以KPI為核心的績效管理HRM資料

吳美以KPI為核心的績效管理內容提綱績效管理中的十大核心問題績效管理體系介紹指標體系的建立與KPI的選擇具體崗位績效指標與考核標準確實定績效管理循環(huán)2我們遇到了哪些的績效管理問題？3一、績效管理中的十大核心問題

4問題1：績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)，戰(zhàn)略目標沒有被層層分解到所有員工，員工出現(xiàn)于企業(yè)戰(zhàn)略目標相背離的行為。防止“戰(zhàn)略稀釋〞的現(xiàn)象發(fā)生5問題2：績效管理僅僅被視為一種專業(yè)技術人力資源系統(tǒng)是由任職資格、績效管理、薪酬管理、培訓管理等多個業(yè)務板塊構成?？冃Ч芾肀仨毣谌温氋Y格制度，對員工的工作績效以及適應崗位要求的能力進行綜合評價，這種評價結果將應用于價值分配，以及后續(xù)培訓、崗位晉升等方面。6問題3：績效管理的核心目的不明確績效管理≠績效考核績效管理的核心目的：通過績效評價為價值分配提供依據(jù)；作為管理的工具尋找企業(yè)經營的短板所在并改進?？冃Ч芾砜冃Э己艘粋€完整的管理過程側重于信息溝通和績效提高伴隨管理活動的全過程事先的溝通與承諾管理過程中的局部的環(huán)節(jié)和手段側重于判斷和評估只出現(xiàn)在特定時期事后的評價7問題4：績效管理應該是所有管理者的管理責任績效管理：是管理者與員工之間就目標制定和如何實現(xiàn)目標而達成共識的過程，以及促使員工成功實現(xiàn)目標的管理方法。績效管理的主角：管理者與員工、考核者與被考核者人力資源部門作為效勞性的職能部門，在績效管理中起到組織、支持、效勞和指導的作用。8問題5：組織績效、團隊績效、個人績效之間的差異造成這種現(xiàn)象的原因：由于組織、團隊和個人的績效目標出現(xiàn)脫節(jié)造成。由于組織、團隊、個人績效三者不同性質造成。無論組織、團隊還是個人的目標都應該是來源于戰(zhàn)略的，三者之間應當是層層分解和細化的關系。9人力資源部的職責變革管理者的角色提供資源培訓分析技能差距設計績效管理工具監(jiān)督控制評估過程將薪資與KPI掛鉤制定個人開展方案制定內部溝通方案直線經理的績效管理職責：分解、設定、執(zhí)行績效目標確認績效合同資源組織監(jiān)督指導員工的工作〔過程控制〕評估員工工作表現(xiàn)提供績效反響10問題6：績效管理的指標沒有重點作為績效管理，應該抓住關鍵業(yè)績指標進行管理，而指標間是相關聯(lián)的，通過抓住關鍵性指標將員工的行為和業(yè)績結合在一起，引導員工的行為趨向組織的戰(zhàn)略目標。指標太多會降低員工的滿意度，無法起到引導作用。11問題7：一套考核指標無法對所有員工產生牽引作用企業(yè)知識含量的增加，工作的個性化越來越明顯，不同勞動的特點，績效結果的表達方式也必然是不同的。12問題8：如何防止員工追求短期績效，無視長期績效傳統(tǒng)的財務指標只能反映企業(yè)的短期績效，不能放映長期績效；只能反映最終結果，不能反映關鍵過程。在企業(yè)內按照平衡記分卡的原那么建立起包括財務指標、客戶指標、內部流程指標和員工學習與成長指標在內的綜合績效指標體系。從而將短期目標和長期目標相結合。13問題9：績效管理成為獎金分配的手段績效管理的主要目的是引導員工提升績效水平，增加創(chuàng)造的價值。同時通過績效考核對于員工的奉獻進行評價和區(qū)分，并進行價值分配。分配包括了物質鼓勵、培訓、晉升等。14問題10：無視員工的參加應強調員工在績效方案、績效輔導以及績效評價和反響的全程參與；強調績效管理是一種管理方法，是指導員工和主管通過承諾，共同提升績效的管理工具。15二、績效管理體系介紹

績效管理體系與企業(yè)價值鏈的關系以績效為核心的價值評價系統(tǒng)的五大體系績效管理體系的作用和定位16績效管理：是團隊在目標共識和目標達成過程中，上下級之間溝通、反響、指導和支持的持續(xù)活動。其關鍵行為是設定目標和衡量標準、總結、評估、溝通、鼓勵和開展等。核心目的是不斷提升個人和組織績效，實現(xiàn)員工與企業(yè)共同開展的長期目標?？冃Ч芾聿皇呛唵蔚娜蝿展芾恚貏e強調溝通輔導及員工能力的提高。

績效管理的含義171、績效管理體系與企業(yè)價值鏈的關系獲得客戶的滿意與忠誠已經成為企業(yè)獲得可持續(xù)開展的關鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉化為以客戶和市場為依據(jù)的具體目標，進而成為組織未來績效的來源和動因。企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客創(chuàng)造價值帶來利益優(yōu)異的產品與服務企業(yè)人力資源開發(fā)管理系統(tǒng)企業(yè)人力資源產品服務提供員工需求滿足個人價值實現(xiàn)員工滿意員工生產率與素質經營客戶經營人才企業(yè)經營價值鏈18企業(yè)的價值鏈管理包含：價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配〔見圖：價值鏈管理〕。要客觀的分配價值，必須對價值創(chuàng)造者的奉獻度進行準確的評價，必須建立一個科學的評價系統(tǒng)。價值評價價值分配價值創(chuàng)造價值創(chuàng)造的要素定位●誰創(chuàng)造了企業(yè)價值●知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素●依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序評價機制與工具●以素質模型為核心的潛能評價體系●以任職資格標準為核心的職業(yè)化行為評價體系●以戰(zhàn)略為導向的KPI為核心的績效考核體系●以經營檢討及中級述職報告為核心的績效改進體系●以提高管理者人力資源管理責任為中心的績效管理循環(huán)體系分配機制與形式●多種價值分配形式：機會、職權、工資、股權、學習等●分享報酬體系的建立●報酬的內在結構與差異●富有競爭力的報酬水平的確定●核心是組織權利與經濟效益的分享價值實現(xiàn)與價值增值192、以績效為核心的價值評價系統(tǒng)的五大體系必須建立一套客觀、公正的績效評價系統(tǒng)，這種績效評價系統(tǒng)必須是以企業(yè)績效文化為核心的，必須是能夠與整個人力資源管理系統(tǒng)相契合的，并且同整個企業(yè)的戰(zhàn)略應該是相結合在一起的。以績效為核心的價值評價系統(tǒng)，見圖示：績效文化潛能評價體系職業(yè)化行為評價體系績效考核體系績效改進體系績效管理循環(huán)體系以任職資格為核心以KPI為核心以經營檢討和中期述職報告為核心以素質模型為核心以提高管理者人力資源管理責任為中心203、績效管理體系在HRM中的作用和定位人力資源管理〔HRM〕六大業(yè)務板塊，圖示如下：以KPI為核心的績效管理體系基于崗位適應的潛能評價開發(fā)體系培訓開發(fā)職業(yè)生涯規(guī)劃與設計基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃基于市場、業(yè)績、能力的薪酬管理體系分層分類的任職資格體系21任職資格體系劃分職類、職種、職級確立各類各級任職標準建立職位說明書人力資源規(guī)劃分析未來人力資源供需關系確定人力資源不愁、調整、素質提升方案潛能評價開發(fā)體系確定業(yè)績與員工素質匹配關系，簡歷素質模型培訓開發(fā)體系薪酬管理體系績效管理體系人力資本招聘管理晉升管理培訓管理異動管理考核管理薪酬管理素質能力測評基于KPI的業(yè)績測評確定職業(yè)發(fā)展提供等級和晉升辦法確定培訓原則和方法外部競爭性內部公平性依據(jù)需求內部調整依據(jù)需求外部補充確定職位標準提供招聘依據(jù)選擇確保使用培育六大業(yè)務板塊運作圖22任職資格體系領導者管理者監(jiān)督者高級專家專家業(yè)務骨干基層業(yè)務主體初做者23圖：績效管理體系的戰(zhàn)略定位以KPI為核心的績效管理體系基于崗位適應的潛能評價開發(fā)體系培訓開發(fā)職業(yè)生涯規(guī)劃與設計基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃基于市場、業(yè)績、能力的薪酬管理體系分層分類的任職資格體系組織機構設置職類職種劃分戰(zhàn)略潛能評價體系任職資格體系基礎基礎環(huán)節(jié)中樞個關鍵績效管理體系培訓開發(fā)體系薪酬管理體系激勵環(huán)節(jié)基于績效改進的培訓需求發(fā)放薪酬的依據(jù)產生績效的潛質依據(jù)確定課程依據(jù)素質產生績效的行為依據(jù)確定薪酬依據(jù)資格等級244、績效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工績效圖：績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)績效改進循環(huán)計劃實施輔導檢查報酬255、績效管理是一個持續(xù)溝通的過程報酬員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋求助反饋指導員工主管反饋說明反饋糾偏員工主管反饋改進反饋鼓勵全溝通的過程26對于主管來說：通過溝通幫助下屬提升能力；及時有效的溝通有助主管全面了解被考核員工的工作情況，掌握工作進展信息，有針對性地提供相應的輔導及資源；及時有效的溝通有助于主管客觀公正地評價下屬的工作績效；有效的溝通有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核及績效考核密切相關的鼓勵機制的滿意度。對于員工來說：及時有效的溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的缺乏，確立下一階段績效改進點；以有效溝通為根底進行績效考評是雙方共同解決問題的一個時機，是員工參與工作管理的一種形式；通過及時有效的溝通讓員工對自己的工作績效得到及時、客觀和準確的績效反響，是一下步績效改進的工作起點。276、不同對象個性化的績效管理方式方法一：按照員工在企業(yè)中承擔的責任不同方法二：依據(jù)工作性質不同設計不同的績效管理方式28依據(jù)職層建立的績效評價體系圖例：類型績效評價特征績效評價方式評價周期高層管理者基于經營效益達成的KPI考核KPI考核述職報告一年中層管理者以任職資格為基礎，基于策略目標實現(xiàn)的KPI考核KPI考核述職報告半年中基層員工KPI考核及基于KPI落實的關鍵行為考核KPI考核行為考核季度作業(yè)類員工部門KPI分解及KPI實現(xiàn)的關鍵行為的每日評價KPI考核行為考核每日記錄月度考核29依據(jù)職類劃分建立的績效評價體系圖例：類型績效評價特征績效評價方式評價周期承擔管理責任的各級管理者基于業(yè)績目標承諾完成和工作改進的業(yè)績評價業(yè)績目標評價半年或年度業(yè)務或研發(fā)一般工作人員基于目標制定的計劃完成和工作改進評價計劃完成評價季度行政類或事務類工作人員基于職位應負責任和例外工作完成評價承擔責任貢獻評價季度從事例行性工作人員工作量完成評價工作量及準確性評價月度307、績效管理不僅僅是結果評價，更強調過程績效管理是一個循環(huán)過程，不僅強調達成績效結果，更要通過目標、輔導、評價、反響等環(huán)節(jié)，重視達成結果的過程。戰(zhàn)略目標績效輔導績效指標與目標計劃與標準改進與再計劃績效評價與反饋績效文化績效激勵績效管理循環(huán)過程318、完整的績效管理系統(tǒng)由兩大局部構成：部門目標確定和績效循環(huán)階段集團戰(zhàn)略集團目標確定集團策略目標分解部門目標確定部門策略分解與SWOT分析部門目標確定行為指標個人考核指標確定績效輔導過程部門目標分解個人目標確定績效評價與反饋個人績效循環(huán)績效管理基本框架329、績效管理強調各級管理者的參與和管理責任公司高層和中層管理在績效管理中的責任有所區(qū)別。不同職能部門在企業(yè)績效管理系統(tǒng)中的責任也是不同的。33三、指標體系的建立與KPI的選擇

KPI體系的建立標桿基準法選擇KPI成功關鍵分析法選擇KPI指標的定義和描述341、KPI體系的建立KPI〔Keyperformanceindicators)指關鍵業(yè)績指標，企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經過層層分解產生的可操作性的戰(zhàn)術目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。KIP庫與KPI體系企業(yè)在不同時期關注的KPI體系稱為戰(zhàn)略導向的KPI體系，而將企業(yè)不同時期所有KPI體系的集合稱為KPI庫。35建立戰(zhàn)略導向的企業(yè)KPI體系的意義戰(zhàn)略導向的KPI體系一般績效考核體系假設前提假設人員會采取一切必要的行為以達到事先確定的目標假設員工不會主動采取行動以實現(xiàn)目標假設員工不清楚采取什么行動以實現(xiàn)目標假定制定與實施戰(zhàn)略與一般員工無關考核的目的以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設計與運用都是為戰(zhàn)略服務的以控制為中心，指標體系的設計與運用來源于控制的意圖，也是為更好有效地控制個人的行為服務指標的產生在組織內部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產生通常是自上而下根據(jù)個人以往的績效與目標產生的指標的來源來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正指標的構成及作用通過財務與非財務指標相結合，體現(xiàn)關注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標本身不僅傳達了結果，也傳遞了產生結果的過程以財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的評價，且指導績效改進的出發(fā)點是過去績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤收入分配體系與戰(zhàn)略的關系與KPI的值、權重相搭配，有助于推進組織戰(zhàn)略的實施與組織戰(zhàn)略的相關程度不高，但與個人績效的好壞密切相關36怎樣建立KPI體系？KPI分解按組織結構分解，目標——手段方法按主要流程分解，目標——責任方法三種方式來建立企業(yè)的KPI體系依據(jù)部門承擔責任不同來建立KPI體系依據(jù)職類職種工作性質不同來建立依據(jù)平衡計分卡建立KPI體系37依據(jù)部門承擔責任的不同建立KPI體系組織目標系統(tǒng)目標系統(tǒng)目標部門目標部門目標部門目標部門目標這種方式主要強調部門從本身承擔責任的角度，對企業(yè)的目標進行分解，進而形成評價指標。優(yōu)點：突出了部門的參與。缺陷：有可能導致戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生，指標可能更多的是對部門管理責任的表達，而忽略了對流程責任的表達。38依據(jù)部門承擔責任的不同建立KPI體系例如：部門指標側重指標名稱市場部市場份額指標銷售增長率、市場占有率、銷售目標完成率等客戶服務指標投訴處理及時率、客戶回訪率、客戶流失率生產部成本指標生產效率、原料損耗率等質量指標合格率39依據(jù)職類職種工作性質的不同建立KPI體系降低本錢市場職種研發(fā)職種營銷職種生產職種指標1指標2指標3基于這種方式劃分建立的KPI體系，突出了對組織具體策略目標的響應。優(yōu)點：提出了專業(yè)的響應，能對各專業(yè)按照組織制定每一工程標。缺陷：增加部門管理難度，有可能出現(xiàn)無視部門管理責任的現(xiàn)象，更多得出的是結果性指標，缺乏驅動性指標對過程的描述。40依據(jù)平衡計分卡建立KPI體系平衡計分卡的核心思想是通過財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面指標之間互相驅動的因果關系實現(xiàn)績效考核——績效改進以及戰(zhàn)略實施——戰(zhàn)略修正的目標一方面通過財務指標保持對組織短期業(yè)績的關注；另一方面通過員工學習、信息技術的運用于產品、效勞的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅動組織未來的財務績效、展示組織的戰(zhàn)略軌跡。財務角度內部流程角度學習與發(fā)展角度客戶角度我們以何種形象展示給客戶？我們拿什么展示給投資人我們的經營效率如何？我們的員工感覺如何？愿景與戰(zhàn)略平衡計分卡的核心思想412、標桿基準法選擇KPI標桿基準法是企業(yè)將自身的關鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領先的、最有名望的企業(yè)的關鍵業(yè)績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業(yè)的績效形成原因，在此根底上建立本企業(yè)可持續(xù)開展的關鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。差異基準公司本公司C公司B公司A公司指標X標桿根本法例如圖42標桿基準的分類按照特性可以分為三類：戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的標桿系統(tǒng)〔總體戰(zhàn)略標準、職能戰(zhàn)略標準；產品標準、職能標準、最正確實踐標準等〕管理職能的標桿系統(tǒng)〔市場營銷、人力資源等〕跨職能的標桿系統(tǒng)〔客戶標準、本錢標準等〕按照標桿參照的對象為三類：個體行為標桿流程標桿系統(tǒng)標桿43成功關鍵分析選擇KPI通過成功關鍵分析法選擇KPI，分為三個步驟：通過魚骨圖分析，尋找企業(yè)成功的關鍵因素，即確定企業(yè)KPI維度。進一步分解，確定KPI要素，提供一種“描述性〞的工作要求。確定KPI44案例分析KPI維度分析最終確定公司成功的關鍵性要素為四項：市場領先、客戶效勞、利潤增長、組織建設。KPI要素解析這種解析的過程主要是解決以下幾個問題：每個維度的內容是什么？如何讓保證這些維度的目標能夠實現(xiàn)？每個維度目標實現(xiàn)的關鍵措施和手段是什么？維度目標實現(xiàn)的標準是什么？選擇KPI對指標的選擇有三個要求：有效性、可量化、易測量。匯總一級KPI二級KPI的建立455、指標的定義與描述從前面我們得到了包括財務與非財務指標、一級、二級KPI體系我們分為定量指標和定性指標兩大類見后！46四、具體崗位績效指標與考核標準確實定

具體崗位績效指標確實定指標權重確實定指標標準確實定471、具體崗位績效指標確實定目標的層層分解企業(yè)戰(zhàn)略目標與經營重點部門策略目標與工作重點團隊工作目標個人工作任務高層管理者績效目標中層管理者績效目標基層管理者績效目標員工績效目標自上而下分解目標自下而上匯總業(yè)績48各層次績效指標的制定制定具體崗位的績效指標時，一般從兩方面進行考慮：對結果的關注和對過程行為的關注。企業(yè)領導人和管理者更多的是對結果承擔責任。基層員工的行為指標占了較大權重。49基層專業(yè)人員績效指標的制定基層員工的績效指標來源于兩個方面：來源于員工崗位職責，表達對業(yè)務管理流程的支持，對部門管理的奉獻。來源于由戰(zhàn)略層層分解的部門目標，表達對業(yè)務執(zhí)行流程的支持，對流程終點的奉獻?；鶎訂T工的績效指標包括了個人承擔的KPI和行為指標兩局部，即結果指標和過程指標的結合。50基層員工績效指標的內容戰(zhàn)略目標和經營重點企業(yè)一級KPI部門二級KPI個人KPI個人行為指標職業(yè)化行為要求行為標準任職資格部門職責職位職責個人績效指標51崗位KPI確實定崗位KPI確實定流程部門目標崗位1崗位2工作模塊1工作模塊2工作模塊3工作模塊4指標X指標X指標X指標X指標X指標X.。。。.。。。.。。。.。。。.。。。.。。。崗位KPI確定52按崗位職責分解部門目標部門目標部門指標1部門指標2部門指標3部門指標4崗位1崗位1崗位153崗位的工作模塊分析工作模塊1工作模塊2工作模塊3工作模塊4崗位X指標X指標X指標X指標X指標X指標X54練習：市場部各部門的KPI分析與確定552、指標權重確實定確定指標權重的意義：權重突出了重點目標；權重表達出意圖引導和價值觀念；權重直接影響評價結果；權重是企業(yè)評價的指揮棒；權重最終將左右和影響企業(yè)文化建設。確定指標權重的原那么：戰(zhàn)略目標和經營重點為導向的原那么；拾遺補闕原那么；系統(tǒng)優(yōu)化原那么；考核者的主觀意圖與客觀情況相結合原那么。56指標權重確定的關鍵點兩次權重分配。第一次KPI權重分配和行為權重指標分配；第二次指在KPI和行為指標中各考核指標的權重分配。向KPI傾斜。所有的考核指標要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標和經營重點為導向，權重分配時KPI為主，行為指標為輔。靈活處理個性化考核。引導被考核者重視自己的短處，到達績效改進的目的。確定指標權重的方法57確定指標權重的方法經驗法權值因子判斷表法方法：將行因子與列因子進行比較。采用四分值，非常重要的指標是4分，比較重要的指標為3分，同樣重要的為2分，不太重要的為1分，很不重要的為0分。AHP方法583、指標標準確實定分定性和定量分別進行標準的設定設定標準時，首先要確定基準值，考評體制是五層次的話，那中間層次的標準就應當視為基準。定量的指標一般有加減分法和規(guī)定范圍法兩種制定評價標準的方法。5%20%50%20%5%ABCDE59五、績效管理循環(huán)績效方案績效輔導績效考核績效考核結果反響與面談績效考核結果的運用60績效管理循環(huán)體系經營方案與管理目標結果反響經營方案與管理目標績效方案績效輔導績效考核611、績效方案績效目標的設立是公司目標、期望和要求的壓力傳遞過程，同時也是牽引工作前進的關鍵。績效目標的來源與崗位KPI的來源是一致的，即來源于部門目標的層層分解和職位應負責任。績效目標的設立是一種協(xié)調過程。績效目標績效目標牽引形成合力62績效目標的內容一類目標是針對KPI的績效目標，通常稱為結果指標。結果指標一般是對員工在一定時期完成的階段性目標的要求，以定量指標為主。第二類指標是行為指標。這類指標的設計和評價標準確實定通常以任職資格中的行為標準為依據(jù)，這就要求管理者根據(jù)每個員工不同的情況有選擇性地進行評價。63績效目標的設計程序企業(yè)制定經營重點，并以KPI或經營方案的形式發(fā)布。部門制定部門目標并將任務分解到員工。員工已經部門目標分解到個人任務，制定工作方案。員工與主管人員就工作方案進行溝通并達成一致，形成績效目標。64績效目標衡量標準的設定績效目標衡量標準的設定，SMART原那么，絕對標準和相對標準S——具體的——目標是否具體？M——可衡量的——目標是否可以衡量？A——可到達的——目標能否到達？R——相關的——目標與工作是否緊密相關？T——基于時間的——目標有無明確的時間要求？什么樣的程度是合格水平，什么樣的程度是優(yōu)秀水平？652、績效輔導耗時最長、最關鍵的一個環(huán)節(jié)，是表達管理者和員工共同完成績效目標的關鍵環(huán)節(jié)，這個過程好壞直接影響著績效管理的成敗?？冃лo導階段主要的工作有持續(xù)不斷的績效溝通、收集數(shù)據(jù)形成考核依據(jù)。持續(xù)不斷的溝通〔語言、報表、會議〕數(shù)據(jù)收集形成記錄663、績效考核績效評價的誤區(qū)，如何解決？平均趨勢暈輪效應刻板影響極端傾向類似誤差膨脹壓力不適合代替近期影響67正確的做事——績效考核的類型和方法中國企業(yè)的績效管理開展階段平均主義下的賞罰調劑主觀評價德能勤績量化目標68

定義：是由員工與直接主管共同協(xié)商撰寫個人目標，個人的目標依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標及相應的部門目標來確定的管理方法。作用：目標管理將企業(yè)的價值與責任傳遞、轉移給了員工，讓員工通過自我控制與管理代替上司控制管理?！仓鲃庸芾怼矼BO不是用目標來控制下級，而是用它們來鼓勵下級。目標管理法MBO69目標管理的六大特征上下級共同參與制定與高層決策保持一致設定目標可以衡量注重過程關注結果及時反響有效輔導以設定目標評估績效70目標力求數(shù)量化和具體化如果將目標“A商品銷售量增加17%〞改為“增加銷售量〞，那么既不具體，也沒有數(shù)量標準，執(zhí)行和考核都非常困難，這只是工作名稱，并不能算目標。目標是指在一定時期內的具體成果，所以說目標應該盡量具體化、數(shù)量化。目標完成標準目標項目目標17%A商品銷售增加盡量具體化盡量數(shù)量化

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MBO的優(yōu)點有利于工作行為與組織整體目標一致實用且費用低為控制提供明確的標準有利于溝通有利于更好的開發(fā)人力資源減少工作中的沖突和紊亂容易找工作缺乏促進人才的開展和提高使工作任務和人員安排一致72

MBO的缺乏之處運氣？不可控制因素？短期行為？績效標準因雇員不同而不同只側重可量化目標目標管理非常剛性，比較適合創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)和新團隊

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KPI關鍵績效指標目標與指標的關系目標=指標族+時間+程度74指標的類型財務指標與非財務指標超前指標與滯后指標定量指標與定性指標時點指標與時期指標內部指標與外部指標總量指標與相對指標平均指標與標志變異指標短周期指標與長周期指標結果指標與過程策略指標工作方案類指標75財務指標與非財務指標財務指標非財務指標銷售額服務滿意度指數(shù)員工培訓滿意度宣傳資料損失率等等76超前指標與滯后指標超前指標滯后指標服務滿意度指數(shù)銷售額員工學習時間77定量指標與定性指標定性指標定量指標招聘工作滿意度招聘人數(shù)客戶信息傳遞及時性客戶投訴次數(shù)規(guī)章制度健全性員工人均培訓小時數(shù)內部流程情況內部交流頻率78內部指標與外部指標內部指標外部指標銷售額市場占有率上門報名率同競爭對手對比的滿意度79指標分解的注意點—責任人問題每個指標都應該有其相應的責任人，責任人不明確，考核很難進行，所以，要盡量落實到具體的個人。有些相關的指標，如果由不同的人負責，會相互影響。如果是出于分權的考慮，可以由不同的人負責，如果不是的話應該由同一個人負責。當指標不能落實到具體的個人的時候，出現(xiàn)很多人相關的情況：有些衡量指標雖然可以由多個人負責，但對于其中一些人來說，不是重點，就不能作為他的KPI來進行衡量。如果有些指標是由很多人負責，說明組織結果設置存在問題。每個人無法單獨負責的時候，可以采取輪流負責。80如何定義KPI項目定義意義KPI的名稱KPI的稱謂，這種稱謂應該是可以表達出衡量的概念在其中，可以從名稱中感受到程度的概念。如：達標率、質量等級等。讓人明白KPI大概的范圍與性質KPI的定義KPI的定義就是對KPI的進行簡要的描述，描述出它的性質。如：總資產周轉率：總資產在一個會計年度內周轉的次數(shù)。在KPI名稱的基礎上，對KPI進行更為明確的規(guī)定，讓人理解KPI的內容KPI的目的描述出為什么要制定該KPI為什么要該指標，不要該指標可以嗎？KPI的計算公式如何計算該KPI確定計算方法81KPI的指標極性KPI的指標性質是通過KPI的計算公式后，該指標是越好越好，還是越少越好，還是保持在一定范圍好。初步說明指標刻度的指向性。KPI的計分方法通過公式將KPI計算出來后，如何轉換為被考核者的分數(shù)。如：銷售增長率，30%為100分，20%以下包括20%為0分。將KPI轉變?yōu)楸豢己苏叩姆謹?shù)，說明KPI數(shù)值達到什么程度，被考核者可以得到什么樣的分數(shù)。KPI的信息提供者KPI以事實為基礎，所以，KPI需要搜集事實的信息，這些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大事故的次數(shù)，那么，信息提供者應該是品管部。如果沒有信息的提供者，KPI就得不到真實的數(shù)據(jù)，就不可能進行衡量好壞的差異。KPI的責任人承擔考核指標的人，也就是被考核者，有時一個指標的承擔者可能不是一個部門或人，可能是幾個人或者相關部門。明確誰應該承擔該指標，為該指標的結果出色做貢獻82KPI的檢查頻率指內容的管理周期KPI的計分單位計分單位是指KPI是用什么樣的單位來計算分數(shù)。如：%，率，次數(shù)，等級等83平衡記分卡平衡記分卡不僅是一種績效管理工具，更是一種新型的戰(zhàn)略管理方法，它提供了一套在公司各個層面作出快速、精確和協(xié)作的決策方法。把公司戰(zhàn)略一步步、各側面地分解到個人。84平衡記分卡產生背景平衡計分卡是由哈佛商學院羅伯特·卡普蘭〔RobertSKapIan〕和大衛(wèi)·諾頓〔DavidPNorton〕兩位教授提出的，最初是針對傳統(tǒng)業(yè)績評價方法(主要是財務評價方法)的弊端而設計的。這種能綜合考察財務、非財務衡量方法，長短期目標，外部和內部業(yè)績評價，對結果和過程的衡量，管理業(yè)績和經營業(yè)績評價等多方面的、能反映企業(yè)綜合經營狀況的平衡計分卡，使業(yè)績評價趨于綜合和完善。平衡記分卡彌補了傳統(tǒng)財務評價方法的缺陷，從財務、顧客、內部經營過程、學習和成長4個方面來綜合衡量企業(yè)業(yè)績，不僅通過財務視角保持了對短期業(yè)績的關注、而且也揭示了如何保持長期的業(yè)績水平。但是當Kaplan和Norton將平衡記分卡的各項衡量指標和企業(yè)的戰(zhàn)略相聯(lián)系時，他們發(fā)現(xiàn)平衡記分卡不僅僅是一個業(yè)績評價系統(tǒng)，更是一種戰(zhàn)略性的管理制度。它彌補了制訂戰(zhàn)略與實施戰(zhàn)略之間的巨大鴻溝，成為實施戰(zhàn)略管理的有力手段。它提供了一套在公司各個層面作出快速、精確和協(xié)作的決策方法85平衡計分卡的主要特點績效評價系統(tǒng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)溝通工具強調“平衡〞的重要性強調因果關系的重要性平衡計分卡首先是一種戰(zhàn)略執(zhí)行工具，然后才是一種企業(yè)業(yè)績管理工具，用它來做員工考核不是用其所長。86BalancedScorecard財政方面我們怎樣滿足股東，利潤或者凈資產回報顧客方面顧客如何看我們？顧客想什么？我們以何種形象展現(xiàn)給客戶內部流程方面我們是否有效、高產？我們必須擅長什么?“什么是關鍵成功

因素，什么業(yè)務

流程是最優(yōu)？”創(chuàng)新&學習方面員工的發(fā)展和組織學習怎么樣？提高公司價值學習性組織“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”87平衡記分卡的因果關聯(lián)學習與成長面員工生產力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結果導向內部營運面供給商管理改善生產流程改善客戶面客戶滿意度品牌市場價值財務面凈資產回報率銷售凈利率總資產周轉率后面指標先行指標(+)(+)(+)過程導向(+)正面影響(+)(+)(+)88學習與發(fā)展指標：員工滿意度技術創(chuàng)新能力可用新服務收入所占比例、提高指數(shù)、雇員建議數(shù)、雇員人均收益常用用戶/市場指標：市場占有率客戶保有率客戶創(chuàng)利能力客戶滿意度價格指數(shù)、顧客排名調查內部流程管理指標：質量提高能力流程改善能力對市場需求的反應時間生產率與顧客討論新工作的小時數(shù)、投標成功率、返工、安全事件指數(shù)、項目業(yè)績指數(shù)財務指標投資回報率資產回報率創(chuàng)利能力增收節(jié)支資本報酬率、現(xiàn)金流、項目盈利性89平衡記分卡的四個層面：財務面財務性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標財務性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經營結果(如利潤)的改善作出奉獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產生短期的財務盈利非財務性績效指標(如質量、生產時間、生產率和新產品等)的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財務面指標衡量的主要內容：收入的增長、收入的結構、降低本錢、提高生產率、資產的利用和投資戰(zhàn)略等結果性指標過程性指標財務面客戶面內部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標90平衡記分卡的四個層面：客戶面平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向：企業(yè)應當關注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關心的不外于五個方面：時間，質量，性能，效勞和本錢。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標客戶面指標衡量的主要內容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率結果性指標過程性指標財務面客戶面內部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標91平衡記分卡的四個層面：內部營運建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內部流程面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程內部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務目標影響最大的業(yè)務流程為核心內部運營指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務的改善，又涉及長遠的產品和效勞的革新內部運營面指標涉及企業(yè)的1)改進/創(chuàng)新過程、2)經營過程和3)售后效勞過程結果性指標過程性指標財務面客戶面內部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標92平衡記分卡的四個層面：學習與成長面學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了根底架構，是驅使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對劇烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務目標削減對企業(yè)學習和成長能力的投資雖然能在短期內增加財務收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學習和成長面指標涉及1)員工的能力、2)信息系統(tǒng)的能力、3)鼓勵、授權與相互配合結果性指標過程性指