間，整個公司的生產(chǎn)力不高，這時提拔了一個新CEO，他采取了如下措施：

決定讓所有主管都能學習和使用蘭德決策方法，把自己視為一個單一組織的管理者，而非一群分封采邑的諸侯。

1、這位新總裁和手下24名主管成為第一批學習和使用這些觀念的人，一周之內(nèi)，他們分析了近30個情況，這些情況中有許多被人避免觸及，他們解決了某些問題，并做成決策。

2、24名主管的手下參加了同樣的訓練，他們學到了使用這些觀念的方法，運用他們來找出分析那些具有重大關(guān)系的狀況，并計劃繼續(xù)他們的分析，直到達成決議為止。

3、再下一層次的主管來接受同樣的訓練。

兩個月內(nèi)，有84名主管學到了處理及解決管理方面事項的共同方法，該組織亦建立了相應(yīng)的新制度和程序，來支持這些方法的繼續(xù)使用。

另外，這位CEO透過行動，又宣布如下信息：

1、這是一個組織。

2、通過使用共同的處理及決策方式，身為組織，各組成部分的我們，能夠親密無間地在一起工作。

3、從我開始每個人都要使用這個方法。

4、你能夠思考，你的知識和經(jīng)驗是重要的，你將會有效的運用你所學到的新方法。

5、你運用這些方法所做的事，對于組織將有很重要的影響。

6、你們都是我們這個管理團隊的寶貴成員。

這個組織的氣候，幾乎在一夜之間便改變了。

?它的成功在于：

一、使用了這種有系統(tǒng)而共同擁有的方法；

二、全面改變所衍生的參與感和自尊心。

這位CEO所做的成功之作是：

--他對于組織內(nèi)部進行了一番有計劃的干預。

--他進行了一些重大的變革，他認為變革能為組織帶來最大利益。

--他為他的部屬引進了一個新的概念：我重視你們的思考能力，想到優(yōu)良構(gòu)想的能力，以及個別與合作表達這些構(gòu)想的能力。

--他引進了一種工具，借著這種工具，“思考”可以得到“協(xié)調(diào)”及“導向”。互助合作及團隊精神也隨著水到渠成，成為這種干預的結(jié)果。

--最后，他修改了組織的制度及程序，以便繼續(xù)支持使用這些新構(gòu)想。

這位CEO，并沒有立意要建立團隊精神或凝聚力，而這些是被人視為可以改（變）善公司營運的要件。他并沒有去治療過去公司內(nèi)部及沖突所留下的創(chuàng)傷。他讓團隊精神、凝聚力，以及相互尊重信念，透過部屬在共同準則及程序下，共同工作產(chǎn)生。他讓部屬相信，精確找出問題并加以解決，及妥善的構(gòu)擬決策，并成功的實施，是會受到嘉許及獎勵的。

§2

蘭德理性化思考方法

主題：四種基本的思考模式

教導人們有意識地使用相同的四種基本思考模式，可以培養(yǎng)團隊精神，這四種模式人們實際在潛意識中使用過，這四種模式，反映在管理者每天所問到的四種問題中。

第二號

蘭德決策元素

4W思考模式

1、發(fā)生什么事？

2、這事為什么發(fā)生？

3、我在采取哪一條行動路線？

4、前途如何？

模式1：面對紛亂狀況，能夠評估、澄清、分類以及賦予秩序。這一思考模式，使人類能夠在許多環(huán)境中生存下去，并克服復雜的逆境。

模式2：使我們能將事件與結(jié)果，成因與結(jié)果加以關(guān)聯(lián)，使早期的人類有能力對他所觀察到的東西賦予意義。

模式3：做選擇

能使我們做出理智的選擇，使我們產(chǎn)生三種活動：

a.決定目的（做這項選擇的目的何在）；

b.考察可供選擇的方案（它們對于完成目的而言，能多有效）；

c.對這些可供選擇方案的相對風險加以評估（哪一樣行動可能是最安全，而且是有生產(chǎn)力的）。

模式4：預料未來

§3

蘭德理性化思考方法

主題：組織環(huán)境內(nèi)的基本思考模式

發(fā)展四種基本的理性程序，使人們得以使用和共享有關(guān)組織事項的資料，這就是為什么蘭德決策程序，可以不管文化背景，適用對象、管理者都四海通用的原因。

第三號

蘭德決策元素

4步?jīng)Q策法

第一步：狀況評估

第二步：問題分析

第三步：決策分析

第四步：潛在問題分析

第一步：狀況分析

探討“現(xiàn)在發(fā)生什么事”這個問題。

目的：為了找出需要加以解決的問題，需要做的決策以及需要加以分析及規(guī)劃的未來事件。

第二步：問題分析：基礎(chǔ)是因果思考模式

目的：找出描述、分析以及解決某一狀況（主要矛盾），其余次要的扔到一旁。

第三步：決策分析

以選擇做基礎(chǔ)

分析做成這個決策的理由，并檢視其目的。

分析達成這個目的的幾個可供選擇的途徑，可以分析每一個選擇方案的相對方案，以便做出最具智慧的最安全的選擇。

第四步：潛在問題分析

將來會怎樣

§4

蘭德理性程序的裝置

主題：在組織內(nèi)實施理性管理

“理性管理”的目標：在于充分利用組織內(nèi)人員的思考能力，并以這種能力解決組織的問題。

達成這一目標的方法：給予他們執(zhí)行工作所需的觀念性工具，以及一套他們可以共同使用的方法與技術(shù)，以便讓他們搜集與處理資料，來解決問題、做成選擇。預知未來有關(guān)事項以及將復雜的狀況分解為可以管理的部分。此外，必須為他們提供一個支援性的機構(gòu)，以使團隊協(xié)調(diào)使用這些理念的方式，可以在此一機構(gòu)內(nèi)繁榮茁壯地成長。

在組織日常工作中，使用最廣泛的四種思考模式--找出原因，選出最佳的行動路線，預見未來的問題，以及使復雜的狀況變得能夠管理等--都可以透過“理性程序”的實施予以磨練，使其更具有生產(chǎn)力。如果能仔細這樣做的話，整個組織的生產(chǎn)便會提高。品質(zhì)的責任從組織的中心開始，像漣漪一樣越來越向外擴大。

理性程序的實施，使組織更能達到高效率，而且充滿活力的目標，這個目標就是每個管理者，都相信能夠達到，但卻很少能達到的。

成功的七個基礎(chǔ)條件：

1、你使用“理性程序”理念所欲獲得的成果以及想達成的目標，必須定義清楚，并能為最高管理層和所有參與者所了解和接受。所有的人員都必須支持這些理念在組織內(nèi)的使用；包括在各階層以及各種管理狀況中。

2、“理性程序”理念推廣的方式要讓人覺得：

a.它們是實用的，而且對那些使用的人有好處；

b.它們與工作有關(guān)；

c.它們很容易在日常真實狀況中。

3、“理性程序”理念的應(yīng)用，不是任其自然發(fā)展，而是透過某些技術(shù)來引導，這些技術(shù)能以起初人生中的問題及決策，從而確保其作為實用工具的成功。

4、組織內(nèi)的系統(tǒng)和程序，經(jīng)過修正及重新設(shè)計，以便配合“理性程序”理論，并做最大利用，從而使運用制度化，“理性程序”的四種思考模式，便成了作業(yè)的標準方式。

5、對于那些運用“理性程序”理念，處理組織有關(guān)事項及決策的人，以及那些督導及管理這些理念運用的人，要能給予獎勵及個人成就感。“理笥程序”先是大家所喜歡使用的方法，最后成為自動的思考與工作方式。

6、“組織”有持續(xù)的后續(xù)活動，以加強及磨練這些已經(jīng)獲得的能力，并將其應(yīng)用延伸到組織的新領(lǐng)域，借以再度申明最高管理階層對于應(yīng)用“理性程序”的決心。

7、對于“理性程序”的應(yīng)用成果，持續(xù)的監(jiān)測和評估，對于其進展情形能根據(jù)最初目標加以評鑒，并且將這些成果的回饋，提供給所有有關(guān)人士。

“理性程序”是一套做事的工具，它是讓人用人運用資料，使其具有生產(chǎn)力，以便能解釋問題，并做成功的決策。

“理性程序”的“裝置”這已超出了訓練的內(nèi)涵。培訓經(jīng)常是膚淺而成果是短暫的。它是有點用處，但卻很少能在組織內(nèi)造成正面而永久的改變。

“理性程序”的成功施行，要透過仔細的計劃和準備，它所要完成的目標必須要訂出來，并且為最高管理層主動接納。

與復雜設(shè)備裝置于工廠系統(tǒng)內(nèi)一樣，“理性程序”也是“裝置”，在關(guān)系、角色和責任的系統(tǒng)之內(nèi)，這些都是使組織成為組織的東西。就這種方式而言，“裝置”便構(gòu)成了上述七種條件所據(jù)以生存的基本結(jié)構(gòu)。

第四號蘭德決策元素

組織焦距法與個人焦距法

這是裝置“理性程序”兩種截然不同的方法。組織焦距法是最高管理當局為了某些特殊的事項而引進理性程序。而從焦距法則是組織先選一群相當數(shù)量的使用者，讓他們用“理性程序”來工作，并解決他們責任范圍內(nèi)的有關(guān)事項。蘭德案例：麥當勞連鎖店

它取得成功的原因很簡單，可幾乎沒人很好效仿。

1、食品雖然簡單，但數(shù)千家連鎖店的食品質(zhì)都統(tǒng)一得如出一爐；

2、嚴格執(zhí)行的茍刻的經(jīng)營標準，其控制范圍包括服務(wù)、衛(wèi)生及其他各方面；

3、態(tài)度和藹的服務(wù)人員；

4、大規(guī)模的主要針對家庭和兒童的廣告宣傳；

5、看準家庭這個利潤豐厚的消費市場，制定相應(yīng)的營銷策略，在產(chǎn)品、價格、宣傳和選址（至少在早期，在效區(qū)的分店周圍有高密度的人口）上滿足他們的需要。

麥當勞總分公司要對遍及在各地的連鎖店保持嚴格的控制，充分的了解出現(xiàn)的問題和存在的機會，擴大它們的資產(chǎn)，促使其保持良好的形象與服務(wù)標準?？刂撇粌H僅是指規(guī)定一個標準，像麥當勞長達350頁的經(jīng)營手冊，還指要加強監(jiān)督以保證這些標準被貫徹。如從炸薯條的油脂含量到洗手間的肥皂供應(yīng)。一旦連鎖店的操作違背了規(guī)定，就必須采取措施加以改正，開始是警告，如果這一錯誤繼續(xù)發(fā)展，授權(quán)就有可能被收回。

麥當勞的成功主要歸功于企業(yè)最高階層自始自終都嚴格地執(zhí)行了“理性化管理程序”，并將此一程序運用到企業(yè)運作的每一個環(huán)節(jié)上以及那些為麥當勞工作的每一個員工身上。

CHAPTⅡ：蘭德問題分（題）析

問題本身并不神秘，因與果也不是哲學家的事。一個凡夫俗子一生中會面臨成千上萬大大小小的問題，但其間分析問題的技巧與方法都很少人掌握，無怪科華爾街上的分析大師們趾高氣揚，身價百倍。

--查理斯?凱普納

密西根大學社會學博士，蘭德公司高級顧問，華爾街首席經(jīng)濟分析師

§1蘭德式問題分析的前提

主題：問題解決的條件與技巧

?符合下列四個條件，組織中任何人都樂于解決問題：

1、他們必須具有解決其職務(wù)上問題所需要的技巧；

2、使用這些技巧，必須使他們體驗到成功；

3、他們在成功的解決問題之后，必須受到獎賞；

4、他們必須不怕失敗

?因與果的分析

問題：過去某個時間所存在的某一原因，在現(xiàn)在所顯現(xiàn)出來的可見影響。借用蘭德客戶的經(jīng)驗，采取有系統(tǒng)的解決問題的方法，所付出的努力，比起其所將產(chǎn)生的成果來，可說是很小的。

第五號

蘭德決策元素

問題分析術(shù)

“問題分析”乃是一種有系統(tǒng)的解決問題的過程。它并不排斥經(jīng)驗或技術(shù)知識的價值，相反它幫助我們這些經(jīng)驗及技術(shù)做最佳的利用。

成千上萬的人都運用過這些技術(shù)來解決問題，他們原先認為問題無法解決，或者需要花上更多的時間及金錢才能解決。如果他們能夠持之以恒地使用這種方法，大部分的問題就可以解決。問題分析技術(shù)，使我們能將有關(guān)問題資料的搜集及評估工作做得很好。然而，這種方法亦有其限制，如果我們無法追蹤到解決問題所需的關(guān)鍵資料，這項問題便繼續(xù)向我們挑戰(zhàn)，沒有任何方法或途徑可以解決它，不管這些方法或途徑是多么的有系統(tǒng)或完備。“問題分析術(shù)”只是一種方法，而非一種萬靈丹。

?定義問題的標準

在每一個問題中，都未達到預期的績效水準，而造成此種績效難以令人接受的原因則不明。

?問題分析的技術(shù)

--對于問題加以定義（偏離以前水準還是自始就未達到過）

--從四個層面對問題加以敘述：問題確認、發(fā)生地點、時間以及問題廣度等。

--在這四方面擷取關(guān)鍵資料，以便分析可能的原因。

--測驗各原因，以便指出最可靠的原因。

--證實真正的原因。

《蘭德案例》

黃豆油濾油器漏油案

背景：某大型食品加工公司，有一個工廠生產(chǎn)黃豆油與玉米油，五套濾油器位于同一棟建筑之內(nèi)，問題發(fā)生的第一天，有工人報告：“一號機漏油”，后來誤打誤撞找到了問題的原因。

采用系統(tǒng)方法，可以在幾個小時內(nèi)，一勞永逸地解決這些問題。下面運用問題分析技術(shù)來剖析上述案例：

一、問題或“偏離情況敘述”的定義

在分析前，先必須對問題進行定義，因為隨后的工作都是根據(jù)問題的名稱來決定救治問題的方向。目前的問題是：“一號漏油”而不是“滿廠都是油”。

我們常常忍不住將兩種或以上的偏離情況綜合起來，試圖在一次單獨的“問題解決”行動中一次對付，或者將一群看起來似乎相關(guān)的問題看成一個綜合問題，想放在一起討論，這個方式，幾乎總是無效率而又沒有生產(chǎn)力。

二、人四方面來描述問題：問題確認、發(fā)生地點、時間、問題廣度等。

在我們有了精神的偏離情況敘述之后，下一步的問題分析步驟，便是對問題加以詳細的描述。

問題確認--我們試圖要解釋的是什么？

地點--我們在何處觀察到？

時間--什么時候發(fā)生？

廣度--有多嚴重？范圍有多廣？

通過這四個方面的描述，我們已完成整個（整）程序的一半，后半程序則是分析資料。

問題正確敘述

確認功能失常的機組是哪一部？

是什么樣的功能失常？一號濾油機

漏油

地點在什么地方發(fā)現(xiàn)功能失常現(xiàn)象？

在機組上哪一部分發(fā)現(xiàn)功能失?，F(xiàn)象？廠東北角

出渣槽

時間第一次發(fā)現(xiàn)功能失常是什么時候？

自第一次發(fā)現(xiàn)后，何時又發(fā)現(xiàn)？

在該機組作為循環(huán)中的什么時候？

發(fā)現(xiàn)這個功能失?，F(xiàn)象？三天前開始交班之后。

不斷發(fā)現(xiàn)，各班皆然。

在油料一進濾油機之后。

也就是交班開始后。

廣度這項問題的嚴重程度如何？

有多少機組受到影響？

各機組受到多大的影響？每班次漏油5-10加侖

只有一號機組

（不適用）

§2蘭德式問題分析技術(shù)的運用

主題：培養(yǎng)解決問題的習慣

本節(jié)介紹透過改進因果思考的使用，而解決問題的方式。

第六號

蘭德決策元素

常規(guī)問題分析的四個主題

1、管理階層的問題分析詢問技術(shù)。

2、方法步驟的濃縮使用。

3、解決“實際”表現(xiàn)績效從未達到“應(yīng)當”績效的情況。

4、在團隊情況下運用這些技術(shù)。

§3蘭德式潛在問題分析

主題：未來的事件及其影響

“潛在問題分析”這一套程序，使我們能走進未來，看看未來可能發(fā)生什么情況，然后再回到現(xiàn)在，在最近發(fā)生效果的時候，立刻采取行動。

“潛在分析”是一種使我們能改變及改善未來的思考模式。

第七號

蘭德決策元素

潛在問題分析

“潛在問題分析”主要的乃是一種導向，一種態(tài)度，它的基礎(chǔ)是一項信念，亦即人可以走進未來?？纯此加惺裁礀|西，然后回到現(xiàn)在，在效果最好的時候，立即采取行動，“潛在問題分析”是一種思考模式，使我們能改變和改善未來的事件。它是一種有系統(tǒng)的思考過程，使我們能發(fā)現(xiàn)和應(yīng)付那些可能發(fā)生，和如果發(fā)生將造成傷害的潛在問題。

“潛在問題分析”提出兩個基本問題，“有什么可能會出差錯？”“我們現(xiàn)在能做什么來對付它”？所要求的四種基本活動則提供了“潛在問題分析”的基本架構(gòu)：

1、找出易出問題的地方：我們可能受到的最大傷害的地方在哪？什么樣的改變對我們影響最大？

2、在最易出問題的地方，找出潛在的特定問題。這此進構(gòu)成嚴重威脅，需要我們立刻采取行動的特別狀況。

3、找出能夠防止特定潛在問題的行動，這些行動乃是針對那些具威脅性的變化的可能原因。

4、對于那些無法完全預防的潛在問題，找出可以使其影響減至最低的應(yīng)變行動。

“潛在問題分析”并不是一種找麻煩的否定行為，而是積極尋找方法，以避免或減輕未來可能出現(xiàn)的麻煩。因此，“潛在問題分析”乃是管理者或組織團隊所做的活動中，報償最大的一種。它為個人和組織提供了最佳的機會，使他們能依照自己的遠見和希望建立自己的未來?！皾摗觥蹦耸俏覀兘袢湛捎玫淖顬榫碌墓ぞ咧唬刮覀兡軌?qū)W到最后思考方式，用來管理關(guān)心，未來而且消息靈通的工作團隊。

?四種基本的活動框架

“潛在問題分析”技術(shù)不多且容易了解，如下棋一樣，學會容易下好難，這四種活動是：

1、找出一項計劃、作業(yè)、方案等的弱點。

2、從這些弱點中，找出可能對我們的作業(yè)產(chǎn)生相當大的不利影響，而值得我們現(xiàn)在就采取行動應(yīng)付的“特定潛在問題”。

3、找出這些潛在問題的可能原因和能夠防止它們發(fā)生的行動。

4、如果預防行動失敗或任何預防行動都無效時，如何緊急應(yīng)變。

你所采取的行動、規(guī)模大小或復雜簡單，各有不同，決定采取哪一種行動--預防性的或緊急應(yīng)變式的--要視“潛在問題分析”的對象、經(jīng)濟觀戰(zhàn)、實施可行性以及常識而定。每一項都要成本，因為它需要我們分配資源，來預防可能發(fā)生的問題的未來，最劃算的方法當然是以最小的成本獲得高度的回收。一項很簡單的預防行動，如果能顯著減少我們未來面臨某一嚴重問題的可能性，那便是很劃算的投資，而一項復雜而昂貴的方案，如果只不過是為了防止一個不太可能發(fā)生的小角，那它就是不劃算的投資。

?一種不一樣的決策過程

“問題分析”和“決策分析”：一步接一步，以有秩序且完整的方式，產(chǎn)生一個合科邏輯的結(jié)論。

“潛在問題分析”與它們不一樣：它包括四個邏輯上連續(xù)的步驟，然而我們可能會找到無法預防的潛在問題和可能原因，如果碰到這種情形，我們必須跳過預防這一步，直接去設(shè)計應(yīng)變行動，使?jié)撛趩栴}的影響減至最低。

?何時使用“潛在問題分析”：只有經(jīng)驗和靈感告訴你。

“潛在問題分析”乃是一種技術(shù)，使管理者能夠充分運用其過去的經(jīng)驗。

《蘭德案例》

1、計劃落成典禮

結(jié)論：不管你如何努力，你可能還是無法一網(wǎng)打盡。

要想完全沒有意外，是不可能的，“潛在問題分析”的目的并不是保證你的方案、計劃和盛會能夠完全不出差錯，這樣多的話，其成本超過它的利益。其真正目的乃是要將未來的不確定性降低至可以管理的程度，并且避免某些事情的發(fā)生，免得事后感嘆“當初為什么沒有想到”。

2、色耶廠的應(yīng)變策略

背景：本來準備淘汰的一個分廠，通過“分析”，有很多因素不能由自己控制，只好變成改裝，發(fā)現(xiàn)了一個比原先所擬方案更為優(yōu)越的方案。

結(jié)論：管理團隊不厭其煩所構(gòu)思出來的應(yīng)變行動，并沒有用到，然而這項分析決非浪費時間，這個過程使他們對處境有更充分和精確的認識?！白哌M未來，看它且有什么東西”這趟旅行，對于公司和色耶廠的主管而言，是值得的！

3、越戰(zhàn)：升級或撤軍

結(jié)論：解決問題最容易和最經(jīng)濟的時機，是在問題發(fā)生之前，這位蘭德分析師組織了一項行動，結(jié)果證明非常成功，而且對國家有貢獻。他運用“潛在問題分析”改變了歷史所走的路線，使它朝好的方向走。

CHAPT

Ⅲ：蘭德決策分析

從一開始，蘭德研究學院的課程就是為滿足決策分析家的獨特要求而設(shè)計的。合格的決策分析，既需要有充足而廣泛的社會科學和自然科學兩方面的背景知識，又需要勝任多種分析技術(shù)及跨越規(guī)則界限的能力與信心。

--保羅?奧尼爾

蘭德理事會主席

§1蘭德式?jīng)Q策分析的前提

主題：做決策分析的條件及要素

第八號

蘭德決策元素

“選擇”的思考模式

決策分析乃是一種有系統(tǒng)的程序，它的基礎(chǔ)便是我們在做選擇時所使用的思考模式，而決策分析技術(shù)則是此種思考模式的補充和升華。

1、我們了解必須做某種選擇這一事實。

2、我們考慮哪些是選擇成功的特定要領(lǐng)。

3、我們決定哪一點的行動最能滿足這些要項。

4、我們考慮我們最后所選擇的行動，會有什么可能危及其成功和安全的風險。

?良好決策的要素

人們能否作出良好的決策，要視以下之要素而定：

1、對于必須予以滿足的特殊要項所做的“定義”；

2、對于所有的選擇方案所做的“評估”；

3、對于這些選擇方案所可能產(chǎn)生后果的“了解”。

良好的決策，必須充分考慮“所需完成事項”，任何選擇方案如果無法完成所需的工作，可說一無是處。

決策分析的目的，便是要找出需完成的事項，導出完成這些事項所必須具備的特定標準，評估與這些標準有關(guān)的可行方案，并且確定各方案的風險。

下面解釋決策分析過程中的要素及運用過程：

一、決策分析構(gòu)面1：決策聲明

“問題分析”中以一項“偏離情況敘述”開始，包括“為什么”、“決策分析”中以“決策聲明”開始，包括“什么目的”、“哪一個”以及“如何”。

決策聲明為我們提供以后要做的一切事物焦點，并為我們的選擇訂出范圍。我們要訂的標準也將源于決策聲明，從而詳細描述此一決策所需的條件，我們對于可選擇方案的判斷將根據(jù)這些方案是否符合這些條件而定。

決策聲明要能指出某種行動，以及所需要的結(jié)果：挑選一位經(jīng)理或設(shè)計一套制度它也要指出決策做成的“層次”。

二、決策分析構(gòu)面2：決策的目標

“目標”是決策的標準要件，也就是決策所欲完成事項的明確細節(jié)。

決策分析不是要找出一條行動路線，然后建立一套理論來支持這一路線。相反，乃是從所需完成事項這一點出發(fā)，然后朝最能完成此一事項的選擇方案前進。

“目標”乃是以達成目的為衡量標準，因此只有清楚的衡量標準，我們才能做出合理的決策。

三、決策分析構(gòu)面3：必要與需要

“必要”的目標是保障成功決策所必須要有的東西。

“需要”首先是“必要”，然后再選其中之最優(yōu)的。

如“在本行業(yè)中具有兩年經(jīng)驗”（必要）

“在本行業(yè)中最有經(jīng)驗的”（需要）

關(guān)系：

“必要”的目標決定誰上場玩球。

“需要”的目標則決定誰該贏球。

四、決策分析構(gòu)面4：選擇方案

決策時要嘗試做“平衡”的選擇，一項方案就算最能完成目標。如果具有嚴重的風險，也不算得是最好的選擇。

如果我們必須而且只能選擇一個方案的話，這項方案是否值得接受。

五、決策分析構(gòu)面5：選擇的后果

本步驟是找尋所有可行選擇方案可能會產(chǎn)生的不利后果。決策分析探討的很少是已經(jīng)確定的事，一項擬議的行動愈是深入未來，確定性愈低。而正是由于這種不確定性，決策分析才需要我們的判斷、評估、經(jīng)驗以及本能的直覺。決策分析雖然是一種講究方法的有系統(tǒng)的過程，但它亦可以成為一種具有創(chuàng)意和創(chuàng)新性的過程。

《蘭德案例》

--選擇最佳的人事資料系統(tǒng)以供公司使用

（見復印件）P179-190

決策全過程分析

§2

蘭德式?jīng)Q策分析的運用

主題：決策的種類

第九號

蘭德決策元素

五大類決策分析

決策情況可以分成五大類：

1、需要探討大量資料，并牽涉到許多人的復雜情況；

2、只牽涉兩種選擇“是與否”的決策，這種決策乃是要決定究竟應(yīng)采取或排斥某一行動路線，或以另一種方式來做某件事情，還是要繼續(xù)使用以前的方法。

3、決定某一單獨的擬議行動路線，是否健全而值得付諸實施的決策。

4、決策者或決策團隊，必須從一項原始選擇方案做決定。

5、例行的決策：雇傭、購買設(shè)備或服務(wù)、發(fā)展人事政策及其它的每日決策。

A、復雜的決策

若是決策相當困難和復雜，那么一次只宜采取一項步驟，對決策做成過程的三項要素：目標、選擇方案和潛在風險，則更需要集中注意力。資料越是無形和無法量化，越是需要在做成決策的過程中考慮個別的輸入，也更需要一個有系統(tǒng)的方法來處理資料和不同的判斷，以便產(chǎn)生一個成功的結(jié)論。

“決策分析”應(yīng)具有彈性，可供個人使用，也可由臨時團隊使用；可讓全部或局部使用，并能修改及調(diào)整，以適應(yīng)各個情況的獨特需要，同時也可以被用來做某些決策的標準作業(yè)程序。

對于組織的最大好處，在于它能提供一套共同語言和方法，使大家做成相同決策。

B1：是或否？我們是否應(yīng)接受或排斥某一行動路線？

2、是或否？我們是應(yīng)當換個方法，還是因襲從前？

對于兩頭的熟悉是“否”這一選擇的強有力的優(yōu)點。

3、是否最佳決策

有時由于志向太小，以至于所創(chuàng)造出來的典型比不上日常的做法，此所謂“層面”不夠。

C.發(fā)展選擇方案

沒有現(xiàn)成可用的選擇方案，此項工作便是要“找出一個方法”來做某事。

“找出一個方法”這指令，常常為管理者所誤解。他們的反應(yīng)乃是開個會議，將所有構(gòu)想攤開放在桌上。他們在尚未清楚以前，便提出一系列選擇方案，結(jié)果是，這些方案會滿足會議中的一般目標，但是并不能做為一套成功解決方案的邏輯步驟。

比較起來，一群具有整套清楚規(guī)范目標的人，他們便能有一個立即的架構(gòu)，能夠讓他們用來比較及評估構(gòu)想。在這樣的背景之下，構(gòu)想本身便具有較高的品質(zhì)。在這套“標準格式”之內(nèi)，“不要對構(gòu)想先下斷語，否則你會窒息創(chuàng)造力”，這句警語乃是千真萬確的。

D.把“決策分析”作為標準程序

蘭德的客戶中，有許多都要求把“決策分析”技術(shù)，當作組織內(nèi)部做選擇時的標準作業(yè)程序，組織所做的事情便是要最高層制定首例與規(guī)則。舉例來說，有些公司風在要求所有員工的雇傭、調(diào)職、升遷等，都要按“決策分析”的標準格式來做。同樣的標準、所有人事決策的目標，都是清楚而有記錄的。

E.不利后果：決策失誤

如果我們尋找決策過程中的定時炸彈，那么對于某項選擇不利后果的缺乏注意，僅次于未能作耿健全決策聲明。

在決策過程中，我們從一項簡明扼要的聲明，導出施工標準，以便完全定義該項目的成就，這些要求標準使我們能夠就特別的議題，判斷我們的選擇方案，然后，再透過歸納以一種有系統(tǒng)的評估和注釋方法，來將這些判斷的范圍縮小，從而達到最后的結(jié)論。

不過任何人都不能保證作出完美的決策，但決策分析由于能提供一套有系統(tǒng)的架構(gòu)，以便讓評估選擇方案，從而達到降低發(fā)生錯誤。

（蘭德案例）

1、采礦公司的決策

2、自然資源部關(guān)于水質(zhì)污染的決策

3、保險公司的決策

4、紙業(yè)公司的決策

5、不適用的通勤列車

6、搭上包租船

§3

蘭德式?jīng)Q策評估

主題：情況評估、估算工具

第十號

蘭德決策元素

狀況評4步驟

1、如何認識需要我們采取行動的狀況；

2、如何將重疊和令人困惑的問題分開；

3、如何設(shè)定優(yōu)先次序；

4、如何有效率的管理許多同時進行的活動。

把個別的理性程序，做立即的現(xiàn)場運用沒什么不對，然而能否持續(xù)而有系統(tǒng)地適用，就要視管理者使用下面這種評估性管理技術(shù)的程度和頻率

一、狀況評估技術(shù)

本技術(shù)能提高管理者以下四種能力

1、認為有關(guān)事項；

2、把有關(guān)事項分成能夠管理的部分

3、設(shè)定優(yōu)先次序

4、計劃有關(guān)事項的決議

這四個階段并非密集連續(xù)的，如果我們掌握一個有關(guān)事項的所有資料，并且在找出這些事項之后，沒有任何新事項發(fā)生的話，那么照這一連續(xù)步驟去做，是合乎邏輯的，然后在現(xiàn)實生活中，新的資料不斷出現(xiàn)，因此需要不同次序和不同組合的評估狀況的技術(shù)。

二、找出有關(guān)事項

對你的工作環(huán)境加以調(diào)查，找出所有的需要采取行動的有關(guān)事項，是一件不小的工作。許多管理者發(fā)現(xiàn)，將其分成四種活動會有所幫助；

1、列出目前的偏離情況，威脅和機會。

2、將時度與目標比較，以審查進度。

3、觀測未來是否有意料之外的事（包括組織內(nèi)部和外在環(huán)境）。

4、尋找改善的方法。

有時只做一項就夠了（如周一早上計劃一周作只需做第一項；根據(jù)目標審查進度，可能一個月做一次就夠了）。

在有些組織中，“狀況評估”技術(shù)被用來作為例會的大綱，以幫助協(xié)調(diào)團隊的資源和作為，從而解決重要事項。每一類的議題都逐一考慮，長期特性的狀況、處理不適當?shù)臓顩r以及未被探討的狀況等。

在“狀況評估”的最初步驟中，我們向一些特別的問題以便找出有關(guān)事項：

1、我們在什么地方?jīng)]有達到標準？

2、哪些前六個月留下來的問題仍未解決？

3、我們正在構(gòu)思，或在最近的未來將要出現(xiàn)的建議是什么？

4、哪些決策是目前所必須做的？

5、哪些決策目前正進行，而且在決定之后必后施行？

6、哪些主要的計劃，系統(tǒng)和方案將要付諸實施？

這些問題乃是討論的起點，它們的最終產(chǎn)品是一系列值得考慮的問題，決策和未來導向的有關(guān)事項。

在這個階段，我們還不能確定哪個理性過程比較適用。在確定之前，必須榫每個有關(guān)事項，如果混合體，必須隔離成個體，下一步將一名單上的有關(guān)事宜安排優(yōu)先次序。

三、將有關(guān)事項分解成可以管理的部分，通過以下問題的詢問，可以將任何包括兩個以上部分的狀況分開：

1、我們是否認為一項行動就真的能解決此一有關(guān)事項？

2、我們所談的是一件事還是數(shù)件事？

3、對于與此事有關(guān)的理由，我們是否看法相同？

4、我們有什么證據(jù)可以說這是一個有關(guān)事項？

5、這個狀況實際上發(fā)生了什么事？還有沒有其他什么事？

6、我們看到、聽到、聞到、感覺到什么？使我們必須采取行動？

7、我們處理這一狀況的方法中，有什么需要改善的？

8、這一狀況真正讓我們感到煩惱的是什么？

這些問題聚集起來，便能深入狀況，使我們獲得確切的資料，使我們的重點，從意具轉(zhuǎn)移至可以證實的資料上面。

花一點時間確定一個有關(guān)事項的是獨立的，而且所有參與此一有關(guān)事項的評估及最后決議的人，都能以同樣的方式來了解它。所花的時間畢竟是值得的。

四、設(shè)定優(yōu)先的次序

決定重要性的系統(tǒng)而實用的方法（適用個人和團隊）：

1、這一事項對于生產(chǎn)力、人員和資源目前影響有多嚴重？

2、它的時間緊急性如何？

3、對于它的可能成長的最佳估計如何？

根據(jù)這幾個層面，判斷有關(guān)事項是否比另外一個更重要，因此要首先考慮，當管理者獨自設(shè)定優(yōu)先事項的時候，有關(guān)事項的數(shù)目，通常很有限，因此很快就這三個層面，一個個予以評估而當一個團隊有關(guān)事項很多時，那他們要做的第一件事就是：將在這三個方面打分較低的事項去掉，留待將來適當時間再考慮。

許多事情需要我們花時間來處理，在這種情況下，想根據(jù)事情的相對嚴重性，急迫性和可能成長，來設(shè)定優(yōu)先次序，需要真正的訓練。還有什么事會比做事的次序更為重要呢？

五、計劃有關(guān)事項的解決

在認知、分解、優(yōu)先設(shè)定這三大步驟中，我們的焦點是“什么事”需要處理，而在計劃有關(guān)事項的解決時，我們的焦點則在于如何能將這些有關(guān)事項做得佳的解決，誰來處理？以及我們需要何種答案？

我們的要點不在于把有關(guān)事項分為三個種類，以便其后做完整的“問題分析”、“決策分析”或“潛在問題分析”，而是在于運用這三者的觀念，以最合和最具時效的方式來做好我們的事情。

六、哪一類的行動最有意義？

在“狀況評估”的第四個步驟中，我們要判斷應(yīng)該采取哪種行動，來解決具有高度優(yōu)先的有關(guān)事項？主要考慮兩個因素：

a.此一有關(guān)事項的性質(zhì)；

b.所需要的答案的種類。

這種標準程序解決問題的最大優(yōu)勢在于：

所有人都在用的一種方式思考和處理問題，大家的差異較小，當管理人員當中介入時，在很短時間中即可了解內(nèi)容，而不需要從頭復述。

（蘭德案例）

1、包圍圈中的管理者；

2、紙箱廠的經(jīng)理；

3、一家輪胎公司；

4、菲律賓采礦公司。

CHAPT

Ⅳ：蘭德預測

在蘭德公司的研究成果中，有很大一部分是屬于未來預測的，因此全球公認蘭德公司是從事未來研究的最先進的場所，著名的未來學家H?康恩、W?布朗等皆是蘭德公司的高級研究員。蘭德公司站在理性、科學與戰(zhàn)略的高度，對整個世界運籌帷幄……

--《哈佛商業(yè)評論》

§1

著名蘭德預測法--特爾斐法

主題：匯聚專家智慧

特爾斐（Delohi）法是二戰(zhàn)后發(fā)展起來的一種直觀預測法，特爾斐是希臘歷史遺跡，阿波羅神所在地，阿波羅神能預測未來。

第十一號

蘭德決策元素

特爾斐法

特爾斐法是蘭德公司的一個杰作，作為全球120多種預測法中使用比例最高的一種。其過程是：“利用一系列簡明扼要的征循表和對征服意見的有控制的反饋，從而取得一組專家的最可結(jié)的統(tǒng)一意見”。

一、特爾斐法的預測過程

特爾斐法的本質(zhì)是利用專家的知識、經(jīng)驗、智慧等無數(shù)量化的帶有很大模糊性的信息，通過通信的方式進行信息交換，逐步地取得較一致，達到預測的目的。

首先，應(yīng)有一個管理小組，2人-15人，隨工作量大小而定。

其次，小組人員對特法的實質(zhì)和過程有正確的理解，了解專家們的情況，具務(wù)必要的專業(yè)知識和統(tǒng)計學，數(shù)據(jù)處理等方面的方法。

第三，小組選出一份專家名單，從中選出可參加預測的專家稱為應(yīng)答小組，人數(shù)從十幾至一、二百人不等，專家的情況各不相同，有專業(yè)、水平、年齡、職務(wù)、性格、社會背景等方面的差別；名單中要有相關(guān)課師的專業(yè)專家，也要有其它專業(yè)的專家，最好安排幾個善于進行跨學科思考的人，或喜歡思考，提問題的人，擬邀請的專家應(yīng)事先征得同意，否則回收率太低，甚至不到50%。

特法測試程序如右圖所示，左列各框是管理小組的工作，右列各框是應(yīng)答專家的工作。

1、在第一輪征循表中，給出一張空白的測試問題表，讓專家填寫應(yīng)該預測的一些技術(shù)問題，應(yīng)答者自由發(fā)揮，這樣可排除生人之見，但是常常過于分散，難于歸納，因此管理小組先擬訂一個預測事件的一覽表，直接讓專家們評價，同時允許他們對此表進行補充和修改。

2、與課師相關(guān)的大量技術(shù)政策和經(jīng)濟條件，不可能被所有應(yīng)答者掌握，管理小組應(yīng)盡可能把這個方面的背景材料提供給專家們。尤其在第一輪中，這方面信息力求詳盡同時也可以要求專家對不夠完善，準確的過去數(shù)據(jù)提出補充和評價。

特爾斐法是一個可控制的組織集體思想交流的過程，由許多不同的專家組成的集體作為一個整體解答某個復雜問題，它的特點：

1、在統(tǒng)計評估的基礎(chǔ)上建立集體的判斷和見解；

2、征得的答復經(jīng)過統(tǒng)計處理，至少一次以上反饋給參加的專家，每個人可以知道集體答復的分布以及技與眾不同意見者的理由；

3、每個應(yīng)盡者至少有一次修改自己的意見，不會因此產(chǎn)生任何其它顧慮。

4、應(yīng)答者有某程序的匿名性，這樣，某一答復不會因權(quán)威、資歷、才能等其它原因而“沖擊”集體的信息交流。

特爾斐的適用范圍：

1、可以借助精確的分析技術(shù)處理，但是建立在集體基礎(chǔ)上的直觀判斷可以某些有用的結(jié)果。

2、面對一個龐大復雜的問題，專家們以往沒有思想交流的歷史，因為他們經(jīng)驗與專業(yè)有著十分不同的背景。

3、專家人數(shù)多，面對面交流的方法效率低。

4、時間與費用的限制使得經(jīng)常見面討論不可能。

5、專家之間隔閡分歧較多。

6、需要保持參加者的多種身份，提出各種不同意見，避免因權(quán)威作用或人數(shù)眾多而壓倒其它意見，這叫“樂隊效應(yīng)”。

在使用任何依靠專家主觀判斷與估計的直觀預測技術(shù)時，一個根本性的問題是怎樣認識和評價專家所給出的信息的可靠程度。專家對未來事件或趨勢的發(fā)展可能性所作的主觀判斷或估計，就是所謂主觀概率。

所謂概率就是人們對某一“試驗”的特定結(jié)果的主觀信念的量度。

B、相對談判力（五力分析）

1、相對談判力以供應(yīng)商和購買者來分析最明顯，假設(shè)某企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)，供應(yīng)商規(guī)模很大，產(chǎn)量很多，競爭十分激烈。

決策+市場營銷+戰(zhàn)略

而該企業(yè)本身同行家數(shù)并不多，競爭狀況平平，那么在這個產(chǎn)業(yè)中，供應(yīng)商與企業(yè)之間的相對談判力就較弱，企業(yè)與購買者之間的關(guān)系亦同。

1.1

用通俗的話說，誰的相對談判力強，誰的聲音就大，相對談判要表示的是，誰要看誰的臉色行事。

1.2

相對談判力還伴隨著垂直整合的企圖，以一個相對談判力強的企業(yè)，通常不會去整合相對談判力弱的那一方。因為與其去投資、購并，不如采購、殺價更劃來。但反之，一個相對力弱的企業(yè)，如果有機會去整合相對談判力弱的那一方。因為與其去投資，購并，不如采購、殺價更劃來。但反之，一個相對力弱的企業(yè)，如果有機會去整合相對談判力強的企業(yè)，將可以大大提高本身的競爭力。

2、在競爭者這個部分，討論的并不只是相對的談判力，它還包括了競爭的狀態(tài)，如市場占有率、品牌形象、新產(chǎn)品的開發(fā)、規(guī)模等。擬定決策的目的，就是要參與這些競爭，而競爭的目的就是要設(shè)法結(jié)束競爭。

3、對替代品而言，相對談判力的重點不在誰看誰臉色，而是要比較雙方在消費者的心目中的地位和價格：從某一角度來看，替代品的價格事實上就是本產(chǎn)品價格的一個上限，如果本產(chǎn)品的價格太高，消費者就會采用替代品。

4、對潛在進入者，所謂的相對談判力是指進入障礙，這是一個非常重要的觀念，進入一個產(chǎn)業(yè)，多少是有些障礙的，有些需要大量資本，有些需要專門技術(shù)。

4.1

一個進入障礙大的產(chǎn)業(yè)，潛在進入者成本高，但其退出障礙也大，在這種情形下，已經(jīng)進入的廠商之間，競爭會格外激烈。

4.2

最好的戰(zhàn)略決策是領(lǐng)先進入一個產(chǎn)業(yè)，然后迅速建立進入障礙；最好的例子是取得專利的保護，做獨門生意。另外，不少公司在開發(fā)某項新產(chǎn)品后就大量投資，把規(guī)模搞得很大，讓后者都很難望其項背，這亦是建立障礙的方法。

事實上，建立進入障礙本身就是企業(yè)很重要的一項戰(zhàn)略性決策。

以上五力的研究，必須在分析競爭環(huán)境時一一找出來。并且最好有數(shù)據(jù)，如供應(yīng)商或購買者的家數(shù)。國內(nèi)市場的供需狀況，國際市場的供需狀況（波特產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的個體經(jīng)濟理論<3>），都應(yīng)有具體數(shù)據(jù)理論。

例如，相對于企業(yè)的市場占有率，在客戶心中的定位，其它競爭者的地位都應(yīng)有書面的資料。

此外，替代的價格及銷售狀況，潛在進入者有哪些廠商，而可能進入的渠道是什么，也都應(yīng)有分析。

分析完五力之后，企業(yè)的決策也就呼之欲出了。

（蘭德案例）

了解全球氣候變化大趨勢

§3

專家預測法

主題：頭腦風暴

個人“微觀智能結(jié)構(gòu)”：個人判斷預測

頭腦風暴

分類：

直接BS

（專家預測法）

集體“宏觀智能結(jié)構(gòu)”

直接BS

質(zhì)疑BS

對結(jié)果質(zhì)疑

一、個人判斷預法

這是一種個人“智能結(jié)構(gòu)”發(fā)揮的效應(yīng)。

優(yōu)點：不受外界影響，沒有心理壓力。

缺點：受專家個人智能結(jié)構(gòu)、知識面、知識深度、占有資料多少，對對象興趣影響。

二、集團頭腦風暴法

優(yōu)點：

團體的智能結(jié)構(gòu)，信息多，考慮全，可“思維共振”，能在較短的時間內(nèi)產(chǎn)生較多較大的成果。

缺點：心理壓力較大，易屈于權(quán)威，易受勸說性影響。

遵守的原則：

1、限制預測對象的范圍。

2、不可批評別人的設(shè)想，鼓勵在別人設(shè)想上改進。

3、鼓勵自由發(fā)言，激發(fā)（激）積極性。

4、發(fā)言力求簡樸，不需詳細論述。

5、不許宣讀事先準備好的發(fā)言稿。

最佳人數(shù)：15-10人

時間：20-60min

選人的原則：

1、如果認識：選同一級別、不同崗位、不選領(lǐng)導；

2、如果不認識：選不同級別，不宣布。

3、專業(yè)應(yīng)力求與討論的課題相一致，也可加入能力強的專家。

第十三號

蘭德決策元素

頭腦風暴法

頭腦風暴法專家不但應(yīng)由下列人員組成

方法論學者--預測學領(lǐng)域的專家

設(shè)想產(chǎn)生者--專業(yè)領(lǐng)域的專家

分析者--專業(yè)領(lǐng)域的高級專家

演繹者--具有較高邏輯思維能力的專家

頭腦風暴法所有產(chǎn)生者，都應(yīng)該具有較高的聯(lián)想思維能力，在進行“頭腦風暴”（即思維共振）時，應(yīng)盡可能提供一個有助于把注意力高度集中所討論問題的環(huán)境。有時某個人所提出的設(shè)想，可能正是其他準備發(fā)言的人已經(jīng)思維過的設(shè)想。其中一些最有價值的設(shè)想（可能正是其他準備發(fā)言的人已經(jīng)思維過的設(shè)想）。往往是前一個提出設(shè)想的基礎(chǔ)之上，經(jīng)過“思維共振”的頭腦風暴，迅速發(fā)展起來的，以及對兩個或多個設(shè)想的綜合。因此，頭腦風暴法產(chǎn)生的結(jié)果，應(yīng)當認為是專家組集體創(chuàng)造的成果，是專家組這個宏觀智能結(jié)構(gòu)的總體效應(yīng)。

三、質(zhì)疑頭腦風暴法

這種方法是對直接頭腦風暴法所提出的已系統(tǒng)化的設(shè)想進行質(zhì)疑，對設(shè)想質(zhì)疑是本法對設(shè)想現(xiàn)實可行性評估的一個專門程序。

本程序共分三個階段：

第1階段：要求參加者對每一個提出的設(shè)想都要質(zhì)疑，并進行全面評倫，評論的重點是研究有礙設(shè)想實現(xiàn)的問題。在質(zhì)疑過程中，可能產(chǎn)生一些可行的新設(shè)想，包括對已提出的設(shè)想無法實現(xiàn)的論證，存在的限制因素，以及排除限制因素的建議。

可行的新設(shè)想結(jié)構(gòu)，通常是：“××設(shè)想是不可行的，因為……，如果使其可行，必須……”。

第2階段：對每一組或其中每一個設(shè)想，編制一個評論意見一覽表，以及可行設(shè)想一覽表（白板表示出來）。

第3階段；對質(zhì)疑過程中提出的評價意見進行評估，以便形成一個對解決所討論問題實際可行的最終設(shè)想一覽表。

在質(zhì)疑階段，重點是研究有礙設(shè)想實施的所有限制因素，而這些限制因素即使在設(shè)想產(chǎn)生階段也是放在主要地位予以考慮的。

（蘭德案例）

外國的經(jīng)濟模式

CHAPTⅤ：蘭德決策框架

沒有任何事比做決策更艱難，因此也沒任何事比它更珍貴。

--拿破侖法國皇帝、軍事家

§1

卓越的決策過程

主題：框架--情報--結(jié)論--回饋

世界冠軍的成功有一個重要原因就是：杰出的成績仰仗教練對運動過程作有系統(tǒng)的分析，從經(jīng)年累月的經(jīng)驗里，那些頂尖教練們都能在杰出的運動成就中，學到更多有關(guān)其過程與更佳傳授過程的方式。

一位好的決策者就如同一位好的運動員，你必須系統(tǒng)檢視決策過程，必須了解過程中的每一部分是如何促成卓越的決策，及知曉與每一部分有關(guān)聯(lián)的錯誤。而且你必須持續(xù)消除那些你在各層次仍然會犯的錯誤。

例如，蘭德訓練過的經(jīng)理主管們就能對其判斷上的過度自信產(chǎn)生警覺，他們能避免在過去決策中找理由推卸錯誤的毛病。

好的決策者能了解到，他們所“知道的”部分通常是錯的，即使他們在某一領(lǐng)域被公認是專家也不例外，殼牌石油培訓主管彪蒙特曾說過：“我們的主管干部必須要學會，何時不相信他們的判斷”。

一、卓越?jīng)Q策過程的關(guān)鍵因素。

每一位好的決策者無論在意識或潛意識中都必須經(jīng)歷每一項因素不可，它們是：

1、框架

構(gòu)成問題的骨架，它表示界定什么必須被決策，并初步訂出取舍標準，使你編好某一選擇而放棄其它選擇，在框架中，好的決策者會考慮他們與其他人看待問題的觀點及決定問題中何者重要，何者不重要。因為無可避免地會對每一件事皆予以簡化處理。

2、收集情報

找出你需用來做決定的已知事實部分，與對“未知部分”的合理預估，好的決策者會以審慎的態(tài)度來控制情報的收集，以避免栽在對目前自以為是的過度自信上，與趨于找尋附和其偏見的傾向等的失敗上。

3、下結(jié)論

完善的框架與良好的情報收集并不能保證明智的決策，人們單靠過去的經(jīng)驗、直覺或臆測等所做的判斷不可能一直都會導致好的決策，甚至連完善的資料擺在他們面前都不可能。

一種系統(tǒng)的方式能迫使你去審視很多的層面，通常能達成一些更佳的決策，比漫無頭緒的亂想幾個小時好得多。

相當多的研究已顯示，無論新手或?qū)＜?，當他們依照系統(tǒng)化的規(guī)則辦事時，將比僅靠其直覺式判斷更能得到較準確的判斷。

4、人回饋中學習

為了從過去決策的結(jié)果中學習，每個人都必須設(shè)立一套制度，它通常是指對期待中將產(chǎn)生的結(jié)果進行持續(xù)的追蹤，有系統(tǒng)的防止以自我利益為中心解釋的發(fā)生，并肯定能檢討從回饋中的得到的教訓，運用到下次類似的決策上。

經(jīng)理主管們每年至少要有兩次，與同事們坐下來花幾個小時檢討回顧過去。是否他們已收集足夠的資料以跟蹤從經(jīng)難事中獲得的教訓？在過去的六個月里又學到些什么？他們未來的工作是否該改弦易轍？

這四個發(fā)展層面構(gòu)成了幾乎任何決策過程的主干。但決策過程中的發(fā)展層面不是一個接一個的連續(xù)動作，在“情報收集”階段所發(fā)現(xiàn)的資訊通常能鼓干你再走回頭，重行框架你的決策，一個復雜的問題可能需要做一系列的決策。

一個漂亮的高爾夫球揮桿或游泳的劃水動作，不會比拙劣的動作更吃力，同樣的道理亦能應(yīng)驗的好的決策過程上。

第一號

蘭德決策陷阱

貿(mào)然投入

在收集資訊與下結(jié)論起步前，未事先花幾分鐘來考察你所面對問題的癥結(jié)，或透徹分析為什么你認為該做這樣的決策。

二、將你的時間花在何處

蘭德訓練告訴我們，經(jīng)理們將更專注于框架和事后經(jīng)驗的檢討。把收集資料的工作授權(quán)他人處理，因為憑借既有的框架就已能使其他人知道收集些什么資料與如何收集。借助于良好的框架，他們同時也能在選擇的本身少花些時間。

三、形而上決策

決策過程的四項主要部分幾乎已耗掉一位好決策者的全部時間，但在一開始，你該就決策過程的本身做抉擇--這些抉擇可能會對整體努力有決定性的影響。這些抉擇叫“形而上決策”。

一個明智而適時的形而上決策能幫助你避免第一號決策陷阱：貿(mào)然投入。每當你著手處理重大問題時，你應(yīng)該花幾分種（偶爾是幾小時）思考你所面對的問題中較棘手的部分。形而上決策含有自問自答的部分。像：“這個問題的癥結(jié)是什么？大致而言，我如何會相信該采取這樣的決策？初步估計，我應(yīng)該花多少時間在每一個發(fā)展層面上？”。

形面上決策的問題：

1、這個問題的癥結(jié)或主要的困難是什么？它屬決策過程中關(guān)鍵因素的哪一項？

2、大致來說，像這樣的決策該如何的做？（例如單獨或群體？直感式或用分析式等等）。

3、這個決策會大大的影響到其他的決策嗎？

4、這個決策非做不可嗎？需要現(xiàn)在就做嗎？該由我來做嗎？哪部分可以授權(quán)或與他人合作？

5、在過去，做這樣一個決要花多少時間？做這個決策要多久？什么時候做？其時限是限制的還是注意的？

6、我做這個決策是要依序由框架經(jīng)情報至少結(jié)論，還是在這個問題的決策過程的各部分來回思量？

7、我將時間與資源集中在何處？在決策過程的每一個層次上我想花多少時間？在框架的選擇上我有困難嗎？情報收集將是最大的挑戰(zhàn)嗎？甚至在我已完成框架與情報之后我還覺得理性地做決策有困難？從過去我曾有過的相關(guān)決策與經(jīng)驗中所獲得的回饋，我能加以運用來做更佳的決策嗎？

8、在片時一個這樣的問題上，我本身的技巧、偏差與限制是什么？

9、我是否需要引進其他的觀點？其他觀點中有哪一項會有所裨益？

10、一位我崇拜的，更有經(jīng)驗的決策者會如何處理這個問題？

（蘭德案例）形面上決策如何改變了百事可樂

§2

決策框架的力量

主題：一個問題一個框架

能將世俗的決策單純化與組織化的心智架構(gòu)，我們稱為框架，框架能維持我們記憶空間所控制的復雜程度，缺少了框架，無人能做出理性的抉擇。

Eg：顧客沒有為其采購設(shè)立架構(gòu)，就會被銷售人員所擺布。要注意的是；任何框架只能帶給我們某問題的部分偏頗觀點，通常人們是以實際會迫使他們做出錯誤選擇的方式來單純化。

第二號

蘭德決策陷阱

框架的盲點

針對錯誤的問題進行解決未經(jīng)深思熟慮就為你的決策塑造出心智的架構(gòu)，所以它使你忽略了最佳的抉擇，或看不見重要的目標。

一、了解框架

沒有哪一種窗子能看到全景（除非無窗）。

沒有哪一種框架能考慮到所有的可能情況。

改變窗子更看到不同的景色，改變框架能創(chuàng)意出不同的產(chǎn)品和效益。

二、框架的強度

框架的強度非常大，足以影響最終解決方案的抉擇，最佳的框架能凸顯重要的關(guān)鍵處，不重要的部分則陷入晦暗之中。有些企業(yè)虧損許多年，是因為他將自我封閉在一個感覺上很妥當，基本上都不合適的框架中（慣性思維）。

就長期來說，訓練有素的決策方式不會化那些未經(jīng)訓練的方式吃力。

三、一個問題一個框架。

一個高層經(jīng)理主管的最重要任務(wù)就是在創(chuàng)造、挑選與管理能讓公司選出贏的框架的過程。

所謂贏的框架--也就是考慮問題的方式，它能集中注意在問題最重要的層面，還能兼顧其他層面給予適當?shù)淖⒁猓A的框架能導向睿智的抉擇。

為了了解你自身的框架，首先要思考。

--你對問題所定的范圍。

--你用來界定成敗的參考點。

--你用來評估比較用的標準。

決策所含的理念來自你的文化、職業(yè)、教育程度、與家庭背景。想一想這些理念。通常在你做最后抉擇之前，會透過其他的框架來細審你的決策。

四、參考點與決策

參考點--決策者用以判定成功或失敗的因素--能用來判定決策，同樣也能用來判定框架的范圍，在決策框架上，參考點的使用要同畫家在宣紙上選擇的最佳焦點。

案例：

肯定說法的手術(shù)醫(yī)療結(jié)果與否定說法的醫(yī)療結(jié)果，不但能影響病人決策，同時也能影響專業(yè)醫(yī)生病人的決策。

用錯參考點能使一個出色的組織機構(gòu)變成平庸拙劣。

案例：用大數(shù)參考點傳達實際漲價的數(shù)目。

五、標準與決策

善用百分比與絕對金額，因為標準不同，所以給公司印象不同，可適用于匯報話術(shù)中。、

如：預計10萬，實際用9萬，可說節(jié)省一萬元

預計10萬，實際用11萬，超支控制在10%以內(nèi)

六、思考框架

當人們用同樣的心智架構(gòu)來處理不同的問題時，它將成為“思考框架--個人自動應(yīng)用與經(jīng)常用來建立其廣闊幅度思考的框架”。

（蘭德案例）

1、框架盲點摧毀了美國汽車制造業(yè)的天才。

2、巴頓將軍的軍事化框架與詹姆士的行銷戰(zhàn)爭。

§3

贏的框架

主題：改變競爭框架

如何管理框架：

--達成框架的認知；

--審慎地挑選決策框架；

--當你發(fā)覺所用的框架不當時，明智地重選框架；

--使你自身的框架和你左右其他人的框架相匹配。

一、了解你自身的框架

做妥決策的關(guān)鍵在于：了解你自身的框架。

達成框架認知的第一步：了解你與競爭者是如何在問題的周邊劃定范圍。

二、了解其他人的框架

與他人溝通的關(guān)鍵，了解他們的框架。

第三號

決策陷阱

缺乏框架的控制

無法意識清楚地用一種以上的方式來界定問題，或不當?shù)氖芷渌说目蚣芩笥摇?/p>

三、無偏私接納型的框架

對客戶開放接納。

四、了解何時該重新框架

決策過程中的一項重要技巧，知曉一個問題究竟在何時必須重新框架。

五、重新框架的步驟。

1、了解目前的框架與其出處。

2、設(shè)立可供選擇的框架。

六、了解你目前的框架

框架分析工作稿模式，問題或問題框架的主題（用簡單幾個字表達）。對這個問題我（我們）（他們）會劃定什么范圍？換言之，狀況中的哪些部我（We）（They）會不予以考慮？

我會用什么標準來衡量成功與否？

我會用什么參考點來衡量成功與否？

什么引喻--如果有的話--我會用來思考這個問題？

為什么我會以我的這種方式來考慮的問題？

框架所強調(diào)的是什么？

框架所最不在意的是什么？

框架所最不在意的是什么？

是否本行業(yè)中的其他人考慮這個問題時將會與我所用的方式不同？我能用標語口號來總結(jié)我的框架嗎？

七、向你的框架挑戰(zhàn)

1、向自己挑戰(zhàn)：自問每一行動是否有意義和結(jié)果。

2、征求他們意見：我反對派角色而不是喜歡你的人征詢。

3、反串你的敵手：牽涉競爭者的，模擬他們的觀點和框架。

4、歡迎異見：不同風格的人吸入小組。

5、腦力激蕩。

6、側(cè)面思考：等電梯的人可以照鏡子打發(fā)時間，不覺得長。

7、創(chuàng)新過程研究：比類比方式思考（瑞士軍刀）。

8、考慮替代性引喻：為使你的事業(yè)功成名就，你是否更該表現(xiàn)得像一位將軍，一位宗教領(lǐng)袖。團隊是否更像樂隊、家庭？

9、找出其他人是如何在做它，別人是否也如此？

10、密切注意改變中的世界：從整體角度密切注意你所屬行業(yè)或國家框架的改變。

11、抱怨的客戶：客戶的抱怨是免費的資訊來源。

12、污染：哪種方式是制造產(chǎn)品最經(jīng)濟且污染最少的方式？

13、談判：非贏即輸--雙贏

14、品質(zhì)控制：由找尋可接受的品質(zhì)轉(zhuǎn)換為找尋持續(xù)不斷的改善。

八、選擇贏的決策框架

框架選擇的金科玉律：讓框架切合問題！

九、框架：一個高層管理者的工作

一個人在機構(gòu)中的位置越高，他在框架問題上所花的時間會愈多。但他不能總選出最佳的可行之道，但可期望做到，下列幾項：

1、有關(guān)整個機構(gòu)的框架問題能考慮周到？

2、運用在整個機構(gòu)上的主要框架都適當?shù)皿w；

3、錯綜復雜的決策都經(jīng)各式不同的可替代性框架徹底評估過。

十、框架你的決策。

能將決策的框架管理妥善表示具有力量與智慧的源頭。

框架的控制須必備的是每一重大決策至少具備以下四個步驟。

1、識別你或你的組織將自動就采用的框架；

2、找尋一個或一個以上可供選擇的合理框架；

3、分析每一個框架在哪里適用，有什么偏頗或適用范圍。

4、將問題與框架相匹配，也就是由可供選擇的框架中挑出適合的。

CHAPTⅥ：蘭德決策與情報

§1

了解你所不知的事

主題：知己知彼

百戰(zhàn)百勝

第三號

決策陷阱

過度自信

在你的判斷過度自信--因為你對自己的假設(shè)與意見過肯定，以致怠于搜集必備的事實性資訊。

第四號

決策陷阱

經(jīng)驗常理

短視地抄小路，不當?shù)匮稣獭敖?jīng)驗常理“，諸如暗自深信那些隨手可及的現(xiàn)成資訊，或過度死抱著一些輕易可見的事實。

一、不要聽萬事的話

萬事通：專業(yè)知識超越好脾氣，知識淵博，但不易請教別人。

好脾氣：在對某個問題不能準確答復時，常去請教別人。

較大的自信并不必然表示較大的準確性。

但西方人的標準可能是挑中萬事通先生，原因是我們將自信與勝任連在一塊兒，我們的文化鼓勵過度自信的現(xiàn)象。

二、以過度自信當成策略性的武器

在本質(zhì)上，過度自信是一把兩面利刃，必會有下列兩難困境。

1、知之為知之，不知為不知，是為知也

--孔子

2、要一個人達成所有加諸其身的要求，他一定要自我膨脹超越實際的他才行。

--歌德

三、常情推理：其需要與危險

所謂的常情推理與類似的決策捷徑在技術(shù)的名稱是啟發(fā)式教育法。啟發(fā)式教育法是一種心路歷程，憑著它，你可省略秀多死功夫，但仍能得到正確的答案，或相近的估算答案。

誤導的捷徑將會帶給人們錯誤的情報，能使整個決策過程出軌脫節(jié)。接下來我們要討論兩個在資訊與情報收集上最具危險性的必路捷徑。它們是：

1、對那些最現(xiàn)成可得的資訊付出太多注意；

2、過渡死抱著某單獨統(tǒng)計數(shù)據(jù)資料或事實所形成的意見，自此思路受到擺布。

四、現(xiàn)在的資料不總是最好的。

“登龍術(shù)“：”用口頭報告壞消息，用書面呈報好消息“。

因此，當升遷某人時不能僅憑目前掌握的資訊。

正確做法：

1、設(shè)立一個決策框架；

2、盡量列出已有的資訊（情報審核）；

3、不足以決策時，再多收集資料（同他原來的同事交談）。

五、你的基準點支讓你腳步放緩嗎？

基準點是常見的思考捷徑，特別是當人們需要做估計時將用到它，會在情報收集與做決策上制造附加問題。

六、一些基準點的實驗

一家銀行想以基本放款利率加0.55，簽訂一份放款合約時可能會說：“通常像你們公司我們會以基本放款利率加2%計息。”這個高基準數(shù)字他有辦法“放水”超過1%，然后仍可滿足原先的目標。

七、質(zhì)的基準點

當一位競爭者推出新產(chǎn)品上市令你的公司大吃一驚時，請不要將你的思考整個不顧其他死盯著你，對手推出的實體產(chǎn)品上。到了你推出“我也相同”的產(chǎn)品時，其產(chǎn)品設(shè)計可能早就過時了。相反，你的思考應(yīng)集中在“質(zhì)的基準點”--顧客的真實需要上，找出顧客需要些什么產(chǎn)品，找出更佳的方法來達成它。

八、為什么出色的情報收集困難

人們過度自信，依賴現(xiàn)成隨牢籠可得的資訊。

為了掌握情報的收集，務(wù)必一開始問三個問題：

我們真正了解多少？

我們知識的基礎(chǔ)真的有代表性嗎？

我們的估計數(shù)字與判斷穩(wěn)當嗎？或我們業(yè)已過度依賴輕易可得的基準數(shù)字了嗎？

（蘭德案例）可口可樂公司鋌而走險

§2

改善你的情報收集工作

主題：準確的情報是決策的關(guān)鍵

將情報收集工作轉(zhuǎn)化為出色決策過程中的一個可信賴部分的五種方法。

第一步：要求每一項估計數(shù)字包含一“自信水準”在內(nèi)。

使情報收集系統(tǒng)化的第一步就是向：“這個估計數(shù)字的意義何在？”

第二步：提供回饋與訓練員精準

一旦你將范圍與自信水準列入估計數(shù)字之后，你必須要肯定的是，做預估的員工能及時地收到精確的回饋，他們已在訓練中進行改善工作，他們要負責追求卓越的成果。

訓練課程（提高員工的次級知識--估計已知部分的能力）

a.向無經(jīng)驗的人展示過去案例；

b.認真分析備一案例的數(shù)據(jù)和方法；

c.考核反饋（定期訓練與反饋）。

第三步：問不附和的問題

小俊俊金屬的案例（會計程度出借）

第四步：揭露未來問題所隱藏的源頭

提高預估能力的技巧：

1、運用模擬情境。

制作出樂觀與悲觀的模擬情境將能幫助你去發(fā)覺在各種理由間的可能交互作用，并有助于你思考那些太復雜以致錯誤無法處理的結(jié)果形態(tài)。

制作有效果的模擬情境的步驟和方法。

--界定你計劃中所應(yīng)考慮的主要問題，在問題的定義中應(yīng)提及計劃所牽涉關(guān)鍵變數(shù)中的每一項，與每一項重要問題的時間框架。（如：下個5年期江蘇的液化氣價格）。

--列出主要的參與者（包括各公司帳號、政府機構(gòu)、消費者、工會等等），思考每一位參與者的角色、利益與權(quán)力地位。

--列出可能會影響計劃、有潛在重要性的經(jīng)濟、政治、科技與社會上的趨勢。

--列明關(guān)鍵性的不確定變數(shù)：你無法預測但對你的業(yè)務(wù)會有正或反面影響的變數(shù)（像美元的匯率水準）。

--建造兩個“強迫性”的模擬情境：一個是將所有好的結(jié)果放在一起，而另一個則相反，將所有壞結(jié)果并一堆。

--評估這些人造模擬情境的內(nèi)部一致性與合理笥（例如，“壞”的模擬包含兩個假設(shè)：其一是利率將會提高；其二是通貨緊縮。這就是一種不可能的組合）。

--再重安排了模擬情境的因素，以制作出至少兩個在相對上一致且看似合理的模擬情境。

--評估模擬情境至目前為止所創(chuàng)出的主要參與者的行為，用以決定參與者的行為是否會改變他們，（e.g：若你所假設(shè)在最樂觀的模擬情境下，你能自由抬高售價的話，那競爭者可以用低價增加銷售）。

--精選截至目前為止你所收集的全部資訊與見解，納入少數(shù)幾個（二至四個）新穎、不同，但可涵蓋大范圍且彼此內(nèi)部有一致性的模擬情境。

2、前瞻性后見之明（“心路時光之旅”）

案例：給A組講：某位新員工的工作性質(zhì)、公司及他個人的雄心壯志，要求小組中一半以上的人提出他半年以后走的理由。結(jié)果平均每人給出3.5個。

對B組講：相同這人，只不過告知已經(jīng)離職。結(jié)果，平均每人給出4.4個理由。而且語調(diào)上也有所不同。

由此可以引用延伸：如果你懷疑你的人對能造成你的計劃方案或成敗的形形色色理由是否有足夠的洞察力。那就不妨讓他從事一些“心路時光之旅”。

第五步：讓你自己受限于你所能掌握的資訊。

如果你處于完全理性的狀態(tài)下，精確的資訊對你有益無損；但對一般人，太多的資訊實際上會造成傷害。

如何妥善收集情報：

一個好的決策者應(yīng)：

1、堅持人們以范圍與自信水準來說明其估計。如此他們的意義才會清楚明白；

2、為那些做估計的人們創(chuàng)造出回饋，訓練與解說，如此他們才能改善技巧。

3、問不符合原先假定（如果它們是錯的話）的問題。

4、用錯誤、模擬情境的制作，與前瞻性預料后事等幾項技巧，找出為什么計劃會變得比預想更復雜的理由。

5、避免為預估與決策收集過多資料，除非你有辦法綜合他們使其有連貫性。

如果你能對所有我們在天性上易犯的偏差有清楚的認識，而且能采用上列的步驟來消除他們，你就能創(chuàng)造出健全的情報，與為卓越的決策立下根基。

（蘭德案例）

餐館失敗的錯樹分析

要讓可能的問題更能浮現(xiàn)的簡易方法之一，就是進一顆錯樹，一項流程可詳細列出一復雜系統(tǒng)所可能失誤的許多地方。

如果你想審視一家餐館為什么會失敗的各種理由（如此做之后，你才能將投資新餐廳的風險予以務(wù)實的評估并最小化），那你就畫一顆錯樹，以其主要的分支代表失誤的主要形態(tài)，然后在分枝下列出次要組群的理由。如圖所示。

如果你把一個大計劃切割成小塊，且試著估出它每一部分所需的時間的話，那么錯樹特別管用，能制作出有效的時間預估數(shù)字。通常你會發(fā)現(xiàn)你能計劃的某些部分做出精確的預估數(shù)字，那是因為你曾有完成這些部分的相類似工作的緣故。就這些部分而言，你必須畫出錯樹。但在根據(jù)你過去的經(jīng)驗估計出某些部分之后，接著你就能畫出錯樹來預估在計劃出了解較少的部分。

CHAPT

Ⅶ：蘭德決斷力

或許導致豬灣入侵事件失敗的最大決策錯誤是，肯尼迪接受了中情局（CIA）的既定框架（“我們?nèi)绾我獏f(xié)助古巴流亡人士推翻卡斯特羅？”而當時中情局僅考慮了兩個選擇：入侵或袖手旁觀。而肯尼迪政府是在14個月以后，才面臨古巴導彈的危機問題。因此總統(tǒng)本人肯定有更廣的空間來框架選擇的問題。

--《紐約時報》

§1

做選擇

主題：采用最佳決策方案

大多數(shù)人都以直覺做決策，做小決策是滿好的，但長期的研究表明：

“做決策或預測的重要注意”

“你有辦法發(fā)展出各種程序步驟來做決策，而如此做的決策勝過亂無章法，直覺所做出的決策。如果你能依循健全的步驟做，那你就有更佳的機會來達成你的目標，遠勝過只因為你感覺時所做的選擇”

“當你要在僅有的少數(shù)幾個可供選擇的方案中做出獨一無二的決策時，就可能需要列出每一個可選擇方案的正反意見，考慮清楚每一“正”與“反”意見的相對重要性，以加權(quán)的正面意見來做出抉擇。

第五號

決策陷阱

輕舉妄動

深信你的頭腦已將全部你所發(fā)現(xiàn)到的資訊搞清楚了，因此在做最后的抉擇時，不依循一套有系統(tǒng)的程序來做，就是“草率行之”。

企業(yè)上的常情推理法則

1、在寫廣告時用詞不要超過12個字

2、負責執(zhí)行決策人應(yīng)成為決策過程中的一部舵。

3、公司所有的重大計劃皆予以命名。讓每個人能輕易的聯(lián)想到一組共同目標。

4、絕不對首次出現(xiàn)的人事問題下判斷。

不經(jīng)過一夜思考絕不開除員工。

5、為了使你下一個工作的薪水升到最高：

--讓他們先開口提；

--要比他們提的多加20%。

6、將你的房子在春季推出上市，所有的房子中71%的銷售發(fā)生在4至7月。

7、一年中最多訂定3-5個公司目標。

8、整數(shù)會招致討價還價，通常會被還個整數(shù)價，帶零頭數(shù)更強硬與穩(wěn)固，而較少討價還價的意味。

9、所有的期待中有20%的悲觀數(shù)字在內(nèi)。完成一計劃的時間要高20%，所期待的結(jié)果要低估20%。

常情推理規(guī)則是有具存在價值的。但若處于任何全新狀況下，下面討論的決策程序?qū)⒏鼮榈眯膽?yīng)手。遠勝過盲追隨簡單的常情推理規(guī)則。

“規(guī)則乃為傻瓜之服從與智者之指引而設(shè)”。

--大衛(wèi)?奧格威

一、線性模式：做選擇的可靠方式（法蘭克林的法則）

1、在一張紙中間畫一條豎線；

2、在三至四天內(nèi)考慮期間，將正反理由分別寫在右、左兩邊；

3、在兩邊日重的理由（1:1，1:2，2:1，1:3等）上同時劃掉；

4、再經(jīng)過1-2天的考慮，直到?jīng)]有添加；

5、把剩下的理由分析做出決策。

這種選擇系統(tǒng)為主觀的線性模式，重量來自于大腦。在做最后的抉擇時，所能克服的最大問題是：

--你的隨機不一致性；

--你無法有效的處置一大堆現(xiàn)有資訊的困境。

適用于：簡單的“是”與“否”的決策。

二、主觀的線性決策模式（適于兩個以上選擇）。

程序：

1、列出能提供各不同選擇正反兩面事實證據(jù)的因素。

2、賦予每項因素的權(quán)重以反應(yīng)其相對的重要性。

3、列出數(shù)字化的評比等級，借以表示每項因素所含事實證據(jù)切合（或不合）每項選擇的程度。

4、以每項因素的權(quán)重分數(shù)乘以每項因素所賦予每項選擇的分數(shù)，然后加上所有的得分求出每項選擇的全盤分數(shù)。

三、客觀的模式

適用條件：

1、如果同樣的決策是重復的再做；

2、如果過去和決策結(jié)果的資料是現(xiàn)成隨時可用；

3、如果你有充足的理由，期待未來的狀況與過去的相類似。

使用方式：

根據(jù)癡情對象羅列出各種組成元素或考核要素，并根據(jù)其主要程度或相關(guān)等級列出分數(shù)，制表形成評分系統(tǒng)，最后根據(jù)總分考核或選擇結(jié)果方案。

四、為父的決策選用正確的技巧

1、如果決策的得失不大，以直感式或簡易的決策規(guī)劃，做簡單的決策。

2、如果存在資料可制作出客觀的線性模式，則運用客觀模式的統(tǒng)計化決策規(guī)劃。

3、在做重要但又不能應(yīng)用客觀線性模式的決策時，至少該設(shè)立一個基本的主觀線性模式。

（蘭德案例）

--美國西南航空公司的戰(zhàn)略性窗口分析

戰(zhàn)略性機會窗口與SWOT分析

戰(zhàn)略性機會窗口是市場上的一種機遇，它被你的競爭者所忽視，而又恰恰與你的公司的能力和條件完善相符。形象地說，這個市場機遇的卯眼就是為你現(xiàn)有實力的這個榫頭存在的。戰(zhàn)略性機會窗口的持續(xù)時間一般都很意外，因為精明的競爭對手會在你行動后恍然大悟，也會躋身其中。

尋找戰(zhàn)略性機會窗口需對環(huán)境及企業(yè)身身條件進行系統(tǒng)分析后才能進行。這種分析稱為SWOT法，它要分析的內(nèi)容包括公司自身的條件，長處（strengthes）與弱點（weakness）；周圍環(huán)境：機遇（Opportunities）與威脅(Threats)。

SWOT分析內(nèi)容：

長處：

弱點：

處于有利的競爭態(tài)勢設(shè)備老化

充足的財政來源管理混亂

良好的企業(yè)形象缺少關(guān)鍵性技術(shù)

精通技術(shù)奧秘科研開發(fā)工作落后

達到了規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)品范圍太窄

成本優(yōu)勢成本過高

廣告攻勢強缺乏獎金

…………

外部機遇信息

外在威脅

打入新市場低成本外國競爭者進入市場

擴大產(chǎn)品范圍滿足顧客需要替代品產(chǎn)量上升，價格下降

具有吸引力的外國市場壁壘下降市場增長緩慢

對手自滿顧客偏好變化

市場增長速度快經(jīng)濟衰退

…………

西南航空擴張時堅持的兩條標準：短航線、低價格。

它異軍突起的前提，是選準了戰(zhàn)略性機會窗口。其中比較重要的是：成本控制、員工盡職盡責、穩(wěn)健的發(fā)展策略。

它不是到處出擊打“游擊戰(zhàn)”，而是集中力量，穩(wěn)扎穩(wěn)打，看準一個市場后就全力以赴投入進去，直至徹底占領(lǐng)該市場（永做絕對第一）。

有人形容西南航空“就象一只地板縫里的蟑螂，你無法踩死它”。

§1

群體的決策

主題：群體思維的癥侯

第六號

決策陷阱

群體的失敗

假設(shè)有許多精明干煉的人士參與，好的抉擇會自動自發(fā)的跑出來，因此在管理群體決策的過程上失敗。

一、為什么群體會失?。汗虐臀C

1、因為他們循著一條差勁的過程達成他們的決策；

2、他們讓群體的內(nèi)在凝聚力與忠心來支配決策的過程；

3、成員們草率地同意了錯誤的解決方案，接著互相反饋讓整個群體肯定地說，大家都做了正確的選擇。

4、與群體先入為主的觀念有所沖突的理念很難引起注意，成員間更是放棄各自再細審他們思維過程上缺少的機會。

二、群體思維的災難、原因：

1、凝聚力：成員們很熟，彼此欣賞，一心想保持群體的和諧。

2、隔離：犯錯的群體在決策上是如此神秘兮兮，使他們不能與外界人士討論其進展。

3、高度壓力：決策的重要性、復雜性與緊迫的時限，使得群體的成員處于巨大的壓力下。

4、強勢導向的領(lǐng)導統(tǒng)馭：組群的領(lǐng)導人已明示他或她所偏愛的大方針。

所有這些因素湊在一起，創(chuàng)造出所謂的“群體思維”。

二、順從影響大多數(shù)的群體

古典阿許實驗

三、如何管理群體的決策

在開始任何重大的決策過程之前，其領(lǐng)導人應(yīng)向幾個形而上決策問題，再加上下列兩個群體形而上決策問題。

1、我召集過個群體的目的何在？

2、這個群體該參加決策過程的四個關(guān)鍵因素（框架……）中的什么項目，在這些方面中的每一項若以群體而論，其所扮演的角色為何？群體思維A、問題

集中于一致太快

行動理想的群體過程

情報收集

下結(jié)論

B、問題

辯論

行動分歧思考

集中