人力資源管理PPT課件教材

人力資源管理壹、人力資源管理導(dǎo)論2一、人力資源管理在企業(yè)中之角色與功能人力資源管理系指企業(yè)內(nèi)所有人力資源之取得、運用、培育、和維護等一切管理的過程和活動，以達成下列四大目標(biāo)之最大化。組織的整合:外部環(huán)境的整合與內(nèi)部作業(yè)的契合。員工的承諾:對組織、管理和工作的承諾。彈性:功能、數(shù)字、距離、及薪資的彈性。品質(zhì):工作品質(zhì)、工作生活質(zhì)量、員工及產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。3二、人力資源管理之主要活動人力資源規(guī)劃 人力需求、人力供給、人力盤點、人力資源 策略招募與任用 面談、招募、測驗、人員配置訓(xùn)練與發(fā)展 職前講習(xí)、技能訓(xùn)練、發(fā)揮潛能、職涯發(fā)展薪資與獎酬 工作說明書、工作評價、薪資管理、獎勵薪 金福利與服務(wù) 保險、有薪休假、退休金、分紅入股、員工 協(xié)助方案、外部就業(yè)員工關(guān)系 態(tài)度調(diào)查、勞資關(guān)系、紀(jì)律管理人事記錄 信息系統(tǒng)、員工數(shù)據(jù)健康與安全 安全檢查、健康與保健計劃國際人力資源 全球化策略、外派管理管理 4人力資源管理之主要活動5三、人力資源管理的發(fā)展過程6三、人力資源管理的發(fā)展過程(續(xù))78傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的差異四、臺灣地區(qū)人力資源管理發(fā)展階段910五、人力資源(HR)部門所需人力每100位員工HR人員數(shù)員工人數(shù)美國1993~1994年臺灣2000年全體1.01.2250人以下1.61.56250~499人1.11.26500~999人0.90.901,000~2,499人0.70.772,500人以上0.60.55HR部門所用時間百分比1114.613.712.78.68.28.16.95.85.75.65.45.20246810121416招募與甄選訓(xùn)練與管理發(fā)展薪資福利管理組織結(jié)構(gòu)與人事制度之制定績效評估與考核人力規(guī)劃人力資源管理系統(tǒng)計算機化紀(jì)律維持與員工離職管理安全衛(wèi)生與勞動條件管理工作設(shè)計與工作分析企業(yè)文化與組織氣候管理員工關(guān)系與申訴處理%Mean(%)HR部門對目標(biāo)貢獻的重要程度121最重要，12最不重要

HR部門對組織目標(biāo)的重要性變化130.670.670.540.530.520.480.440.390.370.310.240.1800.10.20.30.40.50.60.70.8人力規(guī)劃訓(xùn)練與管理發(fā)展績效評估與考核人力資源管理系統(tǒng)計算機化組織結(jié)構(gòu)與人事制度之制定薪資福利管理企業(yè)文化與組織氣候管理招募與甄選工作設(shè)計與工作分析安全衛(wèi)生與勞動條件管理員工關(guān)系與申訴處理紀(jì)律維持與員工離職管理重要性變化比以往重要(1)比以往較不重要(-)沒有多大變化(0)六、HR專業(yè)人員之才能需求14分析事實基礎(chǔ)決策遵守規(guī)范行政控制領(lǐng)導(dǎo)概念的、觀念愿景人際的團隊評價福利稽核數(shù)據(jù)管理員工關(guān)系勞動法令薪酬策略組織發(fā)展變革管理多元化咨商訓(xùn)練1.企業(yè)經(jīng)營管理知識 公司人力資源規(guī)劃、人力供需分析專業(yè)知識、信息科技知識和管理的能力、及公司經(jīng)營策略之分析規(guī)劃的能力。2.策略性人力資源管理專業(yè) 協(xié)助其他部門執(zhí)行相關(guān)的人力資源管理活動、規(guī)劃與落實人力資源策略及各項人力資源管理活動的能力、以及具備規(guī)劃人力資源策略契合公司經(jīng)營策略的能力。3. 規(guī)劃、管理和評估組織變革方案的能力、能夠規(guī)劃與設(shè)計組織整體和各部室單位架構(gòu)、以及具有塑造與維護企業(yè)文化的技巧。4.功能性人力資源管理專業(yè) 具備人員教育訓(xùn)練與發(fā)展、人力資源信息系統(tǒng)、績效評估、薪資與福利等專業(yè)知識與運用的能力、以及具有建立與維持和諧勞資關(guān)系的知識與技巧。15HR專業(yè)人員之才能需求5.溝通與協(xié)商 能與組織成員分享、交換訊息或意見的技能、能夠排解與疏通員工抗拒變革的心態(tài)與行為、以及能與組織成員進行協(xié)商談判。6.組織診斷與輔導(dǎo) 能夠診斷分析員工異常的工作心態(tài)與行為并給予建議和導(dǎo)正、具有促進工作團隊建立的知識與能力、能夠促進組織成員構(gòu)筑共同的愿景、能夠協(xié)助解決組織的內(nèi)部問題、以及能夠引領(lǐng)并協(xié)助員工建立正確的工作態(tài)度與行為。7.自我發(fā)展 能夠自我要求并持續(xù)地改善缺失、能夠彈性及迅速地因應(yīng)周遭環(huán)境變化、具有自我管理(如管理個人工作進度、目標(biāo)達成情況)的能力、能夠簡化和處理大量且復(fù)雜的工作相關(guān)信息、以及能夠長期持續(xù)地盡最大的努來完成事務(wù)。16HR專業(yè)人員之才能需求(續(xù))(一)泰勒(F.W.Taylor,1856-1915)之科學(xué)管理時間動作研究差別工資計劃17七、人力資源管理思潮的發(fā)展(二)費堯(H.Fayol,1841-1925)之行政管理五項管理機能 計劃 組織 指揮 協(xié)調(diào) 控制十四項管理原則 分工 權(quán)力與責(zé)任 紀(jì)律 命令的統(tǒng)一 指揮的統(tǒng)一 個人利益置于眾人利益之下 酬勞 集權(quán) 階層連結(jié) 秩序 公平 安定 創(chuàng)造力 團隊精神18(三)梅約(E.Mayo,1923-1932)之人群關(guān)系理論霍桑研究之發(fā)現(xiàn)：人的動機系多方面，而且非常復(fù)雜，很難確定人的行為并非全系理性，常摻有情感的成分社會環(huán)境對員工之工作情緒影響很大主管與員工間之意見交流，不但可增進彼此之了解，并能加強合作，提高工作效率讓員工參與討論及決策，可提高其工作情緒及生產(chǎn)力。19(四)道格拉斯?麥克葛雷格(D.McGregor,1960)之XY理論X理論的管理假設(shè)：一般人天生就不喜歡工作，將盡可能的設(shè)法避免工作因為人不喜歡工作之天性，所以必須運用強迫、控制、指導(dǎo)或威脅之手段，促使他們?nèi)ヅ_成組織目標(biāo)一般人寧愿接受指導(dǎo)，避免負(fù)責(zé)任，無雄心壯志，追求個人之工作保障2021Y理論的管理假設(shè)：人將視腦力及體力工作就如同休息或娛樂般的自然舉動人對自己所承諾的目標(biāo)，會更有自動自發(fā)的控制精神一般人在適當(dāng)?shù)墓膭钕?，不但會學(xué)習(xí)去接受責(zé)任，并且追求承擔(dān)責(zé)任大多數(shù)人都具有相當(dāng)程度的想象力及創(chuàng)造力，可以解決組織上的問題大多數(shù)組織中，一般員工的智慧潛能，僅部分得到發(fā)揮。工作不力，可能由于管理的關(guān)系，不完是員工的責(zé)任管理者之責(zé)任乃在安排良好工作環(huán)境，運用適當(dāng)管理方法，使員工能經(jīng)由組織目標(biāo)，達成其個人目標(biāo)。22(五)馬斯洛(A.Maslow,1965)之需求層級理論自我實現(xiàn)自尊愛與歸屬安全生理(六)布魯曼(V.H.Vroom,1964)之期望理論動機=﹝E→P﹞x﹝(P→O)x(V)﹞

其中，E→P系指個人認(rèn)為他的努力(E)可以達成 預(yù)期績效的程度

P→O則指個人認(rèn)知該績效可以帶來何種正向

或負(fù)向的報酬(O)，例如升遷，調(diào)薪，獎金等

V系指個人對該項報酬所感受的價值(V)

2324期望理論之應(yīng)用努力達成該項酬賞的可能性酬賞的價值努力能力角色知覺績效25獎酬之評定價值努力與獎酬均衡

之知覺機率個人才能

及特質(zhì)努力程度對任務(wù)

之知覺績效感覺公平

獎酬禸在滿足外在獎酬滿足(七)Porter&Lawler(1968)整合激勵模式八、管理要件及運用原則(吳秉恩,2002,管理學(xué),p30)要件藉力(Leverage)效率(Efficiency)效能(Effectiveness)意義善用他人力量運用正確方法完成完成正確任務(wù)運用原則『動口』而非動手『勞心』而非勞力藉力并非『推事』藉力貴在『授權(quán)』藉力應(yīng)能發(fā)揮『綜效』強調(diào)資源運用之有效性效率=產(chǎn)出/投入針對小系統(tǒng)目標(biāo)之準(zhǔn)據(jù)注重個體資源之運用強調(diào)硬件(專業(yè))技術(shù)重視總體目標(biāo)之達成效能=實績/目標(biāo)針對大系統(tǒng)目標(biāo)之衡量注重總體資源之配置強調(diào)軟件(人性)環(huán)境26組織內(nèi)部之主管人員常易犯下述錯誤

(吳秉恩,2002,管理學(xué),p31)『不忍心』心態(tài)作崇，主管錯認(rèn)自己角色『不放心』心理限制部屬學(xué)習(xí)機會，亦局限主管自身之發(fā)展主管專業(yè)技能太強，犯了『技癢』毛病未善盡指導(dǎo)功能，導(dǎo)致『反授權(quán)』之荒謬未顧及員工『成熟度』，誤用授權(quán)授權(quán)在先，未明示目標(biāo)，控制失據(jù)負(fù)向指責(zé)太多，未能激發(fā)部屬潛力未確立『職務(wù)、職權(quán)、職責(zé)』三位一體觀念授權(quán)又授責(zé)，形成推諉塞責(zé)之不良心態(tài)缺乏職務(wù)說明書及分層負(fù)責(zé)表之配合27主管人員必備之才能理念能力(ConceptualSkill)人際能力

(HumanSkill)專技能力

(TechnicalSkill)28理念能力人際能力專技能力主管人員層級與所需才能關(guān)聯(lián)圖高階主管中階主管基層主管29M4M3M2M1P4P3P2P1授權(quán)參與推銷告知低工作

低關(guān)系高工作

低關(guān)系工作行為高低高低關(guān)系行為高關(guān)系

低工作高工作

高關(guān)系低高領(lǐng)導(dǎo)方式部屬成熟度領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論IBM內(nèi)部的溝通管道定期考績檢討部門會議員工發(fā)展計劃日常作業(yè)檢討30一、員工與直屬經(jīng)理之間二、員工與越級管理階層高階主管面談咖啡座談員工意見調(diào)查31建議制度申訴制度內(nèi)部刊物公告欄三、其他溝通管道主管的角色與責(zé)任

代表人(Figurehead)領(lǐng)導(dǎo)者連絡(luò)者

(Liaison)偵測者

(Monitor)傳播者

(Diseminator)32一、十個基本管理角色發(fā)言人企業(yè)家(Entrepreneur)解決問題者資源分配者談判者二、主管的責(zé)任用人發(fā)展激勵授權(quán)同仁關(guān)系33(一)管人(ManagingPeople)的責(zé)任健康、安全公平社會責(zé)任員工前途(二)管組織(ManagingtheOrganization)

的責(zé)任計劃組織訓(xùn)練溝通控制34貳、人力資源管理之挑戰(zhàn)35一.全球化挑戰(zhàn)全球市場之發(fā)展員工之國外派遣二.滿足利害關(guān)系人之挑戰(zhàn)股東、內(nèi)外部客戶、員工、小區(qū)HRM之衡量包括︰生產(chǎn)力（員工產(chǎn)值）過程（員工對HRM制度之滿意）人群（員工行為、態(tài)度與知識） 36平衡計分卡37財務(wù)觀點使用資本報酬率現(xiàn)金流量計劃獲利率計劃預(yù)測可靠度銷售預(yù)備客戶觀點訂價指數(shù)（第二層客戶）客戶排名調(diào)查市場占有率（業(yè)務(wù)區(qū)隔，第一層客戶，關(guān)鍵客戶）創(chuàng)新及學(xué)習(xí)觀點收益來自新客戶的比例改善指數(shù)進步率員工態(tài)度調(diào)查員工提案件數(shù)員工平均收益內(nèi)部業(yè)務(wù)觀點與客戶討論新工作的時間投標(biāo)成功率修改重做安全事件指數(shù)計劃執(zhí)行指數(shù)計劃結(jié)束周期滿足客戶對質(zhì)量之需求TQM之落實賴HRM措施之配合(表1.6，p.15）MalcolmBaldrige國家質(zhì)量獎領(lǐng)導(dǎo)110點信息與分析80點策略計劃80點人力資源100點過程管理100點企業(yè)結(jié)果450點客戶與市場80點合計1,000點38勞動力組織之變化產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)之變化工作契約與工作場所的改變員工價值傳統(tǒng)型（1925-1945）︰所得、就業(yè)安全嬰兒潮（1965-1975）︰工作成就、學(xué)習(xí)機會、贊賞與肯定共通的︰自我實現(xiàn)立法及控訴企業(yè)倫理最大多數(shù)員工最大之利益尊重員工隱私、正當(dāng)程序、同意及言論自由之權(quán)利公平與平等對待員工與客戶39員工工作角色與技能需求的改變利用團隊執(zhí)行任務(wù)日增管理工作本質(zhì)之改變授權(quán)協(xié)調(diào)合作組織結(jié)構(gòu)的改變?nèi)肆Y源信息增加40三.高績效工作系統(tǒng)之挑戰(zhàn)HPWS之HR措施團隊員工參與遴選績效回饋及員工參與績效改善持續(xù)訓(xùn)練員工薪酬與公司績效結(jié)合彈性結(jié)構(gòu)與員工間充分互動員工參與工作變革員工多技能的工作設(shè)計員工了解工作對組織之貢獻41四、運用HRM措施應(yīng)付挑戰(zhàn)42全球化利害關(guān)系人

HRM措施HR策略與企業(yè)策略契合團隊工作技能與成就付薪依工作需求而定的遴選制度員工態(tài)度調(diào)查持續(xù)性學(xué)習(xí)環(huán)境積極性的紀(jì)律管理客戶滿意與質(zhì)量為績效評核之內(nèi)涵多元化勞動力受到重視高績效工作系統(tǒng)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的HRM范疇管理人力資源環(huán)境獲致與儲備人力資源評核與發(fā)展人力資源酬償人力資源特定性議題︰員工關(guān)系、全球化、策略管理4344蛻變--人力資源管理的重新定位李瑞華人力資源副總經(jīng)理臺灣集成電路制造股份有限公司10/25/2002大綱重新定位的必要性外在因素內(nèi)在因素如何重新定位人資與企業(yè)管理的關(guān)系新的人資管理角色新的人資組織設(shè)計總結(jié)45大環(huán)境的變遷46新的游戲,新的規(guī)則新的生活方式，新的工作模式風(fēng)險?機會?知識成為關(guān)鍵要素消費者的天下從“市場占有率“到“心知占有率”(Marketsharetomindshare)市場開放及企業(yè)民營化(Deregulation&privatization)垂直整合到專業(yè)分工全球化數(shù)字化科技匯整(Technologyconvergence)專有的平臺到開放的平臺(Proprietaryinfrastructuretoopeninfrastructure)知識為本的新經(jīng)濟時代科技創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神47經(jīng)常、中斷式的突變創(chuàng)造性的摧毀日新月異的價值鏈 突然冒出的強勢新對手競爭市場是全球性的員工隨市場及個人意愿自由流動(employeefree-agency)新環(huán)境漸進式的演變追求穩(wěn)定清楚的產(chǎn)業(yè)邊界既有市場占有者的優(yōu)勢 可選擇只在國內(nèi)市場競爭講求員工忠誠度舊環(huán)境競爭環(huán)境的轉(zhuǎn)變48注重經(jīng)濟規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化的工作標(biāo)準(zhǔn)化的工作團隊資金是關(guān)鍵性資源企業(yè)總部是掌控營運的中心注重專業(yè)分工量身定制的工作(customization)高彈性及高技能的工作團隊人才是關(guān)鍵性資源企業(yè)總部的角色是“顧問”及“核心能力監(jiān)護者”舊特質(zhì)企業(yè)特質(zhì)的轉(zhuǎn)變新特質(zhì)49人資管理環(huán)境的改變舊環(huán)境服務(wù)對象

個別員工勞工組織及主管機關(guān)工作重點員工福利行政管理人事政策制定人事政策執(zhí)行工作目標(biāo)內(nèi)部控制內(nèi)部公平穩(wěn)定的工作環(huán)境人資管理能力行政能力勞動法規(guī)的知識內(nèi)部政策之了解新環(huán)境服務(wù)對象直線主管及高階主管股東工作重點績效管理工具之設(shè)計與運用組織診斷與發(fā)展人才資產(chǎn)管理工作目標(biāo)解決各種組織問題提升組織績效認(rèn)定、發(fā)展及維持組織的核心能力人資管理能力企業(yè)績效診斷知識管理能力與外部專家的伙伴關(guān)系50協(xié)助企業(yè)目標(biāo)之達成以公司的外部顧客為服務(wù)標(biāo)的加強整體組織能力參與企業(yè)策略的規(guī)劃確保企業(yè)文化與愿景的一致性制定重要的基本精神原則新角色協(xié)助及照顧員工

以內(nèi)部“顧客”為服務(wù)標(biāo)的加強個別員工的技能

執(zhí)行企業(yè)策略維護企業(yè)文化制定政策與管理辦法舊角色人資管理角色的轉(zhuǎn)變?nèi)速Y主管是直線主管的伙伴人資主管是企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)之一51CEO的挑戰(zhàn)知識管理企業(yè)購并人力規(guī)劃與變動組織診斷與發(fā)展決策機制的設(shè)定持續(xù)推動變革管理確保企業(yè)文化與愿景的一致性領(lǐng)導(dǎo)班子的轉(zhuǎn)型與傳承留住關(guān)鍵人才

強化員工的投入承度與向心力52Source:TowersPerrin.員工生產(chǎn)力與質(zhì)量人才召募與雇任230策略性議題的研討接班人規(guī)劃與培育員工教育與訓(xùn)練加強團隊精神管理人員/高階主管培訓(xùn)12.51.50.52.702.552.152.32.100.951.75企業(yè)主管對人力資源服務(wù)項目的重要程度與滿意程度的落差人資服務(wù)的落差53人資專業(yè)能力的落差變革管理組織“政治”的敏感度財務(wù)分析與流程咨詢分析能力,

概念化能力,批判性思考與問題解決能力個人領(lǐng)導(dǎo)能力與專業(yè)信譽對公司與產(chǎn)業(yè)的了解與敏銳度跨國人資管理/策略性思考與規(guī)劃個人信譽深入的人資管理知識組織設(shè)計與成效CEO認(rèn)為人資主管最欠缺的技能中,許多都與企業(yè)管理相關(guān)--如策略性思考,分析能力,財務(wù)分析等.企業(yè)主管對各項人資專業(yè)能力的重要程度與滿意程度的落差Source:CornellUniversity,1998.54策略伙伴 (Strategic

Partner)服務(wù)提供商 (Service

Provider)變革推動者 (Change

Agent)員工關(guān)懷者 (Employee

Champion)行政事務(wù)規(guī)劃與策略解決方案的設(shè)計與執(zhí)行規(guī)劃與策略解決方案的設(shè)計與執(zhí)行一般行政事務(wù)行政工作者

(Administrator)守門員 (Gate-keeper)監(jiān)督者

(Controller)培養(yǎng)新的心態(tài)建立新的能力人資管理的轉(zhuǎn)型與重新定位55人資管理的不同角色Source:HumanResourceChampions,DavidUltich轉(zhuǎn)型與變革管理變革推動者員工投入與績效管理員工關(guān)懷者策略性人資管理策略伙伴基礎(chǔ)營運架構(gòu)管理服務(wù)提供商人事系統(tǒng)/流程未來/策略性導(dǎo)向例常/營運性導(dǎo)向員工56直線主管60%HR20%員工20%與直線主管共同分擔(dān)責(zé)任Source:HumanResourceChampions,DavidUltich員工30%直線主管40%HR30%高階企業(yè)主管50%HR50%HR60%自動化/外包20%例常/營運性導(dǎo)向人事系統(tǒng)/流程員工未來/策略性導(dǎo)向變革推動者員工關(guān)懷者策略伙伴服務(wù)提供商57人資管理轉(zhuǎn)型的塑身策略以提供服務(wù)為導(dǎo)向1HR客戶服務(wù)代表2HR客戶策略規(guī)劃3HR產(chǎn)品發(fā)展管理商務(wù)導(dǎo)向4附加價值創(chuàng)造與成本效益分析5了解內(nèi)部及外部客戶的需求與期望6投資回報率與人力資本生產(chǎn)力將服務(wù)推到最前線2組織效能與發(fā)展1團隊效能評估與稽核

2塑造組織文化 3團隊合作與組織發(fā)展

績效咨詢4個人發(fā)展與生涯規(guī)劃5組織規(guī)劃與接班人計劃6內(nèi)部咨詢顧問強化績效咨詢3知識管理

1人才資產(chǎn)“索引”(YellowPages) 2知識轉(zhuǎn)移機制3組織網(wǎng)絡(luò)的建立

人力資產(chǎn)策略4核心能力管理5人力資產(chǎn)規(guī)劃與會計

6人力資產(chǎn)管理`管理人力資產(chǎn)4員工及主管自助服務(wù)1e-HR自助服務(wù)系統(tǒng)2電話服務(wù)中心3HR流程再造外包4外包低附加價值及非核心能力的業(yè)務(wù)5與外包廠商的策略性合作關(guān)系6外包廠商管理簡化傳統(tǒng)行政工作158新的人資組織設(shè)計模式以科技取代集中的人資服務(wù)營運中心經(jīng)濟規(guī)模導(dǎo)向及同構(gòu)型高的專業(yè)行政工作(HRspecialist&admin)可集中到一個服務(wù)營運中心,含由他人他地服務(wù)的callcenter人資服務(wù)營運中心前線服務(wù)新一代的HRgeneralists具備咨詢顧問技能,由直線主管轉(zhuǎn)職,并能善用總部或外部專家的協(xié)助因為成本壓力,各部門的專職HRgeneralists會減少,剩下的必須能成為高階主管的人資策略參謀HRgeneralists的行政事務(wù)將會移轉(zhuǎn)給營運中心或自動化外包廠商人資服務(wù)中心有很大一部份工作最后很可能會外包出去外包人資企業(yè)總部新的HR企業(yè)總部負(fù)責(zé)整合整體企業(yè)的策略性人資計劃(如領(lǐng)袖培育、留才、知識管理)新的企業(yè)發(fā)展機會的策略性人資分析催化各部門相關(guān)人資運作人資專業(yè)能力的信息交流中心制定企業(yè)人力資源政策59臺積電的人資組織人資副總經(jīng)理人資客戶服務(wù)處人資服務(wù)營運中心人資企業(yè)總部召募任用薪資福利電話服務(wù)中心學(xué)習(xí)發(fā)展員工服務(wù)人資信息系統(tǒng)客戶服務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)制造客戶服務(wù)經(jīng)理研究發(fā)展/信息客戶服務(wù)經(jīng)理全球營銷暨業(yè)務(wù)客戶服務(wù)經(jīng)理質(zhì)量暨可靠性客戶服務(wù)經(jīng)理財務(wù)/法務(wù)/資材/其他客戶服務(wù)經(jīng)理海外子公司領(lǐng)袖培育專案組織發(fā)展項目員工關(guān)系項目重要的衡量指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)

–歷史性、落后性指標(biāo)銷售額、獲利率、資產(chǎn)報酬率、業(yè)務(wù)成長率、收益成長率、

市場占有率、成本控制…...非財務(wù)指標(biāo)–

預(yù)測性、領(lǐng)先性指標(biāo)管理素質(zhì)企業(yè)文化的鮮明度有效的高階主管薪酬管理產(chǎn)品發(fā)展能力策略執(zhí)行能力吸引人才能力

60Ernst&Young在1998年研究300位買方與300位賣方的投資分析師運用財務(wù)與非財務(wù)性指標(biāo)預(yù)測企業(yè)長期經(jīng)營成效的狀況這些都是人資管理課題！善用人才資產(chǎn)“人”是企業(yè)最重要的資產(chǎn)61“適合的人才”是企業(yè)最重要的資產(chǎn)管理人才資產(chǎn)

股東價值62人資管理與企業(yè)管理的關(guān)系企業(yè)管理計分卡 敗務(wù)績效指標(biāo)

?

營收

?

ROS

?

ROE

?

ROA

?

Market

Cap

企業(yè)流程指針

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速度

?

彈性

?

效益

?

效率

?

簡易性

顧客服務(wù)指標(biāo)?品質(zhì)?

服務(wù)?

價值成本中心?

市場占有率?

心知占有率策略文化愿景

人力資源指標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)力價值觀核心能力投入程度生產(chǎn)力人資管理計分卡服務(wù)能力competence服務(wù)內(nèi)容Content服務(wù)管道Channels

提升組織能力HR使命服務(wù)效果Contribution臺積電人才管理流程63吸引人才新人引導(dǎo)與融入人才配置與發(fā)展向心力與工作投入營運結(jié)果客戶人才流程財務(wù)潛在員工直線主管與人力資源部門的伙伴關(guān)系愿景/策略/文化企業(yè)需求人才需求積效評估與獎賞64投入程度Commitment向心力Community作戰(zhàn)力Competence企業(yè)組織能力Organizationcapability企業(yè)競爭力與股東價值充份發(fā)揮人才價值人才資產(chǎn)直線主管HR人才價值總結(jié)人資管理的終極目的是提升組織能力以達成企業(yè)的經(jīng)營目的與績效有效的人才管理是預(yù)測企業(yè)長期成效的領(lǐng)先性指標(biāo)優(yōu)秀的人資主管必須了解企業(yè)的經(jīng)營狀況(外部)人資主管必須積極參與企業(yè)的策略規(guī)劃，企業(yè)文化的塑造與企業(yè)變革管理以企業(yè)運作的模式來經(jīng)營人資服務(wù)，不能有效支持企業(yè)經(jīng)營目的者將被淘汰蛻變的愿景是美麗的，但蛻變過程是很艱苦的加強快速應(yīng)變的能力與容量：“先鋒、領(lǐng)先響應(yīng)者、跟隨者、阻擋者、或……恐龍”65參、策略性人力資源管理

與企業(yè)競爭優(yōu)勢6667員工客戶有吸引力的

工作場所員工行為有吸引力的

消費場所客戶忠誠有吸引力的投資場所生產(chǎn)力財務(wù)結(jié)果一、員工、客戶與股東之關(guān)聯(lián)模型二、SEARS的轉(zhuǎn)換模型68工作督導(dǎo)管理者的︰企業(yè)知識客戶導(dǎo)向變革領(lǐng)導(dǎo)工作結(jié)構(gòu)團隊訓(xùn)練工作內(nèi)容公平/倫理升遷機會薪資與福利對工作之態(tài)度對公司

之態(tài)度員工行為客戶服務(wù)推薦產(chǎn)品忠誠離職（一）69TheSearsModel:員工-客戶-利潤鏈工作消費投資員工態(tài)度提升5個單位客戶印象提升1.3個單位營收成長提升0.5%對工作之態(tài)度對公司之向心員工行為員工留任客戶服務(wù)商品價值客戶印象客戶推薦客戶忠誠資產(chǎn)報酬營運效能營收成長三、提升員工向心力與企業(yè)經(jīng)營績效之策略

--工作特性模式-- 技能多樣性 任務(wù)完整性 任務(wù)重要性 自主性 回饋性 70核心的工作構(gòu)面主要的心理狀態(tài)個人及工作的成果體會到工作的意義對工作成果的責(zé)任感確知工作活動的實際結(jié)果高度的內(nèi)在工作激勵高工作績效高度的工作滿足感低缺勤率及流動率員工的成長需求強度四、提升員工向心力與企業(yè)經(jīng)營績效之策略

--Z理論之應(yīng)用--71J理論(Japanese)終身雇用集體決策集體責(zé)任緩慢升遷內(nèi)隱控制機制無特殊生涯路徑全人地關(guān)懷員工A理論(American)短期雇用個別決定個別責(zé)任快速升遷外顯控制機制特別生涯路徑部分地關(guān)注個人Z理論(修正式美國管理)長期任用集體決策個別責(zé)任緩慢升遷內(nèi)隱和外顯控制機制稍具特定之生涯路徑全人關(guān)懷,包括家庭72五、更高的人力資本指標(biāo)創(chuàng)造更多實質(zhì)的股東價值73謹(jǐn)慎的資源使用10.10%9.20%7.80%4.00%-10.00%

卓越的人力招募明確的報酬與責(zé)任

有彈性的工作場所誠信的溝通六、人力資源措施與股東價值創(chuàng)造之關(guān)系人力資本與股東價值創(chuàng)造之間主要的關(guān)聯(lián)74卓越招募與價值創(chuàng)造間之關(guān)聯(lián)所招募之專業(yè)的新進員工具達成任務(wù)能力招募方案設(shè)計致力達成公司計劃公司擁有優(yōu)質(zhì)工作環(huán)境的聲望新進之計時員工具達成任務(wù)能力員工參與招募的決策重要職位之雇用均有正式之招募策略2.3%2.3%1.8%1.7%1.4%0.6%75明確的報酬與責(zé)任與價值創(chuàng)造間之關(guān)聯(lián)1.8%1.8%1.8%1.5%0.8%0.6%大部分員工有資格享受配股方案協(xié)助績效不彰的員工改善績效解聘績效無法改善的員工高績效的員工擁有比一般員工較高之薪資公司提供的薪資高于市場薪資薪資與公司競爭策略有關(guān)以員工績效來訂定薪資以公司整體的獲利來決定員工之分紅0.4%0.4%76有彈性的工作場所與責(zé)任與價值創(chuàng)造間之關(guān)聯(lián)彈性工作安排組織文化鼓勵團隊合作

.額外津貼和職位不一定成正比高員工滿意度公司上下間并無明顯的階級分別職稱并不代表絕對的權(quán)威1.7%1.5%1.4.%1.4%1.3%0.6%77誠信的溝通與責(zé)任與價值創(chuàng)造間之關(guān)聯(lián)員工具備良好溝通技巧員工有機會向高階管理階層提出想法和建議財務(wù)狀況隨時讓員工知曉員工參與工作過程中之重要決定企業(yè)計劃與目標(biāo)隨時和員工分享

0.2%0.8%0.8.%0.4%1.8%78謹(jǐn)慎的適用資源與價值創(chuàng)造間之關(guān)聯(lián)-0.8%-1.0.%-1.9%-2.5%-3.9%

員工依照單位別績效參與作利潤分享即使在不景氣下也不思改變而依循以往的訓(xùn)練計劃提供員工訓(xùn)練已獲致晉升員工參與評核同事員工參與評核其上司

七、有效的人力資源管理措施保障就業(yè)安全精致化的遴選具競爭力的薪資政策獎勵薪資制度員工所有權(quán)信息分享參與及賦權(quán)團隊的工作組織訓(xùn)練與技術(shù)發(fā)展多技能工的培植與運用創(chuàng)造平等的文化氛圍降低薪資差距內(nèi)升優(yōu)先的原則長期經(jīng)營人力資源測量與診斷人力資源管理的效益鮮明的管理信念79肆、人力資源管理之

策略規(guī)劃與執(zhí)行80物質(zhì):廠場、設(shè)備、技術(shù)、地理位置組織:結(jié)構(gòu)、計劃、控制、協(xié)調(diào)、群體關(guān)系人員:員工之經(jīng)驗、技術(shù)、知識81一、企業(yè)競爭優(yōu)勢之來源二、策略管理之意涵一系列用以分析公司所處之競爭環(huán)境、規(guī)劃公司之策略目標(biāo)，并設(shè)計一套行動計劃及配置（人員、組織及物質(zhì)）資源，以增加達成這些目標(biāo)可能性之活動過程謂之。Porter:cost,differentiation,focusstrategyMiles&Snow:defender,prospector,analyzer,reactor82三、策略性HRM之意涵有計劃的人力資源分配與活動模式，用以協(xié)助組織達成其策略目標(biāo)。例如很多公司預(yù)期建構(gòu)一套整合性制造系統(tǒng)諸如AMT，just-in-time庫存控制，及TQM等，SHRM則是衡量員工欲執(zhí)行此系統(tǒng)所需之技能，進而規(guī)劃一系列ＨＲＭ方案以發(fā)展員工該項技能。8384四、企業(yè)策略形成的過程使命目標(biāo)外部分析策略選擇內(nèi)部分析公司所以存在的理由愿景(vision)價值公司所希望達成的短程的長程的機會威脅優(yōu)勢劣勢實踐目標(biāo)與達成使命之方法85策略選擇ＨR需求．技能．行為．文化ＨR措施招募工作分析訓(xùn)練工作設(shè)計績效管理遴選工會關(guān)系發(fā)展員工關(guān)系薪資、福利ＨR行動．行動．結(jié)果．生產(chǎn)力．缺勤．離職組織績效．生產(chǎn)力．品質(zhì)．利潤ＨR能力．技能．能力．知識五、HRM策略形成的過程六、營運策略與產(chǎn)品生命周期

成熟期銷售成長期

萌芽期Porter之策略型態(tài)差異化成本領(lǐng)導(dǎo)86七、方向性策略與產(chǎn)品生命周期集中銷售成長(concentration)

精簡 (downsizing)87八、人力資源管理措施策略選擇之可能方案(一)工作分析與設(shè)計任務(wù)項目少任務(wù)項目多任務(wù)簡單任務(wù)復(fù)雜技能需求低技能需求高明確工作說明原則性工作說明88(二)招募與甄選外部來源內(nèi)部來源低度社會化高度社會化特定技能一般性技能狹窄生涯途徑寬廣生涯途徑(三)訓(xùn)練與發(fā)展目前工作技能未來工作技能個人導(dǎo)向團體導(dǎo)向少部份員工團體員工隨機的系統(tǒng)的89(四)績效管理行為標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展導(dǎo)向管理導(dǎo)向短期標(biāo)準(zhǔn)長期標(biāo)準(zhǔn)個人導(dǎo)向團體導(dǎo)向(五)薪酬福利薪資、福利獎金短期獎金長期獎金內(nèi)部公平外部公平個人獎酬團體獎酬90(六)員工關(guān)系團體協(xié)商個別協(xié)議由上而下決策參與決策員工為成本員工為資產(chǎn)91九、有效之HR策略形成與執(zhí)行組織策略環(huán)境組織特性HR策略組織能力契合契合契合契合一致一致

HR策略與波特企業(yè)策略之契合企業(yè)策略組織特性HR策略成本領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)之資本投資密切之工作監(jiān)督嚴(yán)格之成本控制結(jié)構(gòu)化之組織與責(zé)任產(chǎn)品易于生產(chǎn)之設(shè)計方式有效率之生產(chǎn)明確的工作說明詳細(xì)的工作規(guī)劃重視技術(shù)資格與技能以工作為基礎(chǔ)之計酬方式利用績效評核做為控制機制差異化(differentiation)市場營銷能力強產(chǎn)品工程基礎(chǔ)研究能力強質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)之企業(yè)形象吸引高級技術(shù)、創(chuàng)新、研發(fā)人才之條件重視創(chuàng)新與彈性寬廣之工作職系原則性(loose)工作規(guī)劃外部招募團隊基礎(chǔ)之訓(xùn)練以人為基礎(chǔ)之計薪方式利用績效評核做為發(fā)展工具焦注(focus)兼具成本領(lǐng)導(dǎo)與差異化特性兼具以上兩種HR策略92HR策略與Mikes&Snow之企業(yè)策略之契合策略性HR防御策略(Defender)探勘策略(Prospector)工作流程有效率之生產(chǎn)明確之工作說明控制詳細(xì)之工作規(guī)劃創(chuàng)新寬廣之工作職系彈性原則性之工作規(guī)劃任用內(nèi)部招募重視技術(shù)資格與技能HR部門負(fù)責(zé)甄選決定正式雇用與社會化過程外部招募員工特質(zhì)與組織文化契合直織主管負(fù)責(zé)甄選決定非正式雇用與社會化過程員工離任自動離職持續(xù)關(guān)場解雇之員工凍結(jié)雇用傾向再雇用解雇員工自求多福依需要招募無特別再雇用政策93策略性HR防御策略(Defender)探勘策略(Prospector)績效評核統(tǒng)一的評核程序目的較單純控制工具以主管評核為主個別化的評核多面的評核發(fā)展工具多面的評核來源訓(xùn)練個別化工作有關(guān)之訓(xùn)練在職訓(xùn)練自行培養(yǎng)團隊或訓(xùn)練跨功能一般化訓(xùn)練職外訓(xùn)練外購技術(shù)薪酬固定薪平資基礎(chǔ)計酬工作基礎(chǔ)計酬集中化薪酬決策變動薪績效基礎(chǔ)計酬個人基礎(chǔ)計酬分散化薪資決策94HR策略與Mikes&Snow之企業(yè)策略之契合環(huán)境向度低高不確定程度(多少精確信息以作企業(yè)決策)詳細(xì)之工作規(guī)劃職務(wù)有關(guān)之訓(xùn)練固定薪資直接主管評核原則性(loose)工作規(guī)劃一般性訓(xùn)練變動性薪資多面向評核來源變動性(volatility環(huán)境變化頻率)強調(diào)控制有效率生產(chǎn)職務(wù)有關(guān)之訓(xùn)練固定薪彈性創(chuàng)新一般性訓(xùn)練變動薪改變之?dāng)?shù)量(magnitudeofchange,變化猛烈程度)明確的工作說明書正式之雇用與社會化自行培訓(xùn)人才統(tǒng)一的評核程序?qū)拸V之工作職系非正式雇用與社會化外部探角個別化的評核復(fù)雜性強調(diào)控制集中化薪資決定內(nèi)部招募直接主管評核彈性分散化薪資決定外部招募多面向評核來源95環(huán)境特質(zhì)與人力資源管理策略特性契合方式生產(chǎn)流程例行性生產(chǎn)(如汽車廠)→控制(明確之工作說明與工作有關(guān)之訓(xùn)練)非例行性生產(chǎn)(如廣告公司、生技公司)→彈性(寬廣之工作職系、原則性工作規(guī)劃、一般化訓(xùn)練)市場高成長→調(diào)適力(外部招募、分散化薪資決策、個別化評核)低成長→效率(內(nèi)部招募、在職訓(xùn)練、主管評核)管理哲學(xué)權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)→年資計薪、正式雇用與社會化、由上而下之溝通方式民主式領(lǐng)導(dǎo)→變動薪、雙向溝通、多面向評核信息組織結(jié)構(gòu)功能式之正式組織→控制、集中化薪資決策、明確工作說明、工作基礎(chǔ)計薪低結(jié)構(gòu)化組織→非正式雇用與社會化、分散化薪酬決策、寬廣之工作職系、以個人為基礎(chǔ)之計薪96HR策略與組織特性之契合

HR策略與組織特性之契合組織能力奔馳汽車→設(shè)計與工程質(zhì)量威名百貨→物流與運算能力97契合之例卓越客戶服務(wù)能力→相對較低之銷售傭金比例小企業(yè)之資金運用能力→低薪高配股私立大學(xué)留才能力→教職員子女免學(xué)費伍、人力資源規(guī)劃策略98人力資源規(guī)劃策略一、意義人力資源規(guī)劃以企業(yè)整體、前瞻和量化的角度分析和訂定企業(yè)人力資源管理作業(yè)的一些具體指針。例如：

?根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營策略和目標(biāo)，企業(yè)在未來五年需要雇用多少員工？在什么時間雇用？在那個部門或管理階層有需要等等。

?企業(yè)要雇用的是那一類的員工？擁有什么資歷或技能？需要那類性格、傾向或喜好為佳？99二、策略性人力資源規(guī)劃模式100外部環(huán)境企業(yè)策略人力資源管理策略工作分析勞動力多元化管理需求預(yù)測供給續(xù)承管理人力資源管理系統(tǒng)企業(yè)再造國際人力資源管理合并與購并方案評估三、人力資源規(guī)劃之目的

人力資源規(guī)劃是將企業(yè)目標(biāo)和策略轉(zhuǎn)化成人力的需求，透過人力資源管理體系和作法，有效達成量和質(zhì)、長期和短期的人力供需平衡。101四、人力資源預(yù)測之效益（一）減少ＨＲ成本（二）增加組織彈性（三）確保與企業(yè)預(yù)測過程緊密結(jié)合（四）在資源有限與稀少下確保組織目標(biāo)需求的優(yōu)先性102五、影響ＨＲ預(yù)測過程之因素（一）內(nèi)部／組織的企業(yè)使命與策略目標(biāo)作業(yè)性目標(biāo)，生產(chǎn)預(yù)算組織結(jié)構(gòu)、再造、合并、購并員工之KSAs／才能與期望ＨＲＭＳ之發(fā)展程度組織文化、內(nèi)部溝通工作分析（二）外部／環(huán)境的經(jīng)濟情況政府法令規(guī)范技術(shù)變革技術(shù)勞工之市場需求103勞動市場與工會工業(yè)與產(chǎn)品生命周期競爭對手之勞動力運用人口的改變六、人力資源規(guī)劃之要件

?企業(yè)目標(biāo)和策略的訂定

?內(nèi)外在勞動市場的了解

?高階主管的參與支持

?人力資源管理體系的搭配104七、預(yù)測(forecasting)活動之類型Transaction-basesanalyses（執(zhí)行基礎(chǔ)之分析）：依照組織管理者所實行之內(nèi)部變革方案來分析Event-basedforecasting（事件基礎(chǔ)之預(yù)測）：依據(jù)外部環(huán)境變化來分析Process-basedforecasting（過程基礎(chǔ)之預(yù)測）：依據(jù)許多內(nèi)部工作活動之流程或程序來分序，而非特定性變革活動105八、ＨＲ預(yù)測之時間范疇（一）時間范疇Currentforecast（目前）：直至目前之作業(yè)循環(huán)結(jié)束，通常不超過一年Short-runforecast（短期）：延伸目前作業(yè)循環(huán)需求，再往前推估1至2年之期間Middle-runforecast（中期）：通常指的是未來2至5年之人力預(yù)測Long-runforecast（長期）：超過5年以上，由于不確定性高，故極為彈性，且需建立在若干假定前提之下（二）名詞定義Prediction：單一的數(shù)字估計Forecast：基于一些假設(shè)所產(chǎn)生的許多ＨＲ估計106九、人力資源需求之預(yù)測（一）指標(biāo)／趨勢分析其中：a.未來3年sales的估計值

b.未來ＨＲ需求預(yù)測c.可用目前值，或過去4年平均值（18.44），本例采目前值d.指標(biāo)亦可采用其他如生產(chǎn)量、客戶數(shù)、或生產(chǎn)工時等，亦可采多重指標(biāo)，此時應(yīng)用多元回歸分析法107YearSales($1,000)d

#ofemployeeIndex(salesperemployee)19972,80015518.0619983,05017117.8319993,19516619.2520003,30017718.6420013,500a188b18.64c20023,600a193b18.64c20033,850a207b18.64c(二)總體預(yù)測法(AggregatedForecastingModel)

其中E就是未來預(yù)估勞動力的數(shù)值，L是目前企業(yè)活動的總值(20億)，G是經(jīng)過n年后的成長數(shù)值(10億)，x是n年后勞動生產(chǎn)力的增加比率，例如1.25就是增加25%；y是目前企業(yè)活動的轉(zhuǎn)換總值(400萬)，則目前員工人數(shù)為500人，預(yù)估n年后員工人數(shù)為En=600人，而非750人。108（三）專家預(yù)測法（1）人員LinemanagersHR及企劃人員企業(yè)顧問、財務(wù)分析師、工會干部、大學(xué)研究人員、產(chǎn)業(yè)發(fā)言人政府就業(yè)部門人員（2）方法1.德菲法(Delphitechnique)無面對面討論，避免個人支配或從眾心理，以及受權(quán)威影響缺點：耗時與成本高，缺乏統(tǒng)計驗證步驟：界定議題或問題→挑選專家→告知問題→第一輪問卷→告知第一輪結(jié)果與第二輪問卷→持續(xù)至一致性意見達成1092.名義團體法（Nominalgrouptechnique）與Delphi不同處在于：面對面的討論，不過是在個人書面準(zhǔn)備工作完成，且是在所有需求估計均已公開表列后始為之每一需求估計系以團結(jié)名義為之而非個人，以免支配、攻擊或防衛(wèi)行為需求估計系由團體成員以秘密投票，并以得票最高之估計為主步驟：界定問題→選擇專家→發(fā)送需求問題→應(yīng)用專家知識并完成估計→面對面討論→投票決定需求預(yù)測110（四）ＨＲ預(yù)算：人員編制表(ManningTable)111營業(yè)額（百萬＄）管理職$1-10>$10-25>$25-50>$50-75總裁1111副總裁1123營銷經(jīng)理1122業(yè)務(wù)代表471018

ＨＲ人員2457倉儲1112財會人員3579一般職員581214生產(chǎn)職廠長1111廚師2456廚房工8152535填充人員1356（五）回歸分析預(yù)測解釋變項與依變項間之線性關(guān)系如屬好幾個解釋變項則為多元回歸分析(Multipleregressionanalysis)通常利用SPSS或SAS軟件包來運算簡單回歸預(yù)測模型y=A+Bx其中，y為依變項

A為常數(shù)

x為解釋變項

B為x與y線性關(guān)系之系數(shù)，

A=–B112例：=23/5=4.6=215/5=43.0

A=-B=43-(9.17)(4.6)=0.82

故y=0.82+(9.17)x

當(dāng)x=8時，y=0.82+(9.17)(8)=74.18人113X銷售額（百萬）Y銷售人數(shù)xyx22.020404.003.53211212.254.54218920.256.05533036.007.06646249.0023.02151133121.50十、人力供給之預(yù)測（一）技術(shù)與管理庫存清單技術(shù)庫存盤點通常包括如下信息：個人資料；教育、訓(xùn)練、技術(shù)才能；工作歷史；績效評核、生涯信息；嗜好與興趣…等，并以HRISdatabase掌握。管理庫存：除上述信息外尚包括管理職資歷；管理／項目訓(xùn)練課程記錄；本職職責(zé)；評核中心評核資料；項目協(xié)會會員資歷。114（二）續(xù)承／替代分析其中：A：馬上可接任1：杰出

B：未來一年可接任2：優(yōu)良

C：未來兩年可接任3：良／可

D：尚未評核4：稍差5：不佳115總裁趙一(A2)黃二(B3)企劃部副總張三(A1)李四(C3)營銷部副總王五(B2)林六(B3)制造部副總白七(A2)朱八(D3)（三）馬可夫模式(Markovmodels)機率或推測模型計算員工升遷、平調(diào)、留原職、降調(diào)，及離職之轉(zhuǎn)換機率適宜歷史轉(zhuǎn)換機率穩(wěn)定之企業(yè)用途：(1)每年不同職位間轉(zhuǎn)職人數(shù)；(2)各特定職種所須招募人數(shù)；(3)不同職位間之移動模式與期間（生涯途徑）；(4)某一特定期間內(nèi)某一起始職位可移動到達之目標(biāo)職位水平116（三）馬可夫模式（續(xù)）117職位類別本期人數(shù)業(yè)務(wù)經(jīng)理業(yè)務(wù)課長業(yè)務(wù)員離職業(yè)務(wù)經(jīng)理108(0.8)0(0.0)0(0.0)2(0.2)業(yè)務(wù)課長202(0.1)16(0.8)1(0.05)1(0.05)業(yè)務(wù)員600(0.0)3(0.05)48(0.8)9(0.15)

9010194912下期人數(shù)預(yù)估及其機率業(yè)務(wù)部門人員移動配置表（三）馬可夫模式（續(xù)）1.設(shè)定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及各項職位間的關(guān)系2.搜集歷史數(shù)據(jù)，對每個職位的遴選人數(shù)、升遷異動、新工作的產(chǎn)生、離職等詳細(xì)列記3.4.一旦工作間的轉(zhuǎn)換形式明顯而穩(wěn)定，可按過去數(shù)字，算出工作間轉(zhuǎn)移的機率，如業(yè)務(wù)員升任業(yè)務(wù)課長的機率為何？5.有了機率，便可按矩陣代數(shù)的觀念，預(yù)估未來人數(shù)的變動和需求118（四）易動分析(Movementanalysis)例：某公司財務(wù)部（內(nèi)升優(yōu)先）(1)起始年之職位與人數(shù)

4等（資深經(jīng)理）1

5等（經(jīng)理）6

6等（資深分析師）20

7等（分析師）32

8等（辦事員）40

9等（助理員）50(2)由于業(yè)務(wù)量增加，6至9等人員將各增加5%，另增加6位5等經(jīng)理及1位資深經(jīng)理處理財務(wù)預(yù)測事宜119(3)各職等離職率（辭職+解雇）如下：5至6等10%（始期）7等15%8等20%9等25%此外，5等有2位退休，6至9等有15%退休(4)計算職缺遞補表120職等始期人數(shù)須增聘人數(shù)人員損失須遞補人數(shù)411+0=1566+3=96201+5=67322+10=128402+14=169503+20=23149155267(5)計算人員異動121職等須遞補人數(shù)連動(Rippleorchainmovement)全部異動人數(shù)41159+1=1066+1+9=16712+1+9+6=28816+1+9+6+12=44923+1+9+6+12+16=6767536182416166122十一、人力資源過剩之解決策略縮編(downsizing)減低薪資降調(diào)(垂直調(diào)動)轉(zhuǎn)調(diào)(水平調(diào)動)工作分?jǐn)偼苿犹嵩缤诵葑匀粨p耗提供進修減少工作時間策略的影響123采用方法效果顯現(xiàn)員工沖擊企業(yè)縮編快高減薪快高降調(diào)快高部門轉(zhuǎn)調(diào)快中等工作分?jǐn)偪熘械葴p少工作時間快中等提早退休慢低自然耗損慢低再訓(xùn)練慢低124十二、人力資源短缺的解決策略延長工作時間雇用臨時人員工作外包訓(xùn)練人員轉(zhuǎn)調(diào)減少離職率重新招募技術(shù)創(chuàng)新雇用外籍勞工125策略之影響陸、人力資源招募策略126一、招募之定義招募是一系列活動用以獲致具備資格的職位申請者群。這些活動包括搜尋與取得足夠數(shù)目的申請者，以便組織遴選最適合的人選來填補其職位需求。二、招募之目的

?結(jié)合公司的策略、愿景與價值

?決定組織目前與未來之招募需求

?以最有效率的方式增加具備資格的申請者

?協(xié)助增加遴選的成功機率

?評估各種招募技巧及地點的有效性127

三、招募之流程128人力資源活動人力資源規(guī)劃工作設(shè)計工作分析甄選訓(xùn)練與發(fā)展環(huán)境經(jīng)濟競爭策略愿景與價值

招募多少人？何處？誰﹖法令規(guī)范內(nèi)部招募來源升遷輪調(diào)方法公告數(shù)據(jù)庫外部招募來源推薦直接應(yīng)征機構(gòu)學(xué)校方法收音機電視報紙網(wǎng)絡(luò)招募活動實際信息擴大生涯與工作機會潛在有資格之應(yīng)征者甄選與配置四、獲致申請者的來源與方法(一)內(nèi)部來源

1.升遷

?利：組織熟悉性，較低成本

弊：可能無法找到最適任者，近親繁殖，內(nèi)斗，缺乏多元化觀點

?接班人計劃、續(xù)承計劃2.調(diào)動

3.職務(wù)輪調(diào)

?利：廣泛之工作經(jīng)驗，減低壓力

弊：成本高(尤其不同地點)4.再雇用或召回

?利：熟悉組織

弊：士氣低129(二)內(nèi)部招募方法

1.職位公告(posting)?公布欄

?內(nèi)部通訊

?員工會議

?網(wǎng)絡(luò)?可能之利弊

2.技術(shù)清單(skillsinventories)?人口信息

?工作績效

?技能、能力及意愿130(三)外部來源

1.員工推薦

?獎金

2.自行前來應(yīng)征

3.公私立就業(yè)服務(wù)機構(gòu)

(含獵人頭公司－成本)4.臨時性人才派遣

5.公會或工會

6.學(xué)校(高離職率)

7.外勞131(四)外部招募方法

1.廣播或電視

2.

3.網(wǎng)絡(luò)

4.購并或合并

5.工廠參觀

6.契約招募人員

7.招貼、夾報

8.獵人頭公司132內(nèi)部及外部招募的優(yōu)缺點133來源優(yōu)點缺點內(nèi)部公司對工作候選人的優(yōu)缺點有較清楚的了解員工可能會被升遷至他們無法升任的工作工作候選人對公司有較清楚的了解升遷的內(nèi)爭會對士氣造成負(fù)面影響可以增強員工的士氣與動機同系繁殖會扼殺新觀念及創(chuàng)新可以提高組織對現(xiàn)有勞工的投資報酬人才群的數(shù)量大很多較不易吸引、接觸及評價潛在員工外部可以為組織引進新的洞察力及觀點從外部雇用技術(shù)、技能或管理階層的員工較廉價且容易需要較長的時間調(diào)整及職前訓(xùn)練時間在組織內(nèi)那些自認(rèn)有升遷資格的員工間會產(chǎn)生士氣問題五、增進有資格申請人數(shù)之方法(一)傳達組織及職位信息

1.職務(wù)面談實際職務(wù)信息之事先了解(realisticjobpreview)2.職務(wù)與技能媒和(matching)3.職務(wù)提供到接受期限之政策考慮

4.招募程序的時間表(二)婉辭的方法

?內(nèi)容

?時間(三)招募的倫理

?法律規(guī)范134135六、評估招募來源產(chǎn)出率

招募來源

地方大學(xué)著名大學(xué)員工推薦報紙廣告獵人頭公司履歷表2004005050020接受面談1751004540020產(chǎn)出率87%25%90%80%100%應(yīng)征者接受面談10095405019產(chǎn)出率57%95%89%12%95%接受工作9010352515產(chǎn)出率90%11%88%50%79%總計90/20010/40035/5025/50015/20產(chǎn)出率45%3%70%5%75%成本3000050000150002000090000每個雇用者成本33350004288006000七、信義房屋招募質(zhì)量因子稽核表136柒、遴選與配置策略137一、意義遴選系搜集應(yīng)征者與工作有關(guān)之各項信息以為決定長期或短期雇用之過程。配置則是依據(jù)員工個人之技能、知識、能力、興趣、人格等特質(zhì)以配置在適當(dāng)職位上之謂。二、目的

?協(xié)助組織達成特定的企業(yè)策略

?確保在員工的投資值回票價

?人盡其才

?法律上之考慮(公平就業(yè)與疏忽雇用之責(zé))138三、直線與HR之角色分工

(一)直線

?過程參與

?最后決定(二)HR部門

?制度設(shè)計與資料搜集

?安排面談與流程管理139四、遴選與配置的過程(一)評估組織的需要(needs)及工作任務(wù)的需求(demands)?工作分析較適于中低層級職位

?其主要目的在于建立相關(guān)之效標(biāo)?以Coke為例，其效標(biāo)應(yīng)是忠誠與接受密集訓(xùn)練的學(xué)習(xí)能力(二)推定(infer)所需員工之類型

?技術(shù)、知識、與能力

?人格、興趣、與偏好

?其他與工作表現(xiàn)有關(guān)的特質(zhì)140(三)設(shè)計遴選方法以評估合適度

1.決定要衡量那些指標(biāo)

?技術(shù)、能力、人格特質(zhì)、及體能等2.決定衡量指針流程例如：申請表或履歷→初步面談→能力、人格、興趣測驗→工作樣本測驗→背景數(shù)據(jù)重核→第二次面談→雇用決策（拒絕或錄取或保留）→體檢

1413.考慮經(jīng)濟效用

?任用期間長短

?績效良好與否對組織影響大小

?有很多應(yīng)征者可供挑選4.綜合信息并決定適當(dāng)?shù)暮蜻x人

(1)多重障礙(hurdle)法

(2)互補(compensatory)法

(3)綜合法

142五、遴選方法的標(biāo)準(zhǔn)（一）信度（reliability）（二）效度（validity）（三）概推能力（generality）（四）效用性（utility）143（一）信度（reliability）1.定義：量測結(jié)果之一致性2.方法：再測信度（test-retest）折半信度（split-half）評者信度（inter-rater）144（二）效度（validity）意義：衡量結(jié)果與工作表現(xiàn)間之相關(guān)性（1.）同時效度檢定（ConcurrentValidation）缺失：不盡力、同構(gòu)型高、不能代表應(yīng)征者145同時段現(xiàn)有員工現(xiàn)有員工

檢定測試成績工作績效評分（2.）預(yù)測效度檢定（PredictiveValidation）146第一階段錄用（其他標(biāo)準(zhǔn)）第二階段應(yīng)征者預(yù)測指標(biāo)現(xiàn)有員工績效標(biāo)準(zhǔn)（3.）理性效度：并無評估標(biāo)準(zhǔn)之衡量，僅基于理性判斷。內(nèi)容效度：甄選方式的確衡量出一項工作之技術(shù)與能力概念效度：非衡量具體、確切之技術(shù)與能力，而是衡量工作上應(yīng)具備之一些心理特性，如：性向、創(chuàng)造力等。適用之狀況：樣本數(shù)過小而無法采用經(jīng)驗效度時（30人以下）企業(yè)尚無績效標(biāo)準(zhǔn)及衡量，或認(rèn)為不值得發(fā)展一套標(biāo)準(zhǔn)加以評估。147（三）概推性（generality）在某一個情境有效度的遴選方法換到其他情境有效的程度情境：不同職務(wù)或組織不同樣本的群體不同時期148（四）效用性（utility）遴選方法提供之信息對于組織效益增加的程度決定于：遴選方法的信度、效度與概推力錄取率（Electionratio）越低，效用越大工作成敗所導(dǎo)致之經(jīng)濟后果越大，效用性越強測驗成本越低，效用越大149六、雇用標(biāo)準(zhǔn)與遴選正確性（一）正確與錯誤之遴選150AB預(yù)測指針分?jǐn)?shù)高低正確低高正確正面失誤負(fù)面失誤錄取與否勝任與否錯誤錄取錯誤淘汰衡量評估標(biāo)準(zhǔn)（二）雇用標(biāo)準(zhǔn)和成本極小化

1.直接的潛在成本

2.積極的、消極的成本

3.錄取標(biāo)準(zhǔn)提高招募、甄選、消極甄選錯誤成本訓(xùn)練成本、積極甄選錯誤成本151X高高低低錄取標(biāo)準(zhǔn)總成本成本變動線七、獲致申請者信息之技巧(一)申請表與背景信息

1.

2.傳記信息(biographicalinformation)表

?對輪班、轉(zhuǎn)調(diào)、周末工作及單獨工作的意愿

3.個人經(jīng)歷資料(biodata)測驗

?戶外活動經(jīng)歷

?幼時家庭經(jīng)驗

?目前的工作活動152(二)書面測驗

1.態(tài)度與能力測驗通常包括三個類群

?認(rèn)知的(口語、數(shù)量)

?心理動力(知覺的速度與正確性)

?體能的

153(二)書面測驗(續(xù))

2.人格測驗

?決定個人性向及其與環(huán)境互動模式的特質(zhì)之綜合

?較有關(guān)工作績效的五個構(gòu)面(1)外向性(extraversion)(2)誠摯性(合作、可信)

(3)意識性(責(zé)任、可靠、堅持、成就取向)

(4)情緒穩(wěn)定性(不安全、緊張)

(5)開放性(想象力、藝術(shù)敏銳性、智識的)

3.興趣與偏好清單154155工作樣本測驗靈巧的切、拔車床、鉆孔和工具的靈巧滑輸裝置；齒輪維修雙手合作

撰寫技巧、版面設(shè)計判斷和決策能力

接聽電話口頭的發(fā)現(xiàn)事實工作牙醫(yī)機器操作員機械員礦工心智性工作雜志編輯管理人員動作電話接線員溝通專家(三)工作模擬

?工作樣本測驗(四)評估中心

?籃題(in-basket)練習(xí)

?企業(yè)模擬競賽(businessgames)?無主持人的團隊討論－依參與者其自我推銷能力，口頭溝通技巧、自信心、活動力、人際關(guān)系能力、積極性、及壓力耐受性評估

?費用昂貴156(五)遴選與配置面談

1.結(jié)構(gòu)化程度

2.有系統(tǒng)的評分－避免評核者間之偏誤

3.面談?wù)呷藬?shù)

?individualinterview：數(shù)主試者一應(yīng)征者?groupinterview：數(shù)主試者數(shù)應(yīng)征者4.訓(xùn)練157(六)醫(yī)療及身體測驗

1.一般健康檢查

2.基因過濾－避免易受化學(xué)物質(zhì)感染者從事相關(guān)工作

3.毒品與酗酒測驗4.AIDS測驗158捌、訓(xùn)練與發(fā)展策略159

一、定義

?

社會化：員工習(xí)得公司文化與經(jīng)營信念的過程

?訓(xùn)練：習(xí)得改善目前工作或當(dāng)前所需之工作技巧

?發(fā)展：學(xué)習(xí)未來或較長期工作上所需之技能

二、目的

?增進員工知識、技術(shù)和能力，改變員工的態(tài)度和信念，進而提高員工之績效水平。160三、訓(xùn)練方案模式評估階段161訓(xùn)練與發(fā)展階段評估階段需求評估組織的工作的個人的人口的發(fā)展效標(biāo)訓(xùn)練前測試監(jiān)督訓(xùn)練評估訓(xùn)練成效評估訓(xùn)練轉(zhuǎn)移選擇訓(xùn)練媒介與學(xué)習(xí)原理執(zhí)行訓(xùn)練建立學(xué)習(xí)效果持續(xù)環(huán)境引伸訓(xùn)練目標(biāo)162三之一、訓(xùn)練發(fā)展的模式數(shù)據(jù)源：李長貴，人力資源管理公司發(fā)展、員工能力需求訓(xùn)練成本報告評鑒訓(xùn)練成果組織績效的評鑒工作績效的評核訓(xùn)練計劃、執(zhí)行評鑒學(xué)習(xí)者評鑒確定辦什么訓(xùn)練訓(xùn)練發(fā)展的實施任務(wù)分析、數(shù)據(jù)分析協(xié)調(diào)訓(xùn)練目標(biāo)訂定訓(xùn)練計劃各種資料的搜集訂定學(xué)習(xí)綱要設(shè)計評鑒方式排定訓(xùn)練計劃訓(xùn)練發(fā)展模式163三之二、訓(xùn)練發(fā)展之步驟職前訓(xùn)練及在職訓(xùn)練的訓(xùn)練計劃應(yīng)包含五個步驟：步驟一：評估需求→什么人需要什么訓(xùn)練步驟二；設(shè)定目標(biāo)→想要達成什么效果步驟三：擬定計劃→決定訓(xùn)練計劃內(nèi)容步驟四：執(zhí)行訓(xùn)練→采用各種的訓(xùn)練方法步驟五：結(jié)果評價→訓(xùn)練的成果如何評價四、設(shè)計有效率的訓(xùn)練系統(tǒng)（1/3）1