《工程項(xiàng)目管理第2版》(習(xí)題解答)

第1章工程項(xiàng)目管理緒論1什么是項(xiàng)目，簡(jiǎn)述其特征。項(xiàng)目是由一組有起止時(shí)間、相互協(xié)調(diào)的受控活動(dòng)所組成的特定過(guò)程，該過(guò)程要達(dá)到符合規(guī)定要求的標(biāo)準(zhǔn)，包括時(shí)間、成本和資源的約束條件。項(xiàng)目具有以下共同特征：（1）特定性。（2）明確的目標(biāo)和約束條件。（3）特定的生命期。（4）作為管理對(duì)象的整體性。（5）不可逆性。2什么是工程項(xiàng)目？簡(jiǎn)述其特征。工程項(xiàng)目是指投資建設(shè)領(lǐng)域中的項(xiàng)目，即為某種特定目的而進(jìn)行的投資建設(shè)并含有一定建筑或建筑安裝工程的項(xiàng)目。工程項(xiàng)目的特征：1）唯一性。2）一次性。4）實(shí)施條件的約束性。5）建設(shè)周期長(zhǎng)。6）不確定性因素多。3什么工程施工項(xiàng)目？簡(jiǎn)述其特征。工程施工項(xiàng)目是施工企業(yè)自施工承包投標(biāo)開(kāi)始到保修期滿為止的全過(guò)程中完成的項(xiàng)目，施工項(xiàng)目具有以下特征：（1）是建設(shè)項(xiàng)目或其中的單項(xiàng)工程或單位工程的施工任務(wù)；（2）是以建筑企業(yè)為管理主體的；（3）范圍是由工程施工合同界定的。4什么是項(xiàng)目管理？其具體含義是什么？項(xiàng)目管理是指依靠項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的努力，在項(xiàng)目全過(guò)程中，通過(guò)科學(xué)的管理方法在各種約束條件下達(dá)到特定的目的。該定義包括以下幾方面的含義：（1）強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目管理是一個(gè)連續(xù)性的過(guò)程，在項(xiàng)目生命周期內(nèi)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全過(guò)程地動(dòng)態(tài)管理，實(shí)現(xiàn)最佳的運(yùn)行狀態(tài)。（2）強(qiáng)調(diào)方法的科學(xué)性。在項(xiàng)目管理工具方法體系中體現(xiàn)了多學(xué)科的知識(shí)與技能的融合。強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目管理的“軟”技術(shù)和“硬”技術(shù)相結(jié)合。如方案比較法、資金時(shí)間價(jià)值、工作分解結(jié)構(gòu)、里程碑計(jì)劃、溝通技巧、組織機(jī)構(gòu)的科學(xué)性等等。（3）強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神在項(xiàng)目管理中的重要性。隨著現(xiàn)代項(xiàng)目的復(fù)雜性增強(qiáng)，市場(chǎng)環(huán)境變化迅速等特點(diǎn)，要求項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)必須形成團(tuán)隊(duì)，共同努力，才能實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。5簡(jiǎn)述工程施工項(xiàng)目管理有以下特征。1）工程施工項(xiàng)目的管理主體是工程施工企業(yè)，包括施工總承包商和分包商，故其對(duì)項(xiàng)目的管理也稱為施工方的項(xiàng)目管理。建設(shè)單位和設(shè)計(jì)單位都不進(jìn)行工程施工項(xiàng)目管理。由建設(shè)單位或監(jiān)理單位進(jìn)行的工程項(xiàng)目管理中涉及到的施工階段管理仍屬建設(shè)項(xiàng)目管理。2）工程施工項(xiàng)目管理的對(duì)象是工程施工項(xiàng)目。工程施工項(xiàng)目管理的周期包括工程投標(biāo)、簽訂工程項(xiàng)目施工合同、施工準(zhǔn)備、施工、交工驗(yàn)收及用后服務(wù)等。工程施工項(xiàng)目管理的任務(wù)包括進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、成本管理、安全管理、環(huán)境管理、合同管理、資源管理、信息管理、溝通管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、組織協(xié)調(diào)等。6簡(jiǎn)述工程施工項(xiàng)目管理與建設(shè)項(xiàng)目管理的區(qū)別。工程施工項(xiàng)目管理與建設(shè)項(xiàng)目管理在管理主體、管理任務(wù)、管理內(nèi)容和管理范圍方面都不同：第一，建設(shè)項(xiàng)目的管理主體是建設(shè)單位或受其委托的建設(shè)工程項(xiàng)目管理企業(yè)；工程施工項(xiàng)目管理的主體是施工企業(yè)；第二，建設(shè)項(xiàng)目管理的結(jié)果是取得符合要求、能發(fā)揮應(yīng)有效益的固定資產(chǎn)；工程施工項(xiàng)目管理的結(jié)果是把項(xiàng)目施工做好并取得利潤(rùn)；第三，建設(shè)項(xiàng)目管理的內(nèi)容是涉及投資周轉(zhuǎn)和建設(shè)的全過(guò)程的管理；而工程施工項(xiàng)目管理的內(nèi)容涉及從投標(biāo)開(kāi)始到回訪保修為止的全部生產(chǎn)組織管理；第四，建設(shè)項(xiàng)目管理的范圍是一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目，是由可行性研究報(bào)告確定的所有工程；而工程施工項(xiàng)目管理的范圍是由工程施工合同約定的承包范圍，是建設(shè)項(xiàng)目或單項(xiàng)工程或單位工程施工過(guò)程的管理。7建設(shè)工程項(xiàng)目的全壽命周期包括哪些階段？決策階段管理工作有哪些？建設(shè)工程項(xiàng)目的全壽命周期包括項(xiàng)目的決策階段、實(shí)施階段和使用階段（或稱運(yùn)營(yíng)階段，或稱運(yùn)行階段）。決策階段管理工作內(nèi)容：（1）確定項(xiàng)目實(shí)施的組織；（2）確定和落實(shí)建設(shè)地點(diǎn)；（3）確定建設(shè)任務(wù)和建設(shè)原則；（4）確定和落實(shí)項(xiàng)目建設(shè)的資金；（5）確定建設(shè)項(xiàng)目的投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)等。8簡(jiǎn)述建設(shè)工程項(xiàng)目管理的內(nèi)涵。建設(shè)工程項(xiàng)目管理的內(nèi)涵是：自項(xiàng)目開(kāi)始至項(xiàng)目完成，通過(guò)項(xiàng)目策劃（ProjectPlanning）和項(xiàng)目控制（ProjectControl）,以使項(xiàng)目的費(fèi)用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。該定義的有關(guān)字段的含義如下：（1）“自項(xiàng)目開(kāi)始至項(xiàng)目完成”指的是項(xiàng)目的實(shí)施階段；（2）“項(xiàng)目策劃”指的是目標(biāo)控制前的一系列籌劃和準(zhǔn)備工作;（3）“費(fèi)用目標(biāo)”對(duì)業(yè)主而言是投資目標(biāo)，對(duì)施工方而言是成本目標(biāo)。9簡(jiǎn)述按建設(shè)工程項(xiàng)目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征劃分的類型。（1）業(yè)主方的項(xiàng)目管理（如投資方和開(kāi)發(fā)方的項(xiàng)目管理，或由工程管理咨詢公司提供的代表業(yè)主方利益的項(xiàng)目管理服務(wù)）；（2）設(shè)計(jì)方的項(xiàng)目管理；（3）施工方的項(xiàng)目管理（施工總承包方、施工總承包管理方和分包方的項(xiàng)目管理）；（4）建設(shè)物資供貨方的項(xiàng)目管理（材料和設(shè)備供應(yīng)方的項(xiàng)目管理）；（5）建設(shè)項(xiàng)目總承包（或稱建設(shè)項(xiàng)目工程總承包）方的項(xiàng)目管理，如設(shè)計(jì)和施工任務(wù)綜合的承包，或設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工任務(wù)綜合的承包（簡(jiǎn)稱EPC承包）的項(xiàng)目管理等。10簡(jiǎn)述業(yè)主方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)。業(yè)主方項(xiàng)目管理服務(wù)于業(yè)主的利益，其項(xiàng)目管理的目標(biāo)包括項(xiàng)目的投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)。業(yè)主方的項(xiàng)目管理工作涉及項(xiàng)目實(shí)施階段的全過(guò)程，即在設(shè)計(jì)前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計(jì)階段、施工階段、動(dòng)用前準(zhǔn)備階段和保修期分別進(jìn)行安全管理、投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、組織和協(xié)調(diào)工作，構(gòu)成業(yè)主方35分塊項(xiàng)目管理的任務(wù)，其中安全管理是項(xiàng)目管理中最重要的任務(wù)，因?yàn)榘踩芾黻P(guān)系到人身的健康與安全，而投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制和合同管理等則主要涉及物質(zhì)的利益。11簡(jiǎn)述設(shè)計(jì)方和供貨方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)。設(shè)計(jì)方項(xiàng)目管理的目標(biāo)包括設(shè)計(jì)的成本目標(biāo)、設(shè)計(jì)的進(jìn)度目標(biāo)和設(shè)計(jì)的質(zhì)量目標(biāo)，以及項(xiàng)目的投資目標(biāo)。設(shè)計(jì)方項(xiàng)目管理的任務(wù)包括：與設(shè)計(jì)工作有關(guān)的安全管理；設(shè)計(jì)成本控制和與設(shè)計(jì)工作有關(guān)的工程造價(jià)控制；設(shè)計(jì)進(jìn)度控制；設(shè)計(jì)質(zhì)量控制；設(shè)計(jì)合同管理；設(shè)計(jì)信息管理；與設(shè)計(jì)工作有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)。供貨方項(xiàng)目管理的目標(biāo)包括供貨方的成本目標(biāo)、供貨的進(jìn)度目標(biāo)和供貨的質(zhì)量目標(biāo)。供貨方項(xiàng)目管理的主要任務(wù)包括：供貨安全管理；供貨方的成本控制；供貨的進(jìn)度控制；供貨的質(zhì)量控制；供貨合同管理；供貨信息管理；與供貨有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)。12簡(jiǎn)述項(xiàng)目總承包方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)。項(xiàng)目總承包方項(xiàng)目管理的目標(biāo)包括：（1）工程建設(shè)的安全管理目標(biāo)；（2）項(xiàng)目的總投資目標(biāo)和項(xiàng)目總承包方的成本目標(biāo)（其前者是業(yè)主方的總投資目標(biāo)，后者是項(xiàng)目總承包方本身的成本目標(biāo)）；（3）項(xiàng)目總承包方的進(jìn)度目標(biāo)；（4）項(xiàng)目總承包方的質(zhì)量目標(biāo)。項(xiàng)目總承包方項(xiàng)目管理的主要任務(wù)包括：項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理；項(xiàng)目進(jìn)度管理；項(xiàng)目質(zhì)量管理；項(xiàng)目費(fèi)用管理；項(xiàng)目安全、職業(yè)健康與環(huán)境管理；項(xiàng)目資源管理；項(xiàng)目溝通與信息管理；項(xiàng)目合同管理等。13施工方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)。施工方項(xiàng)目管理的目標(biāo)包括：施工的安全管理目標(biāo)；施工的成本目標(biāo)；施工的進(jìn)度目標(biāo)；施工的質(zhì)量目標(biāo)。施工方項(xiàng)目管理的任務(wù)包括：施工安全管理；施工成本控制；施工進(jìn)度控制；施工質(zhì)量控制；施工合同管理；施工信息管理；與施工有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)等。第2章工程項(xiàng)目建設(shè)程序與全壽命周期一體化管理1什么是工程項(xiàng)目建設(shè)程序？我國(guó)建設(shè)程序包括哪幾個(gè)階段？工程項(xiàng)目建設(shè)程序是指工程項(xiàng)目從策劃、選擇、評(píng)估、決策、設(shè)計(jì)、施工到竣工驗(yàn)收、交付使用和投入生產(chǎn)的整個(gè)建設(shè)過(guò)程中，各項(xiàng)工作必須遵循的先后工作次序，是遵循工程項(xiàng)目生命周期運(yùn)行規(guī)律建立的管理程序。我國(guó)項(xiàng)目建設(shè)程序總體上包括三個(gè)階段：一是項(xiàng)目前期工作階段。項(xiàng)目單位需要組織編制項(xiàng)目建議書、進(jìn)行可行性研究、開(kāi)展勘察設(shè)計(jì)和施工前期準(zhǔn)備等工作。二是項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施階段。項(xiàng)目單位要按照項(xiàng)目前期審核批復(fù)內(nèi)容及要求，依法組織項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施，并加強(qiáng)工程質(zhì)量和安全管理。三是項(xiàng)目竣工投產(chǎn)階段。項(xiàng)目單位依法組織項(xiàng)目竣工驗(yàn)收并加強(qiáng)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理。政府主管部門進(jìn)行項(xiàng)目竣工驗(yàn)收備案管理、積極推行政府投資項(xiàng)目后評(píng)價(jià)制度。2簡(jiǎn)述政府資金投資的項(xiàng)目前期工作階段的基本內(nèi)容。（1）項(xiàng)目建議書階段。項(xiàng)目單位遞交項(xiàng)目建議書及相關(guān)文件資料向發(fā)展改革部門申請(qǐng)立項(xiàng)批復(fù)。各級(jí)發(fā)展改革部門按權(quán)限審查，對(duì)符合要求的做出立項(xiàng)批復(fù)。需要注意的是：根據(jù)項(xiàng)目的不同特點(diǎn)和實(shí)際情況，項(xiàng)目審批部門可以簡(jiǎn)化項(xiàng)目立項(xiàng)批復(fù)程序，對(duì)項(xiàng)目建議書和可行性研究報(bào)告進(jìn)行合并審批。（2）可行性研究階段。項(xiàng)目單位遞交項(xiàng)目可行性研究報(bào)告及相關(guān)文件資料向發(fā)展改革部門申請(qǐng)批復(fù)。報(bào)批可行性研究報(bào)告時(shí)，須提供以下文件：項(xiàng)目建議書批準(zhǔn)文件、經(jīng)批準(zhǔn)的環(huán)境影響評(píng)估報(bào)告、國(guó)土資源和規(guī)劃部門出具的意見(jiàn)、資金證明（銀行貸款承諾）及規(guī)定應(yīng)提交的其他文件。可行性研究報(bào)告經(jīng)批準(zhǔn)后，不得隨意修改和變更。如果在建設(shè)規(guī)模、產(chǎn)品方案、建設(shè)地點(diǎn)、主要協(xié)作關(guān)系等方面確需變動(dòng)以及突破控制數(shù)時(shí)，應(yīng)經(jīng)原批準(zhǔn)機(jī)關(guān)同意。經(jīng)批準(zhǔn)的可研報(bào)告是確定建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行初步設(shè)計(jì)的依據(jù)。（3）前期階段其他程序要素：環(huán)境影響評(píng)價(jià)報(bào)告、用地規(guī)劃許可證、辦理供地手續(xù)、水土保持方案審批。（4）初步設(shè)計(jì)階段?？尚行匝芯繄?bào)告經(jīng)批準(zhǔn)后，項(xiàng)目單位應(yīng)當(dāng)選擇具有相應(yīng)資質(zhì)的設(shè)計(jì)單位，依照批準(zhǔn)的可行性研究報(bào)告進(jìn)行初步設(shè)計(jì)。項(xiàng)目單位遞交項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)及相關(guān)文件資料向各行業(yè)建設(shè)行政主管部門申請(qǐng)初步設(shè)計(jì)批復(fù)。各級(jí)建設(shè)行政主管部門會(huì)同發(fā)展改革部門、相關(guān)行業(yè)主管部門按權(quán)限審查，對(duì)符合要求的做出批復(fù)。3簡(jiǎn)述社會(huì)資金投資項(xiàng)目的工程建設(shè)程序。（1）項(xiàng)目報(bào)建。開(kāi)發(fā)商到項(xiàng)目管轄區(qū)域的建設(shè)行政主管部門領(lǐng)取報(bào)建申請(qǐng)表，根據(jù)投資計(jì)劃填寫清楚并加蓋單位公章。持投資計(jì)劃及申請(qǐng)表報(bào)建設(shè)行政主管部門，取得《工程建設(shè)項(xiàng)目報(bào)建證》。(2)建設(shè)工程施工、監(jiān)理招投標(biāo)。開(kāi)發(fā)商委托招標(biāo)代理公司或開(kāi)發(fā)商自行的招標(biāo)部門，進(jìn)行建設(shè)工程施工和監(jiān)理招標(biāo)。招標(biāo)結(jié)束后按照《招投標(biāo)法》的有關(guān)規(guī)定，在招標(biāo)辦登記備案。備案資料包括招標(biāo)情況說(shuō)明、開(kāi)發(fā)商的招標(biāo)文件、中標(biāo)單位的投標(biāo)文件、評(píng)標(biāo)的原始記錄、中標(biāo)通知書。(3)造價(jià)、勞保、質(zhì)量監(jiān)督、交易信息手續(xù)。造價(jià)、勞保、質(zhì)量監(jiān)督、交易信息手續(xù)在建筑有形市場(chǎng)僅須交納費(fèi)用即可。辦結(jié)時(shí)限，1個(gè)工作日。(4)建筑工程施工許可證的辦理。開(kāi)發(fā)商領(lǐng)取、填報(bào)《建設(shè)工程施工許可申請(qǐng)表》、《工程質(zhì)量責(zé)任卡》、《質(zhì)監(jiān)委托書》，將三表連同報(bào)建證、計(jì)委立項(xiàng)批文、規(guī)劃局建設(shè)工程設(shè)計(jì)規(guī)劃要求通知書及附圖、施工合同備案登記表、質(zhì)監(jiān)委托書、監(jiān)理合同鑒證、施工單位安全報(bào)監(jiān)書、總包單位中標(biāo)通知書、建筑工程質(zhì)量責(zé)任卡、施工許可申請(qǐng)表等申報(bào)資料送建委窗口辦理審批手續(xù)；交納墻體材料節(jié)能費(fèi)和散裝水泥保證金后，領(lǐng)取施工許可證。4什么是項(xiàng)目生命期？簡(jiǎn)述我國(guó)建筑業(yè)對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)生命期的定義。項(xiàng)目的不同階段大多是按順序完成的,但在某些情況下也會(huì)以交疊的方式出現(xiàn)。項(xiàng)目階段劃分的數(shù)量和必要性以及每個(gè)階段所需的管理方法，取決于項(xiàng)目的規(guī)模、復(fù)雜程度和潛在影響。把項(xiàng)目劃分為合理的階段進(jìn)行決策控制有助于項(xiàng)目成功實(shí)施,這些項(xiàng)目階段總稱為項(xiàng)目生命期。我國(guó)工程建設(shè)項(xiàng)目的生命期包括項(xiàng)目的決策階段、實(shí)施階段和使用階段。國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織建設(shè)工程項(xiàng)目生命周期劃分為建造階段、使用階段和廢除階段，其中建造階段又進(jìn)一步細(xì)分為準(zhǔn)備、設(shè)計(jì)和施工三個(gè)子階段，如圖2-2所示。建設(shè)工程項(xiàng)目的全壽命周期包括前期決策階段、設(shè)計(jì)階段、實(shí)施階段和試運(yùn)行及竣工驗(yàn)收階段。5從工程建設(shè)項(xiàng)目各參與方角度簡(jiǎn)述實(shí)施全壽命周期一體化管理的必要性。工程建設(shè)項(xiàng)目在整個(gè)壽命周期內(nèi)涉及的參與方眾多，為相同的建設(shè)工程項(xiàng)目組織在一起、彼此依賴，各參與方之間業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)、存在著信息溝通和交流。但各參方與管理的目標(biāo)、方式與手段，管理的范圍、內(nèi)容和側(cè)重點(diǎn)都存在著不同，項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中各職能部門和參與方之間的利益分歧往往促使個(gè)體利益凌駕于項(xiàng)目總體目標(biāo)之上，使大量的費(fèi)用、時(shí)間和精力被消耗在各種工作界面上；各實(shí)施主體只注重個(gè)別作業(yè)的效率提升、在某個(gè)階段顯示各自的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，忽視整個(gè)項(xiàng)目的使命;同時(shí),他們之間并不存在直接的溝通關(guān)系，造成建設(shè)工程項(xiàng)目參與各方在信息溝通和組織協(xié)調(diào)上的巨大困難，導(dǎo)致發(fā)包方對(duì)工程建設(shè)工程項(xiàng)目的管理缺乏整體性，成為發(fā)包方滿意度下降的根源。隨著項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中和各實(shí)施主體參與和執(zhí)行的重疊越來(lái)越多，要在全壽命周期發(fā)揮項(xiàng)目各參與方的綜合優(yōu)勢(shì)，使僅負(fù)責(zé)項(xiàng)目生命周期中某一階段或某一項(xiàng)工作的各方有機(jī)會(huì)有動(dòng)力參與其他方的工作，促進(jìn)相關(guān)各方的交流和合作，就必須實(shí)現(xiàn)各參與方的一體化。6簡(jiǎn)述建設(shè)項(xiàng)目全壽命周期一體化管理（PLMT）模式的特點(diǎn)。（1）整體性。PLMT模式下由項(xiàng)目主任負(fù)責(zé)，從決策階段開(kāi)始充分考慮建設(shè)工程項(xiàng)目的整個(gè)壽命周期，從全局出發(fā)，圍繞項(xiàng)目的整體目標(biāo)進(jìn)行管理和控制。（2）共享性。該模式的共享性體現(xiàn)為各參與方信息的共享。信息的共享是指以信息集成為基礎(chǔ)，利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等輔助工具通過(guò)信息一體化平臺(tái)實(shí)現(xiàn)不同管理過(guò)程之間的信息傳遞和數(shù)據(jù)共享。（3）協(xié)調(diào)性。該模式的協(xié)調(diào)性是指各參與方和管理過(guò)程的一體化。實(shí)現(xiàn)不同階段不同參與方的管理人員服務(wù)于一體，方便協(xié)調(diào)和溝通，達(dá)到及時(shí)動(dòng)態(tài)調(diào)整和控制的效果。（4）并行性。傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式為串行，前一階段的工作未完，后一階段的工作就無(wú)法展開(kāi)。而該模式的管理過(guò)程是并行的，在決策、設(shè)計(jì)階段考慮實(shí)施、試運(yùn)行階段的需求，減少真正的實(shí)施（試運(yùn)行）階段對(duì)設(shè)計(jì)階段（實(shí)施階段）的更改反饋。7簡(jiǎn)述建設(shè)項(xiàng)目全壽命周期一體化管理模式在決策階段的運(yùn)作流程。項(xiàng)目管理方為主要責(zé)任和協(xié)調(diào)方，負(fù)責(zé)收集來(lái)自發(fā)包方、政府、設(shè)計(jì)方、市場(chǎng)、客戶等的信息、，并及時(shí)對(duì)收集的信息進(jìn)行分析、處理，及時(shí)將信息處理情況反饋給發(fā)包方和設(shè)計(jì)方；發(fā)包方根據(jù)自身資金實(shí)力、核心競(jìng)爭(zhēng)力等情況，綜合考慮，確定最優(yōu)方案后，項(xiàng)目管理方對(duì)最優(yōu)方案進(jìn)行細(xì)化和論證，征求設(shè)計(jì)方意見(jiàn)，同時(shí)及時(shí)對(duì)各種信息進(jìn)行分析和整理，并將處理過(guò)程和結(jié)果經(jīng)相關(guān)參與方確認(rèn)。如圖所示。行政主行政主管部3iRH管理公司，??nw.tti反憧?jī)?yōu)化現(xiàn)劃建iRH管理公司，??nw.tti反憧?jī)?yōu)化nk約濟(jì)於里指標(biāo)*，、8簡(jiǎn)述建設(shè)項(xiàng)目全壽命周期一體化管理模式對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的價(jià)值管理。（1）工程進(jìn)度。有利益提高效率，縮短設(shè)計(jì)時(shí)間，使項(xiàng)目管理方進(jìn)行更多的全壽命的進(jìn)度分析；減少因圖紙誤差帶來(lái)的進(jìn)度延誤。主要原因在于多專業(yè)協(xié)同設(shè)計(jì)加快了設(shè)計(jì)進(jìn)度和信息共享使項(xiàng)目實(shí)施方得到最新版本的圖紙。（2）工程造價(jià)。降低項(xiàng)目參與各方的交易和溝通成本；使前期決策更加科學(xué),減少?zèng)Q策、設(shè)計(jì)階段的投資失誤。主要原因在于發(fā)包方和項(xiàng)目管理方之間由單純合同關(guān)系變伙伴關(guān)系，項(xiàng)目管理方與項(xiàng)目實(shí)施方是長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系，降低了交易費(fèi)用，減少了溝通成本；信息在項(xiàng)目各參與方之間共享，提高了決策的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。（3）工程質(zhì)量。項(xiàng)目控制更加有力；設(shè)計(jì)的可施工性、可操作性、可維修性增加。主要原因在于發(fā)包方可以獲得更準(zhǔn)確和合理的建設(shè)信息，得到準(zhǔn)確的項(xiàng)目控制信息；促進(jìn)設(shè)計(jì)與施工的深度交叉，利于節(jié)能環(huán)保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第3章工程項(xiàng)目前期策劃與管理規(guī)劃1什么是工程項(xiàng)目策劃工作？包括哪幾個(gè)步驟？前期策劃階段主要指項(xiàng)目構(gòu)思到項(xiàng)目批準(zhǔn)正式立項(xiàng)定義，即概念階段。在該階段主要是從上層系統(tǒng)（如國(guó)家、地方、企業(yè)），從全局的和戰(zhàn)略的角度出發(fā)研究和分析問(wèn)題的，主要是上層管理者的工作，同時(shí)又有許多項(xiàng)目管理工作。（1）工程項(xiàng)目前期策劃的主要工作1）項(xiàng)目構(gòu)思的產(chǎn)生和選擇2）項(xiàng)目目標(biāo)設(shè)計(jì)和項(xiàng)目定義3）可行性研究。即對(duì)項(xiàng)目總目標(biāo)和總體實(shí)施方案進(jìn)行全面的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證，它是項(xiàng)目前期決策階段最重要的工作。4）評(píng)價(jià)和決策。在可行性研究的基礎(chǔ)上，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)、國(guó)民經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)和環(huán)境影響評(píng)價(jià)等。根據(jù)可行性研究和評(píng)價(jià)的結(jié)果，由上層組織對(duì)項(xiàng)目立項(xiàng)作出最后決策。2簡(jiǎn)述項(xiàng)目構(gòu)思產(chǎn)生的原因。1）通過(guò)市場(chǎng)研究發(fā)現(xiàn)新的投資機(jī)會(huì)、有利的投資地點(diǎn)和投資領(lǐng)域。2）解決上層系統(tǒng)運(yùn)行存在的問(wèn)題或困難。3）實(shí)現(xiàn)上層組織的發(fā)展戰(zhàn)略。4）通過(guò)工程信息尋求項(xiàng)目業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。5）通過(guò)生產(chǎn)要素的合理組合，產(chǎn)生項(xiàng)目機(jī)會(huì)。6）其他，如企業(yè)資產(chǎn)重組、資本運(yùn)作、變革、創(chuàng)新都會(huì)產(chǎn)生項(xiàng)目機(jī)會(huì)。3如何進(jìn)行項(xiàng)目構(gòu)思的選擇？在具體社會(huì)環(huán)境中，上層系統(tǒng)的問(wèn)題和需要很多使項(xiàng)目機(jī)會(huì)很多。人們可以通過(guò)許多途徑和方法（即項(xiàng)目或非項(xiàng)目手段）達(dá)到目的，不可能將每一個(gè)構(gòu)思都付諸更深入的研究，必須淘汰那些明顯不現(xiàn)實(shí)或沒(méi)有實(shí)用價(jià)值的構(gòu)思。同時(shí)，由于資源的限制，一般只能選擇少數(shù)幾個(gè)有價(jià)值和可能實(shí)現(xiàn)的構(gòu)思進(jìn)行更深入的研究和優(yōu)化。一般可從如下幾方面來(lái)把握：1）上層系統(tǒng)問(wèn)題和需求的現(xiàn)實(shí)性。2）考慮到環(huán)境的制約，充分利用資源和外部條件。3）充分發(fā)揮自身既有的長(zhǎng)處，運(yùn)用自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或在項(xiàng)目中實(shí)現(xiàn)合作，形成各方競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最佳組合。對(duì)此綜合考慮“構(gòu)思一環(huán)境能力”之間的平衡，以求達(dá)到主觀和客觀的和諧統(tǒng)4工程項(xiàng)目目標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，環(huán)境調(diào)查的內(nèi)容包括哪些？環(huán)境調(diào)查的內(nèi)容：①項(xiàng)目相關(guān)者，特別是用戶、項(xiàng)目所屬的企業(yè)（業(yè)主）、投資者、承包商等組織狀況。②社會(huì)政治環(huán)境。③社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境。④法律環(huán)境。⑤自然條件。⑥技術(shù)因素。⑦項(xiàng)目周圍基礎(chǔ)設(shè)施、場(chǎng)地交通運(yùn)輸、通信狀況。5簡(jiǎn)述工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)的層次。1）目標(biāo)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)按照目標(biāo)因素的性質(zhì)可對(duì)其進(jìn)行分類、歸納、排序和結(jié)構(gòu)化，并對(duì)它們的指標(biāo)進(jìn)行分析、對(duì)比、評(píng)價(jià)，構(gòu)成一個(gè)協(xié)調(diào)的目標(biāo)系統(tǒng)。工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)必須具有完備性和協(xié)調(diào)性，有最佳的結(jié)構(gòu)，通常分為如下3個(gè)層次。①系統(tǒng)目標(biāo)。系統(tǒng)目標(biāo)是由項(xiàng)目上層系統(tǒng)決定，對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目具有普遍的適用性和影響。系統(tǒng)目標(biāo)通常可以分為：功能目標(biāo)、技術(shù)目標(biāo)、社會(huì)目標(biāo)、生態(tài)目標(biāo)。②子目標(biāo)。系統(tǒng)目標(biāo)需要由子目標(biāo)來(lái)支持。子目標(biāo)通常由系統(tǒng)目標(biāo)導(dǎo)出或分解得到，或是自我成立的目標(biāo)因素，或是對(duì)系統(tǒng)目標(biāo)的補(bǔ)充，或是邊界條件對(duì)系統(tǒng)目標(biāo)的約束。③可執(zhí)行目標(biāo)。子目標(biāo)可再分解為可執(zhí)行目標(biāo)?？蓤?zhí)行目標(biāo)以及更細(xì)的目標(biāo)因素，一般在可行性研究以及技術(shù)設(shè)計(jì)和計(jì)劃中形成、擴(kuò)展、解釋、定量化，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榕c設(shè)計(jì)、實(shí)施相關(guān)的任務(wù)。6當(dāng)工程項(xiàng)目目標(biāo)因素之間的產(chǎn)生爭(zhēng)執(zhí)時(shí)，應(yīng)該如何處理？①?gòu)?qiáng)制性目標(biāo)與期望目標(biāo)發(fā)生沖突時(shí)，則首先必須滿足強(qiáng)制性目標(biāo)的要求。②強(qiáng)制性目標(biāo)因素之間存在爭(zhēng)執(zhí)，即若不能保證兩個(gè)強(qiáng)制性目標(biāo)均能實(shí)現(xiàn)，則可能有兩種處理：判定這個(gè)項(xiàng)目構(gòu)思是不可行的，應(yīng)重新構(gòu)思，或重新進(jìn)行環(huán)境調(diào)查。消除某一個(gè)強(qiáng)制性目標(biāo)，或?qū)⑺禐槠谕繕?biāo)。③期望目標(biāo)因素間的爭(zhēng)執(zhí)，可分為以下兩種情況：如果定量目標(biāo)因素之間存在爭(zhēng)執(zhí)，則可采用優(yōu)化的辦法，追求技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)最有利（如收益最大、成本最低、投資回收期最短）的解決方案。定性目標(biāo)因素的爭(zhēng)執(zhí)可通過(guò)確定優(yōu)先級(jí)（或定義權(quán)重），尋求它們之間的妥協(xié)和平衡。有時(shí)可以通過(guò)定義權(quán)重將定性的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為定量的目標(biāo)并進(jìn)行優(yōu)化。④在目標(biāo)系統(tǒng)中，系統(tǒng)目標(biāo)優(yōu)先于子目標(biāo)，子目標(biāo)優(yōu)先于可執(zhí)行目標(biāo)。解決目標(biāo)因素的爭(zhēng)執(zhí)是一個(gè)反復(fù)的過(guò)程。通常在目標(biāo)系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)不能完全排除目標(biāo)之間的爭(zhēng)執(zhí)，有些爭(zhēng)執(zhí)還有待于在可行性研究、技術(shù)設(shè)計(jì)和計(jì)劃中，通過(guò)對(duì)各目標(biāo)因素進(jìn)行更進(jìn)一步的分析、對(duì)比、修改、增刪和調(diào)整來(lái)解決。7簡(jiǎn)述工程項(xiàng)目的可行性研究步驟。1）一般機(jī)會(huì)研究。在項(xiàng)目的構(gòu)思形成后進(jìn)行一般機(jī)會(huì)研究，目的是在上層系統(tǒng)中尋求合適的項(xiàng)目機(jī)會(huì)，確定項(xiàng)目的方向和發(fā)展領(lǐng)域，以做進(jìn)一步的研究。其研究重點(diǎn)是上層系統(tǒng)（如國(guó)家、地區(qū)、部門）的問(wèn)題和戰(zhàn)略，以尋求可行的項(xiàng)目機(jī)會(huì)。2）特定項(xiàng)目機(jī)會(huì)研究。在確定項(xiàng)目方向和領(lǐng)域后，主要研究項(xiàng)目的市場(chǎng)、外部環(huán)境、項(xiàng)目發(fā)起者（參加者）的狀況，提出項(xiàng)目的總方案構(gòu)想。3）初步可行性研究，是對(duì)項(xiàng)目的初步選擇、估計(jì)和計(jì)劃，要解決的問(wèn)題有：工程建設(shè)的必要性，工程建設(shè)所需要的時(shí)間、人力和物力資源，資金和資金的來(lái)源，項(xiàng)目財(cái)務(wù)上的可行性，經(jīng)濟(jì)上的合理性。4）詳細(xì)可行性研究，是對(duì)項(xiàng)目的市場(chǎng)、生產(chǎn)能力、地點(diǎn)選擇、工程建設(shè)的過(guò)程和進(jìn)度的安排、經(jīng)營(yíng)的資源投入、投資與成本估算、資金的需求和來(lái)源渠道等做更深入的研究。8什么工程項(xiàng)目管理規(guī)劃？簡(jiǎn)述其作用。從管理學(xué)的角度定義，項(xiàng)目管理規(guī)劃是對(duì)工程項(xiàng)目全過(guò)程中的各種管理職能、各種管理過(guò)程以及各種管理要素進(jìn)行完整的、全面的總體計(jì)劃。它從總體上和宏觀上對(duì)如下幾個(gè)方面進(jìn)行了分析和描述：①為什么要進(jìn)行項(xiàng)目管理；②項(xiàng)目管理需要做什么工作；③怎樣進(jìn)行項(xiàng)目管理；④誰(shuí)做項(xiàng)目管理的哪方面的工作；⑤什么時(shí)候做哪些項(xiàng)目管理工作；⑥項(xiàng)目的總投資；⑦項(xiàng)目的總進(jìn)度。項(xiàng)目管理規(guī)劃作為指導(dǎo)項(xiàng)目管理工作的綱領(lǐng)性文件，應(yīng)對(duì)項(xiàng)目管理的目標(biāo)、依據(jù)、內(nèi)容、組織、資源、方法、程序和控制措施進(jìn)行確定。它對(duì)項(xiàng)目管理的各項(xiàng)工作進(jìn)行綜合性的、完整性的、全面的總體規(guī)劃。工程項(xiàng)目管理規(guī)劃的目的是確定項(xiàng)目管理的目標(biāo)、依據(jù)、內(nèi)容、組織、資源、方法、程序和控制措施，以保證實(shí)施項(xiàng)目管理的項(xiàng)目成功進(jìn)行。從管理學(xué)對(duì)規(guī)劃的定義看，規(guī)劃實(shí)質(zhì)上就是計(jì)劃，所以規(guī)劃的作用就是計(jì)劃的作用。對(duì)此人們已經(jīng)有許多論述。但與傳統(tǒng)的計(jì)劃不同，項(xiàng)目管理規(guī)劃的范圍更大，綜合性更強(qiáng)，所以它有更為特殊的作用。9簡(jiǎn)述工程項(xiàng)目管理規(guī)劃的基本要求。①管理規(guī)劃是為保證實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理總目標(biāo)而作的各種安排，首先必須詳細(xì)地分析項(xiàng)目總目標(biāo)，弄清總?cè)蝿?wù)。②符合實(shí)際。管理規(guī)劃要有可行性，不能紙上談兵，講究實(shí)事求是。③規(guī)劃內(nèi)容更具有完備性和系統(tǒng)性。由于項(xiàng)目管理對(duì)項(xiàng)目實(shí)施和運(yùn)營(yíng)的重要作用，項(xiàng)目管理規(guī)劃的內(nèi)容十分廣泛，應(yīng)包括在項(xiàng)目管理中涉及的各方面的問(wèn)題。④項(xiàng)目管理規(guī)劃應(yīng)是集成化的，規(guī)劃所涉及的各項(xiàng)工作之間應(yīng)有很好的接口。項(xiàng)目管理規(guī)劃的體系應(yīng)反映規(guī)劃編制的基礎(chǔ)工作、規(guī)劃包括的各項(xiàng)工作，以及規(guī)劃編制完成后的相關(guān)工作之間的系統(tǒng)聯(lián)系。⑤管理規(guī)劃要有彈性，必須留有余地⑥規(guī)劃中必須包括相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)分析的內(nèi)容，對(duì)可能發(fā)生的困難、問(wèn)題和干擾加以預(yù)計(jì)，并提出預(yù)防措施。10工程項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱的性質(zhì)及作用。(1)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱的性質(zhì)項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱應(yīng)是項(xiàng)目管理工作中具有戰(zhàn)略性、全局性和宏觀性的指導(dǎo)文件。戰(zhàn)略性一主要是其內(nèi)容高屋建甑，具有原則性和長(zhǎng)效性的指導(dǎo)作用。全局性一主要指它所考慮項(xiàng)目管理的整體而不是某一部分或局部，是全過(guò)程。宏觀性一指該規(guī)劃涉及的都是重要的、關(guān)鍵的、范圍大的，而不是微觀的。(2)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱的作用①對(duì)項(xiàng)目管理的全過(guò)程進(jìn)行規(guī)劃，為全過(guò)程的項(xiàng)目管理提出方向和綱領(lǐng)。②作為承攬業(yè)務(wù)、編制投標(biāo)文件的依據(jù)。③作為中標(biāo)后簽訂合同的依據(jù)。④作為編制項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃的依據(jù)。⑤發(fā)包方的建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃對(duì)各相關(guān)單位的項(xiàng)目管理規(guī)劃起指導(dǎo)作用。11簡(jiǎn)述編制項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱應(yīng)遵循的步驟。（1）明確項(xiàng)目需求和項(xiàng)目管理范圍；（2）確定項(xiàng)目管理目標(biāo)；（3）分析項(xiàng)目實(shí)施條件，進(jìn)行項(xiàng)目工作結(jié)構(gòu)分解；（4）確定項(xiàng)目管理組織模式、組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工；（5）規(guī)定項(xiàng)目管理措施；（6）編制項(xiàng)目資源計(jì)劃；（7）報(bào)送審批。12什么是項(xiàng)目管理配套策劃，簡(jiǎn)述其包括的主要內(nèi)容。項(xiàng)目管理配套策劃應(yīng)是與項(xiàng)目管理規(guī)劃相關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目管理策劃過(guò)程。組織應(yīng)將項(xiàng)目管理配套策劃作為項(xiàng)目管理規(guī)劃的支撐措施納入項(xiàng)目管理策劃過(guò)程。項(xiàng)目管理配套策劃應(yīng)包括下列內(nèi)容：1）確定項(xiàng)目管理規(guī)劃的編制人員、方法選擇、時(shí)間安排；2）安排項(xiàng)目管理規(guī)劃各項(xiàng)規(guī)定的具體落實(shí)途徑；3）明確可能影響項(xiàng)目管理實(shí)施績(jī)效的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施。13什么是施工項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃？簡(jiǎn)述其特點(diǎn)。項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃應(yīng)以項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱的總體構(gòu)想和決策意圖為指導(dǎo)。具體規(guī)定各項(xiàng)管理業(yè)務(wù)的目標(biāo)要求、職責(zé)分工和管理辦法把履行合同和落實(shí)項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書的任務(wù)，貫徹在實(shí)施規(guī)劃中，是項(xiàng)目管理人員的行為指南。①項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃是項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程的管理依據(jù)。②項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃具有實(shí)施性。③項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃追求管理效率和良好效果。14簡(jiǎn)述項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃的性質(zhì)和作用。項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃的性質(zhì)：項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃應(yīng)以項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱的總體構(gòu)想和決策意圖為指導(dǎo)，具體規(guī)定各項(xiàng)管理業(yè)務(wù)的要求、方法，它是項(xiàng)目管理人員的行為指南，是項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱的細(xì)化，應(yīng)具有操作性，由項(xiàng)目經(jīng)理組織編制。項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃的作用：①執(zhí)行并細(xì)化項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱。②指導(dǎo)項(xiàng)目的過(guò)程管理。③將項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書落實(shí)到項(xiàng)目經(jīng)理部，形成規(guī)劃性文件。④為項(xiàng)目經(jīng)理指導(dǎo)項(xiàng)目管理提供依據(jù)。⑤項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃是項(xiàng)目管理的重要檔案資料，為后續(xù)工程提供借鑒。15簡(jiǎn)述施工項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃的編制內(nèi)容。（1）工程概況。（2）施工部署。（3）施工方案。（4）施工進(jìn)度計(jì)劃。（5）資源供應(yīng)計(jì)劃。（6）施工準(zhǔn)備工作計(jì)劃。（7）施工平面圖。（8）施工技術(shù)組織措施計(jì)劃。（9）施工項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃。（10）技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的計(jì)算與分析。第4章工程項(xiàng)目范圍管理與系統(tǒng)分析1什么是項(xiàng)目范圍？簡(jiǎn)述其確定依據(jù)。項(xiàng)目范圍（project-scope）,為交付具有規(guī)定特性與功能的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而必須完成的工作。即項(xiàng)目就是做什么，如何做，才能交付該產(chǎn)品。項(xiàng)目范圍的定義要以其組成的所有產(chǎn)品的范圍定義為基礎(chǔ)，但又不限于產(chǎn)品范圍，它還包括為實(shí)現(xiàn)這些產(chǎn)品范圍內(nèi)的工作必須要做的管理工作（進(jìn)度管理等）。工程項(xiàng)目范圍，是指工程項(xiàng)目各過(guò)程的活動(dòng)總和，或指組織為了成功完成工程項(xiàng)目，并實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目各項(xiàng)目標(biāo)，所必須完成的各項(xiàng)活動(dòng)。工程項(xiàng)目范圍確定的依據(jù)1）項(xiàng)目目標(biāo)的定義和批準(zhǔn)的文件（項(xiàng)目建議書、可研報(bào)告、項(xiàng)目任務(wù)書）；2）項(xiàng)目產(chǎn)品描述文件（功能描述文件、規(guī)劃文件、設(shè)計(jì)文件、相關(guān)規(guī)范、可交付成果清單）；3）環(huán)境調(diào)查資料（法律法規(guī)、設(shè)計(jì)和施工規(guī)范、現(xiàn)場(chǎng)條件、周邊組織要求）；4）項(xiàng)目的其他限制條件和制約因素（預(yù)算、資源、時(shí)間的限制）；5）已建項(xiàng)目相關(guān)歷史資料，同類項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。2簡(jiǎn)述工程項(xiàng)目范圍說(shuō)明書的內(nèi)容和作用項(xiàng)目范圍說(shuō)明書是一個(gè)要發(fā)布的文件，應(yīng)該包括以下3個(gè)方面的內(nèi)容：（1）項(xiàng)目的合理性說(shuō)明：解釋為什么要進(jìn)行這一項(xiàng)目。（2）項(xiàng)目目標(biāo)：確定項(xiàng)目成功所必須滿足的某些數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。（3）項(xiàng)目可交付成果：一份主要的、具有歸納性層次的產(chǎn)品清單，這些產(chǎn)品完全、滿意的交付標(biāo)志著項(xiàng)目的完成。項(xiàng)目范圍說(shuō)明書的作用：①形成項(xiàng)目的基本框架。使項(xiàng)目干系人能系統(tǒng)地分析項(xiàng)目的關(guān)鍵問(wèn)題及項(xiàng)目形成中的相互作用要素，能就項(xiàng)目的基本內(nèi)容和結(jié)構(gòu)達(dá)成一致。②產(chǎn)生項(xiàng)目有關(guān)文件格式的注釋，用來(lái)指導(dǎo)項(xiàng)目有關(guān)文件的產(chǎn)生。③形成項(xiàng)目結(jié)果核對(duì)清單。作為項(xiàng)目評(píng)估的一個(gè)工具，在項(xiàng)目終止以后或項(xiàng)目最終報(bào)告完成以前使用，以此作為評(píng)價(jià)項(xiàng)目成敗的依據(jù)。④可以作為項(xiàng)目整個(gè)壽命周期中監(jiān)督和評(píng)價(jià)項(xiàng)目實(shí)施情況的背景文件，作為有關(guān)項(xiàng)目計(jì)劃的基礎(chǔ)。4簡(jiǎn)述項(xiàng)目范圍定義的內(nèi)容。項(xiàng)目范圍的定義主要從項(xiàng)目需求的識(shí)別和項(xiàng)目需求的表達(dá)兩個(gè)方面來(lái)闡述。（1）項(xiàng)目需求的識(shí)別。項(xiàng)目范圍的定義來(lái)源于項(xiàng)目的需求，不能全面正確地理解一個(gè)需求和其內(nèi)在含義，或者不能正確地闡述表達(dá)它，項(xiàng)目管理必將迷失方向，就像那艘無(wú)舵的航船。把項(xiàng)目需求從開(kāi)始的不確定,到逐步進(jìn)化出一個(gè)清晰的框架，直至最終獲得正確的理解，是項(xiàng)目管理一個(gè)至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。（2）項(xiàng)目需求的表達(dá)1）讓提出需求的人把他們的感覺(jué)盡可能清楚地表達(dá)出來(lái)；2）針對(duì)需求的真實(shí)性、可行性、重要性和影響向客戶提出問(wèn)題，以從不同的角度理解需求；3）從技術(shù)和方法的角度對(duì)項(xiàng)目作一些必要的研究，更好地處理需求；4）根據(jù)以上三步得出的結(jié)論，盡可能清楚地描述項(xiàng)目需求；5）客戶盡最大努力確認(rèn)項(xiàng)目管理人員的需求認(rèn)識(shí)是否反映了項(xiàng)目真實(shí)需求，根據(jù)客戶意見(jiàn)作適當(dāng)修改。5什么工程項(xiàng)目范圍管理？簡(jiǎn)述工程項(xiàng)目范圍管理的目的。項(xiàng)目范圍管理包括了用以保證項(xiàng)目包含且只包含所有需要完成的工作，以順利完成項(xiàng)目所需要的所有過(guò)程。它主要涉及定義與控制項(xiàng)目應(yīng)該包括和不應(yīng)包括的內(nèi)容。項(xiàng)目范圍管理的目的：1）確定應(yīng)完成的工程活動(dòng)內(nèi)容，以便作出詳細(xì)定義和計(jì)劃。2）確保在預(yù)定的項(xiàng)目范圍內(nèi)有計(jì)劃的完整的進(jìn)行項(xiàng)目的實(shí)施和管理工作（便于項(xiàng)目實(shí)施控制）。3）確保項(xiàng)目各項(xiàng)活動(dòng)滿足項(xiàng)目范圍定義的要求。4）為進(jìn)一步確定項(xiàng)目費(fèi)用、時(shí)間和資源計(jì)劃作準(zhǔn)備。5）劃定項(xiàng)目責(zé)任，方便對(duì)各項(xiàng)目任務(wù)承擔(dān)者進(jìn)行監(jiān)督、考核和評(píng)價(jià)。6簡(jiǎn)述工程項(xiàng)目系統(tǒng)的特點(diǎn)。（1）結(jié)合性。（2）相關(guān)性。（3）目的性。（4）開(kāi)放性。（5）動(dòng)態(tài)性。（6）不確定性。7簡(jiǎn)述項(xiàng)目系統(tǒng)分析的過(guò)程。（1）對(duì)項(xiàng)目系統(tǒng)總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù)進(jìn)行全面研究，以劃定整個(gè)項(xiàng)目的系統(tǒng)范圍。（2）采用系統(tǒng)分解方法，將項(xiàng)目系統(tǒng)按照一定規(guī)則自上而下，由粗到細(xì)地進(jìn)行分解。（3）系統(tǒng)單元聯(lián)系（界面）分析，包括界限的劃分與定義、邏輯關(guān)系的分析，實(shí)施順序安排。通過(guò)界面分析，將全部項(xiàng)目單元還原成一個(gè)有機(jī)的整體。這是進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)分析、項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)、項(xiàng)目管理工作流程設(shè)計(jì)、溝通管理的基礎(chǔ)工作。（4）項(xiàng)目系統(tǒng)說(shuō)明。通過(guò)設(shè)計(jì)文件、計(jì)劃文件、合同文件和項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)表等對(duì)項(xiàng)目各層次的單元進(jìn)行說(shuō)明，賦予項(xiàng)目系統(tǒng)單元具體的實(shí)質(zhì)性內(nèi)容。項(xiàng)目系統(tǒng)分析是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，它隨著項(xiàng)目目標(biāo)設(shè)計(jì)、規(guī)劃、詳細(xì)設(shè)計(jì)和計(jì)劃工作的進(jìn)展而逐漸細(xì)化。8什么是工程項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）?簡(jiǎn)述其作用。項(xiàng)目是由許多互相聯(lián)系、互相影響和互相依賴的活動(dòng)組成的行為系統(tǒng)。按系統(tǒng)工作程序，對(duì)這個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行分解，將項(xiàng)目范圍規(guī)定的全部工作分解為較小的、便于管理的獨(dú)立活動(dòng)。通過(guò)定義這些活動(dòng)的費(fèi)用、進(jìn)度和質(zhì)量，以及它們之間的內(nèi)在聯(lián)系，將完成這些活動(dòng)的責(zé)任賦予相應(yīng)的部門和人員，建立明確的責(zé)任體系，達(dá)到控制整個(gè)項(xiàng)目的目的。在國(guó)外，人們將這項(xiàng)工作的結(jié)果稱為工作分解結(jié)構(gòu)，即WBS（WorkBreakdownStructure）o工程項(xiàng)目工作結(jié)構(gòu)分解的作用：（1）保證項(xiàng)目工作結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性和完整性。（2）通過(guò)工作結(jié)構(gòu)分解，使項(xiàng)目的形象透明，使人們對(duì)項(xiàng)目范圍和組成一目了然。（3）作為工程項(xiàng)目的工期計(jì)劃、成本和費(fèi)用估計(jì)的依據(jù)，有利于資源分配。（4）用于建立項(xiàng)目目標(biāo)保證體系。（5）將項(xiàng)目質(zhì)量、工期、成本（投資）目標(biāo)分解到各項(xiàng)目單元，這樣可以對(duì)項(xiàng)目單元進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計(jì)，確定實(shí)施方案，做各種計(jì)劃和風(fēng)險(xiǎn)分折，進(jìn)行實(shí)施控制，對(duì)完成狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)。（6）作為項(xiàng)目報(bào)告系統(tǒng)的對(duì)象，是進(jìn)行各部門、各專業(yè)協(xié)調(diào)的手段。9工程項(xiàng)目工作結(jié)構(gòu)分解的基本原則。（1）應(yīng)在各層次上保持項(xiàng)目?jī)?nèi)容上的完整性，分解結(jié)果代表項(xiàng)目的范圍和組成部分，它應(yīng)包括項(xiàng)目的所有工作，不能有遺漏，要不斷地檢查項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的完整性。（2）一個(gè)項(xiàng)目單元只能從屬于某一個(gè)上層單元。（3）由一個(gè)上層單元分解得到的幾個(gè)下層項(xiàng)目單元應(yīng)有相同的性質(zhì)。（4）項(xiàng)目單元應(yīng)能區(qū)分不同的責(zé)任者和不同的工作內(nèi)容，應(yīng)有較高的整體性和獨(dú)立性，單元之間的工作責(zé)任界面應(yīng)盡可能小而明確。（5）由于項(xiàng)目工作結(jié)構(gòu)分解是為項(xiàng)目的計(jì)劃和實(shí)施控制服務(wù)的，是計(jì)劃和控制的主要對(duì)象，還應(yīng)符合項(xiàng)目計(jì)劃和目標(biāo)控制的需要。（6）項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)應(yīng)有一定的彈性，應(yīng)能方便地?cái)U(kuò)展項(xiàng)目的范圍、內(nèi)容和變更項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)。（7）要求適當(dāng)?shù)脑敿?xì)程度。10簡(jiǎn)述組織系統(tǒng)界面包括的內(nèi)容。1）項(xiàng)目組織劃分不同的單位和部門，有各自不同的任務(wù)、責(zé)任和權(quán)利，項(xiàng)目組織責(zé)任的分配、項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)和組織溝通主要任務(wù)是解決組織界面問(wèn)題。2）不同的組織有不同的目標(biāo)、組織行為和處理問(wèn)題的風(fēng)格，它們會(huì)帶來(lái)組織沖突。3）組織之間有復(fù)雜的工作交往（工作流），信息交往和資源（如材料、設(shè)備和服務(wù)等）的交往，以及工作成果的交接。4）項(xiàng)目經(jīng)理與協(xié)助本項(xiàng)目的企業(yè)職能經(jīng)理之間、與業(yè)主之間以及與企業(yè)經(jīng)理之間的界面是最重要的組織界面。5）組織責(zé)任的互相制衡是通過(guò)組織界面實(shí)現(xiàn)的。6）簽訂合同實(shí)際上是一種關(guān)鍵性的組織界面活動(dòng)。7）為了取得項(xiàng)目的成功，項(xiàng)目組織必須疏通與環(huán)境組織，如外部團(tuán)體、上層組織、用戶、承包企業(yè)、供應(yīng)單位的關(guān)系，特別要獲得上層系統(tǒng)的授權(quán)與支持，把來(lái)自環(huán)境的外部干擾減至最少。12如何對(duì)對(duì)大型復(fù)雜的工程項(xiàng)目的界面進(jìn)行管理？（1）界面管理首先要保證系統(tǒng)界面之間的相容性，使項(xiàng)目系統(tǒng)單元之間有良好的接口，有相同的規(guī)格。（2）保證系統(tǒng)的完備性，不失掉任何工作、設(shè)備、信息等，防止發(fā)生工作內(nèi)容、成本和質(zhì)量責(zé)任歸屬的爭(zhēng)執(zhí)，防止信息衰竭。（3）對(duì)界面進(jìn)行定義，并形成文件，在項(xiàng)目的實(shí)施中保持界面清楚，當(dāng)工程發(fā)生變更時(shí)特別應(yīng)注意變更對(duì)界面的影響。（4）大量的管理工作（如檢查、分析和決策）都集中在界面上，必須在界面處設(shè)置檢查驗(yàn)收點(diǎn)、里程碑、決策點(diǎn)和控制點(diǎn)，應(yīng)采用系統(tǒng)方法從組織、管理、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和合同等方面主動(dòng)地進(jìn)行界面管理。（5）在項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、計(jì)劃和施工中，必須注意界面之間的聯(lián)系和制約，解決界面之間的不協(xié)調(diào)、障礙和爭(zhēng)執(zhí)，主動(dòng)地、積極地處理系統(tǒng)界面的關(guān)系，對(duì)相互影響的因素進(jìn)行協(xié)調(diào)。第5章工程項(xiàng)目組織管理與采購(gòu)模式1什么是組織？如何理解其內(nèi)涵？組織是指為了實(shí)現(xiàn)某種既定目標(biāo)，通過(guò)明確分工和協(xié)作關(guān)系，通過(guò)不同層次的權(quán)利、責(zé)任、利益制度而構(gòu)成的能夠一體化運(yùn)行的人的系統(tǒng)。因此，對(duì)組織的理解可以是：（1）是人們有共同目標(biāo)的集合體。（2）是人們通過(guò)某種形式的結(jié)構(gòu)關(guān)系而共同工作的集合體。（3）是人們運(yùn)用不同的知識(shí)技術(shù)和系統(tǒng)，是人們相互影響的社會(huì)心理系統(tǒng)。（4）表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)形式，即按照一定的體制、部門設(shè)置、層次劃分及職責(zé)分工而構(gòu)成的有機(jī)體。（5）表現(xiàn)為組織管理過(guò)程，即為達(dá)到一定目標(biāo)，運(yùn)用組織所賦予的權(quán)力，對(duì)所需的資源進(jìn)行合理配置。2簡(jiǎn)述組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成因素。組織結(jié)構(gòu)是組織的實(shí)體，即組織各要素相互作用的方式或形式，是執(zhí)行管理任務(wù)的體制，通常用組織系統(tǒng)圖表示。組織系統(tǒng)圖的基本表現(xiàn)形式有：組織結(jié)構(gòu)、職位描述、工作流程圖等。構(gòu)成項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的因素有管理層次、管理跨度、管理部門、管理職責(zé)四部分組成，它們相互聯(lián)系、相互制約。在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，應(yīng)考慮它們之間的相互關(guān)系。(1)管理層次。根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)的層次性，任何項(xiàng)目的管理都可以分為多個(gè)不同的管理層次。管理層次是指從公司最高管理者到最下層實(shí)際工作人員之間的不同管理階層。管理層次按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和操作層。(2)管理幅度。在管理幅度給定的條件下，管理層次和組織的規(guī)模大小成正比，組織規(guī)模越大，包括的成員數(shù)越多，其所需的管理層次就越多。在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次和管理幅度成反比,每個(gè)主管所能直接控制的下屬人數(shù)越多，所需的管理層次就越少。(3)管理部門。管理部門的劃分是將工程項(xiàng)目總目標(biāo)劃分為若干具體的子目標(biāo)，然后把子目標(biāo)對(duì)應(yīng)的具體工作合并歸類，并建立起符合專業(yè)分工與協(xié)作要求的管理部門，并賦予其相應(yīng)職責(zé)和權(quán)限。(4)管理職責(zé)。每個(gè)崗位均有相應(yīng)的職責(zé)、權(quán)利、利益。為提高管理的效率和質(zhì)量，便于考核，應(yīng)職責(zé)明確，以保證和激勵(lì)管理部門完成其職責(zé)。3簡(jiǎn)述工程項(xiàng)目組織的特點(diǎn)。(1)項(xiàng)目組織的臨時(shí)性。(2)項(xiàng)目組織的動(dòng)態(tài)變化性。(3)項(xiàng)目組織的柔性。(4)項(xiàng)目組織的復(fù)雜性。(5)項(xiàng)目組織與企業(yè)組織關(guān)系的密切性。4簡(jiǎn)述職能組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)及其應(yīng)用。在職能組織結(jié)構(gòu)中，每一個(gè)職能部門可根據(jù)它的管理職能對(duì)其直接和非直接的下屬工作部門下達(dá)工作指令，因此，每一個(gè)工作部門可能得到其直接和非直接的上級(jí)工作部門下達(dá)的工作指令，它就會(huì)有多個(gè)矛盾的指令源。一個(gè)工作部門的多個(gè)矛盾的指令源會(huì)影響企業(yè)管理機(jī)制的運(yùn)行。在一般的工業(yè)企業(yè)中，設(shè)有人、財(cái)、物和產(chǎn)、供、銷管理的職能部門，另有生產(chǎn)車間和后勤保障機(jī)構(gòu)等。雖然生產(chǎn)車間和后勤保障機(jī)構(gòu)并不一定是職能部門的直接下屬部門，但是，職能管理部門可以在其管理的職能范圍內(nèi)對(duì)生產(chǎn)車間和后勤保障機(jī)構(gòu)下達(dá)工作指令，這是典型的職能組織結(jié)構(gòu)。許多建設(shè)項(xiàng)目也還用這種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式，在工作中常出現(xiàn)交叉和矛盾的工作指令關(guān)系，嚴(yán)重影響了項(xiàng)目管理機(jī)制的運(yùn)行和項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。5簡(jiǎn)述線性組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)及其應(yīng)用。在線性組織結(jié)構(gòu)中，每一個(gè)工作部門只能對(duì)其直接的下屬部門下達(dá)工作指令，每一個(gè)工作部門也只有一個(gè)直接的上級(jí)部門，因此，每一個(gè)工作部門只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運(yùn)行。在國(guó)際上，線性組織結(jié)構(gòu)模式是建設(shè)項(xiàng)目管理組織系統(tǒng)的一種常用模式，因?yàn)橐粋€(gè)建設(shè)項(xiàng)目的參與單位很多，少則數(shù)十，多則數(shù)百，大型項(xiàng)目的參與單位將數(shù)以千計(jì)，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中矛盾的指令會(huì)給工程項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)造成很大的影響，而線性組織結(jié)構(gòu)模式可確保工作指令的唯一性。但在一個(gè)特大的組織系統(tǒng)中，由于線性組織結(jié)構(gòu)模式的指令路徑過(guò)長(zhǎng)，有可能會(huì)造成組織系統(tǒng)在一定程度上運(yùn)行的困難。6簡(jiǎn)述矩陣組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)及其應(yīng)用。矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種較新型的組織結(jié)構(gòu)模式。在矩陣組織結(jié)構(gòu)最高指揮者（部門）下設(shè)縱向和橫向兩種不同類型的工作部門?？v向工作部門如人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷的職能管理部門，橫向工作部門如生產(chǎn)車間等。一個(gè)施工企業(yè)，如采用矩陣組織結(jié)構(gòu)模式，則縱向工作部門可以是計(jì)劃管理、技術(shù)管理、合同管理、財(cái)務(wù)管理和人事管理部門等，而橫向工作部門可以是項(xiàng)目部。在矩陣組織結(jié)構(gòu)中，每一項(xiàng)縱向和橫向交匯的工作，指令來(lái)自于縱向和橫向兩個(gè)工作部門，因此其指令源為兩個(gè)。當(dāng)縱向和橫向工作部門的指令發(fā)生矛盾時(shí)，由該組織系統(tǒng)的最高指揮者進(jìn)行協(xié)調(diào)或決策。在矩陣組織結(jié)構(gòu)中為避免縱向和橫向工作部門指令矛盾對(duì)工作的影響，可以采用以縱向工作部門指令為主或以橫向工作部門指令為主的矩陣組織結(jié)構(gòu)模式，這樣也可減輕該組織系統(tǒng)的最高指揮者（部門）。7簡(jiǎn)述項(xiàng)目經(jīng)理部的特點(diǎn)。（1）有明確的目的性。項(xiàng)目經(jīng)理部是為實(shí)現(xiàn)具體工程項(xiàng)目目標(biāo)而設(shè)立的專門組織，其任務(wù)就是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。因此，項(xiàng)目經(jīng)理部具有明確的目的性。（2）部是非永久性組織。工程項(xiàng)目是一次性的任務(wù)，因而為完成工程項(xiàng)目組建的項(xiàng)目經(jīng)理部也是一種非永久性的組織。當(dāng)工程項(xiàng)目完成后，項(xiàng)目經(jīng)理部的任務(wù)隨之完成，即可解散。（3）具有團(tuán)隊(duì)精神。項(xiàng)目經(jīng)理部成員之間的相互平等、相互信任、相互合作是高效完成項(xiàng)目目標(biāo)的前提和基礎(chǔ)；項(xiàng)目管理任務(wù)的多元性，要求項(xiàng)目經(jīng)理部具有高度凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神。（4）動(dòng)態(tài)的組織。項(xiàng)目經(jīng)理部成員的人數(shù)和人員結(jié)構(gòu)是動(dòng)態(tài)變化的，隨著工程項(xiàng)目的進(jìn)展和任務(wù)的展開(kāi)，成員的人數(shù)及其專業(yè)結(jié)構(gòu)也會(huì)作出相應(yīng)地調(diào)整。8簡(jiǎn)述項(xiàng)目經(jīng)理部的職責(zé)。（1）項(xiàng)目經(jīng)理部領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)①實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理部的目標(biāo)。項(xiàng)目經(jīng)理部的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)通過(guò)以下過(guò)程保證項(xiàng)目目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)：選擇適當(dāng)?shù)娜藛T；制定計(jì)劃；召開(kāi)項(xiàng)目經(jīng)理部會(huì)議，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部目標(biāo)進(jìn)行分解、細(xì)化；負(fù)擔(dān)起代表整個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理部的責(zé)任。②保證項(xiàng)目經(jīng)理部的效率。確保所有成員明確他們的職責(zé)與任務(wù)，并盡職盡責(zé)的完成；監(jiān)督項(xiàng)目經(jīng)理部工作以確保成員齊心協(xié)力，高效率的工作。（2）項(xiàng)目經(jīng)理部成員的職責(zé)①項(xiàng)目經(jīng)理部成員要明確自己的職責(zé)，要有責(zé)任感。②項(xiàng)目經(jīng)理部成員做好本職工作，盡其所能地完成分配給自己的任務(wù)。③為了使項(xiàng)目經(jīng)理部能共同工作，將項(xiàng)目經(jīng)理部職責(zé)放在第一位。9什么是項(xiàng)目管理委托的模式？有哪幾種方式？項(xiàng)目管理咨詢公司（咨詢事務(wù)所，或稱顧問(wèn)公司）可以接受業(yè)主方、設(shè)計(jì)方、施工方、供貨方和建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方的委托，提供代表委托方利益的項(xiàng)目管理服務(wù)。項(xiàng)目管理咨詢公司所提供的工作性質(zhì)屬于工程咨詢（工程顧問(wèn)）服務(wù)。在國(guó)際上業(yè)主方項(xiàng)目管理的方式主要有三種：（1）業(yè)主方自行項(xiàng)目管理；（2）業(yè)主方委托項(xiàng)目管理咨詢公司承擔(dān)全部業(yè)主方項(xiàng)目管理的任務(wù)；（3）業(yè)主方委托項(xiàng)目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進(jìn)行項(xiàng)目管理，業(yè)主方從事項(xiàng)目管理的人員在項(xiàng)目管理咨詢公司委派的項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下工作。10簡(jiǎn)述項(xiàng)目總承包的內(nèi)涵。具體有哪幾種方式？建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購(gòu)一并發(fā)包給一個(gè)工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購(gòu)的一項(xiàng)或者多項(xiàng)發(fā)包給一個(gè)工程總承包單位；但是，不得將應(yīng)當(dāng)由一個(gè)承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個(gè)承包單位。工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過(guò)程或若干階段的承包。建設(shè)項(xiàng)目工程總承包主要有以下兩種方式。（1）設(shè)計(jì)一施工總承包（Design—Build）,設(shè)計(jì)一施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)和施工，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。（2）設(shè)計(jì)采購(gòu)施工總承包（EPC一Engineering,Procurement,Construction）設(shè)計(jì)采購(gòu)施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。11簡(jiǎn)述國(guó)際項(xiàng)目總承包的組織模式。（1）一個(gè)組織（企業(yè)）既具有設(shè)計(jì)力量，又具有施工力量，由它獨(dú)立地承擔(dān)建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的任務(wù)（在美國(guó)這種模式較為常用）；（2）由設(shè)計(jì)單位和施工單位為一個(gè)特定的項(xiàng)目組成聯(lián)合體或合作體，以承擔(dān)項(xiàng)目總承包的任務(wù)（在德國(guó)和一些其他歐洲國(guó)家這種模式較為常用，特別是民用建筑項(xiàng)目的工程總承包往往由設(shè)計(jì)單位和施工單位組成的項(xiàng)目聯(lián)合體或合作體承擔(dān)。待項(xiàng)目結(jié)束后項(xiàng)目聯(lián)合體或合作體就解散）；（3）由施工單位承接項(xiàng)目總承包的任務(wù)，而設(shè)計(jì)單位受施工單位的委托承擔(dān)其中的設(shè)計(jì)任務(wù)；（4）由設(shè)計(jì)單位承接項(xiàng)目總承包的任務(wù)，而施工單位作為其分包承擔(dān)其中的施工任務(wù)。12簡(jiǎn)述項(xiàng)目總承包方的工作程序。（1）項(xiàng)目啟動(dòng)：在工程總承包合同條件下，任命項(xiàng)目經(jīng)理，組建項(xiàng)目部。（2）項(xiàng)目初始階段：進(jìn)行項(xiàng)目策劃，編制項(xiàng)目計(jì)劃，召開(kāi)開(kāi)工會(huì)議；發(fā)表項(xiàng)目協(xié)調(diào)程序，發(fā)表設(shè)計(jì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；編制計(jì)劃，包括采購(gòu)計(jì)劃、施工計(jì)劃、試運(yùn)行計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃和安全管理計(jì)劃，確定項(xiàng)目控制基準(zhǔn)等。（3）設(shè)計(jì)階段：編制初步設(shè)計(jì)或基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)文件，進(jìn)行設(shè)計(jì)審查，編制施工圖設(shè)計(jì)或詳細(xì)工程設(shè)計(jì)文件。（4）采購(gòu)階段：采買、催交、檢驗(yàn)、運(yùn)輸、與施工辦理交接手續(xù)。（5）施工階段：施工開(kāi)工前的準(zhǔn)備工作，現(xiàn)場(chǎng)施工，竣工試驗(yàn)，移交工程資料，辦理管理權(quán)移交，進(jìn)行竣工決算。（6）試運(yùn)行階段：對(duì)試運(yùn)行進(jìn)行指導(dǎo)和服務(wù)。（7）合同收尾：取得合同目標(biāo)考核證書，辦理決算手續(xù)，清理各種債權(quán)債務(wù)；缺陷通知期限滿后取得履約證書。（8）項(xiàng)目管理收尾：辦理項(xiàng)目資料歸檔，進(jìn)行項(xiàng)目總結(jié)，對(duì)項(xiàng)目部人員進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，解散項(xiàng)目部。13什么施工總承包模式？有何特點(diǎn)？業(yè)主方委托一個(gè)施工單位或由多個(gè)施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包單位，經(jīng)業(yè)主同意，施工總承包單位可以根據(jù)需要將施工任務(wù)的一部分分包給其他符合資質(zhì)的分包人。施工總承包的合同結(jié)構(gòu)圖如圖5-11所示。施工總承包模式有如下特點(diǎn)：（1）投資控制方面：1）一般以施工圖設(shè)計(jì)為投標(biāo)報(bào)價(jià)的基礎(chǔ)，投標(biāo)人的投標(biāo)報(bào)價(jià)較有依據(jù)；2）在開(kāi)工前就有較明確的合同價(jià)，有利于業(yè)主的總投資控制；3）若在施工過(guò)程中發(fā)生設(shè)計(jì)變更，可能會(huì)引發(fā)索賠。（2）進(jìn)度控制方面：由于一般要等施工圖設(shè)計(jì)全部結(jié)束后，業(yè)主才進(jìn)行施工總承包的招標(biāo)，因此，開(kāi)工日期不可能太早，建設(shè)周期會(huì)較長(zhǎng)。這是施工總承包模式的最大缺點(diǎn)，限制了其在建設(shè)周期緊迫的建設(shè)工程項(xiàng)目上的應(yīng)用。（3）質(zhì)量控制方面：建設(shè)工程項(xiàng)目質(zhì)量的好壞在很大程度上取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平。（4）合同管理方面：1）業(yè)主只需要進(jìn)行一次招標(biāo)，與施工總承包商簽約，因此招標(biāo)及合同管理工作量將會(huì)減小；2）在很多工程實(shí)踐中，采用的并不是真正意義上的施工總承包，而采用所謂的“費(fèi)率招標(biāo)”?！百M(fèi)率招標(biāo)”實(shí)質(zhì)上是開(kāi)口合同，對(duì)業(yè)主方的合同管理和投資控制十分不利。(5)組織與協(xié)調(diào)方面：由于業(yè)主只負(fù)責(zé)對(duì)施工總承包單位的管理及組織協(xié)調(diào)，其組織與協(xié)調(diào)的工作量比平行發(fā)包會(huì)大大減少，這對(duì)業(yè)主有利。14什么是施工總承包管理模式？有何特點(diǎn)？施工總承包管理模式(ManagingContractor)的內(nèi)涵是：業(yè)主方委托一個(gè)施工單位或由多個(gè)施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總承包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進(jìn)行施工。一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，但如施工總承包管理單位也想承擔(dān)部分工程的施工，它也可以參加該部分工程的投標(biāo)，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)取得施工任務(wù)。(1)施工總承包管理模式的特點(diǎn)1)投資控制方面；①一部分施工圖完成后，業(yè)主就可單獨(dú)或與施工總承包管理單位共同進(jìn)行該部分工程的招標(biāo)，分包合同的投標(biāo)報(bào)價(jià)和合同價(jià)以施工圖為依據(jù)；②在進(jìn)行對(duì)施工總承包管理單位的招標(biāo)時(shí)，只確定施工總承包管理費(fèi)，而不確定工程總造價(jià)，這可能成為業(yè)主控制總投資的風(fēng)險(xiǎn)；③)多數(shù)情況下，由業(yè)主方與分包人直接簽約，這樣有可能增加業(yè)主方的風(fēng)險(xiǎn)。2)進(jìn)度控制方面:不需要等待施工圖設(shè)計(jì)完成后再進(jìn)行施工總承包管理的招標(biāo),分包合同的招標(biāo)也可以提前，這樣就有利于提前開(kāi)工，有利于縮短建設(shè)周期。3)質(zhì)量控制方面:①對(duì)分包人的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進(jìn)行；②分包工程任務(wù)符合質(zhì)量控制的“他人控制”原則，對(duì)質(zhì)量控制有利；③各分包之間的關(guān)系可由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)，這樣就可減輕業(yè)主方管理的工作量。4)合同管理方面:①一般情況下，所有分包合同的招標(biāo)投標(biāo)、合同談判以及簽約工作均由業(yè)主負(fù)責(zé)，業(yè)主方的招標(biāo)及合同管理工作量較大；②對(duì)分包人的工程款支付可由施工總包管理單位支付或由業(yè)主直接支付，前者有利于施工總包管理單位對(duì)分包人的管理。5)組織與協(xié)調(diào)方面：由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)對(duì)所有分包人的管理及組織協(xié)調(diào)，這樣就大大減輕業(yè)主方的工作。這是采用施工總承包管理模式的基本出發(fā)點(diǎn)。15簡(jiǎn)述施工總承包管理與施工總承包模式之間的差異。(1)工作開(kāi)展程序不同施工總承包模式的工作程序是：先進(jìn)行建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)，待施工圖設(shè)計(jì)結(jié)束后再進(jìn)行施工總承包招標(biāo)投標(biāo)，然后再進(jìn)行施工。而如果采用施工總承包管理模式，施工總承包管理單位的招標(biāo)可以不依賴完整的施工圖，當(dāng)完成一部分施工圖就可對(duì)其進(jìn)行招標(biāo)。施工總承包管理模式可以在很大程度上縮短建設(shè)周期。(2)合同關(guān)系施工總承包管理模式的合同關(guān)系有兩種可能，即業(yè)主與分包單位直接簽訂合同或者由施工總承包管理單位與分包單位簽訂合同。而當(dāng)采用施工總承包模式時(shí)，由施工總承包單位與分包單位直接簽訂合同。(3)分包單位的選擇和認(rèn)可一般情況下，當(dāng)采用施工總承包管理模式時(shí)，分包合同由業(yè)主與分包單位直接簽訂，但每一個(gè)分包人的選擇和每一個(gè)分包合同的簽訂都要經(jīng)過(guò)施工總承包管理單位的認(rèn)可，因?yàn)槭┕た偝邪芾韱挝灰袚?dān)施工總體管理和目標(biāo)控制的任務(wù)和責(zé)任。如果施工總承包管理單位認(rèn)為業(yè)主選定的某個(gè)分包人確實(shí)沒(méi)有能力完成分包任務(wù)，而業(yè)主執(zhí)意不肯更換分包人，施工總承包管理單位也可以拒絕認(rèn)可該分包合同，并且不承擔(dān)該分包人所負(fù)責(zé)工程的管理責(zé)任。而當(dāng)采用施工總承包模式時(shí)，分包單位由施工總承包單位選擇，由業(yè)主方認(rèn)可。(4)對(duì)分包單位的付款對(duì)各個(gè)分包單位的工程款項(xiàng)可以通過(guò)施工總承包管理單位支付，也可以由業(yè)主直接支付。如果由業(yè)主直接支付，需要經(jīng)過(guò)施工總承包管理單位的認(rèn)可。而當(dāng)采用施工總承包模式時(shí)，對(duì)各個(gè)分包單位的工程款項(xiàng),一般由施工總承包單位負(fù)責(zé)支付。(5)對(duì)分包單位的管理和服務(wù)施工總承包管理單位和施工總承包單位一樣，既要負(fù)責(zé)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)施工的總體管理和協(xié)調(diào)，也要負(fù)責(zé)向分包人提供相應(yīng)的配合施工的服務(wù)。對(duì)于施工總承包管理單位或施工總承包單位提供的某些設(shè)施和條件，如搭設(shè)的腳手架、臨時(shí)用房等，如果分包人需要使用，則應(yīng)由雙方協(xié)商所支付的費(fèi)用。(6)施工總承包管理的合同價(jià)格施工總承包管理合同中一般只確定施工總承包管理費(fèi)(通常是按工程建筑安裝工程造價(jià)的一定百分比計(jì)取)，而不需要確定建筑安裝工程造價(jià)，這也是施工總承包管理模式的招標(biāo)可以不依賴于施工圖紙出齊的原因之一。分包合同一般采用單價(jià)合同或總價(jià)合同。第6章工程項(xiàng)目施工成本控制1簡(jiǎn)述為施工成本管理創(chuàng)造良好的基礎(chǔ)條件。(1)統(tǒng)一組織內(nèi)部工程項(xiàng)目成本計(jì)劃的內(nèi)容和格式。(2)建立企業(yè)內(nèi)部施工定額并保持其適應(yīng)性、有效性和相對(duì)的先進(jìn)性，為施工成本計(jì)劃的編制提供支持。(3)建立生產(chǎn)資料市場(chǎng)價(jià)格信息的收集網(wǎng)絡(luò)和必要的派出詢價(jià)網(wǎng)點(diǎn)，做好市場(chǎng)行情預(yù)測(cè)，保證采購(gòu)價(jià)格信息的及時(shí)性和準(zhǔn)確性。同時(shí)，建立企業(yè)的分包商、供應(yīng)商評(píng)審注冊(cè)名錄，發(fā)展穩(wěn)定、良好的供方關(guān)系，為編制施工成本計(jì)劃與采購(gòu)工作提供支持。（4）建立已完項(xiàng)目成本資料、報(bào)告報(bào)表等的歸集、整理、保管和使用管理制度。（5）科學(xué)設(shè)計(jì)施工成本核算賬冊(cè)體系、業(yè)務(wù)臺(tái)賬、成本報(bào)告報(bào)表，為施工成本管理的業(yè)務(wù)操作提供統(tǒng)一的范式。2簡(jiǎn)述施工成本管理的任務(wù)和環(huán)節(jié)。施工成本管理的任務(wù)和環(huán)節(jié)主要包括：（1）施工成本計(jì)劃編制；（2）施工成本控制；（3）施工成本核算；（4）施工成本分析；（5）施工成本考核。3簡(jiǎn)述編制施工成本計(jì)劃時(shí)應(yīng)遵循的原則。1）從實(shí)際情況出發(fā)；2）與其他計(jì)劃相結(jié)合；3）采用先進(jìn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)定額；4）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理；5）適度彈性。4簡(jiǎn)述施工成本管理的措施。（1）組織措施。組織措施的另一方面是編制施工成本控制工作計(jì)劃、確定合理詳細(xì)的工作流程。要做好施工采購(gòu)計(jì)劃，通過(guò)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置、合理使用、動(dòng)態(tài)管理，有效控制實(shí)際成本；加強(qiáng)施工定額管理和施工任務(wù)單管理，控制活勞動(dòng)和物化勞動(dòng)的消耗；加強(qiáng)施工調(diào)度，避免因施工計(jì)劃不周和盲目調(diào)度造成窩工損失、機(jī)械利用率降低、物料積壓等問(wèn)題。成本控制工作只有建立在科學(xué)管理的基礎(chǔ)之上，具備合理的管理體制，完善的規(guī)章制度，穩(wěn)定的作業(yè)秩序，完整準(zhǔn)確的信息傳遞，才能取得成效。組織措施是其他各類措施的前提和保障，而且一般不需要增加額外的費(fèi)用，運(yùn)用得當(dāng)可以取得良好的效果。（2）技術(shù)措施。施工過(guò)程中降低成本的技術(shù)措施，包括：進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，確定最佳的施工方案；結(jié)合施工方法，進(jìn)行材料使用的比選，在滿足功能要求的前提下，通過(guò)代用、改變配合比、使用外加劑等方法降低材料消耗的費(fèi)用；確定最合適的施工機(jī)械、設(shè)備使用方案；結(jié)合項(xiàng)目的施工組織設(shè)計(jì)及自然地理?xiàng)l件，降低材料的庫(kù)存成本和運(yùn)輸成本；應(yīng)用先進(jìn)的施工技術(shù)，運(yùn)用新材料，使用先進(jìn)的機(jī)械設(shè)備等。在實(shí)踐中，也要避免僅從技術(shù)角度選定方案而忽視對(duì)其經(jīng)濟(jì)效果的分析論證。（3）經(jīng)濟(jì)措施。經(jīng)濟(jì)措施是最易為人們所接受和采用的措施。管理人員應(yīng)編制資金使用計(jì)劃，確定、分解施工成本管理目標(biāo)。對(duì)施工成本管理目標(biāo)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，并制定防范性對(duì)策。對(duì)各種支出，應(yīng)認(rèn)真做好資金的使用計(jì)劃，并在施工中嚴(yán)格控制各項(xiàng)開(kāi)支。及時(shí)準(zhǔn)確地記錄、收集、整理、核算實(shí)際支出的費(fèi)用。對(duì)各種變更，應(yīng)及時(shí)做好增減賬、落實(shí)業(yè)主簽證并結(jié)算工程款。通過(guò)偏差分析和未完工工程預(yù)測(cè)，可發(fā)現(xiàn)一些潛在的可能引起未完工程施工成本增加的問(wèn)題，對(duì)這些問(wèn)題應(yīng)以主動(dòng)控制為出發(fā)點(diǎn)，及時(shí)采取預(yù)防措施。（4）合同措施。采用合同措施控制施工成本，應(yīng)貫穿整個(gè)合同周期，包括從合同談判開(kāi)始到合同終結(jié)的全過(guò)程。對(duì)于分包項(xiàng)目，首先是選用合適的合同結(jié)構(gòu)，對(duì)各種合同結(jié)構(gòu)模式進(jìn)行分析、比較，在合同談判時(shí)，要爭(zhēng)取選用適合于工程規(guī)模、性質(zhì)和特點(diǎn)的合同結(jié)構(gòu)模式。其次，在合同的條款中應(yīng)仔細(xì)考慮一切影響成本和效益的因素，特別是潛在的風(fēng)險(xiǎn)因素。通過(guò)對(duì)引起成本變動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)因素的識(shí)別和分析，采取必要的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策，如通過(guò)合理的方式增加承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的個(gè)體數(shù)量以降低損失發(fā)生的比例，并最終將這些策略體現(xiàn)在合同的具體條款中。在合同執(zhí)行期間，合同管理的措施既要密切注視對(duì)方合同執(zhí)行的情況，以尋求合同索賠的機(jī)會(huì)；同時(shí)也要密切關(guān)注自己履行合同的情況，以防被對(duì)方索賠。5簡(jiǎn)述施工圖預(yù)算與施工預(yù)算的區(qū)別。1）編制的依據(jù)不同。施工預(yù)算的編制以施工定額為主要依據(jù)，施工圖預(yù)算的編制以預(yù)算定額為主要依據(jù)。而施工定額比預(yù)算定額劃分得更詳細(xì)、更具體，并對(duì)其中所包括的內(nèi)容，如質(zhì)量要求、施工方法以及所需勞動(dòng)工日、材料品種、規(guī)格型號(hào)等均有較詳細(xì)的規(guī)定或要求。2）適用的范圍不同。施工預(yù)算是施工企業(yè)內(nèi)部管理用的一種文件，與發(fā)包人無(wú)直接關(guān)系；而施工圖預(yù)算既適用于發(fā)包人，又適用于承包人。3）發(fā)揮的作用不同。施工預(yù)算是承包人組織生產(chǎn)、編制施工計(jì)劃、準(zhǔn)備現(xiàn)場(chǎng)材料、簽發(fā)任務(wù)書、考核工效、進(jìn)行經(jīng)濟(jì)核算的依據(jù)，它也是承包人改善經(jīng)營(yíng)管理、降低生產(chǎn)成本和推行內(nèi)部經(jīng)營(yíng)承包責(zé)任制的重要手段；而施工圖預(yù)算則是投標(biāo)報(bào)價(jià)的主要依據(jù)。6簡(jiǎn)述施工成本計(jì)劃的編制依據(jù)。（1）投標(biāo)報(bào)價(jià)文件；（2）項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃；（3）相關(guān)設(shè)計(jì)文件；（4）價(jià)格信息；（5）相關(guān)定額；（6）類似項(xiàng)目的成本資料。7簡(jiǎn)述施工成本控制的依據(jù)。（1）合同文件。施工成本控制要以工程承包合同為依據(jù)，圍繞降低工程成本這個(gè)目標(biāo)，從預(yù)算收入和實(shí)際成本兩方面，研究節(jié)約成本、增加收益的有效途徑，以求獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益。（2）成本計(jì)劃。施工成本計(jì)劃是根據(jù)施工項(xiàng)目的具體情況制定的施工成本控制方案，既包括預(yù)定的具體成本控制目標(biāo)，又包括實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的措施和規(guī)劃，是施工成本控制的指導(dǎo)文件。（3）進(jìn)度報(bào)告。進(jìn)度報(bào)告提供了對(duì)應(yīng)時(shí)間節(jié)點(diǎn)的工程實(shí)際完成量，工程施工成本實(shí)際支付情況等重要信息。施工成本控制工作正是通過(guò)實(shí)際情況與施工成本計(jì)劃相比較，找出二者之間的差別，分析偏差產(chǎn)生的原因，從而采取措施改進(jìn)以后的工作。此外，進(jìn)度報(bào)告還有助于管理者及時(shí)發(fā)現(xiàn)工程實(shí)施中存在的隱患，并在可能造成重大損失之前采取有效措施，盡量避免損失。（4）工程變更與索賠資料。在項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，由于各方面的原因，工程變更是很難避免的。工程變更一般包括設(shè)計(jì)變更、進(jìn)度計(jì)劃變更、施工條件變更、技術(shù)規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)變更、施工次序變更、工程量變更等。一旦出現(xiàn)變更，工程量、工期、成本都有可能發(fā)生變化，從而使得施工成本控制工作變得更加復(fù)雜和困難。因此，施工成本管理人員應(yīng)當(dāng)通過(guò)對(duì)變更要求中各類數(shù)據(jù)的計(jì)算、分析，及時(shí)掌握變更情況，包括已發(fā)生工程量、將要發(fā)生工程量、工期是否拖延、支付情況等重要信息，判斷變更與索賠可能帶來(lái)的成本增減。5.各種資源的市場(chǎng)信息。根據(jù)各種資源的市場(chǎng)價(jià)格信息和項(xiàng)目的實(shí)施情況，計(jì)算項(xiàng)目的成本偏差，估計(jì)成本的發(fā)展趨勢(shì)。8簡(jiǎn)述施工成本指標(biāo)控制的程序。（1）確定施工項(xiàng)目成本目標(biāo)及月度成本目標(biāo)在工程開(kāi)工之初，項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)公司與項(xiàng)目簽訂的《項(xiàng)目承包合同》確定項(xiàng)目的成本管理目標(biāo)，并根據(jù)工程進(jìn)度計(jì)劃確定月度成本計(jì)劃目標(biāo)。（2）收集成本數(shù)據(jù)，監(jiān)測(cè)成本形成過(guò)程過(guò)程控制的目的就在于不斷糾正成本形成過(guò)程中的偏差，保證成本項(xiàng)目的發(fā)生是在預(yù)定范圍之內(nèi)。因此，在施工過(guò)程中要定期收集反映施工成本支出情況的數(shù)據(jù)，并將實(shí)際發(fā)生情況與目標(biāo)計(jì)劃進(jìn)行對(duì)比，從而保證有效控制成本的整個(gè)形成過(guò)程。（3）分析偏差原因，制定對(duì)策施工過(guò)程是一個(gè)多工種、多方位立體交叉作業(yè)的復(fù)雜活動(dòng)，成本的發(fā)生和形成是很難按預(yù)定的目標(biāo)進(jìn)行的，因此，需要及時(shí)分析偏差產(chǎn)生的原因，分清是客觀因素（如市場(chǎng)調(diào)價(jià)）還是人為因素（如管理行為失控）。（4）制定對(duì)策，糾正偏差過(guò)程控制的目的就在于不管糾正成本形成過(guò)程中的偏差，保證成本項(xiàng)目的發(fā)生是在預(yù)定范圍之內(nèi)，針對(duì)產(chǎn)生偏差的原因及時(shí)制定對(duì)策并予以糾正。（5）調(diào)整改進(jìn)成本管理的方法用成本指標(biāo)考核管理行為，用管理行為來(lái)保證成本指標(biāo)。管理行為的控制程序和成本指標(biāo)的控制程序是對(duì)項(xiàng)目施工成本進(jìn)行過(guò)程控制的主要內(nèi)容，這兩個(gè)程序在實(shí)施過(guò)程中，是相互交叉、相互制約又相互聯(lián)系的。只有把成本指標(biāo)的控制程序和管理行為的控制程序相結(jié)合，才能保證成本管理工作有序地、富有成效地進(jìn)行。9什么是贏得值（掙值）法？簡(jiǎn)述其主要參數(shù)。贏得值法（EarnedValueManagement,EVM）作為一項(xiàng)先進(jìn)的項(xiàng)目管理技術(shù)，最初是美國(guó)國(guó)防部于1967年首次確立的。目前，國(guó)際上先進(jìn)的工程公司已普遍采用贏得值法進(jìn)行工程項(xiàng)目的費(fèi)用、進(jìn)度綜合分析控制。用贏得值法進(jìn)行費(fèi)用、進(jìn)度綜合分析控制，基本參數(shù)有三項(xiàng)，即已完工作預(yù)算費(fèi)用、計(jì)劃工作預(yù)算費(fèi)用和已完工作實(shí)際費(fèi)用。1）已完工作預(yù)算費(fèi)用已完工作預(yù)算費(fèi)用為BCWP（BudgetedCostforWorkPerformed）,是指在某一時(shí)間已經(jīng)完成的工作（或部分工作），以批準(zhǔn)認(rèn)可的預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)所需要的資金總額,由于發(fā)包人正是根據(jù)這個(gè)值為承包人完成的工作量支付相應(yīng)的費(fèi)用，也就是承包人獲得（掙得）的金額，故稱贏得值或掙值。2）計(jì)劃工作預(yù)算費(fèi)用計(jì)劃工作預(yù)算費(fèi)用，簡(jiǎn)稱8CWS（BudgetedCostforWorkScheduled）,即根據(jù)進(jìn)度計(jì)劃，在某一時(shí)刻應(yīng)當(dāng)完成的工作（或部分工作），以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)所需要的資金總額。通常，除非合同有變更，比股在工程實(shí)施過(guò)程中應(yīng)保持不變。3）已完工作實(shí)際費(fèi)用已完工作實(shí)際費(fèi)用，簡(jiǎn)稱40伊（ActualCostforWorkPerformed）,即到某一時(shí)刻為止，已完成的工作（或部分工作）所實(shí)際花費(fèi)的總金額。10簡(jiǎn)述施工成本分析的依據(jù)。（1）會(huì)計(jì)核算會(huì)計(jì)核算主要是價(jià)值核算。會(huì)計(jì)是對(duì)一定單位的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行計(jì)量、記錄、分析和檢查，作出預(yù)測(cè)、參與決策、實(shí)行監(jiān)督，旨在實(shí)現(xiàn)最優(yōu)經(jīng)濟(jì)效益的一種管理活動(dòng)。它通過(guò)設(shè)置賬戶、復(fù)式記賬、填制和審核憑證、登記賬簿、成本計(jì)算、財(cái)產(chǎn)清查和編制會(huì)計(jì)報(bào)表等一系列有組織有系統(tǒng)的方法，來(lái)記錄企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，然后據(jù)此提出一些用貨幣來(lái)反映的有關(guān)各種綜合性經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的數(shù)據(jù)，如資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益、收入、費(fèi)用和利潤(rùn)等。由于會(huì)計(jì)記錄具有連續(xù)性、系統(tǒng)性、綜合性等特點(diǎn)，所以它是施工成本分析的重要依據(jù)。（2）業(yè)務(wù)核算業(yè)務(wù)核算是各業(yè)務(wù)部門根據(jù)業(yè)務(wù)工作的需要建立的核算制度，它包括原始記錄和計(jì)算登記表，如單位工程及分部分項(xiàng)工程進(jìn)度登記，質(zhì)量登記，工效、定額計(jì)算登記，物資消耗定額記錄，測(cè)試記錄等。業(yè)務(wù)核算的范圍比會(huì)計(jì)、統(tǒng)計(jì)核算要廣。會(huì)計(jì)和統(tǒng)計(jì)核算一般是對(duì)已經(jīng)發(fā)生的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行核算，而業(yè)務(wù)核算不但可以核算己經(jīng)完成的項(xiàng)目是否達(dá)到原定的目的、取得預(yù)期的效果，而且可以對(duì)尚未發(fā)生或正在發(fā)生的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行核算，以確定該項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)是否有經(jīng)濟(jì)效果，是否有執(zhí)行的必要。它的特點(diǎn)是對(duì)個(gè)別的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行單項(xiàng)核算，例如各種技術(shù)措施、新工藝等項(xiàng)目。業(yè)務(wù)核算目的在于迅速取得資料，以便在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中及時(shí)采取措施進(jìn)行調(diào)整。（3）統(tǒng)計(jì)核算統(tǒng)計(jì)核算是利用會(huì)計(jì)核算資料和業(yè)務(wù)核算資料，把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)客觀現(xiàn)狀的大量數(shù)據(jù)，按統(tǒng)計(jì)方法加以系統(tǒng)整理，以發(fā)現(xiàn)其規(guī)律性。它的計(jì)量尺度比會(huì)計(jì)寬，可以用貨幣計(jì)算，也可以用實(shí)物或勞動(dòng)量計(jì)量。它通過(guò)全面調(diào)查和抽樣調(diào)查等特有的方法，不僅能提供絕對(duì)數(shù)指標(biāo)，還能提供相對(duì)數(shù)和平均數(shù)指標(biāo)，可以計(jì)算當(dāng)前的實(shí)際水平，還可以確定變動(dòng)速度以預(yù)測(cè)發(fā)展的趨勢(shì)。11施工成本分析包括哪些內(nèi)容？（1）時(shí)間節(jié)點(diǎn)成本分析；（2）工作任務(wù)分解單元恒本分析；（3）組織單元成本肥西；（4）單項(xiàng)指標(biāo)成本分析；（5）綜合項(xiàng)目成本分析。12某工程進(jìn)展到第10周后，對(duì)前9周的工作進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)檢查，有關(guān)統(tǒng)計(jì)情況見(jiàn)下表。表前9周成本統(tǒng)計(jì)工作代號(hào)計(jì)劃完成預(yù)算成本BCWS（元）已完成工作（%）實(shí)際發(fā)生成本ACWP（元）已完成工作的預(yù)算成本BCWP（元）A420000100425200B30800080246800C230880100254034D2800001002800009周末合計(jì)12388801206034【問(wèn)題】：計(jì)算前9周每項(xiàng)工作（即A、B、C、D各工作項(xiàng)）的BCWP。計(jì)算9周末的費(fèi)用偏差CV與進(jìn)度偏差SV,并說(shuō)明其結(jié)果含義以。計(jì)算9周末的費(fèi)用績(jī)效指數(shù)CPI與進(jìn)度績(jī)效指數(shù)SPL并對(duì)結(jié)果含義加以說(shuō)明?！敬鸢浮浚海?）計(jì)算前9周每項(xiàng)工作（即A、B、C、D各工作項(xiàng)）的BCWPA的BCWP=420000；B的BCWP=246400；C的BCWP=230880；D的BCWP=280000；9周末合計(jì)的BCWP=1177280。（2）9周末的費(fèi)用偏差CV=BCWP-ACW=1177280-1206034=-28754,由于CV為負(fù)，說(shuō)明費(fèi)用超支；9周末的進(jìn)度偏差SV=BCWP-BCWS=1177280-1238880=-61600,由于SV為負(fù)，說(shuō)明進(jìn)度延誤。(3)9周末的費(fèi)用績(jī)效指數(shù)CPI=BCWP/ACWP=1177280/1206034=0.976,由于CPkl,故費(fèi)用超支。9周末的進(jìn)度績(jī)效指數(shù)SPI=BCWP/BCWS=1177280/1238880=0.950,由于SPK1,故進(jìn)度延誤。13某施工單位通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)，承包了一煉鋼廠建設(shè)工程項(xiàng)目，涉及煉鋼爐及相關(guān)設(shè)備安裝。按建筑安裝工程費(fèi)用組成除去稅金和公司管理費(fèi)后，工程造價(jià)為1000萬(wàn)，其中人工費(fèi)占實(shí)際成本的10%,材料費(fèi)占實(shí)際成本的60%機(jī)械使用費(fèi)占15%,其它直接費(fèi)占5%,間接費(fèi)占10%。按現(xiàn)有成本控制計(jì)劃，比實(shí)際成本還低10%。公司要求項(xiàng)目部通過(guò)編制降低成本計(jì)劃進(jìn)行成本管理，創(chuàng)造利潤(rùn)60萬(wàn)元。項(xiàng)目部通過(guò)對(duì)現(xiàn)有成本控制計(jì)劃中措施內(nèi)容的分析，認(rèn)為部分重要工序要重新編制施工方案，按新方案人工費(fèi)可在原來(lái)基礎(chǔ)上降低20%,材料費(fèi)可降低3%,機(jī)械使用費(fèi)可降低40%,其它直接費(fèi)可降低10%,間接費(fèi)上漲12%o項(xiàng)目部編制的計(jì)劃內(nèi)容如下：人工成本的控制，包括嚴(yán)密勞動(dòng)組織和嚴(yán)格勞動(dòng)定額管理兩項(xiàng)；材料成本的控制，包括加強(qiáng)材料采購(gòu)成本的管理一項(xiàng)；施工機(jī)械費(fèi)的控制，包括嚴(yán)格控制對(duì)外租賃一項(xiàng)；其它直接費(fèi)控制和間接費(fèi)控制，包括盡量減少管理人員比重、對(duì)各種費(fèi)用支出要用指標(biāo)控制兩項(xiàng)?！締?wèn)題】：(1)經(jīng)過(guò)分析后編制降低成本計(jì)劃表，計(jì)算能否達(dá)到90萬(wàn)利潤(rùn)？(2)降低施工項(xiàng)目成本應(yīng)從哪些方面采取措施實(shí)施管理？(3)該項(xiàng)目部成本控制計(jì)劃的內(nèi)容是否完善？(4)為降低施工成本在施工方案上應(yīng)采取哪些措施？【答案】：(1)實(shí)際成本1000X(1+10%)=1100萬(wàn)新方案降低額：人工費(fèi)降低額=1100X10%X20%=22萬(wàn)材料費(fèi)降低額=1100X60%X3%=19.8萬(wàn)機(jī)械使用費(fèi)降低額=1100X15%X40%=66萬(wàn)其它直接費(fèi)降低額=1100X5%X10%=5.5萬(wàn)間接費(fèi)上漲額=1100XI0%X12%=13.2萬(wàn)共計(jì)降低額=22+19.8+66+5.5-13.2=10().1萬(wàn)。根據(jù)新方案可以達(dá)到90萬(wàn)利潤(rùn)。(2)為了降低施工項(xiàng)目成本從多方面采取措施實(shí)施管理:組織措施、合同措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施。(3)該項(xiàng)目部成本控制計(jì)劃的內(nèi)容不完善。缺：人工成本控制中的強(qiáng)化生產(chǎn)工人技術(shù)素質(zhì)，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。材料成本控制中的：加強(qiáng)材料消耗管理；施工機(jī)械費(fèi)控制中的：按施工方案和施工技術(shù)措施中規(guī)定的機(jī)種和數(shù)量安排使用，提高機(jī)械的使用率和完好率等內(nèi)容。（4）優(yōu)化施工方案，對(duì)施工方法、施工順序、機(jī)械設(shè)備的選擇、作業(yè)組織形式的確定、技術(shù)組織措施等方面進(jìn)行認(rèn)真研究分析，運(yùn)用價(jià)值工程理論，制定出技術(shù)先進(jìn)，經(jīng)濟(jì)合理的施工方案。14某工程計(jì)劃砌磚工程量1200立方米，按預(yù)算定額規(guī)定，每立方米耗用空心磚510塊，每塊空心磚計(jì)劃價(jià)格為0.12元；而實(shí)際砌磚工程量卻達(dá)1500立方米,每立方米實(shí)耗空心磚500塊，每塊空心磚實(shí)際購(gòu)入價(jià)為0.18元。【問(wèn)題】：試用因素分析法進(jìn)行成本分析?！敬鸢浮浚河?jì)算順序磚砌工程量每m3空心磚消耗量空心磚價(jià)格（元）空心磚成本（元）差異數(shù)（元）差異原因計(jì)劃數(shù)12005100.1273440第一次替代15005100.129180018360工程量增加第二次替代15005000.1290000-1800空心磚節(jié)約第三次替代15005000.1813500045000價(jià)格提高合計(jì)6156015某施工項(xiàng)目經(jīng)理在工程施工時(shí)，發(fā)現(xiàn)某月實(shí)際成本降低額比目標(biāo)成本增加了3.6萬(wàn)元。項(xiàng)目單位目標(biāo)實(shí)際預(yù)算成本萬(wàn)元280300成本降低率%34【問(wèn)題】：用差額分析法分析預(yù)算成本與成本降低率對(duì)成本降低額的影響程度。【答案】：（1）預(yù)算成本對(duì)成本的影響程度：（300—280）X3%=0.6萬(wàn)元（2）成本降低率對(duì)成本的影響程度：（4%—3%）X300=3.0萬(wàn)元以上兩項(xiàng)合計(jì)：0.6+3.0=3.6萬(wàn)元。第7章工程項(xiàng)目進(jìn)度管理1簡(jiǎn)述工程項(xiàng)目進(jìn)度控制各主體的任務(wù)。業(yè)主方進(jìn)度控制的任務(wù)是控制整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施階段的進(jìn)度，包括控制設(shè)計(jì)準(zhǔn)備階段的工作進(jìn)度、設(shè)計(jì)工作進(jìn)度、施工進(jìn)度、物資采購(gòu)工作進(jìn)度，以及項(xiàng)目動(dòng)用前準(zhǔn)備階段的工作進(jìn)度。設(shè)計(jì)方進(jìn)度控制的任務(wù)是依據(jù)設(shè)計(jì)任務(wù)委托合同對(duì)設(shè)計(jì)工作進(jìn)度的要求控制設(shè)計(jì)工作進(jìn)度，這是設(shè)計(jì)方履行合同的義務(wù)。另外，設(shè)計(jì)方應(yīng)盡可能使設(shè)計(jì)工作的進(jìn)度與招標(biāo)、施工和物資采購(gòu)等工作進(jìn)度相協(xié)調(diào)。在國(guó)際上，設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃主要是各設(shè)計(jì)階段的設(shè)計(jì)圖紙（包括有關(guān)的說(shuō)明）的出圖計(jì)劃，在出圖計(jì)劃中標(biāo)明每張圖紙的名稱、圖紙規(guī)格、負(fù)責(zé)人和出圖日期。出圖計(jì)劃是設(shè)計(jì)方進(jìn)度控制的依據(jù)，也是業(yè)主方控制設(shè)計(jì)進(jìn)度的依據(jù)。施工方進(jìn)度控制的任務(wù)是依據(jù)施工任務(wù)委托合同對(duì)施工進(jìn)度的要求控制施工進(jìn)度，這是施工方履行合同的義務(wù)。在進(jìn)度計(jì)劃編制方面，施工方應(yīng)視項(xiàng)目的特點(diǎn)和施工進(jìn)度控制的需要，編制深度不同的控制性、指導(dǎo)性和實(shí)施性施工的進(jìn)度計(jì)劃，以及按不同計(jì)劃周期（年度、季度、月度和旬）的施工計(jì)劃等。供貨方進(jìn)度控制的任務(wù)是依據(jù)供貨合同對(duì)供貨的要求控制供貨進(jìn)度，這是供貨方履行合同的義務(wù)。供貨進(jìn)度計(jì)劃應(yīng)包括供貨的所有環(huán)節(jié)，如采購(gòu)、加工制造、運(yùn)輸?shù)取?簡(jiǎn)述總進(jìn)度綱要主要包括的內(nèi)容。（1）項(xiàng)目實(shí)施的總體部署；（2）總進(jìn)度規(guī)劃；（3）各子系統(tǒng)進(jìn)度規(guī)劃；（4）確定里程碑事件的計(jì)劃進(jìn)度目標(biāo)；（5）總進(jìn)度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的條件和應(yīng)采取的措施等。3簡(jiǎn)述項(xiàng)目總進(jìn)度目標(biāo)論證的工作步驟。（1）調(diào)查研究和收集資料；（2）項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析：（3）進(jìn)度計(jì)劃系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)分析；（4）項(xiàng)目的工作編碼；（5）編制各層進(jìn)度計(jì)劃；（6）協(xié)調(diào)各層進(jìn)度計(jì)劃的關(guān)系，編制總進(jìn)度計(jì)劃；（7）若所編制的總進(jìn)度計(jì)劃不符合項(xiàng)目的進(jìn)度目標(biāo)，則設(shè)法調(diào)整;（8）若經(jīng)過(guò)多次調(diào)整，進(jìn)度目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)，則報(bào)告項(xiàng)目決策者。4簡(jiǎn)述利用橫道圖表示工程進(jìn)度計(jì)劃存在的缺點(diǎn)。1）不能明確地反映出各項(xiàng)工作之間錯(cuò)綜復(fù)雜的相互關(guān)系，因而在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中，當(dāng)某些工作進(jìn)度由于某種原因提前或拖延時(shí)，不便于分析對(duì)其他工作及總工期的影響程度，不利于工程項(xiàng)目進(jìn)度的動(dòng)態(tài)控制。2）不能明確地反映出影響工期的關(guān)鍵工作和關(guān)鍵線路，也就無(wú)法反映出整個(gè)工程項(xiàng)目的關(guān)鍵所在，因而不便于進(jìn)度控制人員抓住主要矛盾。3）不能反映出工作所具有的機(jī)動(dòng)時(shí)間，無(wú)法進(jìn)行最合理的組織和指揮。4）不能反映工程費(fèi)用與工期之間的關(guān)系，不便于縮短工期和降低工程成本。5簡(jiǎn)述工程項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的編制程序。編制階段編制步驟編制階段編制步驟I計(jì)劃準(zhǔn)備階段1調(diào)查研究in計(jì)算時(shí)間參數(shù)及確定關(guān)鍵線路階段6計(jì)算工作持續(xù)時(shí)間2確定網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃目標(biāo)7計(jì)算網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃時(shí)間參數(shù)II繪制網(wǎng)絡(luò)圖階段3進(jìn)行項(xiàng)目分解8確定關(guān)鍵線路和關(guān)鍵工作4分析邏輯關(guān)系w編制正式網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃階段9優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃5繪制網(wǎng)絡(luò)圖10編制正式網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃6簡(jiǎn)述工程項(xiàng)目進(jìn)度調(diào)整的系統(tǒng)過(guò)程。(1)分析進(jìn)度偏差產(chǎn)生的原因。通過(guò)實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度的比較，發(fā)現(xiàn)進(jìn)度偏差時(shí)，為了采取有效措施調(diào)整進(jìn)度計(jì)劃，必須深入現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查，分析產(chǎn)生進(jìn)度偏差的原因。(2)分析進(jìn)度偏差對(duì)后續(xù)工作和總工期的影響。當(dāng)查明進(jìn)度偏差產(chǎn)生的原因之后，要分析進(jìn)度偏差對(duì)后續(xù)工作和總工期的影響程度，以確定是否應(yīng)采取措施調(diào)整進(jìn)度計(jì)劃。(3)確定后續(xù)工作和總工期的限制條件。當(dāng)出現(xiàn)的進(jìn)度偏差影響到后續(xù)工作或總工期