企業(yè)干部培養(yǎng)方案

干部培養(yǎng)方案第一章總則第一條目的干部是企業(yè)重要人力資本之一，干部培養(yǎng)是人力資本增值的重要舉措，為持續(xù)提升各層級(jí)干部領(lǐng)導(dǎo)能力、專業(yè)水平和綜合素質(zhì)，打造一支業(yè)績突出、素質(zhì)過硬的干部團(tuán)隊(duì)，特制定本方案。第二條指導(dǎo)思想1、干部培養(yǎng)與企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)相結(jié)合2、干部培養(yǎng)體現(xiàn)與時(shí)俱進(jìn)的思想3、干部培養(yǎng)體現(xiàn)企業(yè)主張與個(gè)人需求相匹配4、干部培養(yǎng)依據(jù)干部管理制度展開第三條培養(yǎng)原則1、內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部學(xué)習(xí)為輔的原則2、分層推進(jìn)、分類培養(yǎng)的原則3、注重質(zhì)量、綜合提升的原則第四條培養(yǎng)目標(biāo)塑造一支人崗匹配、履職擔(dān)當(dāng)、作風(fēng)優(yōu)良、恪盡職守、業(yè)績突出、精誠團(tuán)結(jié)的干部團(tuán)隊(duì)。1、干部績效考核保持合格以上2、干部廉政作風(fēng)零投訴3、干部滿意度測(cè)評(píng)90分以上4、助力企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)完成率逐年提升5、企業(yè)管理氛圍滿意率比同期按5%比率提升第五條培養(yǎng)對(duì)象1、集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子、集團(tuán)職能部門正副職，2、分公司領(lǐng)導(dǎo)班子，分公司職能部門正副職3、分公司項(xiàng)目經(jīng)理部、施工公司領(lǐng)導(dǎo)班子、科室級(jí)干部4、納入儲(chǔ)備干部序列的業(yè)務(wù)骨干、管培生。第二章職責(zé)分工第六條職責(zé)分工1、集團(tuán)人力資源管理部（1）負(fù)責(zé)制定干部培養(yǎng)管理體系并組織落實(shí)（2）負(fù)責(zé)貫徹集團(tuán)對(duì)于干部管理的思想（3）負(fù)責(zé)干部培養(yǎng)課程體系的開發(fā)（4）負(fù)責(zé)干部外訓(xùn)工作的統(tǒng)籌安排（5）負(fù)責(zé)擬定干部培訓(xùn)學(xué)習(xí)計(jì)劃并組織執(zhí)行（6）負(fù)責(zé)組織干部培養(yǎng)效果的檢驗(yàn)工作2、分公司綜合部職責(zé)（1）負(fù)責(zé)貫徹集團(tuán)干部培養(yǎng)體系在本單位的執(zhí)行（2）負(fù)責(zé)協(xié)助集團(tuán)做好干部課程開發(fā)及實(shí)施工作（3）負(fù)責(zé)協(xié)助完成培訓(xùn)需求調(diào)查工作（4）負(fù)責(zé)完成其他干部培養(yǎng)方面的工作3、干部職責(zé)（1）負(fù)責(zé)參與各類干部培訓(xùn)學(xué)習(xí)（2）負(fù)責(zé)自我培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化（3）負(fù)責(zé)培訓(xùn)實(shí)施建議反饋第三章干部類別第七條干部分層1、高層干部，集團(tuán)班子2、中層干部，分公司班子、集團(tuán)部門正副職3、基層干部，項(xiàng)目、施工公司班子、分公司職能部門干部4、一線干部，科室級(jí)干部5、儲(chǔ)備干部，后備干部、管培生第八條干部分類1、經(jīng)營類干部，集團(tuán)班子，分公司總經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理2、生產(chǎn)類干部，集團(tuán)生產(chǎn)系干部，分公司生產(chǎn)副總、總工，項(xiàng)目、施工公司副職及科室長3、職能類干部，各職能部門干部，又可分公司財(cái)務(wù)、人資、行政等職類4、營銷類干部，市場開發(fā)部門干部5、后備及管培生第四章實(shí)施計(jì)劃第九條在年度干部盤點(diǎn)結(jié)束后，集團(tuán)人力資源管理部承接干部盤點(diǎn)結(jié)果，制定下一年度的具體培訓(xùn)學(xué)習(xí)計(jì)劃，并指導(dǎo)各級(jí)干部制定個(gè)人學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃。第十條集團(tuán)人力資源管理部建立干部學(xué)習(xí)檔案，實(shí)行積分制，根據(jù)干部參訓(xùn)和考核情況進(jìn)行積分。第十一條干部培養(yǎng)形式，主要包括輔導(dǎo)類培養(yǎng)方式，包括外部輔導(dǎo)項(xiàng)目、內(nèi)部導(dǎo)師制輔導(dǎo)、內(nèi)部同事間輔導(dǎo)等；學(xué)習(xí)類培養(yǎng)方式，包括外部培訓(xùn)課程、內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)交流、內(nèi)部培訓(xùn)課程、行動(dòng)學(xué)習(xí)類項(xiàng)目等；調(diào)動(dòng)類培養(yǎng)方式，包括崗位輪換、崗位調(diào)動(dòng)、部門調(diào)動(dòng)等；實(shí)踐類培養(yǎng)方式，包括擴(kuò)大工作內(nèi)容、擴(kuò)大管轄范圍、成立特別項(xiàng)目組等。第十二條干部培養(yǎng)內(nèi)容，主要包括干部培養(yǎng)聚焦三大方面：領(lǐng)導(dǎo)及管理能力、業(yè)務(wù)能力和綜合素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)及管理能力包括：團(tuán)隊(duì)管理、目標(biāo)管理、計(jì)劃管理、影響與激勵(lì)等。業(yè)務(wù)能力指本條線工作需要的相關(guān)專業(yè)知識(shí)和技能。綜合素質(zhì)包括情緒管理、時(shí)間管理、壓力管理、學(xué)習(xí)管理等。第十三條干部培養(yǎng)層級(jí)和職類不同，具體培訓(xùn)課程比重則不同，根據(jù)年度培養(yǎng)學(xué)習(xí)計(jì)劃執(zhí)行。第十四條內(nèi)部導(dǎo)師培養(yǎng)機(jī)制（1）內(nèi)部導(dǎo)師的選擇針對(duì)確認(rèn)參與內(nèi)部導(dǎo)師輔導(dǎo)計(jì)劃的干部，集團(tuán)人力資源管理部可為其提供內(nèi)部導(dǎo)師人選，內(nèi)部導(dǎo)師應(yīng)是公司內(nèi)部在某一方面有豐富的經(jīng)歷和感悟、并且愿意通過輔導(dǎo)咨詢幫助他人提升能力的人員，通常導(dǎo)師由與該干部直接工作關(guān)系以外的人擔(dān)任。（2）內(nèi)部導(dǎo)師輔導(dǎo)流程及內(nèi)容內(nèi)部導(dǎo)師輔導(dǎo)的流程及各角色在不同階段的工作內(nèi)容如下表所示：階段確定配對(duì)建立關(guān)系導(dǎo)師輔導(dǎo)結(jié)果評(píng)估干部提出需求初期接觸和了解溝通，設(shè)定輔導(dǎo)期望定期小結(jié)和溝通，進(jìn)行記錄自我評(píng)價(jià)與總結(jié)導(dǎo)師提供反饋初期接觸和了解溝通，設(shè)定輔導(dǎo)目標(biāo)定期輔導(dǎo)和反饋，進(jìn)行記錄評(píng)估與反饋集團(tuán)人力資源管理部在個(gè)人目標(biāo)設(shè)定和職業(yè)發(fā)展需要的基礎(chǔ)上，指導(dǎo)配對(duì)溝通雙方角色和職責(zé)組織及審核流程監(jiān)督及指導(dǎo)評(píng)估與審核并撰寫總結(jié)第十五條、崗位輪換培養(yǎng)機(jī)制（1）崗位輪換的目標(biāo)為了拓寬干部的專業(yè)領(lǐng)域，建立干部對(duì)其他崗位更深入的理解，或是有針對(duì)性地提升干部某方面的能力，經(jīng)干部管理委員會(huì)決議、集團(tuán)人力資源管理部可以組織實(shí)施崗位輪換機(jī)制，正式任命某干部在特定時(shí)期內(nèi)承擔(dān)其他工作職責(zé)。（2）崗位輪換的形式干部管理委員會(huì)對(duì)干部輪崗目標(biāo)崗位和初步時(shí)間表做出決策，并根據(jù)特定干部的下一步發(fā)展目標(biāo)討論相應(yīng)的輪崗方式。針對(duì)不同的目標(biāo)和培養(yǎng)需求，干部崗位輪換可履行下述項(xiàng)目中的一種或幾種：常規(guī)個(gè)人發(fā)展職位晉升能力提升工作內(nèi)容豐富職責(zé)提升（同一專業(yè)能力簇的縱向變化）職責(zé)擴(kuò)大（相近專業(yè)能力簇的橫向或/和縱向變化）地域擴(kuò)大（同一或相近專業(yè)能力簇的橫向變化）項(xiàng)目輪崗√√√√部門內(nèi)部輪崗√√√跨部門輪崗√跨地域輪崗√項(xiàng)目輪崗：在不改變當(dāng)前的工作內(nèi)容、工作地點(diǎn)和匯報(bào)關(guān)系時(shí)，該干部可以參加一個(gè)特別項(xiàng)目，項(xiàng)目可以直接或者間接與其當(dāng)前工作有關(guān)；部門內(nèi)輪崗：在部門內(nèi)部，該干部基于預(yù)先確定的時(shí)間計(jì)劃進(jìn)行輪崗，其中，短期任務(wù)少于6個(gè)月，長期任務(wù)大于6個(gè)月；跨部門輪崗：根據(jù)公司經(jīng)營管理的實(shí)際需要，將該干部在不同的部門間進(jìn)行輪調(diào)，以提供更豐富的跨部門工作經(jīng)驗(yàn)；跨地域輪崗：根據(jù)公司經(jīng)營管理的實(shí)際需要，將該干部在不同的地區(qū)間進(jìn)行輪調(diào)，以提供更豐富的塊區(qū)域工作經(jīng)驗(yàn)。（3）崗位輪換的流程與干部人才的溝通：干部所在部門/分公司負(fù)責(zé)人、集團(tuán)人力資源管理部與擬定實(shí)施輪崗的干部人才進(jìn)行輪崗計(jì)劃的初步溝通，聽取干部個(gè)人想法；落實(shí)輪崗相關(guān)事宜：集團(tuán)人力資源管理部與輪崗相關(guān)部門/分公司負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)落實(shí)相關(guān)各項(xiàng)事宜，包括輪崗時(shí)間、培養(yǎng)目標(biāo)、輪崗期間工作安排等；與干部再次溝通：干部所在部門/分公司負(fù)責(zé)人、集團(tuán)人力資源管理部與擬定實(shí)施輪崗的干部人才進(jìn)行輪崗計(jì)劃的詳細(xì)溝通；接收雙方簽署輪崗培養(yǎng)承諾書：集團(tuán)人力資源管理部擬定《輪崗培養(yǎng)承諾書》，由輪崗干部的接收雙方（部門/分公司）負(fù)責(zé)人進(jìn)行簽署，交集團(tuán)人力資源管理部留檔備查；定期進(jìn)行跟蹤和反饋：集團(tuán)人力資源管理部每季度與輪崗干部及其接收方負(fù)責(zé)人進(jìn)行訪談溝通，了解輪崗干部的發(fā)展?fàn)顟B(tài)；輪崗結(jié)束：輪崗干部個(gè)人撰寫個(gè)人總結(jié)，集團(tuán)人力資源管理部安排進(jìn)行輪崗干部能力反饋，形式可采取能力測(cè)試、員工訪談、接收方負(fù)責(zé)人訪談等，綜合各項(xiàng)信息，形成干部輪崗總結(jié)；更新干部人才檔案：集團(tuán)人力資源管理部根據(jù)員工輪崗后的提升評(píng)估、發(fā)展情況以及工作安排，更新干部人才信息檔案，為干部的后續(xù)跟蹤培養(yǎng)提供依據(jù)。第十六條培養(yǎng)學(xué)習(xí)評(píng)價(jià)干部培訓(xùn)計(jì)劃的考核周期分三階段：第一階段為三個(gè)月考核，第二階段為半年度考核，第三階段為年度考核。第一階段考核自培訓(xùn)計(jì)劃執(zhí)行的第四個(gè)月啟動(dòng)，包括對(duì)培訓(xùn)課程及專業(yè)課的理論考試、崗位職責(zé)履行的述職和直接上級(jí)的調(diào)查訪談，最終由人力資源管理部形成培訓(xùn)效果月度評(píng)估報(bào)告。根據(jù)評(píng)估報(bào)告中指出的不足之處，責(zé)任人與直接上級(jí)制定提升計(jì)劃，提交至人力資源管理部。第二階段考核自培訓(xùn)計(jì)劃開始后的第七個(gè)月啟動(dòng)，包括對(duì)培訓(xùn)課程及專業(yè)課的理論考試、半年度工作開展的述職和提升計(jì)劃的履行情況。最終由人力資源管理部形成培訓(xùn)效果半年度評(píng)估報(bào)告。根據(jù)評(píng)估報(bào)告中指出的不足之