財務(wù)會計與研究戰(zhàn)略管理知識分析

管理會計學(xué)

〔第五版〕孫茂竹文光偉楊萬貴1第13章戰(zhàn)略管理會計

13.1戰(zhàn)略管理會計概述

13.2戰(zhàn)略管理會計研究的主要問題

13.3戰(zhàn)略管理會計對傳統(tǒng)投資決策指標(biāo)的修正13.4案例分析2學(xué)習(xí)目標(biāo)從傳統(tǒng)管理會計的局限出發(fā)，掌握戰(zhàn)略管理會計的根本內(nèi)容和方法。了解傳統(tǒng)管理會計的局限及戰(zhàn)略管理會計研究的主要問題。結(jié)合案例分析掌握戰(zhàn)略管理會計對傳統(tǒng)投資決策的修正，并掌握結(jié)合競爭優(yōu)勢分析、價值鏈分析和本錢動因分析等定性分析進(jìn)行正確決策的思路和方法。3

13.1戰(zhàn)略管理會計概述

420世紀(jì)50年代末，戰(zhàn)略作為“手段〞或“方法〞的代名詞開始進(jìn)入管理領(lǐng)域，成為企業(yè)管理學(xué)中的一個范疇，一般是指企業(yè)為實現(xiàn)其宗旨和長期目標(biāo)，使用的一種比較寬泛和根本的方案方法。戰(zhàn)略管理的開展5最初，企業(yè)的戰(zhàn)略管理行為被稱為戰(zhàn)略方案(StrategyPlanning)，著眼于企業(yè)內(nèi)部，強調(diào)企業(yè)現(xiàn)狀，只是把預(yù)算中的數(shù)字往前多推幾年，缺乏戰(zhàn)略調(diào)整空間。61973年的石油危機，一夜之間把企業(yè)帶到了動亂的環(huán)境中，人們意識到外部環(huán)境完全準(zhǔn)確的預(yù)測幾乎是不可能的，企業(yè)的方案必須以外部環(huán)境的變化為根底，必須更加留心市場變化的動態(tài)，更加密切關(guān)注競爭對手。7企業(yè)的管理者認(rèn)識到必須以外部環(huán)境為根底考慮多種備用的戰(zhàn)略方案，同時認(rèn)識到戰(zhàn)略比預(yù)測更重要。戰(zhàn)略管理是管理者確立企業(yè)長期目標(biāo)，在綜合分析所有內(nèi)外部相關(guān)因素的根底上，制定到達(dá)目標(biāo)的戰(zhàn)略，并執(zhí)行和控制整個戰(zhàn)略的實施過程。8

企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程一般包括三個階段：即戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略的實施、戰(zhàn)略的評價和控制。9外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價與控制戰(zhàn)略管理的過程10為了制定企業(yè)戰(zhàn)略，高層管理者必須分析企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境，明確企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、時機和威脅。戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵就是要在不斷審視企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化的前提下，尋求一個能夠利用優(yōu)勢，抓住時機，弱化劣勢和防止、緩和威脅的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定11管理者根據(jù)對企業(yè)優(yōu)勢、劣勢、時機和威脅的分析、比較，明確企業(yè)的宗旨，樹立企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)的戰(zhàn)略，制定企業(yè)的政策，這就是企業(yè)戰(zhàn)略制定階段的主要內(nèi)容。12企業(yè)戰(zhàn)略確定以后，首先要建立一個戰(zhàn)略實施的方案體系，其中包括各種行動方案、預(yù)算、程序，目的是將企業(yè)戰(zhàn)略具體化，使之在時間安排和資源分配上有所保障。戰(zhàn)略實施13然后，根據(jù)新戰(zhàn)略來調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、人員安排、領(lǐng)導(dǎo)方式、財務(wù)政策、生產(chǎn)管理制度、研究與開展的政策、企業(yè)文化等，目的是通過這些戰(zhàn)略措施使企業(yè)戰(zhàn)略的實施更有效率。14對企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程和結(jié)果要及時地進(jìn)行評價。通過評價所得到的信息要及時、準(zhǔn)確地反響到企業(yè)戰(zhàn)略管理的各個環(huán)節(jié)上去，以便企業(yè)的各級領(lǐng)導(dǎo)者采取必要的糾正行動。戰(zhàn)略評價15造成戰(zhàn)略實施的結(jié)果與原方案不同的原因是多方面的。管理者在發(fā)現(xiàn)這些偏差之后，首先應(yīng)重新檢查或調(diào)整戰(zhàn)略實施的方案體系或?qū)嵤┐胧黄浯问菣z查企業(yè)的政策、戰(zhàn)略、目標(biāo)是否正確；最后是重新考慮企業(yè)的宗旨。16戰(zhàn)略管理會計是管理會計與戰(zhàn)略管理相結(jié)合的產(chǎn)物，是為企業(yè)“戰(zhàn)略管理〞效勞的會計。管理會計與戰(zhàn)略的結(jié)合，拓展了管理會計的范圍，強調(diào)著眼于競爭，用戰(zhàn)略的眼光看待企業(yè)內(nèi)部信息、外部市場信息和競爭者信息。戰(zhàn)略管理會計的根本方法17價值鏈分析

18價值分析源于邁克爾·波特的“價值鏈〞思想。在“價值鏈〞的闡述中，他將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動分解為假設(shè)干與實現(xiàn)競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略相關(guān)的價值活動，每一種價值活動都會對企業(yè)相對本錢地位產(chǎn)生影響，并成為企業(yè)采取差異化戰(zhàn)略的根底。19在此根底上邁克爾·波特將價值鏈的概念進(jìn)行推廣，根據(jù)其中的有機聯(lián)系分為：縱向價值鏈、橫向價值鏈和企業(yè)內(nèi)部價值鏈，三大價值鏈互相聯(lián)系、相互作用，構(gòu)成有機的整體。20

對縱向價值鏈的研究

能保證企業(yè)準(zhǔn)確確定市場定位企業(yè)價值鏈與供給商價值鏈之間的聯(lián)系可以通過采購活動等多個接觸點實現(xiàn)，與顧客價值鏈之間的聯(lián)系那么通過銷售和效勞活動等多個接觸點實現(xiàn)。21由此將企業(yè)、供給商和顧客視為一個相互聯(lián)系和相互作用的整體。這種聯(lián)系可以向上延伸至原材料的最初生產(chǎn)者(或供給者),向下延伸到使用產(chǎn)成品的最終用戶，形成一條從原材料投入到產(chǎn)成品提供給最終用戶之間的所有價值轉(zhuǎn)移和增值環(huán)節(jié)構(gòu)成的縱向鏈條。22單個企業(yè)一般占有縱向價值鏈上一個或假設(shè)干個價值鏈節(jié)。但并非所有的價值鏈節(jié)都能提供同等的盈利時機，一個企業(yè)的盈利能力既要受到其所處價值鏈節(jié)固有盈利能力的影響，同時通過自身戰(zhàn)略活動的選擇又會對該價值鏈節(jié)的盈利能力施加一定的作用。23最終用戶最初原料提供者盈利能力減弱盈利能力增強干擾市場壟斷技術(shù)壟斷24

縱向價值鏈分析旨在確定企業(yè)在哪一個或哪幾個價值鏈節(jié)中參與競爭，具體包括：25〔1〕產(chǎn)業(yè)進(jìn)入和產(chǎn)業(yè)退出的決策。企業(yè)可以通過對某一產(chǎn)業(yè)〔可能包括假設(shè)干價值鏈節(jié)〕在整個縱向價值鏈利潤共享情況的分析，以及對該產(chǎn)業(yè)未來開展趨勢的合理預(yù)期做出進(jìn)入或者退出該產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略決策。26〔2〕縱向整合的決策。企業(yè)可以在某一產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)對企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)過程進(jìn)行擴張或收縮。27對橫向價值鏈的研究

能保證企業(yè)準(zhǔn)確確定競爭定位

某一最終產(chǎn)品的生產(chǎn)可以通過多種途徑和組合方式來完成，在整個社會空間上必然存在一系列互相平行的縱向價值鏈，所有在一組互相平行的縱向價值鏈上的企業(yè)之間就形成了一種相互影響、相互作用的內(nèi)在聯(lián)系〔即橫向價值鏈〕。28這種橫向價值聯(lián)系實際是一個產(chǎn)業(yè)的內(nèi)部聯(lián)系，相互影響和相互作用的結(jié)果斷定了產(chǎn)業(yè)內(nèi)部各企業(yè)之間的相對競爭地位，并對企業(yè)價值最大化的實現(xiàn)產(chǎn)生重要影響。29

橫向價值鏈分析就是對一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的各個企業(yè)之間的相互作用的分析，通過橫向價值鏈分析可以確定企業(yè)與競爭對手之間的差異，從而確定能夠為企業(yè)取得相對競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。

企業(yè)1企業(yè)5企業(yè)4企業(yè)3企業(yè)230企業(yè)競爭優(yōu)勢的取得主要有兩種方式：低本錢和差異化。雖然橫向價值鏈分析也注意企業(yè)產(chǎn)品和效勞生產(chǎn)及提供中的本錢問題，但主要研究有關(guān)差異化戰(zhàn)略的問題。31因此，諸如功能本錢分析、質(zhì)量本錢管理、產(chǎn)品銷售預(yù)測、價格決策及競爭博弈分析等都可納入橫向價值鏈分析的范疇。當(dāng)然這一過程也包括投資決策問題，但把它納入縱向價值鏈分析可能更好一些。32對企業(yè)內(nèi)部價值鏈的研究

能保證戰(zhàn)略籌劃與戰(zhàn)術(shù)安排的有機結(jié)合企業(yè)內(nèi)部價值活動是企業(yè)在經(jīng)濟和技術(shù)上有明確界限的各項活動，是創(chuàng)造對顧客有價值產(chǎn)品的根底。這些相互聯(lián)系的價值活動往往被看作是效勞于顧客需要而設(shè)計的一系列“作業(yè)〞的集合體，并形成一個有機關(guān)聯(lián)的“作業(yè)鏈〞。33作業(yè)1作業(yè)4作業(yè)2作業(yè)5作業(yè)334按照“產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源〞的原理，企業(yè)最終產(chǎn)品既是全部相關(guān)作業(yè)集合作用的結(jié)果，又是全部相關(guān)作業(yè)價值的表達(dá)，企業(yè)作業(yè)的推移表現(xiàn)為產(chǎn)品價值在企業(yè)內(nèi)部的逐步積累和轉(zhuǎn)移，所以作業(yè)鏈的形成也表現(xiàn)為企業(yè)的內(nèi)部價值鏈的形成。35內(nèi)部價值鏈分析的內(nèi)容包括：〔1〕根本職能活動，即企業(yè)履行根本管理職能的各種活動，包括企業(yè)的總體管理、方案、財務(wù)與會計、法律管理等諸多方面的活動。根本職能活動是通過整個企業(yè)內(nèi)部價值鏈而不是單個價值活動對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營起輔助作用的。36〔2〕人力資源管理活動，包括各類人員的招聘、雇傭、培訓(xùn)、開發(fā)、報酬和鼓勵等諸多方面的活動。具體包括：人的行為問題的研究，人力資源的本錢、價值確定和相關(guān)投資分析研究。人力資源管理活動不僅支持著企業(yè)各個具體的價值活動，而且支撐著整個企業(yè)內(nèi)部價值鏈。37〔3〕生產(chǎn)經(jīng)營活動，即從原材料投入到最終生產(chǎn)出滿足顧客需要的產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，又可分解為供給、生產(chǎn)、銷售三大價值活動，而每一價值活動又可以根據(jù)具體的行業(yè)和企業(yè)特點進(jìn)一步分解為假設(shè)干子價值活動。38作業(yè)1作業(yè)2作業(yè)3作業(yè)4作業(yè)5企業(yè)2企業(yè)1企業(yè)企業(yè)4企業(yè)6企業(yè)5企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析是縱向價值鏈分析和橫向價值鏈分析的交叉點。39縱向價值鏈分析的結(jié)果在于確定企業(yè)應(yīng)該生產(chǎn)什么，橫向價值鏈分析那么指出企業(yè)生產(chǎn)該種產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢所在和相關(guān)的限制條件。40上述分析的結(jié)果要通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈的優(yōu)化去落實，沒有生產(chǎn)經(jīng)營的合理組織和有效安排，縱向價值鏈分析和橫向價值鏈分析就失去了意義；沒有對企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的總體認(rèn)識，縱向價值鏈分析和橫向價值鏈分析就缺乏分析的根底，無法做到有的放矢。41SWOT分析法42SWOT是英文Strength〔強勢〕、Weakness〔弱勢〕、Opportunity〔時機〕、Threat〔威脅〕的首寫字母，即首先確認(rèn)企業(yè)各項業(yè)務(wù)經(jīng)營面臨的強勢與弱勢、時機與威脅，并據(jù)此選擇企業(yè)戰(zhàn)略。其理論根底是有效的戰(zhàn)略能最大限度地利用業(yè)務(wù)優(yōu)勢和環(huán)境時機，同時使弱勢和環(huán)境威脅降到最低。43

強勢是企業(yè)相對于競爭對手而言所具有的資源、技術(shù)以及其他方面的優(yōu)勢，反映了企業(yè)能在市場上具有競爭力的特殊實力；弱勢是嚴(yán)重影響企業(yè)經(jīng)營效率的資源、技術(shù)和能力限制，企業(yè)的設(shè)施、資金、管理能力、營銷技術(shù)等都可以成為造成企業(yè)弱勢的原因。

44時機是企業(yè)業(yè)務(wù)環(huán)境中的重大有利因素，如環(huán)境開展的趨勢和政府控制的變化、技術(shù)變化、買方及供給關(guān)系的改善等因素都可視為時機；威脅是環(huán)境中的重大不利因素，構(gòu)成企業(yè)業(yè)務(wù)開展的障礙。45SWOT分析法將企業(yè)面臨的外部時機和威脅，與企業(yè)內(nèi)部具有的強勢和弱勢進(jìn)行比照，得出四種組合方式，分別以四個區(qū)域表示，如以下圖所示。46關(guān)鍵強勢大量機會關(guān)鍵弱勢發(fā)展戰(zhàn)略（1）防衛(wèi)戰(zhàn)略（3）（2）分散戰(zhàn)略（4）退出戰(zhàn)略大量威脅SWOT分析法47上圖中區(qū)域〔1〕是最理想的組合，企業(yè)面臨較多的時機和優(yōu)勢，應(yīng)采取開展戰(zhàn)略；區(qū)域〔2〕的業(yè)務(wù)以主要強勢面對不利環(huán)境，這時企業(yè)要么利用現(xiàn)有強勢在其他產(chǎn)品或市場上建立長期時機，要么以其優(yōu)勢克服環(huán)境設(shè)立的障礙；48區(qū)域〔3〕的業(yè)務(wù)具有較大的市場時機，同時內(nèi)部弱勢也較明顯，這時企業(yè)應(yīng)有效地利用市場時機，并努力減少內(nèi)部弱勢；區(qū)域〔4〕是最不理想的情形，企業(yè)應(yīng)采取減少產(chǎn)品或市場，或者改變產(chǎn)品或市場戰(zhàn)略。49產(chǎn)品生命周期分析

50市場競爭的加劇使產(chǎn)品更新?lián)Q代極快，任何產(chǎn)品投入市場后最終都會被新產(chǎn)品所取代而退出市場，從而存在著一個生命周期。根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論，這一周期可分為投放期、增長期、成熟期和衰退期等幾個階段。51在不同的階段，企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品的收入和本錢具有不同的配比結(jié)果，應(yīng)采取不同的競爭策略。52如在投放期，應(yīng)關(guān)注消費者的滿意度和產(chǎn)品的缺陷，以便在技術(shù)上進(jìn)行改進(jìn)和完善；在成長期，以提高市場占有率為目標(biāo)，擠垮競爭對手；在成熟期，應(yīng)以獲取利潤和保持市場占有率為目標(biāo)；在衰退期，應(yīng)逐漸養(yǎng)活生產(chǎn)，把長期利潤放在首位，甚至犧牲局部市場份額。53作業(yè)本錢法54作業(yè)本錢法以作業(yè)為根底，對本錢進(jìn)行“溯本求源〞的計算和管理。它既是一種先進(jìn)的本錢計算方法，也是本錢計算與本錢控制相結(jié)合的本錢管理制度。55作業(yè)本錢法的根本思路是：產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗本錢，產(chǎn)品本錢由作業(yè)本錢構(gòu)成。其目的主要在于消除不增加價值的作業(yè)，提高增加價值的作業(yè)的運作效率和效益。56突破單一會計主體的限制,注重企業(yè)外部環(huán)境和競爭對手以取得競爭優(yōu)勢為長遠(yuǎn)目標(biāo)更加注重會計信息的相關(guān)性和及時性，提供更多與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略密切相關(guān)的非財務(wù)信息，使管理會計真正獨立于財務(wù)會計更加注重人力資源的有效利用戰(zhàn)略管理會計的特點

57

13.2戰(zhàn)略管理會計

研究的主要問題

58競爭環(huán)境一方面為企業(yè)的開展提供機遇，另一方面又制約著企業(yè)的經(jīng)營活動，甚至?xí)盹L(fēng)險。競爭環(huán)境分析及制定戰(zhàn)略管理目標(biāo)

59戰(zhàn)略管理會計對與這些環(huán)境因素相關(guān)的信息進(jìn)行搜集、整理的目的在于使企業(yè)能夠根據(jù)環(huán)境的變化個性原有的開展戰(zhàn)略，制定新的開展戰(zhàn)略，使企業(yè)戰(zhàn)略能夠建立在科學(xué)合理的根底之上。60協(xié)助企業(yè)制定戰(zhàn)略管理目標(biāo)是戰(zhàn)略管理會計的首要任務(wù)，也是其為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供各種信息的最首要的目標(biāo)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)可分為公司戰(zhàn)略目標(biāo)、競爭戰(zhàn)略目標(biāo)和職能戰(zhàn)略目標(biāo)三個層次。

61公司戰(zhàn)略目標(biāo)是關(guān)于經(jīng)營思想、經(jīng)營方向、業(yè)務(wù)范圍等方面的目標(biāo)，是最高層次的目標(biāo)；競爭戰(zhàn)略目標(biāo)主要研究的是產(chǎn)品和效勞在市場競爭中的目標(biāo)問題；62職能戰(zhàn)略目標(biāo)主要明確在實施戰(zhàn)略過程中，公司各個職能部門應(yīng)發(fā)揮的作用以及應(yīng)到達(dá)的目標(biāo)。63對投資工程的經(jīng)濟評價主要通過對工程在整個建設(shè)和生產(chǎn)經(jīng)營期內(nèi)的全部現(xiàn)金流入量、流出量，按“資本本錢〞統(tǒng)一換算為現(xiàn)值后進(jìn)行比較研究。投資決策

64這種方法主要考慮的是財務(wù)效益，把重點放在直接材料和直接人工的節(jié)省上，這是與傳統(tǒng)的勞動密集和低技術(shù)密集的生產(chǎn)條件相適應(yīng)的。65但是，企業(yè)為提高其競爭和開展的能力，對投資工程的評價與取舍，不能僅僅考慮財務(wù)效益，還要考慮多樣化的非財務(wù)效益。如投資工程的結(jié)果對生產(chǎn)的靈活性、質(zhì)量的適當(dāng)性、對顧客需求反映的及時性和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理整體協(xié)調(diào)性的影響等。66由此可見，投資工程的評價與取舍不能采用僵化的模式，而必須充分注意數(shù)量因素與質(zhì)量因素并重，貨幣計量與非貨幣計量并重，數(shù)量計算與綜合判斷相結(jié)合。67戰(zhàn)略管理會計對投資方案的評價除了使用傳統(tǒng)管理會計中的定量分析模型以外，還應(yīng)用了大量的定性分析方法，如價值鏈分析、本錢動因分析、競爭優(yōu)勢分析等。68傳統(tǒng)管理會計采用“經(jīng)濟訂貨量〞對存貨進(jìn)行控制。存貨控制69管理人員通過平衡訂貨本錢、儲存本錢和缺貨本錢等來追求最優(yōu)存貨，竭力尋求一個理想的經(jīng)濟存貨量的數(shù)學(xué)模型。實際上，企業(yè)追求的目標(biāo)應(yīng)是企業(yè)的整體效益，而非存貨的局部效益。70不斷追求經(jīng)濟批量，會使管理人員錯誤地認(rèn)為：只要按經(jīng)濟批量采購、生產(chǎn)，企業(yè)就可以取得效益。這一模型本身只考慮了本錢因素，沒有考慮時間因素，忽略了企業(yè)可以通過控制存貨購入、發(fā)出的時間減少存貨。在完善的市場經(jīng)濟下，資源可以自由流動，此時存貨對企業(yè)來說就形成一種資源的閑置和浪費，是對決策錯誤及無效率的默許。71“經(jīng)濟訂貨量〞模型極易導(dǎo)致存貨積壓。因此，企業(yè)應(yīng)了解導(dǎo)致存貨占用的原因，并通過消除這些因素，以減少生產(chǎn)過程中的存貨數(shù)量。72在生產(chǎn)管理上，實行全面質(zhì)量管理，保證原材料、零部件、產(chǎn)成品的質(zhì)量；協(xié)調(diào)企業(yè)供、產(chǎn)、銷各個環(huán)節(jié)，減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時間和在產(chǎn)品存貨；及時與供給商溝通，讓供給商直接按企業(yè)生產(chǎn)所需時間供給零部件，以降低存貨水平，使儲存本錢大大下降等。73總之，盡量實現(xiàn)“零存貨〞，每日訂貨的到達(dá)與每日生產(chǎn)需要量根本相等，從企業(yè)整個生產(chǎn)流程和資金運動的全過程考慮降低整體本錢。74戰(zhàn)略本錢管理系統(tǒng)主要由價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析、本錢動因分析三個主要局部構(gòu)成。戰(zhàn)略本錢管理75價值鏈分析是通過行業(yè)價值鏈分析，明確企業(yè)價值鏈位置，討論利用上、下游管理本錢的可能性；76戰(zhàn)略定位分析的根本觀點是企業(yè)在不同時期采取的戰(zhàn)略可能不同，不同產(chǎn)品采取的戰(zhàn)略也可能不同，對于不同的戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)采取的本錢管理系統(tǒng)也不同；77本錢動因分析就是要幫助企業(yè)選擇有利于年自身的本錢動因作為本錢競爭的突破口，以控制住企業(yè)日常經(jīng)營中大量潛在的本錢問題。78企業(yè)生產(chǎn)戰(zhàn)略的制定需要以產(chǎn)品價格、性能、質(zhì)量三個方面為坐標(biāo)進(jìn)行綜合考慮，確立自己的產(chǎn)品生存空間，并注意顧客對這三方面的接受程度，即在適當(dāng)?shù)膬r位，生產(chǎn)出適當(dāng)性能與質(zhì)量的產(chǎn)品。因此，企業(yè)必須制定一套質(zhì)量、性能、本錢的綜合管理體系，使企業(yè)能夠?qū)︻櫩腿旱淖兓杆僮鞒龇错憽?9日本的這套本錢管理體系包括以下三局部:801、確定現(xiàn)在產(chǎn)品與未來產(chǎn)品的產(chǎn)品組合。確定這一組合時，要考慮以下幾個方面的因素：企業(yè)應(yīng)該明確本錢管理在競爭中的關(guān)鍵程度。產(chǎn)品技術(shù)的成熟性。產(chǎn)品生命周期。812、未來產(chǎn)品的本錢管理。企業(yè)對未來產(chǎn)品的本錢管理主要采用以下方法：目標(biāo)本錢法價值工程823、現(xiàn)在產(chǎn)品的本錢管理作業(yè)本錢法生產(chǎn)過程控制完善本錢方案83在當(dāng)今社會，技術(shù)已成為經(jīng)濟開展的首要和關(guān)鍵因素，所以必須注重發(fā)揮人的價值和知識創(chuàng)新能力。人力資源既是重要的產(chǎn)權(quán)要素，也是戰(zhàn)略管理會計的重要內(nèi)容。人力資源管理84其核心是以人為本，通過一定的方法和技能來鼓勵員工以獲取最大的人力資源價值，并采用一定的方法來確認(rèn)和計量人力資源的本錢、價值、收益、進(jìn)行人力資源的投資分析，幫助企業(yè)構(gòu)建人力資源戰(zhàn)略。85人力資源管理的內(nèi)容包括人的行為問題研究，人力資源的價值、本錢確實定以及為提高企業(yè)和個人績效而進(jìn)行的人事戰(zhàn)略規(guī)劃、日常人事管理和一年一度的員工績效評價等。86傳統(tǒng)管理會計的業(yè)績評價，主要使用財務(wù)指標(biāo)，信息來源也主要取自會計信息系統(tǒng)。戰(zhàn)略性績效評價87

管理會計的主要任務(wù)是為企業(yè)內(nèi)部管理層提供及時、有用的管理決策信息，因此，使用財務(wù)指標(biāo)作為業(yè)績評價的依據(jù)，不僅時效性較差，而且與決策的相關(guān)性也較低。88隨著企業(yè)的生產(chǎn)組織方式向“顧客化生產(chǎn)〞轉(zhuǎn)變，管理者的目光開始從企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)向企業(yè)外部，擴大市場份額、提高企業(yè)競爭優(yōu)勢已成為企業(yè)關(guān)注的重點。在這種情況下，以衡量企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理的財務(wù)指標(biāo)作為管理會計業(yè)績評價的依據(jù)，顯然已經(jīng)不能滿足管理者的要求。89

引入與戰(zhàn)略決策相關(guān)性高的其他非財務(wù)指標(biāo)作為業(yè)績評價指標(biāo)，已成為一種必然趨勢。

90可以，傳統(tǒng)管理會計績效評價指標(biāo)通常只看“結(jié)果〞而不重視“過程〞。戰(zhàn)略性績效評價是將評價指標(biāo)與企業(yè)所實施的戰(zhàn)略相結(jié)合，根據(jù)不同的戰(zhàn)略采取不同的評價指標(biāo)。并將業(yè)績評價由財務(wù)指標(biāo)系統(tǒng)擴展到了非財務(wù)指標(biāo)系統(tǒng)。91如采取產(chǎn)品差異戰(zhàn)略，那么既注重新產(chǎn)品收入占全部收入的比率等財務(wù)指標(biāo)，又注重新產(chǎn)品上市時間、產(chǎn)品市場占有份額、產(chǎn)品創(chuàng)新率、技術(shù)進(jìn)步率等非財務(wù)指標(biāo)。92

13.3戰(zhàn)略管理會計

對傳統(tǒng)投資決策指標(biāo)的修正

93在戰(zhàn)略管理會計中，除了用凈現(xiàn)值法進(jìn)行定量分析之外，還要在凈現(xiàn)值為正的前提下進(jìn)行競爭優(yōu)勢分析、價值鏈分析和本錢動因分析等定性分析。94美國哈佛工商管理學(xué)院的邁克爾·波特教授認(rèn)為企業(yè)最關(guān)心的應(yīng)該是它所處行業(yè)中的競爭強度。行業(yè)競爭強度的上下由五種根本的競爭力決定。競爭優(yōu)勢分析95新進(jìn)入者的威脅96一個行業(yè)的新進(jìn)入者將新的生產(chǎn)能力和資源帶進(jìn)來，希望得到一定的市場份額，這對已處于該行業(yè)的企業(yè)是極大的威脅，然而這種威脅的大小取決于進(jìn)入障礙的上下和原有的企業(yè)可能產(chǎn)生的反響。97如果新的進(jìn)入者知道現(xiàn)有行業(yè)的企業(yè)對其進(jìn)入會產(chǎn)生強烈的反響，例如用大幅度降價的方式進(jìn)行還擊，那么就會三思而后行。對新進(jìn)入者來說，其他障礙因素還有企業(yè)的經(jīng)濟規(guī)模、產(chǎn)品的差異性和知名度、進(jìn)入該行業(yè)的本錢要求、其他不以企業(yè)規(guī)模為根底的本錢優(yōu)勢、取得銷售渠道的方便程度等。98顧客討價還價的能力

99顧客可以通過討價還價或要求企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量和售后效勞，降低企業(yè)的利潤率。100在以下情況下顧客有較大的優(yōu)勢：顧客的購置量占企業(yè)銷售量的比重大，是企業(yè)的主要顧客；顧客可能通過前向聯(lián)合來生產(chǎn)該產(chǎn)品，即顧客沿自身價值鏈向前擴大生產(chǎn)范圍，變原來的外購材料為自產(chǎn)材料(詳見價值鏈分析)；顧客有很多可供選擇的供給者；顧客改變供給渠道的本錢很低等。101供給商討價還價的能力102供給商可以通過提價或降低產(chǎn)品質(zhì)量來減少企業(yè)利潤。103在以下情況下供給商有較大的優(yōu)勢：供給的產(chǎn)品被少數(shù)企業(yè)壟斷且供小于求；所供給的產(chǎn)品不可替代；供給商有可能通過后向聯(lián)合參與本行業(yè)的競爭，即供給商沿自身價值鏈向后擴大生產(chǎn)范圍，從企業(yè)的供給商變?yōu)樯a(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對手；企業(yè)購置量占供給商產(chǎn)量的一小局部，是個小買主。104替代產(chǎn)品的威脅105

替代產(chǎn)品可以以限制某種產(chǎn)品價格的方式來影響該行業(yè)的盈利能力。

106例如，即使鋁門窗的供給嚴(yán)重缺乏，鋁門窗的生產(chǎn)廠家也不能漫天要價，否那么的話，消費者就會采用鋼門窗、木質(zhì)門窗代替。107現(xiàn)存企業(yè)的競爭108在任何行業(yè)中，各個企業(yè)是互相影響的。一個企業(yè)的競爭動作立即對其競爭對手產(chǎn)生明顯的影響，并導(dǎo)致它們采取還擊措施。109邁克爾·波特在以上競爭優(yōu)勢分析的根底上提出了三種使企業(yè)在競爭中取勝的戰(zhàn)略，即低本錢戰(zhàn)略、高差異戰(zhàn)略和集中型戰(zhàn)略。110低本錢戰(zhàn)略追求本錢的絕對降低111采用這種戰(zhàn)略要求企業(yè)積極建立起到達(dá)有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗根底上全力以赴降低本錢，抓緊本錢與費用的控制，以及最大限度地減少研究開發(fā)、效勞、推銷、廣告等方面的本錢費用。112為了到達(dá)上述目標(biāo)，有必要在管理方面對本錢控制給予高度重視。盡管質(zhì)量、效勞以及其他方面也不容無視，但貫穿于整個戰(zhàn)略的主體是使本錢低于競爭對手。113贏得最低本錢的地位通常要求具備較高的相對市場份額或其他優(yōu)勢，諸如良好的原材料供給等。114高差異戰(zhàn)略追求全行業(yè)內(nèi)的獨特性115這種戰(zhàn)略的采用要求企業(yè)在全行業(yè)范圍內(nèi)，在產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品品牌、生產(chǎn)技術(shù)、顧客效勞、銷售渠道等一個或幾個方面創(chuàng)造獨特性，即通過標(biāo)新立異吸引顧客，形成相對優(yōu)勢。116如果產(chǎn)品的高差異戰(zhàn)略可以實現(xiàn)，它就成為在行業(yè)中贏得超常收益的可行戰(zhàn)略，因為它能建立起對付五種競爭作用力的防御地位，雖然其形式與低本錢有所不同。117但是，高差異戰(zhàn)略有時會與爭取占領(lǐng)更大的市場份額相矛盾。它往往要求公司對于這一戰(zhàn)略的排他性有思想準(zhǔn)備，即這一戰(zhàn)略與提高市場份額兩者不可兼顧。118集中型戰(zhàn)略為某一特定的目標(biāo)效勞119集中型戰(zhàn)略是主攻某個特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個細(xì)分區(qū)段或某一個地區(qū)市場,集中型戰(zhàn)略圍繞著很好地為某一特定目標(biāo)效勞這一中心建立的，它所制定的每一項職能性方針都要考慮這一特定目標(biāo)。120這一戰(zhàn)略的前提是：公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象效勞，從而超過為更廣闊范圍對象效勞的競爭對手。結(jié)果是企業(yè)或者通過較好滿足特定對象的需要實現(xiàn)了標(biāo)新立異，或者在為這一對象效勞中實現(xiàn)了低本錢，或者兩者兼得。121企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程可以看作是產(chǎn)品(或效勞)價值的形成過程。同行業(yè)中的所有企業(yè)都有著從購置原材料、組織生產(chǎn)、到出售產(chǎn)成品的相同的價值鏈。價值鏈分析

122企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動可以分成主體活動和輔助活動兩大類。主體活動是生產(chǎn)經(jīng)營的實質(zhì)性活動，一般分成供給、生產(chǎn)、儲運、營銷和效勞五種活動。123124企業(yè)為了突出自己的競爭優(yōu)勢，有必要構(gòu)造具有自身特色的價值鏈，使價值鏈中的每項子活動或者具有使產(chǎn)品高度差異化的潛力，或者為降低本錢做出奉獻(xiàn)，同時把可以充分說明企業(yè)競爭實力或弱點的子活動單獨列出來，揚長避短。125對孤立的一個企業(yè)來說，它的價值鏈?zhǔn)侵笍脑牧系疆a(chǎn)成品的價值形成過程中一系列作業(yè)的集合體。但是，從最終用戶的角度來說，他們把從根底原材料到最終產(chǎn)品看作一個完整的價值鏈體系，而每一個參與生產(chǎn)的企業(yè)只是整個價值鏈體系中的一個環(huán)節(jié)。126沒有一個企業(yè)能夠跨越整個價值鏈體系(如圖13—4所示)。因此，價值鏈分析不同于增值分析。

127128增值分析開始于購置原材料，結(jié)束于銷售產(chǎn)品，將企業(yè)的注意力局限在企業(yè)內(nèi)部的價值增值上，并認(rèn)為這是企業(yè)獲取利潤的惟一途徑。這種分析方法使企業(yè)在尋找創(chuàng)利時機的過程中，只關(guān)注企業(yè)自身的生產(chǎn)經(jīng)營，而導(dǎo)致以下弊?。?29增值分析起點太晚。增值分析結(jié)束太早。130價值鏈分析著重關(guān)注企業(yè)提供的產(chǎn)品怎樣才能更好地進(jìn)入顧客的價值鏈，形成顧客的產(chǎn)品價值鏈的一個有效組成局部。目的在于找出能夠創(chuàng)造價值的一系列作業(yè)之間的關(guān)系，進(jìn)行優(yōu)化組合，最終降低本錢，提高產(chǎn)品差異。131它不僅包括企業(yè)內(nèi)部作業(yè)之間的關(guān)系，還包括企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與供給商、企業(yè)與顧客之間的關(guān)系，力圖從整個價值鏈的組成中找出降低本錢，提高差異的方法。132在下面造紙廠的價值鏈分析中，可以看出企業(yè)要想獲取并保持競爭優(yōu)勢，需要理解整個價值增值系統(tǒng)，而不只是自身價值鏈的構(gòu)造。供給商和顧客、供給商的供給商、顧客的顧客都要創(chuàng)造自己的利潤，這一點對于企業(yè)尋找自身產(chǎn)品低本錢或高差異的定位是至關(guān)重要的，因為最終用戶將支付整個價值鏈中創(chuàng)造的所有利潤。133134圖13—5中間豎列說明了造紙業(yè)從植樹造林、伐木、紙漿制造、紙張制造、加工改造到銷售給最終用戶的整個價值鏈的組成。我們可以量化其中每一個步驟所產(chǎn)生的本錢、收益，和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)情況。圖中的A，B，C，D，E，F(xiàn)，G是假設(shè)的七個競爭對手，它們分別構(gòu)造自己的價值鏈。135A的生產(chǎn)過程幾乎覆蓋了整個價值鏈。如果A在各個生產(chǎn)步驟之間的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移價格與外部競爭市場上的價格一致的話，那么A可以計算各個生產(chǎn)步驟的資產(chǎn)收益率，從中可以發(fā)現(xiàn)哪些產(chǎn)品從外部市場購置比自己生產(chǎn)更為經(jīng)濟(自制或外購的戰(zhàn)略選擇)。136比方大多數(shù)公司愿意直接購置原木，并使用獨立的伐木工替它們伐木，運送到加工廠，因為這樣比公司自己植樹、伐木更經(jīng)濟。A為了優(yōu)化價值鏈，提高資產(chǎn)收益率，可以把自身的價值鏈縮短至從“紙漿制造—最終用戶〞。137除了可以像A一樣縮短價值鏈以外，企業(yè)還可以根據(jù)各自不同的戰(zhàn)略需要，沿價值鏈向前或向后進(jìn)行整合。比方B可以將價值鏈向后延伸至紙張制造，或加工改造，甚至最終用戶。如圖13—5所示，C，D，E，F(xiàn)，G同樣可以根據(jù)需要，形成獨具特色的價值鏈。138從圖13—5中可以看出，每個企業(yè)既是上一生產(chǎn)步驟的顧客、當(dāng)前生產(chǎn)步驟的生產(chǎn)者，又是下一生產(chǎn)步驟的供給商。計算每個環(huán)節(jié)的資產(chǎn)收益率可以更好地了解各個環(huán)節(jié)供給商和顧客之間討價還價的相對力量。如在“紙張制造〞環(huán)節(jié)，D是生產(chǎn)者，而A、C、G的價值鏈也延伸到這一步驟，參與紙張制造的生產(chǎn)，因此在這一環(huán)節(jié)，A、C、D、G是競爭者。同時，A、C和B是“紙漿制造〞的生產(chǎn)者，必然是“紙張制造〞環(huán)節(jié)的供給商。139如果A、C計算一下自身在“紙漿制造〞和“紙張制造〞的資產(chǎn)收益率，就能夠確定向“紙張制造〞環(huán)節(jié)中的D、G提供原材料的價格變動空間。這種做法能幫助企業(yè)在價格談判中，占據(jù)主動地位，最終到達(dá)降低本錢或擴大差異的目的。140本錢動因是導(dǎo)致本錢結(jié)構(gòu)發(fā)生變化的重要因素。例如因生產(chǎn)規(guī)模變動引起的本錢結(jié)構(gòu)改變；因生產(chǎn)或經(jīng)營過程復(fù)雜程度的增加，使得某些本錢動因可能引起其他作業(yè)本錢的變動等。本錢動因分析141在傳統(tǒng)管理會計中，單位本錢的變動主要歸因于單一的本錢動因——產(chǎn)量的變化，并以此為根底引申出固定本錢、變動本錢的本錢性態(tài)分析、變動本錢法、本—量—利分析、盈虧分界點分析、彈性預(yù)算、邊際奉獻(xiàn)等一系列概念和分析方法。142隨著近年來會計界對本錢動因的研究和探討，發(fā)現(xiàn)企業(yè)多樣的本錢性態(tài)不僅與產(chǎn)量變動有關(guān)，還與其他本錢動因緊密相關(guān)。143在本錢動因分析中，產(chǎn)量變動不是惟一有效的解釋本錢性態(tài)的原因，而應(yīng)該從企業(yè)競爭優(yōu)勢——經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的選擇和執(zhí)行方式來說明本錢的組成。對不同企業(yè)的不同戰(zhàn)略，不是所有的結(jié)構(gòu)性本錢動因都同等重要，而是有所偏重。在價值鏈的每個環(huán)節(jié)都有各自獨特的本錢動因，因此，本錢動因分析與價值鏈分析是緊密聯(lián)系在一起的。144競爭者在價值鏈的同一環(huán)節(jié)保持自己特有的本錢動因，可以創(chuàng)造出各種競爭優(yōu)勢。如圖13—5虛線方框所示，在紙張制造環(huán)節(jié)，D面臨著競爭對手A、C、G的挑戰(zhàn)。但處于該步驟的A、C、G由于具有較長的價值鏈跨度，與D形成了不同的競爭優(yōu)勢。如果“范圍〞(縱向整合)小是紙張制造環(huán)節(jié)的主要結(jié)構(gòu)性本錢動因的話，那么A明顯地具有競爭優(yōu)勢，而D那么處于劣勢。145

13.4案例分析

146案例一147背景資料

148馬倫機械公司是一家從事金屬加工工作的公司,為周邊地區(qū)的石油勘探和開采提供各種機械金屬配件，其中石油勘探用的鉆頭是其主要產(chǎn)品之一。巴克爾鉆探公司是其重要客戶之一，每年向馬倫機械公司購置8400個鉆頭。149該公司現(xiàn)有4臺大型人工車床主要為巴克爾鉆探公司生產(chǎn)鉆頭〔約占其生產(chǎn)能力的80%〕，每個鉆頭都要順次經(jīng)過這4臺車床的加工才能完成，每年可以生產(chǎn)8400個鉆頭。150

2003年初，馬倫機械公司考慮進(jìn)行更新，用一臺自動車床來取代現(xiàn)在的4臺人工車床。

151每臺人工車床需要一個熟練工人進(jìn)行操作，而用一臺自動車床來取代現(xiàn)在的4臺車床，那么只需要一個熟練的計算機控制員進(jìn)行操作。每周工作5天，每天兩班倒。情況152現(xiàn)有的4臺人工車床的有效使用年限為15年，已經(jīng)使用了3年，原始本錢總共590000元，預(yù)計殘值為共計20000元，已提折舊114000元。153當(dāng)初在購置這4臺車床時從銀行取得了10年期10%的貸款，現(xiàn)仍有180000元未還。在扣除拆運本錢之后，這4臺車床現(xiàn)在的最好售價估計為240000元。車床清理損失的46%可以作為納稅扣除工程。154

操作人工車床的直接人工工資率是每小時10元，但是車床的更新不會改變直接人工的工資率。自動車床將會減少占地面積，從而每年減少以占地面積為分配依據(jù)的間接費用15000元，但是節(jié)約出來的占地面積很難派作他用。155新車床每年還將減少20000元的維護(hù)費支出，其買價〔680000元〕的10%可以作為納稅扣除工程。該公司的財務(wù)數(shù)據(jù)見表1、表2所示，這些數(shù)據(jù)在可預(yù)期的將來不會有重大變化。156項目金額銷售收入銷售成本銷售和管理費用稅前利潤所得稅536421334949416437061225566602851凈利潤622715表12002年簡略損益表單位：元

157資產(chǎn)金額負(fù)債與所有者權(quán)益金額現(xiàn)金應(yīng)付賬款存貨固定資產(chǎn)53212266210718581204389701流動負(fù)債長期應(yīng)付債券(10%)實收資本保留盈余93032750000010000005011723合計7442050合計7442050表2簡化資產(chǎn)負(fù)債表單位：元

2002年12月31日158

注：馬倫公司的存貨周轉(zhuǎn)率為年1.9次，而國際同業(yè)水平為年15次。

159

馬倫公司的決策160

馬倫公司使用內(nèi)部報酬率對是否需要用一臺自動車床去替換4臺人工車床進(jìn)行決策，并明確以下幾點：1611、決策的相關(guān)時間期限為12年。2、以占地面積為分配依據(jù)的間接費用與決策無關(guān)。3、折舊額為納稅可扣除工程。4、清理舊車床的凈現(xiàn)金流入用于購置新車床。5、舊車床的清理損失為納稅可抵扣工程。162根椐上述資料，通過計算可以確定購置新車床的現(xiàn)金流量〔見下表〕。163買價680000減：清理舊車床現(xiàn)金流入(240000)賬面余額(590000-114000)476000售價240000清理損失236000清理損失46%抵稅46%(108600)投資額10%抵稅(68000)

凈買價263400每年節(jié)約現(xiàn)金流量工資節(jié)約124800占用面積節(jié)約(無關(guān)成本)0維護(hù)費節(jié)約20000稅前年節(jié)約現(xiàn)金流量144800稅前年節(jié)約現(xiàn)金流量144800折舊額增加量(13000)

**應(yīng)稅利潤增量131800減：所得稅增量46%(60600)

考慮納稅影響后的年節(jié)約現(xiàn)金流量84200164**人工車床年折舊額＝(590000-20000)/15＝38000(元)新車床年折舊額＝(680000-68000)/12＝51000(元)折舊差額＝51000-38000＝13000(元)

165小結(jié)：第0年(2003年初)現(xiàn)金流出量為263400元。第1年～第12年(2003年—2021年)年現(xiàn)金流入量為84200元。因為該工程的現(xiàn)金流量為先出后入，不存在再投資現(xiàn)象，所以可以使用內(nèi)部報酬率IRR進(jìn)行投資決策。查表可知IRR＝＋32%。即該工程的內(nèi)部報酬率高達(dá)32%，比公司貸款利率14%高出18個百分點。166由此看來，購置新車床不失為一個很有吸引力的方案。167談?wù)勀愕挠^點1、你認(rèn)為馬倫公司上述分析是否存在問題？做出購置新車床的決策是否恰當(dāng)？1682、你認(rèn)為在做出購置新車床的財務(wù)決策時，是否有必要考慮非財務(wù)因素的影響？如有必要，那么應(yīng)考慮哪些非財務(wù)因素的影響？169

3、從財務(wù)角度看，是否有其他方法可以增加對所有者的投資回報？

1704、作為小型訂單式機械公司，你認(rèn)為馬倫公司的戰(zhàn)略定位是：緊跟技術(shù)開展的腳步、走群眾化的自動車床金屬加工道路，還是維持一支高技術(shù)的人工隊伍，走靈活的特殊金屬加工道路？171案例二172背景資料

173諾斯公司在1989年共生產(chǎn)206，000噸兩種規(guī)格的鍍膜紙板：一是出售給300多個普通加工商的一般質(zhì)量的紙板，諾斯公司占該產(chǎn)品市場份額的40%，該種紙板的市場需求量以每年3%的速度下滑；客戶-市場競爭作用力之一174

二是銷售給6個品牌加工商的高質(zhì)量的紙板，在這一細(xì)分市場中由于諾斯公司產(chǎn)品質(zhì)量不高，其所占有的市場份額呈下降趨勢。175

在鍍膜紙紙板業(yè)中，諾斯公司是四個主要的競爭力量之一，假設(shè)由于規(guī)模經(jīng)濟和資本要求等原因其他企業(yè)目前無法進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)。現(xiàn)有競爭對手-市場競爭作用力之一新的競爭對手-市場競爭作用力之一176

塑料制品作為鍍膜紙板的一個主要的替代威脅品，正逐步擠入包裝品市場。目前它不能完全替代鍍膜紙板的原因有：替代品-市場競爭作用力之一1771、塑料價格依賴于乙烯的價格，而對于乙烯的未來價格水平很難估計；完全轉(zhuǎn)向塑料制品的用戶將承擔(dān)石油工業(yè)所帶來的一切風(fēng)險，這當(dāng)然是他們所不情愿的；178

2、塑料制品的應(yīng)用范圍越來越廣，這種需求的上升必將導(dǎo)致其價格的上升；3、許多地區(qū)基于環(huán)境保護(hù)的考慮已經(jīng)開始限制或禁止塑料品的使用。179縱向價值鏈分析180確定縱向價值鏈181由于植樹造林、制造紙漿等過程對于企業(yè)的影響較小，為了討論的簡便起見，對這些環(huán)節(jié)不予考慮，而將重點放在后面各個環(huán)節(jié)的分析上。

182

紙張加工

紙箱初步加工

紙箱進(jìn)一步加工

銷售

最終用戶183確定可供選擇的方案184

這里主要討論企業(yè)出售給品牌加工商的產(chǎn)品是繼續(xù)生產(chǎn)、停止生產(chǎn)、轉(zhuǎn)產(chǎn)還是進(jìn)行縱向整合的問題。假設(shè)諾斯公司是一個資本雄厚的企業(yè)，它的決策不受資本限制。185確定轉(zhuǎn)移價格

和本錢、資產(chǎn)的分?jǐn)偳闆r186各價值鏈節(jié)的轉(zhuǎn)移價格、資產(chǎn)和本錢的分?jǐn)偳闆r如下：187

出售普通加工商部分出售給品牌加工商部分(1)紙張加工轉(zhuǎn)移價格1486486

—紙漿成本—319—319

—加工成本—105—105

—運輸費用—3—3紙張加工可獲邊際利潤=59/噸=59/噸

(2)鍍膜轉(zhuǎn)移價格2640640

—紙張成本(轉(zhuǎn)移價格1)—486-486

—加工成本—91—91-運輸費用—35—35鍍膜可獲邊際利潤=28/噸=28/噸

(3)紙箱初步加工轉(zhuǎn)移價格31152*1008*

—鍍膜紙板成本(轉(zhuǎn)移價格2)—640—640

—加工成本—234—234

—運輸費用—10—10初步加工的邊際利潤=268/噸=124/噸188(4)紙箱進(jìn)一步加工(加工商)轉(zhuǎn)移給商店的價格414400×1.0414400×1.42

—初步加工紙箱成本—14400×0.08—14400×0.07

—加工成本—14400×0.87—14400×1.11加工商邊際利潤＝1，296/噸＝3，456/噸(5)商店轉(zhuǎn)移價格5（商店售價）14400×1.1614400×1.89

—進(jìn)一步加工后紙箱成本(轉(zhuǎn)移價格4)—14400×1.04—14400×1.42商店邊際利潤＝1728/噸＝6768/噸189

*每噸紙板可以加工14400個紙箱，出售給普通加工商和品牌加工商的每個紙箱的價格分別為0.08元和0.07元。190出售給品牌加工商的紙箱價格較低的原因在于：一、諾斯公司不能生產(chǎn)出符合要求的高質(zhì)量紙箱；二、由于品牌加工商數(shù)量少，每一顧客購置數(shù)量較多，從而買方形成一定的侃價實力，這種買方侃價實力的形成使得買方從諾斯公司能夠取得較大的價格折扣。191確定有關(guān)資產(chǎn)回報率情況192〔1〕有關(guān)投資情況生產(chǎn)每噸紙板所需投資的重置成本單位：美元

紙張加工車間2800鍍鏌車間190紙箱初步加工車間830普通加工商5400品牌加工商2890*商店1800*由于規(guī)模經(jīng)濟性所以每噸所需投資較少193〔2〕有關(guān)資產(chǎn)回報率的計算出售給普通加工商部分出售給品牌加工商部分利潤資產(chǎn)資產(chǎn)回報率利潤資產(chǎn)資產(chǎn)回報率紙張加工車間5928002%5928002%鍍膜車間2819015%2819015%紙箱初步加工車間26883032%12483015%加工商1296540024%34562890120%商店1728180096%67681800376%合計33791102031%104358510123%〔資產(chǎn)以重置本錢計價，假設(shè)生產(chǎn)能力充分利用〕194〔3〕有關(guān)利潤共享情況的測試出售給普通加工商部分出售給品牌加工商部分紙張加工車間5959鍍膜車間2828紙箱初步加工車間268124諾斯公司小計355211加工商12963456商店17286768合計337910435諾斯公司利潤共享比例10.5%2.0%195〔4〕從整個價值鏈角度考察利潤和投資回報的綜合情況出售給普通加工商部分出售給品牌加工商部分利潤利潤共享比例資產(chǎn)回報率利潤利潤共享比例資產(chǎn)回報率紙張加工車間593%2%590.5%2%鍍膜車間281%15%280.25%15%紙箱初步加工車間2687%32%1241.2%15%加工商129640%24%345633%120%商店172849%96%676865%376%合計3379100%31%10435100%123%196

通過上述縱向價值鏈分析不難看到，諾斯公司出售給普通加工商的產(chǎn)品在整個價值鏈上的利潤共享比例為10.5%，而出售給品牌加工商的產(chǎn)品只能分享到整個價值鏈利潤的2%。197我們可能無法判斷出10.5%的利潤是高還是低，但是簡單的比照至少告訴我們：從出售給品牌加工商的產(chǎn)品中分享到2%利潤是不合理的。198

該公司從出售給品牌加工商的產(chǎn)品中分享的利潤比例較低的原因在于：其一在于品牌產(chǎn)品具有歧異性從而容易獲得較高的利潤，越接近最終用戶的企業(yè)所獲利潤比例愈高，諾斯公司處于離最終用戶較遠(yuǎn)的位置從而不能取得這一優(yōu)勢；199

其二也是最關(guān)鍵的一條即諾斯公司所面對的品牌加工商具有較強的侃價實力，這主要是由以下幾個因素造成的：

2001〕參與購置諾斯公司該局部高質(zhì)量產(chǎn)品的品牌加工商數(shù)量少，每一加工商的購置數(shù)量大；2〕每一品牌加工商還有其他可供選擇的產(chǎn)品來源，諾斯公司產(chǎn)品不能到達(dá)一定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，使得其售價受到影響；2013〕作為替代品的塑料包裝實際上確定了這種紙箱的價格的上限，這使得諾斯公司這種品牌紙箱的質(zhì)量既使通過大量投資得以改善也不可能將產(chǎn)品價格提高到上述給定的界限以上，從而諾斯公司在這一局部產(chǎn)品的收益情況很難得到較大的改善。202考慮其他有關(guān)非財務(wù)信息

進(jìn)行最終決策203

有四種方案可以選擇：即繼續(xù)生產(chǎn)、停止生產(chǎn)、轉(zhuǎn)產(chǎn)或縱向整合。在有利可圖的情況下，單純的停止生產(chǎn)方案是不可取的。204〔1〕轉(zhuǎn)產(chǎn) 停止品牌加工商產(chǎn)品的生產(chǎn)而轉(zhuǎn)產(chǎn)應(yīng)考慮有關(guān)退出壁壘的問題。205

退出壁壘是指由于經(jīng)濟上、戰(zhàn)略上以及感情上等各種因素的存在，使得一個企業(yè)在某產(chǎn)品收益為負(fù)的情況下仍然維持該產(chǎn)品的生產(chǎn)。206

諾斯公司在做出轉(zhuǎn)產(chǎn)決策前應(yīng)該首先考慮其要面臨的退出壁壘問題，通過對克服這些壁壘所付出的代價與轉(zhuǎn)產(chǎn)所能取得的收益的權(quán)衡對轉(zhuǎn)產(chǎn)的方案進(jìn)行評價。下面是諾斯公司退出壁壘的主要來源：2071〕專用性資產(chǎn)如果資產(chǎn)涉及具體業(yè)務(wù)或地點，從而專用性高，那么其清算價值就會相應(yīng)降低。在本例中，假設(shè)諾斯公司所加工的出售給品牌加工商的高質(zhì)量產(chǎn)品在深加工時使用一定的專用性資產(chǎn)，這就成為該公司在決策時必須要考慮的一個退出壁壘。2082〕退出的固定本錢很大一局部是與勞工的安置有關(guān)的本錢。諾斯公司退出這一類產(chǎn)品的競爭后通過轉(zhuǎn)產(chǎn)如果能充分利用該局部生產(chǎn)能力，那么這種本錢相對而言較少。2093〕內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系對諾斯公司而言，主要考慮的是停止生產(chǎn)品牌加工商產(chǎn)品對普通加工商產(chǎn)品所造成的沖擊，這種產(chǎn)量的增加將導(dǎo)致普通紙箱的各種指標(biāo)發(fā)生變化，這是橫向價值鏈中要討論的問題之一。2104〕感情障礙這主要是針對管理層而言的，管理層可能出于種種原因無法從感情上割舍這項業(yè)務(wù)，從而不能從純經(jīng)濟角度公正地做出退出產(chǎn)業(yè)的決策。2115〕政府和社會約束政府可能出于對失業(yè)或區(qū)域經(jīng)濟的關(guān)注而作出支持或勸阻企業(yè)退出的行為。在本例中假設(shè)政府出于環(huán)境污染的考慮而鼓勵諾斯公司的開展，而對塑料制品業(yè)的開展予以限制。212

由于普通加工商產(chǎn)品的需求量每年以3%的比例下降，再結(jié)合上述分析可以看出：轉(zhuǎn)產(chǎn)顯然會給諾斯公司帶來不利的影響。213〔2〕縱向整合離最終用戶越近的企業(yè)所獲取的利潤共享比例越高，企業(yè)可以通過縱向整合向最終用戶靠近，從而提高企業(yè)在整個縱向價值鏈上的利潤共享比例。諾斯公司可以通過縱向整合越過品牌加工商這一環(huán)節(jié)到達(dá)上述目的。214從上述分析中看到品牌加工商對每噸紙板的生產(chǎn)投資是2890元，邊際利潤為3456元，在整個價值鏈上利潤共享比例為33%。同時由于處于價值鏈這一地位的品牌加工商數(shù)目較少，所以企業(yè)向下游的縱向整合在經(jīng)濟上是可行的。但此時該公司那么要考慮進(jìn)入壁壘的問題。215

進(jìn)入壁壘是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有競爭者擁有的而擬進(jìn)入者缺乏的某些競爭上的優(yōu)勢，這種競爭優(yōu)勢可以起到阻擋市場入侵者進(jìn)入的壁壘作用。常見的壁壘源有如下幾種：

2161〕規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模的經(jīng)濟性表現(xiàn)為一定時期內(nèi)產(chǎn)品的單位本錢隨著產(chǎn)量的增加而降低的特點。這種規(guī)模經(jīng)濟性之所以能成為進(jìn)入壁壘在于它要求新進(jìn)入者一開始就到達(dá)原有企業(yè)的規(guī)模，否那么就會形成本錢劣勢。諾斯公司有豐富的原材料來源〔其自身的產(chǎn)品〕和雄厚的資本，所以能很容易到達(dá)一定的生產(chǎn)規(guī)模。2172〕產(chǎn)品差異化這種進(jìn)入壁壘是指原有企業(yè)由于廣告，效勞等一系列手段已經(jīng)形成獨特的產(chǎn)品特色或一定的商譽，從而形成一定的顧客忠誠度，這也就形成了新的進(jìn)入者所要面對的另一個障礙。2183〕資本需求這是指一個企業(yè)在進(jìn)入一個產(chǎn)業(yè)時需要大量的高風(fēng)險或不可回收的前期有關(guān)費用，這些費用形成阻礙投資者進(jìn)入的又一個壁壘。這種壁壘在計算機，礦業(yè)等產(chǎn)業(yè)表現(xiàn)得更為明顯。根據(jù)前文得知該公司資本雄厚：這一壁壘對諾斯公司并不能構(gòu)成威脅。2194〕分銷渠道新的進(jìn)入者必須從原有企業(yè)手中搶占理想的分銷渠道或者重新尋找分銷渠道，這都要求新的進(jìn)入者付出一定的代價，從而也起到壁壘作用。諾斯公司在原產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)有利于幫助其克服這一壁壘的不利影響。2205〕轉(zhuǎn)換本錢這是一個顧客更換其供給源時所要支付的一次性本錢。例如職工培訓(xùn)費用等本錢。2216〕政府政策政府能夠通過有關(guān)規(guī)定對某一產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入和退出情況進(jìn)行控制。例如政府通過對空氣和水污染標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定對新進(jìn)入的企業(yè)進(jìn)行限制。在本例中，政府出于環(huán)境污染的考慮會鼓勵企業(yè)的縱向整合行為。222結(jié)論223

通過上述分析可以得到結(jié)論：諾斯公司碰到的退出壁壘的威脅要大于進(jìn)入壁壘的威脅，所以該公司應(yīng)進(jìn)行縱向整合。224從以上兩個案例的分析中可以看出，企業(yè)的投資決策是一個十分復(fù)雜的過程。定性分析和定量分析到底應(yīng)該以什么樣的形式結(jié)合起來?競爭優(yōu)勢分析、價值鏈分析和本錢動因分析的關(guān)系應(yīng)該如何處理?225

為解決這些問題，有必要建立起一整套投資決策分析程序。226分析顧客需求分析競爭對手的產(chǎn)品確定產(chǎn)品性能和目標(biāo)價格確定競爭對手的優(yōu)勢