第三篇組織學(xué)時(shí)

第三篇組織學(xué)時(shí)第一頁(yè)，共五十三頁(yè)，編輯于2023年，星期一第一節(jié)組織的含義一、實(shí)體組織（一）實(shí)體組織的定義：社會(huì)組織是具有特定目標(biāo)和功能的、社會(huì)化的生產(chǎn)要素的集合體；（二）實(shí)體組織具有以下三層含義：1、組織必須具有一個(gè)共同的目標(biāo)。目標(biāo)是組織存在的前提和基礎(chǔ)。組織之所以存在，只能是因?yàn)樗鼒?zhí)行一定的功能，否則就失去其存在的理由。而組織能夠存在并發(fā)展下去，就是因?yàn)樗幸欢ǖ哪繕?biāo)。第二頁(yè)，共五十三頁(yè)，編輯于2023年，星期一

2、組織內(nèi)必須有明確的分工協(xié)作。分工協(xié)作是由組織目標(biāo)限定的，企業(yè)劃分為人財(cái)物產(chǎn)供銷(xiāo)等多個(gè)部門(mén)，這是一種分工，各部門(mén)又要相互配合，把組織上下左右聯(lián)系起來(lái)，形成一個(gè)有機(jī)的整體。組織目標(biāo)是否能夠?qū)崿F(xiàn)，就要看組織內(nèi)各要素之間的協(xié)調(diào)、配合程度。

3、組織要有不同層次的權(quán)利與責(zé)任制度。組織內(nèi)部必須有分工，而在分工之后，就要賦予各個(gè)部門(mén)及每個(gè)人相應(yīng)的權(quán)力，同時(shí)必須明確各個(gè)部門(mén)及每個(gè)人的責(zé)任。第三頁(yè)，共五十三頁(yè)，編輯于2023年，星期一非正式組織組織正式組織在共同的工作中自發(fā)產(chǎn)生的，具有共同情感的團(tuán)體。企業(yè)中體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所規(guī)定的成員之間職責(zé)的組織體系。成員之間保持著形式上的協(xié)作關(guān)系，以完成企業(yè)目標(biāo)為行動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。實(shí)體組織的類(lèi)型—按是否自發(fā)形成劃分第四頁(yè)，共五十三頁(yè)，編輯于2023年，星期一非正式組織的積極作用一些不適于通過(guò)正式組織解決的問(wèn)題，通過(guò)非正式組織比較容易解決；利用非正式組織的情感交流渠道，維持人員的穩(wěn)定與團(tuán)結(jié)；尊重非正式組織的存在，使職工有表達(dá)思想的機(jī)會(huì)，工作中減少厭煩感，加強(qiáng)協(xié)作關(guān)系。第五頁(yè)，共五十三頁(yè)，編輯于2023年，星期一第一節(jié)組織的含義一、實(shí)體組織二、從管理職能的角度理解：組織是指為達(dá)到某一目標(biāo)而協(xié)調(diào)人群活動(dòng)的一切工作的總稱(chēng)，也稱(chēng)為組織工作靜態(tài)動(dòng)態(tài)第六頁(yè)，共五十三頁(yè)，編輯于2023年，星期一（二）組織職能的主要內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)適度分權(quán)和正確授權(quán)組織人員的選擇和配備組織文化的培育和建設(shè)第七頁(yè)，共五十三頁(yè)，編輯于2023年，星期一第二節(jié)組織工作的原則統(tǒng)一指揮原則一個(gè)員工只能接受一個(gè)上級(jí)的命令。第八頁(yè)，共五十三頁(yè)，編輯于2023年，星期一第二節(jié)組織工作的原則統(tǒng)一指揮原則企業(yè)任務(wù)目標(biāo)的完成，離不開(kāi)企業(yè)內(nèi)部的專(zhuān)業(yè)化分工和協(xié)作分工協(xié)作原則第九頁(yè)，共五十三頁(yè)，編輯于2023年，星期一第二節(jié)組織工作的原則統(tǒng)一指揮原則權(quán)力是責(zé)任的基礎(chǔ)；責(zé)任是權(quán)力的約束，有多大的權(quán)力就要承擔(dān)多大的責(zé)任；利益的大小決定了管理者是否愿意擔(dān)負(fù)責(zé)任以及接受權(quán)力的程度，對(duì)額外的責(zé)任必須給予額外的利益。分工協(xié)作原則責(zé)權(quán)利一致原則第十頁(yè)，共五十三頁(yè)，編輯于2023年，星期一第二節(jié)組織工作的原則統(tǒng)一指揮原則分工協(xié)作原則責(zé)權(quán)利一致原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則第十一頁(yè)，共五十三頁(yè)，編輯于2023年，星期一集權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。分權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。集權(quán)利于保證企業(yè)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，有利于人、財(cái)、物的合理分配；分權(quán)是調(diào)動(dòng)下級(jí)積極性、主動(dòng)性的必要組織條件。6.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則標(biāo)志：決策指揮權(quán)的分布：分散還是集中；較高層次還是較低層次集權(quán)：決策指揮權(quán)集中在較高層次。分權(quán)：決策指揮權(quán)分散在較低管理層次。第十二頁(yè)，共五十三頁(yè)，編輯于2023年，星期一集權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。分權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。集權(quán)利于保證企業(yè)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，有利于人、財(cái)、物的合理分配；分權(quán)是調(diào)動(dòng)下級(jí)積極性、主動(dòng)性的必要組織條件。進(jìn)行組織設(shè)計(jì)或調(diào)整時(shí)，兩者不可偏廢。一般考慮以下因素：因素集權(quán)分權(quán)企業(yè)規(guī)模的大小(大)小大企業(yè)產(chǎn)品種類(lèi)的多少（多）少多企業(yè)經(jīng)營(yíng)單位的數(shù)量、區(qū)域分布少、集中多、分散企業(yè)的產(chǎn)品市場(chǎng)范圍小大6.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則第十三頁(yè)，共五十三頁(yè)，編輯于2023年，星期一第二節(jié)組織工作的原則統(tǒng)一指揮原則分工協(xié)作原則責(zé)權(quán)利一致原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則有效管理幅度原則第十四頁(yè)，共五十三頁(yè)，編輯于2023年，星期一管理幅度：一個(gè)主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。管理層次：一個(gè)組織設(shè)立的行政等級(jí)的數(shù)目?！瘛瘛窆芾矸裙芾韺哟慰偨?jīng)理人事副總營(yíng)銷(xiāo)副總研發(fā)副總財(cái)務(wù)副總生產(chǎn)副總●●●管理幅度與管理層次原則由于任何管理者的時(shí)間和精力都是有限的，他的管理能力也因知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、個(gè)性、年齡等的不同而不同，不同的管理者有不同的管理幅度。第十五頁(yè)，共五十三頁(yè)，編輯于2023年，星期一第二節(jié)組織工作的原則統(tǒng)一指揮原則分工協(xié)作原則責(zé)權(quán)利一致原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則有效管理幅度原則彈性結(jié)構(gòu)原則組織是整個(gè)社會(huì)環(huán)境的一部分，它受社會(huì)的政治、經(jīng)濟(jì)、文化等因素的制約。因此，組織結(jié)構(gòu)既要有相對(duì)的穩(wěn)定性，又必須隨組織內(nèi)部和外部條件的變化，做相應(yīng)的調(diào)整。墨守成規(guī)，長(zhǎng)期不變的管理結(jié)構(gòu)，不符合組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的彈性原則。第十六頁(yè)，共五十三頁(yè)，編輯于2023年，星期一第二節(jié)組織工作的原則統(tǒng)一指揮原則分工協(xié)作原則責(zé)權(quán)利一致原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則有效管理幅度原則彈性結(jié)構(gòu)原則組織工作不但要圍繞目標(biāo)進(jìn)行，還要講究工作效率，這就要求機(jī)構(gòu)設(shè)置及人員配備應(yīng)該盡量做到精簡(jiǎn)，即機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)和人員精簡(jiǎn)。經(jīng)濟(jì)原則第十七頁(yè)，共五十三頁(yè)，編輯于2023年，星期一第二節(jié)組織工作的原則統(tǒng)一指揮原則分工協(xié)作原則責(zé)權(quán)利一致原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則有效管理幅度原則彈性結(jié)構(gòu)原則機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)能夠縮短信息傳遞的距離，防止因中間環(huán)節(jié)增多而造成命令失真的現(xiàn)象；人員精簡(jiǎn)則可以保證則責(zé)任任務(wù)相統(tǒng)一，避免人浮于事的現(xiàn)象。

經(jīng)濟(jì)原則第十八頁(yè)，共五十三頁(yè)，編輯于2023年，星期一第三節(jié)組織機(jī)構(gòu)組織機(jī)構(gòu)的類(lèi)型與演進(jìn)第十九頁(yè)，共五十三頁(yè)，編輯于2023年，星期一直線(xiàn)制組織結(jié)構(gòu)廠長(zhǎng)車(chē)間主任車(chē)間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)車(chē)間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)企業(yè)各級(jí)行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門(mén)只接受一個(gè)上級(jí)的指令，各級(jí)主管負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的一切問(wèn)題負(fù)責(zé)。廠部不另設(shè)職能機(jī)構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行第二十頁(yè)，共五十三頁(yè)，編輯于2023年，星期一直線(xiàn)制組織結(jié)構(gòu)廠長(zhǎng)車(chē)間主任車(chē)間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)車(chē)間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識(shí)和技能。適用條件：適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的企業(yè)，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。第二十一頁(yè)，共五十三頁(yè)，編輯于2023年，星期一職能結(jié)構(gòu)廠長(zhǎng)職能科室職能科室車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)第二十二頁(yè)，共五十三頁(yè)，編輯于2023年，星期一直線(xiàn)職能制組織廠長(zhǎng)車(chē)間主任車(chē)間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)職能科室職能科室職能科室職能科室車(chē)間主任職能組職能組第二十三頁(yè)，共五十三頁(yè)，編輯于2023年，星期一直線(xiàn)職能制組織廠長(zhǎng)車(chē)間主任車(chē)間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)職能科室職能科室職能科室職能科室車(chē)間主任職能組職能組優(yōu)點(diǎn)是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專(zhuān)業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用；缺點(diǎn)是：職能部門(mén)之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門(mén)的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告請(qǐng)示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；另一方面也造成辦事效率低。這種結(jié)構(gòu)屬于典型的“集權(quán)式”管理組織結(jié)構(gòu)

第二十四頁(yè)，共五十三頁(yè)，編輯于2023年，星期一總經(jīng)理職能部門(mén)職能部門(mén)事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部職能部門(mén)工廠工廠工廠職能部門(mén)職能部門(mén)工廠工廠工廠職能部門(mén)職能部門(mén)工廠工廠工廠職能部門(mén)分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式第二十五頁(yè)，共五十三頁(yè)，編輯于2023年，星期一產(chǎn)品事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財(cái)務(wù)處人事處計(jì)劃處供應(yīng)處設(shè)備處研究開(kāi)發(fā)部電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部經(jīng)理銷(xiāo)售科財(cái)務(wù)科電瓶廠電木廠銷(xiāo)售科干電池廠手電筒廠工業(yè)用電池廠生產(chǎn)計(jì)劃科微型電池廠微型電池研究室汽車(chē)用電池事業(yè)部經(jīng)理銷(xiāo)售服務(wù)部第二十六頁(yè)，共五十三頁(yè)，編輯于2023年，星期一事業(yè)部制的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問(wèn)題；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性，更利于組織專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作；各事業(yè)部之間有比較，有競(jìng)爭(zhēng)，這種比較和競(jìng)爭(zhēng)有利于企業(yè)的發(fā)展；第二十七頁(yè)，共五十三頁(yè)，編輯于2023年，星期一事業(yè)部制的特點(diǎn)缺點(diǎn)事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務(wù)聯(lián)系與溝通往往也被經(jīng)濟(jì)關(guān)系所替代。

第二十八頁(yè)，共五十三頁(yè)，編輯于2023年，星期一矩陣式組織廠長(zhǎng)職能部門(mén)（1）職能部門(mén)（2）職能部門(mén)（3）職能部門(mén)（4）甲產(chǎn)品（項(xiàng)目）辦公室乙產(chǎn)品（項(xiàng)目）辦公室丙產(chǎn)品（項(xiàng)目）辦公室既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱(chēng)為矩陣組織結(jié)構(gòu)第二十九頁(yè)，共五十三頁(yè)，編輯于2023年，星期一矩陣式組織陣制組織是為了改進(jìn)直線(xiàn)職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專(zhuān)門(mén)任務(wù)成立跨職能部門(mén)的專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)上

;適用于橫向合作和攻關(guān)項(xiàng)目；第三十頁(yè)，共五十三頁(yè)，編輯于2023年，星期一矩陣制的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)機(jī)動(dòng)、靈活，可隨項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散；

由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項(xiàng)目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專(zhuān)長(zhǎng)的人都是有備而來(lái)，因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)，解決問(wèn)題而獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，

由于從各方面抽調(diào)來(lái)的人員有信任感、榮譽(yù)感，使他們?cè)黾恿素?zé)任感，激發(fā)了工作熱情，促進(jìn)了項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)；

加強(qiáng)了不同部門(mén)之間的配合和信息交流，克服了直線(xiàn)職能結(jié)構(gòu)中各部門(mén)互相脫節(jié)的現(xiàn)象第三十一頁(yè)，共五十三頁(yè)，編輯于2023年，星期一矩陣制的特點(diǎn)缺點(diǎn)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力；由于項(xiàng)目組成人員來(lái)自各個(gè)職能部門(mén)，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，對(duì)工作有一定影響。第三十二頁(yè)，共五十三頁(yè)，編輯于2023年，星期一網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)經(jīng)理小組廣告代理商銷(xiāo)售代理商獨(dú)立的研發(fā)機(jī)構(gòu)獨(dú)立制造商………物流服務(wù)公司管理咨詢(xún)公司網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是一種只有很精干的中心機(jī)構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行制造、銷(xiāo)售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)形式。被聯(lián)結(jié)在這一結(jié)構(gòu)中的各經(jīng)營(yíng)單位之間并沒(méi)有正式的資本所有關(guān)系和行政隸屬關(guān)系，只是通過(guò)相對(duì)松散的契約（正式的協(xié)議契約書(shū)）紐帶，透過(guò)一種互惠互利、相互協(xié)作、相互信任和支持的機(jī)制來(lái)進(jìn)行密切的合作。第三十三頁(yè)，共五十三頁(yè)，編輯于2023年，星期一美的組織結(jié)構(gòu)圖股東大會(huì)董事會(huì)董事局秘書(shū)會(huì)專(zhuān)業(yè)委員會(huì)總裁常務(wù)副總裁經(jīng)營(yíng)與戰(zhàn)略管理部總裁辦資金結(jié)算審計(jì)監(jiān)查法務(wù)部國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)外市場(chǎng)家電財(cái)務(wù)部人力資源空調(diào)壓縮機(jī)電機(jī)廚具監(jiān)事會(huì)副總裁戰(zhàn)略與投資人力資源預(yù)算管理審計(jì)監(jiān)察安全第三十四頁(yè)，共五十三頁(yè)，編輯于2023年，星期一中國(guó)石化第三十五頁(yè)，共五十三頁(yè)，編輯于2023年，星期一第七章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟確定組織目標(biāo)確定業(yè)務(wù)內(nèi)容確定組織結(jié)構(gòu)配備職務(wù)人員規(guī)定職責(zé)權(quán)限聯(lián)成一體第三十六頁(yè)，共五十三頁(yè)，編輯于2023年，星期一第七章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)管理幅度管理幅度是指一名主管人員有效地管理直接下屬的人數(shù)第三十七頁(yè)，共五十三頁(yè)，編輯于2023年，星期一第七章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)管理幅度影響管理幅度的因素職務(wù)的性質(zhì)工作能力強(qiáng)弱工作本身的性質(zhì)授權(quán)程度信息反饋情況第三十八頁(yè)，共五十三頁(yè)，編輯于2023年，星期一第七章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)管理幅度管理層次管理層次是指組織內(nèi)部從最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的組織等級(jí)

第三十九頁(yè)，共五十三頁(yè)，編輯于2023年，星期一第七章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)141664256116256管理幅度與管理層次成反比關(guān)系管理幅度為4人，管理層次4管理幅度為16人，管理層次2第四十頁(yè)，共五十三頁(yè)，編輯于2023年，星期一第七章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)141664256116256管理幅度與管理層次成反比關(guān)系管理幅度為4人，管理層次4管理幅度為16人，管理層次21、所以管理幅度與管理層次之間呈反比關(guān)系。2、扁平結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)有利于縮短上下級(jí)距離，密切上下級(jí)之間的關(guān)系，信息縱向流通速度快；由于扁平化，企業(yè)的分權(quán)得到了貫徹實(shí)施，每個(gè)中層管理者有更大的自主權(quán)可以進(jìn)行更好多決策。其缺點(diǎn)是不能?chē)?yán)密監(jiān)督下級(jí)的工作，上下級(jí)協(xié)調(diào)較差。3、直式結(jié)構(gòu)。就是管理層次多而管理幅度小的結(jié)構(gòu)。直式結(jié)構(gòu)具有管理嚴(yán)密，分工細(xì)致明確，上下級(jí)易于協(xié)調(diào)的特點(diǎn)。但層次越多，需要的管理人員越多，協(xié)調(diào)工作急劇增加，互相扯皮的事層出不窮；由于管理嚴(yán)密，影響了下級(jí)人員的積極性與創(chuàng)造性。第四十一頁(yè)，共五十三頁(yè)，編輯于2023年，星期一第七章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—組織的部門(mén)化1、部門(mén)是指組織中主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個(gè)特殊的領(lǐng)域。2、部門(mén)化是指將工作和人員組合成可以管理的單位的過(guò)程。第四十二頁(yè)，共五十三頁(yè)，編輯于2023年，星期一第七章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—組織的部門(mén)化基本原則部門(mén)力求維持最少組織結(jié)構(gòu)具有彈性確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)檢查部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)分設(shè)基本方法人數(shù)部門(mén)化時(shí)間部門(mén)化職能部門(mén)化工藝部門(mén)化產(chǎn)品或服務(wù)部門(mén)化區(qū)域部門(mén)化顧客部門(mén)化第四十三頁(yè)，共五十三頁(yè)，編輯于2023年，星期一生產(chǎn)流程分類(lèi)掛號(hào)內(nèi)科外科牙科中醫(yī)眼科兒科化驗(yàn)注射劃價(jià)收費(fèi)西藥中藥觀察手術(shù)病號(hào)1頭暈發(fā)燒病號(hào)2被車(chē)撞了病號(hào)3老人普通醫(yī)院看病流程第四十四頁(yè)，共五十三頁(yè)，編輯于2023年，星期一第七章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—組織的職權(quán)體系設(shè)計(jì)

職權(quán)賦予某一個(gè)管理職位的活動(dòng)的決定權(quán)

注意：與職位有關(guān)，與人無(wú)關(guān)類(lèi)型：直線(xiàn)職權(quán)：直接指揮下屬工作的職權(quán)。指揮和命令，決策和行動(dòng)的權(quán)利。參謀職權(quán)：是一種顧問(wèn)性的和服務(wù)性的職權(quán)，具有建議和審核權(quán)利。職能職權(quán)：向參謀授予一定的直線(xiàn)職權(quán)，在一定范圍內(nèi)行使直線(xiàn)職權(quán)。第四十五頁(yè)，共五十三頁(yè)，編輯于2023年，星期一直線(xiàn)與參謀職權(quán)執(zhí)行董事執(zhí)行董事助理運(yùn)作董事采購(gòu)董事其他董事人事董事單位1經(jīng)理

單位2經(jīng)理采購(gòu)人事采購(gòu)運(yùn)作運(yùn)作

人事直線(xiàn)職權(quán)參謀職權(quán)第四十六頁(yè)，共五十三頁(yè)，編輯于2023年，星期一正確處理三種職權(quán)的關(guān)系確保直線(xiàn)職權(quán)的有效運(yùn)用：直線(xiàn)主管保持獨(dú)立思考和決斷的能力，而且對(duì)計(jì)劃的實(shí)施結(jié)果負(fù)主要責(zé)任。

注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用：參謀能夠獨(dú)立提出建議，而不受主管的左右。

適當(dāng)限制職能職權(quán)：限制職能職權(quán)的適用范圍，限制級(jí)別。第四十七頁(yè)，共五十三頁(yè)，編輯于2023年，星期一第七章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—集權(quán)與分權(quán)標(biāo)志：決策指揮權(quán)的分布：分散還是集中；較高層次還是較低層次集權(quán)：決策指揮權(quán)集中在較高層次。分權(quán)：決策指揮權(quán)分散在較低管理層次。判斷組織分權(quán)程度的標(biāo)志：決策