多元化發(fā)展戰(zhàn)略對企業(yè)的影響

多元化發(fā)展戰(zhàn)略對企業(yè)的影響第一章緒論 企業(yè)到達一定的規(guī)模，倘若想進一步的擴大利潤，發(fā)展戰(zhàn)略無非是著眼兩個方面：一是專業(yè)化，而是多元化。在發(fā)展的過中，幾乎所有的企業(yè)都或多或少的進行著多元化的努力，而其中絕大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的危機與衰亡都與企業(yè)的多元化戰(zhàn)略有關(guān)。因此了解和分析多元化發(fā)展戰(zhàn)略，顯得十分必要而有意義。1.1多元化發(fā)展戰(zhàn)略和主要表征[1]多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟用途下同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是相對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言的，其內(nèi)容包括四個方面：(1)產(chǎn)品的多元化。是指企業(yè)新生產(chǎn)的產(chǎn)品跨越了并不一定相關(guān)的多種行業(yè)，且生產(chǎn)多為系列化的產(chǎn)品；(2)市場的多元化，是指企業(yè)的產(chǎn)品在多個市場，包括國內(nèi)市場和國際區(qū)域市場，甚至是全球市場；(3)投資區(qū)域的多元化，是指企業(yè)的投資不僅集中在一個區(qū)域，而且分散在多個區(qū)域甚至世界各國(4)所謂資本的多元化，是指企業(yè)資本來源及構(gòu)成的多種形式，包括有形資本和無形資本諸如證券、股票、知識產(chǎn)權(quán)、商標和企業(yè)聲譽等。一般意義上的多元化經(jīng)營，多是指產(chǎn)品生產(chǎn)的多元化。多元化與產(chǎn)品差異是不同的概念。所謂產(chǎn)品差異是指同一市場的細分化，但在本質(zhì)上是同一產(chǎn)品。而多元化經(jīng)營則是同一企業(yè)的產(chǎn)品進入了異質(zhì)市場，是增加新產(chǎn)品的種類和進入新市場兩者同時發(fā)生的。所以多元化經(jīng)營是屬于經(jīng)營戰(zhàn)略中的產(chǎn)品—市場戰(zhàn)略范疇，而產(chǎn)品差異屬于同一產(chǎn)品的細分化。同時，對企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的界定，必須是企業(yè)異質(zhì)的主導(dǎo)產(chǎn)品低于企業(yè)產(chǎn)品銷售總額的70%1.2本文所要談?wù)摰膯栴}本文主要從產(chǎn)品多元化和市場多元化的角度，對手機制造商小米公司和諾基亞公司的發(fā)展成敗進行分析。在并且這兩個角度探索影響公司多元化戰(zhàn)略成敗的原因。1.3本文的結(jié)構(gòu)安排本文主要分五個部分：第一部分是緒論。解釋多元化發(fā)展的戰(zhàn)略的當(dāng)前主要表征，引出要討論的問題，闡述論文的結(jié)構(gòu)；第二部分解釋了多元化發(fā)展戰(zhàn)略，包括其動因、類型、發(fā)展條件和成敗主因等。為第三部分具體案例分析建立概念模型和分析參考面；第三部分對小米公司和諾基亞公司的案例進行具體分析；第四部分對案例分析進行比較和總結(jié)。第二章多元化發(fā)展戰(zhàn)略2.1.多元化發(fā)展戰(zhàn)略的動因和條件企業(yè)進行多元化經(jīng)營往往基于四種考慮。戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移。當(dāng)主業(yè)處于衰退期且企業(yè)的自身競爭力在這一領(lǐng)域不夠。戰(zhàn)術(shù)性發(fā)展。新行業(yè)有較大的機遇并且企業(yè)自身資源冗余。提高核心競爭力。核心競爭力較為明顯，借助這一優(yōu)勢將產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移至關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，好處明顯。分散經(jīng)營風(fēng)險。現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險增大時，避險多元化經(jīng)營。2.2.多元化發(fā)展戰(zhàn)略的類型[2]多元化發(fā)展戰(zhàn)略有兩種類型：相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化。相關(guān)多元化又稱為同心多元化，是指雖然企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)具有新的特征，但它與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性，他們在技術(shù)、工藝、銷售渠道、市場營銷、產(chǎn)品等方面具有相同的或是相近的特點。根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)之間“關(guān)聯(lián)內(nèi)容”的不同，相關(guān)多元化又可以分為同心多元化與水平多元化兩種類型。不相關(guān)多元化，即企業(yè)通過收購、兼并其他行業(yè)的業(yè)務(wù)，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展到其他行業(yè)中去，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)、技術(shù)、市場毫無關(guān)系。2.3.多元化發(fā)展戰(zhàn)略的風(fēng)險[3]系統(tǒng)風(fēng)險。企業(yè)進行多元化經(jīng)營時，不可避免地要面對多種多樣的產(chǎn)品和各種各樣的市場，且企業(yè)內(nèi)部原有的分工、協(xié)作、職責(zé)、利益平衡機制可能會打破，管理、協(xié)調(diào)的難度大大增加，在資源重新配置和保證企業(yè)競爭優(yōu)勢方面會遇到較大的挑戰(zhàn)。資產(chǎn)分散化。企業(yè)在一定條件下，一定時期內(nèi)所有的資源是一定的、有限的，如果企業(yè)內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營單位過分分散，就容易失去原有主導(dǎo)產(chǎn)品、主營業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢，最終會導(dǎo)致企業(yè)在原有主導(dǎo)產(chǎn)品或主營業(yè)務(wù)競爭中去市場和優(yōu)勢。代價風(fēng)險。通過多元化戰(zhàn)略來降低經(jīng)營風(fēng)險需要付出一定的代價。對于互不相關(guān)的多元化或跨行業(yè)經(jīng)營發(fā)展方式，采用多元化戰(zhàn)略必須要進行綜合比較。2.4多元化發(fā)展戰(zhàn)略的成敗主因[4]供求矛盾與市場競爭程度。這是企業(yè)外部環(huán)境的重要方面，也是企業(yè)制定和實施經(jīng)營戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，因此應(yīng)該具體問題具體分析。例如改革開放之初多元化戰(zhàn)略的普遍成功，并不意味著今天的企業(yè)也可以照搬彼時經(jīng)驗盲目投入。企業(yè)的多元化經(jīng)營成功必須具備了良好的外部環(huán)境。行業(yè)或產(chǎn)品所處生命周期中的位置。按照市場營銷學(xué)的觀點，任何產(chǎn)品都要經(jīng)歷投入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在行業(yè)或產(chǎn)品生命周期的不同階段，企業(yè)經(jīng)營的難易程度是不同的，企業(yè)所采取策略也要有所區(qū)別。新進入行業(yè)與主業(yè)的相關(guān)性。這對多元化經(jīng)營的成敗起關(guān)鍵作用。相關(guān)性可分有形關(guān)聯(lián)和無形關(guān)聯(lián)。有形關(guān)聯(lián)是建立在共同的市場、渠道、生產(chǎn)、技術(shù)、采購、信息、人才等方面，相關(guān)業(yè)務(wù)之間的價值活動能夠共享。無形關(guān)聯(lián)則指建立3.2諾基亞的多元化發(fā)展戰(zhàn)略第一階段。1865年，諾基亞起步于木材紙漿加工廠，19世紀末進入橡膠和電纜領(lǐng)域，20世紀初涉足發(fā)電領(lǐng)域。1967—1991年，諾基亞在所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域開展國際化經(jīng)營。70年代中期，諾基亞在芬蘭電信市場所占份額不斷增加。1982年，諾基亞生產(chǎn)了第一臺北歐移動電話網(wǎng)移動電話Senator。隨后開發(fā)的Talkman在北歐移動電話網(wǎng)市場中一炮打響。80年代中期，諾基亞移動電話通過“Tandy無線電小屋公司”的商店進入了美國市場。為生產(chǎn)由Tandy出售的AMPS（高級移動電話系統(tǒng)）模擬機，公司于1985在韓國建立了一個聯(lián)合生產(chǎn)廠。1990年，手機用戶量大增，手機價格迅速降低，[1]移動電話越變越小，諾基亞又明確制定了將發(fā)展成為一個富有活力的電信公司的戰(zhàn)略。在以電信為重點的同時，諾基亞的業(yè)務(wù)范圍隨著電信部門的迅速發(fā)展而急劇擴大。1991年底，諾基亞在10個不同行業(yè)、108個領(lǐng)域擁有34個子公司，采取的是高度跨行業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，卻瀕臨破產(chǎn)，而當(dāng)時的諾基亞總裁以及高層果斷地將其他所有產(chǎn)業(yè)舍棄，并拆分了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，只保留下諾基亞電子部門，將其他所有傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)出售。諾基亞因為手機業(yè)務(wù)在全球著名，當(dāng)初卻從事的是木材橡膠等一類的產(chǎn)品。這些事是附加值十分低的產(chǎn)品，意識到通信市場的需求，諾基亞的第一次多元化戰(zhàn)略---電信和手機業(yè)務(wù)的選擇沒想到成就了它的傳奇。隨后借助市場的擴大和本身技術(shù)的幾類，諾基亞一路風(fēng)生水起，在自己的主營產(chǎn)業(yè)交換網(wǎng)和手機終端大紅大紫。但諾基亞卻始終尾大不掉，繼續(xù)保留的傳統(tǒng)行業(yè)最終讓其債務(wù)內(nèi)增，瀕臨破產(chǎn)。從多元化的角度，基于市場的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移選對了方向，但是未能保持主營業(yè)務(wù)的始終強勢地位卻造成了諾基亞吞下苦果。多元化是柄雙刃劍。第二階段。1992年，在諾基亞聘請銀行家奧利拉為公司總裁，其立即放棄實施多年的多元化戰(zhàn)略，大幅度調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，縮小經(jīng)營范圍，放棄非核心業(yè)務(wù)，剝離了造紙、輪胎、電纜、家用電器（歐洲第三）等業(yè)務(wù)，出售了71家企業(yè)，最后僅剩了移動電話和網(wǎng)絡(luò)兩個集團。在回歸專業(yè)化戰(zhàn)略實施的6年中，諾基亞增長速度一直保持在50%左右，成為世界最大的移動通信制造商，其產(chǎn)品覆蓋了歐洲、北美洲和亞太地區(qū)市場。截至2003年12月底，諾基亞在全球手機市場份額已達39%（全球2003年手機銷量為4.6億部），其中CDMA手機市場份額約為15%，在中國已成為GSM手機市場的領(lǐng)導(dǎo)者。而諾基亞的輝煌一直保持到2010年，拼接在手機市場的深耕細作，諾基亞陸續(xù)推出了13個系列的近百款手機。從1996年開始，諾基亞手機連續(xù)15年占據(jù)手機市場份額第一的位置，并且推出了Symbian和MeeGo的智能手機。2003年，諾基亞1100在全球已累計銷售2億臺。2009年諾基亞公司手機發(fā)貨量約4.318億部，2010年第二季度，諾基亞在移動終端市場的份額約為35.0%，領(lǐng)先當(dāng)時其他手機市場占有率20.6%。在這一時期，諾基亞的多元化戰(zhàn)略主要是相關(guān)多元化，利用自身產(chǎn)品的不斷推陳出新，滿足各個消費群體的需求。但是，這一多元化戰(zhàn)略面臨極大的風(fēng)險，就是怎樣判斷市場是否一直會以自己掌握的技術(shù)為主流，一旦判斷失誤，滿盤皆輸。在傳統(tǒng)手機市場近趨飽和，消費者對諾基亞的新品很難有所期待后，諾基亞也聯(lián)合微軟開發(fā)WM系列的智能機。但效果不盡如意。這一相關(guān)多元化的飽和狀態(tài)也為諾基亞的悲劇埋下伏筆。第三階段。從2011年開始微軟研發(fā)的安卓系統(tǒng)和蘋果公司的ISO系統(tǒng)開始初現(xiàn)端倪，但是諾基亞判斷失誤，始終堅持和微軟研發(fā)WM系統(tǒng)的手機。但是面臨以蘋果三星為主的智能手機廠商的進攻，諾基亞的手機終端不論是在價格還是性能上都不占優(yōu)勢，只能節(jié)節(jié)敗退，市值萎縮嚴重。2013年9月3日[6]，微軟宣布，將以37.9億歐元收購諾基亞的設(shè)備與服務(wù)部門，同時以16.5億歐元購買其10年期專利許可證，共計54.4億歐元，約折合71.7億美元。目前諾基亞公司也開始推出自身的搭載主流手機系統(tǒng)的機型，利用自身在做工上的上乘表現(xiàn)和質(zhì)量上的賴摔打傳統(tǒng)，其市值和盈利有小步的回升，與此同時，諾基亞也在低端手機市場繼續(xù)推出高性價的功能手機，贏得部分低消費人群的青睞。我們可以看出。諾基亞公司錯誤的把多元化僅僅理解為相關(guān)多元化，并且狹隘的認為相同系統(tǒng)下僅僅在外觀，屏幕或者相機上做一些改變就可以是新機型，就能夠繼續(xù)保持自己的主營業(yè)務(wù)不敗。事實是，市場上手機行業(yè)出現(xiàn)了新的技術(shù)，如果自身的技術(shù)并不能占優(yōu)，再多的產(chǎn)品型號也是中看不中用，正確的做法應(yīng)該轉(zhuǎn)移至新的手機系統(tǒng)，降低經(jīng)營風(fēng)險。當(dāng)然，如今的諾基亞也在大落之后，有了穩(wěn)步的發(fā)力，近一百年的經(jīng)營時間使這家積攢了諸多的經(jīng)營優(yōu)勢，如今采取的多方向發(fā)展，突出自身產(chǎn)品特點的方略，仍舊不失為占有一定市場好方法。第四章總結(jié)我們從影響成敗的四個角度分析小米科技和諾基亞的執(zhí)行多元化戰(zhàn)略的不同和后果：首先是供求矛盾與市場競爭程度。小米科技進入智能手機領(lǐng)域時，真是智能手機欲大行其道的風(fēng)口之際，但是高價低配影響這一產(chǎn)品的普及，小米公司主打“高配低價”和“發(fā)燒體驗”，因此能夠分得一杯羹。而在后期進入云電視和互聯(lián)網(wǎng)機頂盒業(yè)務(wù)時，市場才剛剛起步。而諾基亞之前的輝煌也是得益于通信網(wǎng)絡(luò)和個人通信設(shè)備的發(fā)展，而后期的失敗則由于新產(chǎn)品新技術(shù)的出現(xiàn)導(dǎo)致供過于求。其次是行業(yè)或產(chǎn)品所處生命周期中的位置。小米科技的手機終端開始于智能手機正大行其道發(fā)展日新月異的時候，而經(jīng)營的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品則是一個關(guān)注度陡增的未來發(fā)展趨勢。而諾基亞誤判進而功能機，塞班系列手機，WM系列手機發(fā)展了十幾年已經(jīng)處于產(chǎn)品周期的淘汰期，因而失敗。再次式新進入行業(yè)與主業(yè)的相關(guān)性。小米科技主要從事的手機終端業(yè)務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品有很強的相關(guān)性，均是大數(shù)據(jù)時代的家庭與個人娛樂通信產(chǎn)品系列。而諾基亞幾乎沒有考略進入新的手機技術(shù)領(lǐng)域。最后是企業(yè)多元化經(jīng)營的根本依托核心競爭力。在整個過程中，小米公司的小米系列手機更新了三代7種產(chǎn)品，每一次產(chǎn)品的發(fā)布均是在其與其他競爭對手持平時候的扛鼎之作，同時還推出紅米系列加強低端智能機市場的掌控能力。借助手機終端和軟件增值服務(wù)，內(nèi)容服務(wù)的優(yōu)勢，小米能夠借助互聯(lián)網(wǎng)機頂盒，云電視快速占有高端市場。而反觀諾基亞，其核心競爭力為質(zhì)量好做工細，塞班系統(tǒng)和款式多，但當(dāng)市場出現(xiàn)新的技術(shù)---安卓系統(tǒng)和IOS系統(tǒng)，這些核心競爭力立即變成負資產(chǎn)，多元化經(jīng)營根本無從談起。多元化是柄雙刃劍，用好殺敵，用不好自傷。一個企業(yè)發(fā)展多元，要分析自身的主業(yè)是不是能夠長期穩(wěn)定提供現(xiàn)金流，新的市場是不是有足夠的競爭優(yōu)勢。采用什么樣的多元化戰(zhàn)略，何時采用，企業(yè)怎么變化去適應(yīng)這種業(yè)務(wù)擴展和轉(zhuǎn)型，都是值得深思的命題。參考文獻[1]百度百科.多元化發(fā)展戰(zhàn)略/link?url=K0FS6uz371IhiUibB4XPy38xzJY21JvjHciFVo9TchdQPOfs_0je7RP8ZWqCHEYuGzXprpjdHm1FbeNq3Gpmyq[2]潘新強.企業(yè)多元化戰(zhàn)略新論[J].