快消品的行業(yè)態(tài)勢(shì)和未來走向

淺談快速消費(fèi)品行業(yè)現(xiàn)狀及趨勢(shì)——論方便面行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及未來發(fā)展趨勢(shì)摘要中國作為世界小麥生產(chǎn)和消費(fèi)大國，方便面行業(yè)以每年轉(zhuǎn)化全國小麥1／10的容量，成為轉(zhuǎn)化小麥的重要行業(yè)。隨著中國快速消費(fèi)品市場(chǎng)的快速增長(zhǎng)，我國現(xiàn)已成為世界方便面產(chǎn)銷第一大國，方便面市場(chǎng)連續(xù)多年，都表現(xiàn)出良好的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，目前年產(chǎn)方便面400多億包，占世界總產(chǎn)量的50％左右，銷售總額達(dá)300億元。中國人消費(fèi)掉的方便面占全世界三分之一，巨大的消費(fèi)群體支撐著中國方便面市場(chǎng)的高速增長(zhǎng)。關(guān)鍵詞：中國方便面快速消費(fèi)品AbstractChina,theworldwheatproductionandconsumptionpower,instantnoodlewheatayearintothecountry1/10thecapacitytobecomeamajorindustrytransformationofwheat.WithChina'sfastmovingconsumergoodsmarket,therapidgrowth,Chinahasbecometheworld'ssuperpowerproductionandmarketingofinstantnoodles,instantnoodlemarketformanyyears,haveshowngoodgrowthmomentum,thecurrentannualoutputofmorethan400billionpacksofinstantnoodles,accountingfor50%ofworldproductionorso,totalsalesof30billionyuan.InstantnoodleswereconsumedinChinaaccountedforone-thirdoftheworld,hugeconsumergroupssupporttherapidgrowthofChina'sinstantnoodlemarket.Keywords：ChinaNoodleFastMovingConsumerGoods目錄TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"―、快速消費(fèi)品的概念 5（一） 快速消費(fèi)品的定義和產(chǎn)品特點(diǎn) 5（二） 快速消費(fèi)品消費(fèi)者購買特征 5（三） 快速消費(fèi)品的基本渠道特征 5\o"CurrentDocument"二、方便面行業(yè)分析 6（―）方便面中國市場(chǎng)品牌發(fā)展歷程 6（二） 最近三年品牌競(jìng)爭(zhēng)格局 6（三） 主要品牌競(jìng)爭(zhēng)手段分析…………7（四） 方便面市場(chǎng)未來發(fā)展走勢(shì) 7\o"CurrentDocument"三、行業(yè)老大康師傅營銷渠道的發(fā)展過程 7（一） 從虧損中崛起的“面王” 7（二） 康師傅的多元化突圍 9（三） 康師傅的通路精耕市場(chǎng) 9\o"CurrentDocument"四、渠道建設(shè)在中國 11（―）中國市場(chǎng)的特殊點(diǎn)及對(duì)快速消費(fèi)品渠道建設(shè)的特殊要求 11（二）中國快速消費(fèi)品戰(zhàn)略性渠道建設(shè)的基本著力點(diǎn) 11\o"CurrentDocument"五、 方便面行業(yè)未來的發(fā)展趨勢(shì) 12主要參考文獻(xiàn)…………………14淺談快速消費(fèi)品行業(yè)現(xiàn)狀及趨勢(shì)一、快速消費(fèi)品的概念（一）快速消費(fèi)品的定義和產(chǎn)品特點(diǎn)快速消費(fèi)品在中國是市場(chǎng)化程度最高的一個(gè)行業(yè)，以“娃哈哈”為代表的渠道控制模式和以“可口可樂”為代表的“通路精耕”模式可以說是中國這個(gè)特殊市場(chǎng)兩種極端的渠道運(yùn)作方式?？焖傧M(fèi)品是指那些使用時(shí)效較短、流轉(zhuǎn)速度較快、價(jià)值不高、易于消耗；消費(fèi)者分布廣、購買頻率高、購買持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)，多是消費(fèi)者的生活必需品。其包括香皂、牙膏等日化類產(chǎn)品；煙、酒、飲料、小吃等副食類產(chǎn)品。由于購買頻率高，消費(fèi)者對(duì)這類產(chǎn)品的認(rèn)識(shí)較多，購買時(shí)不需購前比較和反復(fù)挑選，屬于習(xí)慣性購買。歸結(jié)起來，快速消費(fèi)品有以下特點(diǎn)：周轉(zhuǎn)周期短。由于快速消費(fèi)品屬于易耗品，流轉(zhuǎn)速度快，消費(fèi)者購買頻率高，因此產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)周期短，特別是日化類用品屬于消費(fèi)者的生活必需品消耗量大。所以引導(dǎo)消費(fèi)者購買有助于加快產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)周期，實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品銷售量的快速提升。保鮮期限短、購買便利。快速消費(fèi)品多是與人們的日常生活緊密相關(guān)的產(chǎn)品，由于其流轉(zhuǎn)速度快，產(chǎn)品在制作時(shí)對(duì)產(chǎn)品的保鮮要求也較高，一般從生產(chǎn)到消費(fèi)掉只有一個(gè)較短的保質(zhì)期，因此對(duì)分銷速度要求很高。消費(fèi)者購買商品時(shí)以方便、快捷為準(zhǔn)，同時(shí)購買呈現(xiàn)多次、小批量的特點(diǎn)。（二）快速消費(fèi)品消費(fèi)者購買特征消費(fèi)者分布分散、習(xí)慣就近購買?？焖傧M(fèi)品消費(fèi)者沒有特定的群體，幾乎人人都可以成為快速消費(fèi)品的目標(biāo)或潛在消費(fèi)者，因此其分布較為分散。消費(fèi)者購買頻率較高，不會(huì)像購買耐用品一樣貨比三家、反復(fù)挑選，一般會(huì)選擇隨手就近購買。消費(fèi)者知識(shí)程度低，易從眾購買。消費(fèi)者對(duì)快速消費(fèi)品產(chǎn)品認(rèn)識(shí)和理解程度不高，產(chǎn)品力和品牌力的大小對(duì)消費(fèi)者購買量的影響并不大，為了買得放心，消費(fèi)者一般會(huì)選擇購買者比較多的產(chǎn)品，易從眾購買。感性因素強(qiáng)、品牌忠誠度不高、易形成沖動(dòng)購買?？焖傧M(fèi)品消費(fèi)者易受到促銷、生動(dòng)化陳列、堆頭等賣場(chǎng)氣氛的影響進(jìn)而形成沖動(dòng)購買。消費(fèi)者對(duì)快速消費(fèi)品的購買決策都是憑感覺做出來的，跟消費(fèi)者一時(shí)的情趣和興致關(guān)系很大，因此很容易在同類產(chǎn)品中轉(zhuǎn)換不同的品牌。由以上分析可知，消費(fèi)者購買習(xí)慣是簡(jiǎn)單+迅速+沖動(dòng)+感性。（三）快速消費(fèi)品的基本渠道特征產(chǎn)品的渠道特征是與產(chǎn)品特點(diǎn)和消費(fèi)者的購買特征密切相關(guān)的，由上述分析可對(duì)快速消費(fèi)品的基本渠道特征總結(jié)如下：快速消費(fèi)品多采用中間商的分銷模式。由于快速消費(fèi)品消費(fèi)者數(shù)量多，分布范圍廣，故企業(yè)不可能像工業(yè)品那樣采用一對(duì)一的渠道建設(shè)模式，一般都會(huì)用中間商的分銷模式。層級(jí)較多的渠道對(duì)產(chǎn)品的分銷能力也較強(qiáng)，但產(chǎn)生渠道沖突的可能性也較大。因此，如何設(shè)計(jì)渠道層級(jí)并制定合理的利差分割體系往往成為快速消費(fèi)品企業(yè)的營銷難點(diǎn)。快速消費(fèi)品渠道終端生動(dòng)化陳列很重要?？焖傧M(fèi)品的購買者往往是憑感覺和沖動(dòng)購買，因此企業(yè)在建設(shè)渠道時(shí)往往伴隨著大量形象廣告和賣場(chǎng)內(nèi)的現(xiàn)場(chǎng)演示、促銷、折價(jià)銷售等活動(dòng)，并通過終端的生動(dòng)化陳列和堆頭給消費(fèi)者形成強(qiáng)烈的視覺沖擊，以促成銷售?？焖傧M(fèi)品主要是便利性購買，因此分布在居民區(qū)以方便居民購買的零售商（小賣部、便民店等）成為分銷快速消費(fèi)品的主要渠道。快速消費(fèi)品一般是多種渠道并存。在快速消費(fèi)品的營銷渠道中呈現(xiàn)出多種模式并存的現(xiàn)象，它既有長(zhǎng)渠道又有短而寬的渠道，頗具實(shí)力的企業(yè)還可以設(shè)立直銷渠道。二、方便面行業(yè)分析（一）、方便面中國市場(chǎng)品牌發(fā)展歷程方便面于1958年在日本第一投放市場(chǎng)，其產(chǎn)量在亞洲增長(zhǎng)非常迅速，尤其是在東亞和東南亞。我國現(xiàn)已成為世界方便面產(chǎn)銷第一大國，年產(chǎn)方便面191.5億包，約占世界總產(chǎn)量的40%左右，銷售總額達(dá)200億元。中國第一袋方便面1970年“誕生”在上海益民食品四廠。至今，我國方便面市場(chǎng)品牌競(jìng)爭(zhēng)格局經(jīng)歷了三個(gè)階段。第一階段（1970-1992年）品牌雖多，低檔次競(jìng)爭(zhēng)。1990年前后，光北京、廣州兩地就有100多條方便面生產(chǎn)線，品牌眾多，但普遍品質(zhì)低下、包裝簡(jiǎn)陋，不注重品牌宣傳，產(chǎn)品在低檔次中徘徊。雖也有一些進(jìn)口產(chǎn)品，但因?yàn)閮r(jià)格過高，在中國市場(chǎng)少有發(fā)展空間。第二階段（1992-1997年）康師傅時(shí)代。1992年，在臺(tái)灣名不見經(jīng)傳的頂新集團(tuán)推出“康師傅”，以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格、精美的包裝、獨(dú)特的口味、積極的營銷策略，抓住了難得的市場(chǎng)機(jī)遇，進(jìn)入市場(chǎng)不久，就盤踞大陸方便面市場(chǎng)的龍頭位置，甚至一度成為方便面的代名詞。第三階段（1998年至今）眾多品牌不懈挑戰(zhàn)康師傅。雖然臺(tái)灣食品第一品牌統(tǒng)一幾乎是與康師傅同步在國內(nèi)市場(chǎng)推出方便面，但在較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，統(tǒng)一基本上找不到挑戰(zhàn)康師傅的途徑，統(tǒng)一雖然發(fā)起一輪又一輪沖鋒，但仍難與康師傅平起平坐。與此同時(shí)，眾多大陸本土品牌或合資品牌逐漸成長(zhǎng)，開始瓜分由康師傅獨(dú)霸的市場(chǎng)。（二）、最近三年度品牌競(jìng)爭(zhēng)格局1、整體競(jìng)爭(zhēng)格局我們的數(shù)據(jù)顯示，67.5%的中國人在過去一年中都吃過方便面，很難有食品的滲透率能達(dá)到如此高的水平?，F(xiàn)在，方便面的品牌眾多，包裝精美，口味豐富，檔次各異，已經(jīng)發(fā)展為一個(gè)比較成熟的快速消費(fèi)品市場(chǎng)。目前中國的方便面市場(chǎng)呈現(xiàn)出以下一些特點(diǎn)。a、市場(chǎng)集中度比較高從品牌集中度曲線來看，方便面市場(chǎng)的集中度非常之高，僅康師傅和統(tǒng)一兩個(gè)品牌就占據(jù)了整個(gè)市場(chǎng)份額的60%?？祹煾翟谑袌?chǎng)份額和忠誠度上都占據(jù)了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，很難有快速消費(fèi)品的忠誠度能達(dá)到康師傅的76%這么高。統(tǒng)一是唯一一個(gè)有實(shí)力能與康師傅抗衡的品牌，但它的品牌忠誠度與康師傅的差距還是比較大。二者的產(chǎn)品線非常相似，不僅在方便面市場(chǎng)上，在茶飲料等其它市場(chǎng)上他們也是強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。b、市場(chǎng)趨于飽和，發(fā)展空間有限從成長(zhǎng)指數(shù)來看，方便面市場(chǎng)雖然品牌眾多，但是各品牌間成長(zhǎng)指數(shù)的差異并不十分明顯，大多數(shù)品牌在100左右徘徊，并且相當(dāng)一部分品牌的成長(zhǎng)指數(shù)都小于100，即他們處于下滑狀態(tài)，這證明該市場(chǎng)的成長(zhǎng)空間已經(jīng)十分有限。方便面的技術(shù)含量較低，進(jìn)入門檻不高，所以進(jìn)入市場(chǎng)的品牌非常的多即使在同一品牌下還有不同的品種。而作為快速消費(fèi)品又很難培養(yǎng)出很高的品牌忠誠度，加之方便面的差異化程度不高，要想在某方面脫穎而出實(shí)屬不易?；谝陨弦蛩?，經(jīng)過了10年的快速成長(zhǎng)后，方便面市場(chǎng)已經(jīng)趨于飽和，價(jià)格和利潤(rùn)一路下滑，即使像康師傅這種有著絕對(duì)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的品牌也打出了“加量不加價(jià)”的旗號(hào)。2、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)深度分析對(duì)于像方便面這樣一個(gè)比較成熟和趨于飽和的市場(chǎng)，新品牌要想有所作為，唯一的道路就是走差異化路線。產(chǎn)品本身的差異化和推廣策略的差異化都可能帶來新的機(jī)會(huì)。a、 區(qū)域差異化方便面這個(gè)產(chǎn)品的核心在于口味，而口味有比較大的地區(qū)差異性。因此將部分市場(chǎng)作為重點(diǎn)市場(chǎng)，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上和推廣方式上主要針對(duì)這些市場(chǎng)是應(yīng)采用的一個(gè)策略?？祹煾档膹?qiáng)勢(shì)區(qū)域主要集中在北方地區(qū)，而統(tǒng)一則集中在南方地區(qū)，這是由其產(chǎn)品線的特色決定的。不過，康師傅和統(tǒng)一已經(jīng)形成了一定規(guī)模，他們的產(chǎn)品品種比較豐富，基本能滿足各地方的口味。b、 產(chǎn)品差異化農(nóng)心辛拉面是成長(zhǎng)最快的一個(gè)品牌，它的主要策略也是差異化經(jīng)營，主要表現(xiàn)在產(chǎn)品的差異化上。首先，拉面和普通方便面無論從產(chǎn)品的名稱上還是從實(shí)質(zhì)上都有所差別，它的價(jià)格要比普通方便面貴一些，給人的印象是比普通方便面更上了一個(gè)檔次，這種差異會(huì)吸引一些喜歡求新求變的人。從消費(fèi)群體來看，農(nóng)心辛拉面的經(jīng)常食用者的收入水平要遠(yuǎn)高于其它品牌的經(jīng)常食用者，這正符合其產(chǎn)品所走的路線。康師傅在夏天推出了干拌面，這與普通方便面在食用方法上有所不同，也算是一種產(chǎn)品差異化策略。C、推廣策略差異化如其名字一樣，福滿多走的是低價(jià)多量的路線，這屬于一種推廣策略的差異化。福滿多曾經(jīng)進(jìn)行過校園免費(fèi)派送活動(dòng)，針對(duì)學(xué)生進(jìn)行推銷，效果非常不錯(cuò)。華豐屬于比較老的名牌，并且在近幾年變化也不是很大。它堅(jiān)持自己的特色和低價(jià)路線，抓住了自己的目標(biāo)市場(chǎng)，與其它品牌方便面相比，華豐的消費(fèi)群體最老齡化。這種運(yùn)作方式結(jié)果是成長(zhǎng)偏低，但是在市場(chǎng)份額和忠誠度方面華豐都是第二陣營的領(lǐng)頭軍，特別是品牌忠誠度位列第三。總結(jié)比較成功品牌的經(jīng)營策略，發(fā)現(xiàn)他們成功的秘訣只有一個(gè)：就是求新求變，差異化經(jīng)營?？祹煾岛徒y(tǒng)一在已經(jīng)處于絕對(duì)領(lǐng)先地位的情況下，仍然不斷地推出新產(chǎn)品，更新包裝，變換廣告，是為了保持其領(lǐng)先地位并期望擴(kuò)大其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。能擠入這已經(jīng)趨于飽和的市場(chǎng)并有突出表現(xiàn)的新產(chǎn)品無一不是依靠產(chǎn)品的特色化和推廣方式的創(chuàng)新。老品牌不盲目跟從和模仿，堅(jiān)持自己的風(fēng)格，保住自己的市場(chǎng)，這其實(shí)也是一種差異化經(jīng)營。（三）、主要品牌競(jìng)爭(zhēng)手段分析：1、康師傅可以毫不夸張地說，康師傅開創(chuàng)了中國方便面市場(chǎng)的新紀(jì)元。從1992年康師傅進(jìn)入中國市場(chǎng)開始，中國人對(duì)方便面的認(rèn)識(shí)發(fā)生了根本變化。人們知道了原來方便面的包裝可以如此精美，醬料可以如此多，口味可以如此好，從此康師傅的品牌形象深入人心，它理所當(dāng)然的成為了方便面市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)然，康師傅在國內(nèi)市場(chǎng)取得成功有多方原因，比如市場(chǎng)定位準(zhǔn)確明晰、大手筆的廣告投入、產(chǎn)品領(lǐng)先策略、星星般密布的渠道等等。其中，龐大而規(guī)范的銷售渠道網(wǎng)絡(luò)是最關(guān)鍵的，遍布城鄉(xiāng)的密集網(wǎng)點(diǎn)有效保證了市場(chǎng)占有率，這也是康師傅最令對(duì)手生畏的地方。2、統(tǒng)一在吸取早期的失敗經(jīng)驗(yàn)后，統(tǒng)一采取“避開主道，包抄兩廂”的策略，不斷推出新品，采取差異化的營銷策略與康師傅競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)在廣告投入、終端促銷等諸多方面加大力度。但其不能超越康師傅的原因與其取得一定程度成功的原因都是一個(gè)——具有豐富的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)的市場(chǎng)營銷手法，但過于依賴這些經(jīng)驗(yàn)和策略。3、農(nóng)心辛拉面全球最大的方便面廠商韓國農(nóng)心集團(tuán)雖然實(shí)力不俗，但在中國市場(chǎng)上，它仍舊避開了與康師傅等企業(yè)的正面競(jìng)爭(zhēng)，采取差異化的產(chǎn)品策略，走高端路線謀得自己的一席之地。（四）、方便面市場(chǎng)未來發(fā)展走勢(shì)近年來，方便面行業(yè)的利潤(rùn)越來越薄，如果不在規(guī)模上有一定的優(yōu)勢(shì)，很難保證發(fā)展勢(shì)頭。雖然現(xiàn)在仍有眾多外資品牌紛紛進(jìn)入中國市場(chǎng)，但它們想要撼動(dòng)康師傅的市場(chǎng)地位還不是短時(shí)間內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)的事，但這些品牌在某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上超越康師傅的可能性還是相當(dāng)大的。三、行業(yè)老大康師傅營銷渠道的發(fā)展過程進(jìn)軍大陸市場(chǎng)，初戰(zhàn)失敗，一戰(zhàn)成名，“康師傅”成了方便面的代名詞，頂新在大陸崛起為食品業(yè)老大。盲目的多元化擴(kuò)張使頂新差點(diǎn)萬劫不復(fù)，但是成功的挽救策略又使它順利突圍。其大都市密布、縣鄉(xiāng)皆知的通路精耕使頂新渠道無憂。2002年底，頂新借味全殺回臺(tái)灣，譜寫了一曲完美的臺(tái)灣企業(yè)征戰(zhàn)大陸的傳奇故事。（一）、從虧損中崛起的“面王”1988年，二十八歲的魏應(yīng)行，帶著家族重托，揣著股東股本來到大陸，尋找合適的投資項(xiàng)目，他先后在北京、濟(jì)南建立了制油、制蛋酥卷的工廠。雖然通過精彩的的廣告和良好的品質(zhì)，使得大陸民眾婦孺皆知，但是這兩者均由于價(jià)格過高，而當(dāng)時(shí)老百姓的收入有限，購買力非常低，市場(chǎng)很難打開。到1992年，魏應(yīng)行所帶全部股本幾乎都賠了進(jìn)去，但這次涉足食品領(lǐng)域?yàn)轫斝逻M(jìn)入方便面行業(yè)積累了很多經(jīng)驗(yàn)。例如，頂新在做頂好清香油、康萊蛋酥卷時(shí)，都發(fā)現(xiàn)配套不完善，開始賣油發(fā)現(xiàn)沒有車運(yùn)輸，只得組織車隊(duì)。想在零售店賣零散油，卻沒有打油器，只得生產(chǎn)打油器，結(jié)果企業(yè)從主營業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)散出去，不斷膨脹，膨脹過程中需要不斷投入，但這種投入又不能同時(shí)從市場(chǎng)上得到經(jīng)濟(jì)的回報(bào)。直接導(dǎo)致的結(jié)果是投資增大，收益周期變長(zhǎng)，投資風(fēng)險(xiǎn)也隨之增大。而以后再做方便面時(shí)，頂新則是把合作的臺(tái)灣配套廠家搬到了國內(nèi)，這種務(wù)實(shí)的方法解決了配套問題，同時(shí)大家有錢賺，風(fēng)險(xiǎn)共同承擔(dān)，不能不說也是吃一塹，長(zhǎng)一智。頂新做方便面，完全是一次偶然。1991年，魏應(yīng)行去外地出差，返回北京要坐十八小時(shí)火車，魏應(yīng)行拿出從臺(tái)灣帶來的方便面，香味四散，大陸同行都說這方便面怎么這么香，分給大家吃，都說很好吃。魏應(yīng)行想，既然大家這么喜歡，為什么不能生產(chǎn)方便面？經(jīng)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)市場(chǎng)上的方便面，要不幾角錢一包，質(zhì)量很差，一泡就軟了，而且包裝簡(jiǎn)陋，又不注重宣傳，十幾年如一日的一個(gè)模樣。要不就是進(jìn)口方便面，價(jià)格都在5元、10元錢一包，普通老百姓消費(fèi)不起，多在賓館和機(jī)場(chǎng)銷售。市場(chǎng)兩極分化，而中間的空白區(qū)域卻沒有企業(yè)做。頂新瞅準(zhǔn)了這個(gè)群龍無首的空檔，決心打一場(chǎng)方便面大戰(zhàn)。1992年8月21日，第一袋方便面上市了。康師傅方便面品質(zhì)精良、湯料香濃，碗裝面和袋裝面一應(yīng)俱全，更重要的是它有一個(gè)“康師傅”的名字。因?yàn)椤畮煾?在華人中有親切、責(zé)任感、專業(yè)成就的印象，這個(gè)名字很有親和力?！翱祹煾怠狈奖忝嬉煌瞥?，一條生產(chǎn)線三個(gè)月的訂單24小時(shí)內(nèi)全部簽完。當(dāng)時(shí)欲進(jìn)入大陸方便面市場(chǎng)的臺(tái)港企業(yè)并不是康師傅一家?？糠奖忝姘资制鸺业慕y(tǒng)一集團(tuán)算是生產(chǎn)方便面的鼻祖，也看好這個(gè)市場(chǎng)，為什么一炮而紅的不是統(tǒng)一，而是從未生產(chǎn)方便面的康師傅呢？統(tǒng)一在大陸推出方便面比康師傅晚兩個(gè)星期，當(dāng)時(shí)統(tǒng)一總部設(shè)在北京，推出的是其在臺(tái)灣銷售最好的鮮蝦面，結(jié)果臺(tái)灣口味的鮮蝦面難以吸引大陸消費(fèi)者，推向市場(chǎng)遭遇冷淡?？祹煾档膬?yōu)勢(shì)就在于沒有產(chǎn)品可以照搬。他們調(diào)查市場(chǎng)，把產(chǎn)品受眾鎖定京津地區(qū)，京津地區(qū)人口剛好與臺(tái)灣相等，占領(lǐng)京津市場(chǎng)就相當(dāng)于擁有了整個(gè)臺(tái)灣市場(chǎng)。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中國人最喜歡的面條口味是牛肉味，第二、第三是排骨和雞肉口味，第四才是海鮮口味。確定牛肉味后，經(jīng)過不斷改進(jìn)，請(qǐng)上萬人試吃，終于生產(chǎn)出適合大眾口味的產(chǎn)品。價(jià)格方面也打了市場(chǎng)一個(gè)空檔，定價(jià)1.98元，質(zhì)量比一般方便面好，價(jià)格又比進(jìn)口方便面低，優(yōu)勢(shì)就凸顯出來。當(dāng)市場(chǎng)已經(jīng)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)怎么辦？魏應(yīng)交說：“康師傅一定要做出更好的產(chǎn)品投放市場(chǎng)，否則就放棄。康師傅的辦法是請(qǐng)目標(biāo)消費(fèi)群試吃自己的產(chǎn)品，將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品和自己的產(chǎn)品標(biāo)為A、B,消費(fèi)者在不知道的情況下比較兩種產(chǎn)品的優(yōu)劣。如果喜歡康師傅的人占40%，而喜歡競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人占60%，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是市場(chǎng)上的領(lǐng)導(dǎo)品牌，這時(shí)候，康師傅要進(jìn)攻市場(chǎng)就很困難?？祹煾档囊笫钦J(rèn)同康師傅產(chǎn)品與認(rèn)同對(duì)手的比例做到70%比30%，才能包裝上市。他們認(rèn)為產(chǎn)品開發(fā)基本環(huán)節(jié)不把握好，后面廣告做了，消費(fèi)者會(huì)有受騙感，這種感覺一旦產(chǎn)生，企業(yè)做市場(chǎng)難度就很大?！币虼?，一般新品上市成功率只有5%，而康師傅的成功率在20%。在對(duì)應(yīng)收帳款的掌控上，康師傅的經(jīng)驗(yàn)是做消費(fèi)品一定要有能力做到先款后貨，如果明知做不到，這個(gè)產(chǎn)品也不要做了。一個(gè)產(chǎn)品即使做到50%預(yù)收，其余也有可能收不到。貨款收不到企業(yè)就要派出很多團(tuán)隊(duì)，包括財(cái)務(wù)人員、業(yè)務(wù)人員，付出大量的公關(guān)費(fèi)，公關(guān)人員、業(yè)務(wù)人員去收錢，打官司，錢最后可能收回來，也可能永遠(yuǎn)收不回來，在這個(gè)過程企業(yè)也許生存不下去了。許多企業(yè)常常急于銷售產(chǎn)品，以為產(chǎn)品銷售出去萬事大吉。實(shí)際上因?yàn)槭湛畛杀镜脑黾樱词巩a(chǎn)品100%銷售，也可能沒有利潤(rùn)可言。因此頂新的要求是把一個(gè)產(chǎn)品做出來，能夠讓經(jīng)銷商一眼看到就付款，再給貨。做不到這一點(diǎn)的產(chǎn)品很難被市場(chǎng)接受。經(jīng)過報(bào)刊、電視上每天上百次狂轟濫炸，頂新集團(tuán)的名聲不徑而走，在京城一炮打響后，頂新集團(tuán)立即揮師四面出擊，大舉占領(lǐng)全國市場(chǎng)，到1994年上半年，該集團(tuán)總投資規(guī)模超過了3億美元，企業(yè)達(dá)到12家，遍布于北京、天津、濟(jì)南、上海、廣州等地，日產(chǎn)康師傅方便面達(dá)330萬包。頂新集團(tuán)以迅雷不及掩耳之勢(shì)，迅速建立起在中國方便面行業(yè)的霸主地位。在高檔價(jià)位方便面的市場(chǎng)份額中最高時(shí)占到98%。（二）、多元化突圍一夜成名的企業(yè)很難避免因早熟所帶來的沖動(dòng)，因?yàn)槌晒Φ锰菀住＿^多地投資，過快地膨脹，營養(yǎng)不良的缺陷很快暴露出來，這造就了許許多多曇花一現(xiàn)的企業(yè)?？祹煾当人麄冃疫\(yùn)的是通過一系列的動(dòng)作度過了此劫。沒有人想到康師傅火得這樣快。在商品短缺的年代，企業(yè)太容易找到市場(chǎng)的空白。有一個(gè)填補(bǔ)市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，加上合理的市場(chǎng)定價(jià)，加上廣告的狂轟濫炸，等于上世紀(jì)90年代企業(yè)的成功。由于康師傅在很長(zhǎng)時(shí)間里保持款到發(fā)貨紀(jì)錄，良好的現(xiàn)金流為頂新進(jìn)入新的領(lǐng)域和資本運(yùn)作提供了可能。1996年頂益控股（后更名為康師傅控股）在香港上市，頂新由此大舉擴(kuò)張。一口氣從方便面擴(kuò)展到飲料、糕餅、快餐等行業(yè)。在這幾個(gè)領(lǐng)域康師傅都遇到了強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。魏應(yīng)行形容：“頂新變成右手要跟統(tǒng)一打；左手要跟旺旺米果拼；右腳的對(duì)手是可口可樂；左腳的勁敵是餅干大廠納貝斯克；頭號(hào)敵人則是肯德基和麥當(dāng)勞。”多元化擴(kuò)張給頂新帶來了各方的強(qiáng)烈阻擊，應(yīng)接不暇。為此，頂新開始采取不同的策略應(yīng)對(duì)初期的擴(kuò)張難題，如在純凈水市場(chǎng)，康師傅一度與樂百氏、娃哈哈同列全國三甲，但后來由于純凈水每瓶從1.6元跌到1元后，利潤(rùn)低得幾乎賠錢，康師傅干脆選擇退出。在果品行業(yè)，康師傅以不斷推出新品的方式遠(yuǎn)離價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，從而占得一席之地。剛開始，康師傅以低于旺旺的價(jià)格切入米果市場(chǎng)，并引來其它企業(yè)削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，給旺旺造成不小的沖擊。2001年初，旺旺大動(dòng)作修正米果價(jià)格，以市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)品牌的地位，將其最暢銷的產(chǎn)品價(jià)格下降達(dá)40%。此外，旺旺打出副品牌策略，以較低品質(zhì)的產(chǎn)品切入低價(jià)市場(chǎng)，做為短期性的策略運(yùn)作，推出二至三個(gè)米果副品牌，以不同的品質(zhì)以及每公斤出廠價(jià)六至七元人民幣的售價(jià)，切入有別于正牌的銷售通路的市場(chǎng)，嚴(yán)重?cái)D壓著康師傅的生存空間?？祹煾翟诓粩呈袌?chǎng)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的情況下，迅速轉(zhuǎn)向生產(chǎn)國外市場(chǎng)歡迎的米果產(chǎn)品，因成本較國外產(chǎn)品低，價(jià)格優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)出來，陸續(xù)出現(xiàn)獲利。接著，康師傅在國內(nèi)又推出3+2咸甜酥夾心餅干、妙芙蛋糕等產(chǎn)品，獲得市場(chǎng)歡迎。頂新終于用康師傅系列夾心餅干占到同類29.9%的市場(chǎng)份額。面對(duì)德克士炸雞店由于策略失誤導(dǎo)致的虧損，頂新選擇了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，從大都市全面退出，以特許經(jīng)營權(quán)的方式，專攻二級(jí)市場(chǎng)。頂新集團(tuán)決定采取正面進(jìn)攻的戰(zhàn)略，快速占領(lǐng)市場(chǎng)。但他沒有考慮到肯德基來中國比較早，大眾已經(jīng)完全接受，麥當(dāng)勞的全球營銷模式也已相當(dāng)成熟。而且那時(shí)開店的租金很高，德克士租店合約卻一簽就是五年，原因是怕做好了，店租漲價(jià)。簽五年原想把對(duì)方店租價(jià)格鎖死，卻剛好把自己鎖死。租金一付五年，前期投入大，回報(bào)風(fēng)險(xiǎn)大，經(jīng)營狀況不好，又無法撤資，致使年年虧損。隨后，德克士開始調(diào)整方向和步伐，吸取了盲目擴(kuò)張直營店的教訓(xùn)，德克士開始轉(zhuǎn)向特許經(jīng)營。經(jīng)過5年多的特許經(jīng)營，德克士450家連鎖店中，特許加盟店達(dá)到了380家。另外，進(jìn)軍二三線城市讓德克士找到了新的市場(chǎng)空間，而發(fā)展特許加盟讓德克士走上快速擴(kuò)張的道路。（三）、通路精耕市場(chǎng)在中國得通路者得市場(chǎng)的情況下，康師傅之所以能經(jīng)風(fēng)雨不倒，還有另一個(gè)原因——能上山下鄉(xiāng)的通路建設(shè)。無論在大城市的大商場(chǎng)，還是偏僻的鄉(xiāng)村都能買到康師傅?？祹煾抵灰行庐a(chǎn)品，兩周內(nèi)就能擺在全國消費(fèi)者面前，這保證了康師傅持續(xù)發(fā)展。雖然在中國市場(chǎng)僅僅十年，康師傅的通路策略隨著市場(chǎng)變化已做了數(shù)次調(diào)整，共三個(gè)階段：第一階段是1992~1995年，當(dāng)時(shí)以國營的批發(fā)部門為主；第二階段是1994~1998年，以個(gè)體經(jīng)銷商為主；1998年至今是現(xiàn)代通路階段，也就是超市、大賣場(chǎng)等。隨著競(jìng)爭(zhēng)的演進(jìn)，一些新問題擺在康師傅面前：鋪貨率難于增長(zhǎng)、貨流控制不力、市場(chǎng)價(jià)格難以控制、新產(chǎn)品推廣不易。為解決這些問題，“康師傅”認(rèn)為，此前的問題主要緣于通路層次過多以及經(jīng)銷商、批發(fā)商落后的“坐商”經(jīng)營方式，銷售通路效率較低。通路過長(zhǎng)，經(jīng)銷商中轉(zhuǎn)次數(shù)太多，延誤了產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者手中的時(shí)間，提高了公司的流通費(fèi)用和產(chǎn)品價(jià)格；經(jīng)銷商缺乏開拓市場(chǎng)的主動(dòng)性，影響了市場(chǎng)占有率的進(jìn)一步提升。從1998年開始，康師傅推出了通路精耕，擴(kuò)大通路規(guī)模，降低通路成本。1、 渠道精耕：將“物流”與“商流”分開渠道精耕的基本原則是縮短產(chǎn)品到消費(fèi)者之間的距離。為此，集團(tuán)決定：在零售體系先進(jìn)的中心城市如上海、北京、廣州等地，設(shè)立直銷點(diǎn)（一級(jí)渠道），產(chǎn)品直接進(jìn)入一些規(guī)模較大零售店鋪，集團(tuán)也會(huì)陸續(xù)在一些大城市內(nèi)設(shè)立大型零售賣場(chǎng)；在其他主要城市入南京，設(shè)立二級(jí)渠道，即通過經(jīng)銷商直接出貨給零售點(diǎn)；在新興地區(qū)（次要城市、郊區(qū)、郊縣）設(shè)立三級(jí)渠道，經(jīng)銷商經(jīng)一層批發(fā)商到達(dá)零售店。同時(shí)，對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行溝通、篩選和輔導(dǎo)；并根據(jù)區(qū)域市場(chǎng)容量及經(jīng)銷的能力，控制其進(jìn)貨量；設(shè)立區(qū)域責(zé)任制；經(jīng)銷商在制定的區(qū)域內(nèi)有獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)，且有義務(wù)鋪貨至所有的零售點(diǎn)；制定詳細(xì)的制度獎(jiǎng)勵(lì)卓有成效的經(jīng)銷商，淘汰始終不見起色的經(jīng)銷商。頂新的物流是指配送，商流是指在分銷各環(huán)節(jié)中的信息獲取和訂單傳遞。例如，頂新在合肥的“渠道精耕”。其第一階段是要“掃街鋪貨”。也就是將需要精耕的區(qū)域的“自然環(huán)境”摸清楚。合肥市內(nèi)四區(qū)（包河、瑤海、廬陽、蜀山）是合肥市的精耕區(qū)，第一階段的工作了解到四區(qū)內(nèi)共有近2800家經(jīng)銷方便面的零售店（零售店包括核心商場(chǎng)、超市、便利店等）。渠道精耕的第二階段是要為合肥市各分銷商提供“商流”服務(wù)。具體說就是頂新有專人負(fù)責(zé)對(duì)所負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的零售店每周進(jìn)行走訪，走訪的常規(guī)內(nèi)容包括：點(diǎn)庫存，就是要求走訪的時(shí)候要把零售店現(xiàn)有的庫存進(jìn)行清點(diǎn)并記錄。建議銷售，要求根據(jù)對(duì)所走訪的零售店的庫存的掌握情況，結(jié)合頂新的新產(chǎn)品推出情況，向店主建議進(jìn)貨，并將店主的進(jìn)貨意向進(jìn)行記錄。做陳列，要求在清單庫存的同時(shí)，把頂新的產(chǎn)品排放到更明顯的位置，并盡量將所有的產(chǎn)品都放在貨架上，占據(jù)更多的位置，同時(shí)將海報(bào)等現(xiàn)場(chǎng)廣告進(jìn)行合理布置。收集競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品資訊，是在與店主或店員交流的過程中，同時(shí)了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向，比如新產(chǎn)品的上市，促銷及清單政策等。訂單確認(rèn)，在做完上述事情要離開零售店之前最后與店主核實(shí)剛才記錄的進(jìn)貨信息是否真實(shí)。并約好第二天分銷商來送貨的時(shí)間，請(qǐng)店主安排人員接待及安排付款。信息匯總，每天走訪完畢，業(yè)務(wù)員還有一項(xiàng)工作就是把當(dāng)聽到走訪信息進(jìn)行匯總，把方便面的零售店進(jìn)貨需求信息交給當(dāng)?shù)氐姆咒N商，分銷商第二天按照匯總表的時(shí)間和數(shù)量進(jìn)行送貨。經(jīng)過不同業(yè)務(wù)人員的試驗(yàn)，對(duì)每一家零售店完成上述走訪工作平均要用5?10分鐘，這樣每一個(gè)業(yè)務(wù)員平均一天可以走訪40家店。渠道精耕中的人員管理為配合渠道精耕的實(shí)施，頂新對(duì)銷售一線的隊(duì)伍進(jìn)行了重新組織。業(yè)務(wù)人員分成兩類：一類是業(yè)務(wù)代表，簡(jiǎn)稱業(yè)代；另一類是助理業(yè)務(wù)代表，簡(jiǎn)稱助理業(yè)代。業(yè)務(wù)代表負(fù)責(zé)分銷商與集團(tuán)公司之間的貨物及資金往來，助理業(yè)代主要負(fù)責(zé)渠道精耕的第二階段的常規(guī)工作，即頂新人說的商流工作。業(yè)務(wù)代表又分為三類：直營業(yè)代、城區(qū)業(yè)代與外埠業(yè)代。直營業(yè)代的工作對(duì)象是核心商場(chǎng)；城區(qū)業(yè)代的工作對(duì)象是“士多”和“二階”；外埠業(yè)代主要負(fù)責(zé)精耕區(qū)以外的銷售區(qū)域。拿合肥為例，直營業(yè)代服務(wù)合家福、北京華聯(lián)、沃爾瑪、家樂福等核心大商場(chǎng)或超市，工作內(nèi)容是直接向這些客戶送貨并負(fù)責(zé)結(jié)算等事宜。城區(qū)業(yè)代的工作對(duì)象分為“士多”和“二階”兩類。所謂“士多”，是指由助理業(yè)代協(xié)助辦理商流部分工作的哪些分銷商；而“二階”是指那些不做商流而只是靠零售店主動(dòng)到批發(fā)部辦理進(jìn)貨的分銷商。外埠業(yè)代則負(fù)責(zé)像肥東、肥西等縣級(jí)市場(chǎng)的分銷商的日常工作。渠道精耕中對(duì)城區(qū)零售店的ABC管理ABC管理是針對(duì)城區(qū)業(yè)代負(fù)責(zé)的分銷商所覆蓋的那些零售店的。如果一個(gè)助理業(yè)代一天可以走訪40家零售店，以此為標(biāo)準(zhǔn)可以把合肥市內(nèi)分成幾個(gè)區(qū)，每個(gè)區(qū)由一個(gè)助理業(yè)代負(fù)責(zé)。零售店分成A、B、C三類。A類店一周走訪兩次，B類店一周一次，C類店兩周一次。頂新為每周六天工作制，平均每天的走訪量為40家店。每個(gè)助理業(yè)代再將所轄區(qū)域分成六個(gè)片區(qū)，按規(guī)則進(jìn)行走訪（將每區(qū)內(nèi)的C店分成兩部分，分別稱謂C1、C2,單雙周交替走訪）。渠道精耕中的縣區(qū)市場(chǎng)管理合肥下轄肥東、肥西、長(zhǎng)豐等幾縣（市），每一縣都對(duì)應(yīng)有一級(jí)分銷商（一般為一家），一家分銷商下又有二級(jí)分銷商（一般為80?150家）及更低級(jí)別的分銷商，每一級(jí)分銷商都可能直接面對(duì)零售店或消費(fèi)者。外埠業(yè)代除負(fù)責(zé)一級(jí)分銷商的進(jìn)貨及結(jié)算工作外，還對(duì)二級(jí)分銷商進(jìn)行走訪，也就是說對(duì)二級(jí)分銷商也進(jìn)行ABC管理制度。走訪的工作內(nèi)容同樣要點(diǎn)庫存、建議銷售等。為了配合整個(gè)行動(dòng)，集團(tuán)按照區(qū)域分布合理性原則，在全國“開庫設(shè)所”，目前頂新旗下的頂益已經(jīng)建立了130余個(gè)發(fā)貨倉庫，230余個(gè)營業(yè)所，直接面對(duì)批發(fā)市場(chǎng)的攤點(diǎn)為批發(fā)商供貨，逐步增加直屬營業(yè)所的數(shù)量和服務(wù)水準(zhǔn)，把經(jīng)銷商在銷售渠道體系中的作用限制在可以掌握的范圍內(nèi)，最終把整個(gè)渠道控制在自己手中。與此同時(shí)，為了配合集團(tuán)“渠道精耕”的整體戰(zhàn)略，要求集團(tuán)的生產(chǎn)、管理和后勤等各個(gè)部門所有人員全力協(xié)助、配合一線集中精力解決渠道的“機(jī)制轉(zhuǎn)軌”。在經(jīng)過幾年的渠道精耕后，不但產(chǎn)品價(jià)格可以全國統(tǒng)一，而且經(jīng)銷商及批發(fā)商的產(chǎn)品銷售周期也縮短了，銷售收益明顯提高。同時(shí)，通過分銷渠道的改造，頂新的方便面產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率及營養(yǎng)額均有較大幅度的提高，更重要的是，頂新對(duì)銷售末端的掌握加強(qiáng)了，這樣就有利于頂新對(duì)于市場(chǎng)的把握，有利于對(duì)集團(tuán)未來的設(shè)計(jì)?！?、渠道建設(shè)在中國（一）、中國市場(chǎng)的特殊點(diǎn)及對(duì)方便面行業(yè)渠道建設(shè)的特殊要求1、中國市場(chǎng)的特殊性a、 區(qū)域消費(fèi)習(xí)慣差別大、市場(chǎng)層次多而復(fù)雜。中國的多元化市場(chǎng)結(jié)構(gòu)和歷史形成的區(qū)域消費(fèi)差異是中國市場(chǎng)環(huán)境有別于其他國家的一個(gè)重要方面?；诓煌牡貐^(qū)文化、法律制度、消費(fèi)品位導(dǎo)致消費(fèi)習(xí)慣的差異性很大，因此企業(yè)營銷渠道建設(shè)的復(fù)雜性很大。中國至少存在四類很不相同的市場(chǎng)：中心城市市場(chǎng)、三四級(jí)城市市場(chǎng)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)以及農(nóng)村市場(chǎng)。b、 市場(chǎng)尚不成熟、缺乏高效的物流體系。由于歷史原因和傳統(tǒng)觀念的影響，中國雖然已經(jīng)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變到了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，但不成熟因素還很多，特別是在營銷渠道建設(shè)中，生產(chǎn)商與中間商利益沖突較大，渠道沖突嚴(yán)重。加之中國幅員遼闊，運(yùn)輸系統(tǒng)滯后，零售業(yè)缺乏高效率、高服務(wù)素質(zhì)的物流管理，商業(yè)運(yùn)輸周轉(zhuǎn)倉庫及終端配送能力相當(dāng)?shù)拖?。建設(shè)快速消費(fèi)品營銷渠道的特殊要求由于中國市場(chǎng)環(huán)境的限制，快速消費(fèi)品行業(yè)無法像英、美等國一樣建設(shè)統(tǒng)一的分銷網(wǎng)絡(luò),特別是方便面行業(yè)。中國的營銷渠道建設(shè)對(duì)戰(zhàn)略性的要求更強(qiáng)，對(duì)企業(yè)資源和能力的要求更高，難度更大。具體而言，快速消費(fèi)品的渠道建設(shè)將面臨以下特殊要求。樣板市場(chǎng)的打造很重要。受市場(chǎng)環(huán)境和資源的限制，中國大多數(shù)快速消費(fèi)品企業(yè)不可能一步到位地建立全國性的營銷網(wǎng)絡(luò)，而必須選擇一個(gè)具有重要戰(zhàn)略意義的區(qū)域作為樣板市場(chǎng)并逐步向全國市場(chǎng)輻射。以方便面為例，東北三省、河北、山西、山東、西北是華龍的優(yōu)勢(shì)根據(jù)地。河南、山東、安徽、江蘇、東北三省、湖南是白象的優(yōu)勢(shì)根據(jù)地。山西、陜西、河南、湖南、甘肅、四川是斯美特的優(yōu)勢(shì)根據(jù)地。宏發(fā)、慶威、一川、中萃在東南占有很大的市場(chǎng)份額。錦豐在兩廣占有較大的市場(chǎng)份額。金紫陽在貴州、幸運(yùn)、家家有在安徽各是一方諸侯。國華在湖北、和湖南局部市場(chǎng)占有率較高。每一家企業(yè)都虎視眈眈的盯著對(duì)方的市場(chǎng)，隨時(shí)準(zhǔn)備著進(jìn)攻。同類品牌多，終端競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。由于方便面市場(chǎng)容量大，極小的市場(chǎng)份額也能給廠家?guī)砝麧?rùn)。因此進(jìn)入廠家多，終端競(jìng)爭(zhēng)白熱化，對(duì)推廣策略、促銷策略和品牌策略的要求很高，這是很多廠家推行渠道扁平化、深度分銷的原因。這種狀況導(dǎo)致方便面行業(yè)的營銷渠道建設(shè)出現(xiàn)了既要求長(zhǎng)渠道分銷又要求段渠道控制的矛盾，從而使得企業(yè)對(duì)渠道的選擇陷入盲從。農(nóng)村市場(chǎng)的開拓十分重要。中國農(nóng)村人口多，市場(chǎng)容量大，未被滿足的需求往往被很多企業(yè)忽視。作為方便面行業(yè)企業(yè)抓住農(nóng)村市場(chǎng)的開拓機(jī)會(huì)將能帶來無限的商機(jī)，因此，農(nóng)村市場(chǎng)的開拓非常重要。（二）、方便面行業(yè)戰(zhàn)略性渠道建設(shè)的基本著力點(diǎn)快速消費(fèi)品作為中國市場(chǎng)中的特殊行業(yè)，方便面行業(yè)作為快速消費(fèi)品的重要構(gòu)成部分，其市場(chǎng)化程度已經(jīng)相對(duì)成熟。尤其是以“可口可樂”為代表的掌控終端模式和以“娃哈哈”為代表的控制渠道模式已經(jīng)取得了成功。而有些快速消費(fèi)品企業(yè)在營銷渠道建設(shè)的過程中屢屢失敗，究其原因，錯(cuò)就錯(cuò)在其行動(dòng)之前未能從戰(zhàn)略上把握企業(yè)渠道建設(shè)的基本著力點(diǎn)。1、企業(yè)營銷資源和營銷戰(zhàn)略的分析企業(yè)設(shè)計(jì)渠道之前必須認(rèn)真分析企業(yè)自身?xiàng)l件，包括資金實(shí)力也包括營銷管理能力，人力資源條件等等。企業(yè)的資源和條件越好，渠道模式選擇余地越大。大型企業(yè)一般首先啟動(dòng)扁平化策略，直接面對(duì)終端，對(duì)消費(fèi)者構(gòu)成強(qiáng)力沖擊。在刺激消費(fèi)者沖動(dòng)購買的同時(shí)迅速提高其對(duì)產(chǎn)品和品牌的認(rèn)知。如“寶潔”和“可口可樂”。然而對(duì)資源有限的中小企業(yè)，只能通過中間商啟動(dòng)市場(chǎng)，利用其成熟的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)推動(dòng)產(chǎn)品的流通。對(duì)于大多數(shù)快速消費(fèi)品企業(yè)而言不適合一開始便大量透支資源來拉動(dòng)市場(chǎng)，必須通過招商逐步過渡。另外，企業(yè)的營銷渠道模式必須服從企業(yè)總體營銷戰(zhàn)略、核心競(jìng)爭(zhēng)力定位、動(dòng)態(tài)成長(zhǎng)路徑及價(jià)值鏈組合等。如果脫離營銷戰(zhàn)略去設(shè)計(jì)營銷渠道，只會(huì)導(dǎo)致營銷渠道的嚴(yán)重扭曲和失敗。2、分析目標(biāo)市場(chǎng)的特點(diǎn)和渠道功能的發(fā)揮機(jī)制方便面行業(yè)渠道模式的選擇必須考慮到目標(biāo)市場(chǎng)的特點(diǎn)，主要包括消費(fèi)者的消費(fèi)和購買習(xí)慣，對(duì)中間商的依賴程度。目標(biāo)市場(chǎng)是快速消費(fèi)品最終被消耗的終點(diǎn)站。當(dāng)目標(biāo)顧客人數(shù)眾多，需求量大并且分布廣泛時(shí)，企業(yè)應(yīng)與多環(huán)節(jié)、多數(shù)目的中間商協(xié)作銷售；如果目標(biāo)顧客分布相對(duì)集中并且需求量不太大時(shí)，企業(yè)可選擇短而窄的渠道進(jìn)行銷售。營銷渠道的建立還要考慮到盡可能大地讓它發(fā)揮其戰(zhàn)略功能。因此對(duì)企業(yè)選擇的渠道模式到底如何提高顧客滿意度，如何提升產(chǎn)品價(jià)值和品牌知名度等方面要設(shè)計(jì)合理的作用機(jī)制。3、根據(jù)產(chǎn)品階段特點(diǎn)防范問題并事先提出解決辦法產(chǎn)品的不同階段具有不同的特點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)狀況，出現(xiàn)的問題也各不相同。如產(chǎn)品上市期應(yīng)該注意戰(zhàn)略合作伙伴的選擇及區(qū)域市場(chǎng)的迅速開發(fā)；成長(zhǎng)期應(yīng)該著重于渠道的控制和管理以及渠道沖突的防范與處理以及品牌形象的提升；成熟期應(yīng)完善渠道整合及深度分銷的實(shí)施和終端優(yōu)勢(shì)的打造。針對(duì)每一階段的重點(diǎn)工作問題企業(yè)都應(yīng)該提出詳細(xì)的操作方案。4、確立方便面行業(yè)渠道建設(shè)的政策制定渠道成員和企業(yè)爭(zhēng)取產(chǎn)品的利潤(rùn)是一致的。但市場(chǎng)利益會(huì)存在不同。如何滿足渠道成員的利益，又不損傷企業(yè)的市場(chǎng)利益是渠道政策設(shè)計(jì)的關(guān)鍵，反映在價(jià)格政策上，快速消費(fèi)品必須制定合理有效的渠道利潤(rùn)分割體系和恰當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)推廣操作空間，必須為價(jià)格的調(diào)整留有余地；在促銷與推廣政策上，企業(yè)必須明確促銷和推廣的時(shí)機(jī)與地點(diǎn)的選擇以及活動(dòng)的動(dòng)機(jī)等；在品牌政策上，必須針對(duì)品牌的發(fā)展階段和市場(chǎng)地位來制定有效的品牌政策，以真正發(fā)揮在區(qū)域市場(chǎng)上的核心優(yōu)勢(shì)。5、渠道建設(shè)的