《工程項目管理第2版》(習(xí)題解答)

第1章工程項目管理緒論1什么是項目，簡述其特征。項目是由一組有起止時間、相互協(xié)調(diào)的受控活動所組成的特定過程，該過程要達到符合規(guī)定要求的標準，包括時間、成本和資源的約束條件。項目具有以下共同特征：（1）特定性。（2）明確的目標和約束條件。（3）特定的生命期。（4）作為管理對象的整體性。（5）不可逆性。2什么是工程項目？簡述其特征。工程項目是指投資建設(shè)領(lǐng)域中的項目，即為某種特定目的而進行的投資建設(shè)并含有一定建筑或建筑安裝工程的項目。工程項目的特征：1）唯一性。2）一次性。4）實施條件的約束性。5）建設(shè)周期長。6）不確定性因素多。3什么工程施工項目？簡述其特征。工程施工項目是施工企業(yè)自施工承包投標開始到保修期滿為止的全過程中完成的項目，施工項目具有以下特征：（1）是建設(shè)項目或其中的單項工程或單位工程的施工任務(wù)；（2）是以建筑企業(yè)為管理主體的；（3）范圍是由工程施工合同界定的。4什么是項目管理？其具體含義是什么？項目管理是指依靠項目團隊的努力，在項目全過程中，通過科學(xué)的管理方法在各種約束條件下達到特定的目的。該定義包括以下幾方面的含義：（1）強調(diào)項目管理是一個連續(xù)性的過程，在項目生命周期內(nèi)對項目進行全過程地動態(tài)管理，實現(xiàn)最佳的運行狀態(tài)。（2）強調(diào)方法的科學(xué)性。在項目管理工具方法體系中體現(xiàn)了多學(xué)科的知識與技能的融合。強調(diào)項目管理的“軟”技術(shù)和“硬”技術(shù)相結(jié)合。如方案比較法、資金時間價值、工作分解結(jié)構(gòu)、里程碑計劃、溝通技巧、組織機構(gòu)的科學(xué)性等等。（3）強調(diào)團隊精神在項目管理中的重要性。隨著現(xiàn)代項目的復(fù)雜性增強，市場環(huán)境變化迅速等特點，要求項目組織機構(gòu)必須形成團隊，共同努力，才能實現(xiàn)管理目標。5簡述工程施工項目管理有以下特征。1）工程施工項目的管理主體是工程施工企業(yè)，包括施工總承包商和分包商，故其對項目的管理也稱為施工方的項目管理。建設(shè)單位和設(shè)計單位都不進行工程施工項目管理。由建設(shè)單位或監(jiān)理單位進行的工程項目管理中涉及到的施工階段管理仍屬建設(shè)項目管理。2）工程施工項目管理的對象是工程施工項目。工程施工項目管理的周期包括工程投標、簽訂工程項目施工合同、施工準備、施工、交工驗收及用后服務(wù)等。工程施工項目管理的任務(wù)包括進度管理、質(zhì)量管理、成本管理、安全管理、環(huán)境管理、合同管理、資源管理、信息管理、溝通管理、風險管理、組織協(xié)調(diào)等。6簡述工程施工項目管理與建設(shè)項目管理的區(qū)別。工程施工項目管理與建設(shè)項目管理在管理主體、管理任務(wù)、管理內(nèi)容和管理范圍方面都不同：第一，建設(shè)項目的管理主體是建設(shè)單位或受其委托的建設(shè)工程項目管理企業(yè)；工程施工項目管理的主體是施工企業(yè)；第二，建設(shè)項目管理的結(jié)果是取得符合要求、能發(fā)揮應(yīng)有效益的固定資產(chǎn)；工程施工項目管理的結(jié)果是把項目施工做好并取得利潤；第三，建設(shè)項目管理的內(nèi)容是涉及投資周轉(zhuǎn)和建設(shè)的全過程的管理；而工程施工項目管理的內(nèi)容涉及從投標開始到回訪保修為止的全部生產(chǎn)組織管理；第四，建設(shè)項目管理的范圍是一個建設(shè)項目，是由可行性研究報告確定的所有工程；而工程施工項目管理的范圍是由工程施工合同約定的承包范圍，是建設(shè)項目或單項工程或單位工程施工過程的管理。7建設(shè)工程項目的全壽命周期包括哪些階段？決策階段管理工作有哪些？建設(shè)工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段（或稱運營階段，或稱運行階段）。決策階段管理工作內(nèi)容：（1）確定項目實施的組織；（2）確定和落實建設(shè)地點；（3）確定建設(shè)任務(wù)和建設(shè)原則；（4）確定和落實項目建設(shè)的資金；（5）確定建設(shè)項目的投資目標、進度目標和質(zhì)量目標等。8簡述建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵。建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃（ProjectPlanning）和項目控制（ProjectControl）,以使項目的費用目標、進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。該定義的有關(guān)字段的含義如下：（1）“自項目開始至項目完成”指的是項目的實施階段；（2）“項目策劃”指的是目標控制前的一系列籌劃和準備工作;（3）“費用目標”對業(yè)主而言是投資目標，對施工方而言是成本目標。9簡述按建設(shè)工程項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征劃分的類型。（1）業(yè)主方的項目管理（如投資方和開發(fā)方的項目管理，或由工程管理咨詢公司提供的代表業(yè)主方利益的項目管理服務(wù)）；（2）設(shè)計方的項目管理；（3）施工方的項目管理（施工總承包方、施工總承包管理方和分包方的項目管理）；（4）建設(shè)物資供貨方的項目管理（材料和設(shè)備供應(yīng)方的項目管理）；（5）建設(shè)項目總承包（或稱建設(shè)項目工程總承包）方的項目管理，如設(shè)計和施工任務(wù)綜合的承包，或設(shè)計、采購和施工任務(wù)綜合的承包（簡稱EPC承包）的項目管理等。10簡述業(yè)主方項目管理的目標和任務(wù)。業(yè)主方項目管理服務(wù)于業(yè)主的利益，其項目管理的目標包括項目的投資目標、進度目標和質(zhì)量目標。業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即在設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期分別進行安全管理、投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、組織和協(xié)調(diào)工作，構(gòu)成業(yè)主方35分塊項目管理的任務(wù)，其中安全管理是項目管理中最重要的任務(wù)，因為安全管理關(guān)系到人身的健康與安全，而投資控制、進度控制、質(zhì)量控制和合同管理等則主要涉及物質(zhì)的利益。11簡述設(shè)計方和供貨方項目管理的目標和任務(wù)。設(shè)計方項目管理的目標包括設(shè)計的成本目標、設(shè)計的進度目標和設(shè)計的質(zhì)量目標，以及項目的投資目標。設(shè)計方項目管理的任務(wù)包括：與設(shè)計工作有關(guān)的安全管理；設(shè)計成本控制和與設(shè)計工作有關(guān)的工程造價控制；設(shè)計進度控制；設(shè)計質(zhì)量控制；設(shè)計合同管理；設(shè)計信息管理；與設(shè)計工作有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)。供貨方項目管理的目標包括供貨方的成本目標、供貨的進度目標和供貨的質(zhì)量目標。供貨方項目管理的主要任務(wù)包括：供貨安全管理；供貨方的成本控制；供貨的進度控制；供貨的質(zhì)量控制；供貨合同管理；供貨信息管理；與供貨有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)。12簡述項目總承包方項目管理的目標和任務(wù)。項目總承包方項目管理的目標包括：（1）工程建設(shè)的安全管理目標；（2）項目的總投資目標和項目總承包方的成本目標（其前者是業(yè)主方的總投資目標，后者是項目總承包方本身的成本目標）；（3）項目總承包方的進度目標；（4）項目總承包方的質(zhì)量目標。項目總承包方項目管理的主要任務(wù)包括：項目風險管理；項目進度管理；項目質(zhì)量管理；項目費用管理；項目安全、職業(yè)健康與環(huán)境管理；項目資源管理；項目溝通與信息管理；項目合同管理等。13施工方項目管理的目標和任務(wù)。施工方項目管理的目標包括：施工的安全管理目標；施工的成本目標；施工的進度目標；施工的質(zhì)量目標。施工方項目管理的任務(wù)包括：施工安全管理；施工成本控制；施工進度控制；施工質(zhì)量控制；施工合同管理；施工信息管理；與施工有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)等。第2章工程項目建設(shè)程序與全壽命周期一體化管理1什么是工程項目建設(shè)程序？我國建設(shè)程序包括哪幾個階段？工程項目建設(shè)程序是指工程項目從策劃、選擇、評估、決策、設(shè)計、施工到竣工驗收、交付使用和投入生產(chǎn)的整個建設(shè)過程中，各項工作必須遵循的先后工作次序，是遵循工程項目生命周期運行規(guī)律建立的管理程序。我國項目建設(shè)程序總體上包括三個階段：一是項目前期工作階段。項目單位需要組織編制項目建議書、進行可行性研究、開展勘察設(shè)計和施工前期準備等工作。二是項目建設(shè)實施階段。項目單位要按照項目前期審核批復(fù)內(nèi)容及要求，依法組織項目建設(shè)實施，并加強工程質(zhì)量和安全管理。三是項目竣工投產(chǎn)階段。項目單位依法組織項目竣工驗收并加強項目運營管理。政府主管部門進行項目竣工驗收備案管理、積極推行政府投資項目后評價制度。2簡述政府資金投資的項目前期工作階段的基本內(nèi)容。（1）項目建議書階段。項目單位遞交項目建議書及相關(guān)文件資料向發(fā)展改革部門申請立項批復(fù)。各級發(fā)展改革部門按權(quán)限審查，對符合要求的做出立項批復(fù)。需要注意的是：根據(jù)項目的不同特點和實際情況，項目審批部門可以簡化項目立項批復(fù)程序，對項目建議書和可行性研究報告進行合并審批。（2）可行性研究階段。項目單位遞交項目可行性研究報告及相關(guān)文件資料向發(fā)展改革部門申請批復(fù)。報批可行性研究報告時，須提供以下文件：項目建議書批準文件、經(jīng)批準的環(huán)境影響評估報告、國土資源和規(guī)劃部門出具的意見、資金證明（銀行貸款承諾）及規(guī)定應(yīng)提交的其他文件?？尚行匝芯繄蟾娼?jīng)批準后，不得隨意修改和變更。如果在建設(shè)規(guī)模、產(chǎn)品方案、建設(shè)地點、主要協(xié)作關(guān)系等方面確需變動以及突破控制數(shù)時，應(yīng)經(jīng)原批準機關(guān)同意。經(jīng)批準的可研報告是確定建設(shè)項目進行初步設(shè)計的依據(jù)。（3）前期階段其他程序要素：環(huán)境影響評價報告、用地規(guī)劃許可證、辦理供地手續(xù)、水土保持方案審批。（4）初步設(shè)計階段?？尚行匝芯繄蟾娼?jīng)批準后，項目單位應(yīng)當選擇具有相應(yīng)資質(zhì)的設(shè)計單位，依照批準的可行性研究報告進行初步設(shè)計。項目單位遞交項目初步設(shè)計及相關(guān)文件資料向各行業(yè)建設(shè)行政主管部門申請初步設(shè)計批復(fù)。各級建設(shè)行政主管部門會同發(fā)展改革部門、相關(guān)行業(yè)主管部門按權(quán)限審查，對符合要求的做出批復(fù)。3簡述社會資金投資項目的工程建設(shè)程序。（1）項目報建。開發(fā)商到項目管轄區(qū)域的建設(shè)行政主管部門領(lǐng)取報建申請表，根據(jù)投資計劃填寫清楚并加蓋單位公章。持投資計劃及申請表報建設(shè)行政主管部門，取得《工程建設(shè)項目報建證》。(2)建設(shè)工程施工、監(jiān)理招投標。開發(fā)商委托招標代理公司或開發(fā)商自行的招標部門，進行建設(shè)工程施工和監(jiān)理招標。招標結(jié)束后按照《招投標法》的有關(guān)規(guī)定，在招標辦登記備案。備案資料包括招標情況說明、開發(fā)商的招標文件、中標單位的投標文件、評標的原始記錄、中標通知書。(3)造價、勞保、質(zhì)量監(jiān)督、交易信息手續(xù)。造價、勞保、質(zhì)量監(jiān)督、交易信息手續(xù)在建筑有形市場僅須交納費用即可。辦結(jié)時限，1個工作日。(4)建筑工程施工許可證的辦理。開發(fā)商領(lǐng)取、填報《建設(shè)工程施工許可申請表》、《工程質(zhì)量責任卡》、《質(zhì)監(jiān)委托書》，將三表連同報建證、計委立項批文、規(guī)劃局建設(shè)工程設(shè)計規(guī)劃要求通知書及附圖、施工合同備案登記表、質(zhì)監(jiān)委托書、監(jiān)理合同鑒證、施工單位安全報監(jiān)書、總包單位中標通知書、建筑工程質(zhì)量責任卡、施工許可申請表等申報資料送建委窗口辦理審批手續(xù)；交納墻體材料節(jié)能費和散裝水泥保證金后，領(lǐng)取施工許可證。4什么是項目生命期？簡述我國建筑業(yè)對工程項目建設(shè)生命期的定義。項目的不同階段大多是按順序完成的,但在某些情況下也會以交疊的方式出現(xiàn)。項目階段劃分的數(shù)量和必要性以及每個階段所需的管理方法，取決于項目的規(guī)模、復(fù)雜程度和潛在影響。把項目劃分為合理的階段進行決策控制有助于項目成功實施,這些項目階段總稱為項目生命期。我國工程建設(shè)項目的生命期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段。國際標準化組織建設(shè)工程項目生命周期劃分為建造階段、使用階段和廢除階段，其中建造階段又進一步細分為準備、設(shè)計和施工三個子階段，如圖2-2所示。建設(shè)工程項目的全壽命周期包括前期決策階段、設(shè)計階段、實施階段和試運行及竣工驗收階段。5從工程建設(shè)項目各參與方角度簡述實施全壽命周期一體化管理的必要性。工程建設(shè)項目在整個壽命周期內(nèi)涉及的參與方眾多，為相同的建設(shè)工程項目組織在一起、彼此依賴，各參與方之間業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)、存在著信息溝通和交流。但各參方與管理的目標、方式與手段，管理的范圍、內(nèi)容和側(cè)重點都存在著不同，項目實施過程中各職能部門和參與方之間的利益分歧往往促使個體利益凌駕于項目總體目標之上，使大量的費用、時間和精力被消耗在各種工作界面上；各實施主體只注重個別作業(yè)的效率提升、在某個階段顯示各自的專業(yè)優(yōu)勢，忽視整個項目的使命;同時,他們之間并不存在直接的溝通關(guān)系，造成建設(shè)工程項目參與各方在信息溝通和組織協(xié)調(diào)上的巨大困難，導(dǎo)致發(fā)包方對工程建設(shè)工程項目的管理缺乏整體性，成為發(fā)包方滿意度下降的根源。隨著項目進行過程中和各實施主體參與和執(zhí)行的重疊越來越多，要在全壽命周期發(fā)揮項目各參與方的綜合優(yōu)勢，使僅負責項目生命周期中某一階段或某一項工作的各方有機會有動力參與其他方的工作，促進相關(guān)各方的交流和合作，就必須實現(xiàn)各參與方的一體化。6簡述建設(shè)項目全壽命周期一體化管理（PLMT）模式的特點。（1）整體性。PLMT模式下由項目主任負責，從決策階段開始充分考慮建設(shè)工程項目的整個壽命周期，從全局出發(fā)，圍繞項目的整體目標進行管理和控制。（2）共享性。該模式的共享性體現(xiàn)為各參與方信息的共享。信息的共享是指以信息集成為基礎(chǔ)，利用計算機網(wǎng)絡(luò)等輔助工具通過信息一體化平臺實現(xiàn)不同管理過程之間的信息傳遞和數(shù)據(jù)共享。（3）協(xié)調(diào)性。該模式的協(xié)調(diào)性是指各參與方和管理過程的一體化。實現(xiàn)不同階段不同參與方的管理人員服務(wù)于一體，方便協(xié)調(diào)和溝通，達到及時動態(tài)調(diào)整和控制的效果。（4）并行性。傳統(tǒng)項目管理模式為串行，前一階段的工作未完，后一階段的工作就無法展開。而該模式的管理過程是并行的，在決策、設(shè)計階段考慮實施、試運行階段的需求，減少真正的實施（試運行）階段對設(shè)計階段（實施階段）的更改反饋。7簡述建設(shè)項目全壽命周期一體化管理模式在決策階段的運作流程。項目管理方為主要責任和協(xié)調(diào)方，負責收集來自發(fā)包方、政府、設(shè)計方、市場、客戶等的信息、，并及時對收集的信息進行分析、處理，及時將信息處理情況反饋給發(fā)包方和設(shè)計方；發(fā)包方根據(jù)自身資金實力、核心競爭力等情況，綜合考慮，確定最優(yōu)方案后，項目管理方對最優(yōu)方案進行細化和論證，征求設(shè)計方意見，同時及時對各種信息進行分析和整理，并將處理過程和結(jié)果經(jīng)相關(guān)參與方確認。如圖所示。行政主行政主管部3iRH管理公司，??nw.tti反憧優(yōu)化現(xiàn)劃建iRH管理公司，??nw.tti反憧優(yōu)化nk約濟於里指標*，、8簡述建設(shè)項目全壽命周期一體化管理模式對項目目標的價值管理。（1）工程進度。有利益提高效率，縮短設(shè)計時間，使項目管理方進行更多的全壽命的進度分析；減少因圖紙誤差帶來的進度延誤。主要原因在于多專業(yè)協(xié)同設(shè)計加快了設(shè)計進度和信息共享使項目實施方得到最新版本的圖紙。（2）工程造價。降低項目參與各方的交易和溝通成本；使前期決策更加科學(xué),減少決策、設(shè)計階段的投資失誤。主要原因在于發(fā)包方和項目管理方之間由單純合同關(guān)系變伙伴關(guān)系，項目管理方與項目實施方是長期的合作伙伴關(guān)系，降低了交易費用，減少了溝通成本；信息在項目各參與方之間共享，提高了決策的科學(xué)性和準確性。（3）工程質(zhì)量。項目控制更加有力；設(shè)計的可施工性、可操作性、可維修性增加。主要原因在于發(fā)包方可以獲得更準確和合理的建設(shè)信息，得到準確的項目控制信息；促進設(shè)計與施工的深度交叉，利于節(jié)能環(huán)保目標的實現(xiàn)。第3章工程項目前期策劃與管理規(guī)劃1什么是工程項目策劃工作？包括哪幾個步驟？前期策劃階段主要指項目構(gòu)思到項目批準正式立項定義，即概念階段。在該階段主要是從上層系統(tǒng)（如國家、地方、企業(yè)），從全局的和戰(zhàn)略的角度出發(fā)研究和分析問題的，主要是上層管理者的工作，同時又有許多項目管理工作。（1）工程項目前期策劃的主要工作1）項目構(gòu)思的產(chǎn)生和選擇2）項目目標設(shè)計和項目定義3）可行性研究。即對項目總目標和總體實施方案進行全面的技術(shù)經(jīng)濟論證，它是項目前期決策階段最重要的工作。4）評價和決策。在可行性研究的基礎(chǔ)上，對項目進行財務(wù)評價、國民經(jīng)濟評價和環(huán)境影響評價等。根據(jù)可行性研究和評價的結(jié)果，由上層組織對項目立項作出最后決策。2簡述項目構(gòu)思產(chǎn)生的原因。1）通過市場研究發(fā)現(xiàn)新的投資機會、有利的投資地點和投資領(lǐng)域。2）解決上層系統(tǒng)運行存在的問題或困難。3）實現(xiàn)上層組織的發(fā)展戰(zhàn)略。4）通過工程信息尋求項目業(yè)務(wù)機會。5）通過生產(chǎn)要素的合理組合，產(chǎn)生項目機會。6）其他，如企業(yè)資產(chǎn)重組、資本運作、變革、創(chuàng)新都會產(chǎn)生項目機會。3如何進行項目構(gòu)思的選擇？在具體社會環(huán)境中，上層系統(tǒng)的問題和需要很多使項目機會很多。人們可以通過許多途徑和方法（即項目或非項目手段）達到目的，不可能將每一個構(gòu)思都付諸更深入的研究，必須淘汰那些明顯不現(xiàn)實或沒有實用價值的構(gòu)思。同時，由于資源的限制，一般只能選擇少數(shù)幾個有價值和可能實現(xiàn)的構(gòu)思進行更深入的研究和優(yōu)化。一般可從如下幾方面來把握：1）上層系統(tǒng)問題和需求的現(xiàn)實性。2）考慮到環(huán)境的制約，充分利用資源和外部條件。3）充分發(fā)揮自身既有的長處，運用自己的競爭優(yōu)勢，或在項目中實現(xiàn)合作，形成各方競爭優(yōu)勢的最佳組合。對此綜合考慮“構(gòu)思一環(huán)境能力”之間的平衡，以求達到主觀和客觀的和諧統(tǒng)4工程項目目標設(shè)計時，環(huán)境調(diào)查的內(nèi)容包括哪些？環(huán)境調(diào)查的內(nèi)容：①項目相關(guān)者，特別是用戶、項目所屬的企業(yè)（業(yè)主）、投資者、承包商等組織狀況。②社會政治環(huán)境。③社會經(jīng)濟環(huán)境。④法律環(huán)境。⑤自然條件。⑥技術(shù)因素。⑦項目周圍基礎(chǔ)設(shè)施、場地交通運輸、通信狀況。5簡述工程項目目標系統(tǒng)的層次。1）目標系統(tǒng)結(jié)構(gòu)按照目標因素的性質(zhì)可對其進行分類、歸納、排序和結(jié)構(gòu)化，并對它們的指標進行分析、對比、評價，構(gòu)成一個協(xié)調(diào)的目標系統(tǒng)。工程項目目標系統(tǒng)必須具有完備性和協(xié)調(diào)性，有最佳的結(jié)構(gòu)，通常分為如下3個層次。①系統(tǒng)目標。系統(tǒng)目標是由項目上層系統(tǒng)決定，對整個工程項目具有普遍的適用性和影響。系統(tǒng)目標通?？梢苑譃椋汗δ苣繕恕⒓夹g(shù)目標、社會目標、生態(tài)目標。②子目標。系統(tǒng)目標需要由子目標來支持。子目標通常由系統(tǒng)目標導(dǎo)出或分解得到，或是自我成立的目標因素，或是對系統(tǒng)目標的補充，或是邊界條件對系統(tǒng)目標的約束。③可執(zhí)行目標。子目標可再分解為可執(zhí)行目標?？蓤?zhí)行目標以及更細的目標因素，一般在可行性研究以及技術(shù)設(shè)計和計劃中形成、擴展、解釋、定量化，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榕c設(shè)計、實施相關(guān)的任務(wù)。6當工程項目目標因素之間的產(chǎn)生爭執(zhí)時，應(yīng)該如何處理？①強制性目標與期望目標發(fā)生沖突時，則首先必須滿足強制性目標的要求。②強制性目標因素之間存在爭執(zhí)，即若不能保證兩個強制性目標均能實現(xiàn)，則可能有兩種處理：判定這個項目構(gòu)思是不可行的，應(yīng)重新構(gòu)思，或重新進行環(huán)境調(diào)查。消除某一個強制性目標，或?qū)⑺禐槠谕繕恕＂燮谕繕艘蛩亻g的爭執(zhí)，可分為以下兩種情況：如果定量目標因素之間存在爭執(zhí)，則可采用優(yōu)化的辦法，追求技術(shù)經(jīng)濟指標最有利（如收益最大、成本最低、投資回收期最短）的解決方案。定性目標因素的爭執(zhí)可通過確定優(yōu)先級（或定義權(quán)重），尋求它們之間的妥協(xié)和平衡。有時可以通過定義權(quán)重將定性的目標轉(zhuǎn)化為定量的目標并進行優(yōu)化。④在目標系統(tǒng)中，系統(tǒng)目標優(yōu)先于子目標，子目標優(yōu)先于可執(zhí)行目標。解決目標因素的爭執(zhí)是一個反復(fù)的過程。通常在目標系統(tǒng)設(shè)計時不能完全排除目標之間的爭執(zhí)，有些爭執(zhí)還有待于在可行性研究、技術(shù)設(shè)計和計劃中，通過對各目標因素進行更進一步的分析、對比、修改、增刪和調(diào)整來解決。7簡述工程項目的可行性研究步驟。1）一般機會研究。在項目的構(gòu)思形成后進行一般機會研究，目的是在上層系統(tǒng)中尋求合適的項目機會，確定項目的方向和發(fā)展領(lǐng)域，以做進一步的研究。其研究重點是上層系統(tǒng)（如國家、地區(qū)、部門）的問題和戰(zhàn)略，以尋求可行的項目機會。2）特定項目機會研究。在確定項目方向和領(lǐng)域后，主要研究項目的市場、外部環(huán)境、項目發(fā)起者（參加者）的狀況，提出項目的總方案構(gòu)想。3）初步可行性研究，是對項目的初步選擇、估計和計劃，要解決的問題有：工程建設(shè)的必要性，工程建設(shè)所需要的時間、人力和物力資源，資金和資金的來源，項目財務(wù)上的可行性，經(jīng)濟上的合理性。4）詳細可行性研究，是對項目的市場、生產(chǎn)能力、地點選擇、工程建設(shè)的過程和進度的安排、經(jīng)營的資源投入、投資與成本估算、資金的需求和來源渠道等做更深入的研究。8什么工程項目管理規(guī)劃？簡述其作用。從管理學(xué)的角度定義，項目管理規(guī)劃是對工程項目全過程中的各種管理職能、各種管理過程以及各種管理要素進行完整的、全面的總體計劃。它從總體上和宏觀上對如下幾個方面進行了分析和描述：①為什么要進行項目管理；②項目管理需要做什么工作；③怎樣進行項目管理；④誰做項目管理的哪方面的工作；⑤什么時候做哪些項目管理工作；⑥項目的總投資；⑦項目的總進度。項目管理規(guī)劃作為指導(dǎo)項目管理工作的綱領(lǐng)性文件，應(yīng)對項目管理的目標、依據(jù)、內(nèi)容、組織、資源、方法、程序和控制措施進行確定。它對項目管理的各項工作進行綜合性的、完整性的、全面的總體規(guī)劃。工程項目管理規(guī)劃的目的是確定項目管理的目標、依據(jù)、內(nèi)容、組織、資源、方法、程序和控制措施，以保證實施項目管理的項目成功進行。從管理學(xué)對規(guī)劃的定義看，規(guī)劃實質(zhì)上就是計劃，所以規(guī)劃的作用就是計劃的作用。對此人們已經(jīng)有許多論述。但與傳統(tǒng)的計劃不同，項目管理規(guī)劃的范圍更大，綜合性更強，所以它有更為特殊的作用。9簡述工程項目管理規(guī)劃的基本要求。①管理規(guī)劃是為保證實現(xiàn)項目管理總目標而作的各種安排，首先必須詳細地分析項目總目標，弄清總?cè)蝿?wù)。②符合實際。管理規(guī)劃要有可行性，不能紙上談兵，講究實事求是。③規(guī)劃內(nèi)容更具有完備性和系統(tǒng)性。由于項目管理對項目實施和運營的重要作用，項目管理規(guī)劃的內(nèi)容十分廣泛，應(yīng)包括在項目管理中涉及的各方面的問題。④項目管理規(guī)劃應(yīng)是集成化的，規(guī)劃所涉及的各項工作之間應(yīng)有很好的接口。項目管理規(guī)劃的體系應(yīng)反映規(guī)劃編制的基礎(chǔ)工作、規(guī)劃包括的各項工作，以及規(guī)劃編制完成后的相關(guān)工作之間的系統(tǒng)聯(lián)系。⑤管理規(guī)劃要有彈性，必須留有余地⑥規(guī)劃中必須包括相應(yīng)的風險分析的內(nèi)容，對可能發(fā)生的困難、問題和干擾加以預(yù)計，并提出預(yù)防措施。10工程項目管理規(guī)劃大綱的性質(zhì)及作用。(1)工程項目管理規(guī)劃大綱的性質(zhì)項目管理規(guī)劃大綱應(yīng)是項目管理工作中具有戰(zhàn)略性、全局性和宏觀性的指導(dǎo)文件。戰(zhàn)略性一主要是其內(nèi)容高屋建甑，具有原則性和長效性的指導(dǎo)作用。全局性一主要指它所考慮項目管理的整體而不是某一部分或局部，是全過程。宏觀性一指該規(guī)劃涉及的都是重要的、關(guān)鍵的、范圍大的，而不是微觀的。(2)工程項目管理規(guī)劃大綱的作用①對項目管理的全過程進行規(guī)劃，為全過程的項目管理提出方向和綱領(lǐng)。②作為承攬業(yè)務(wù)、編制投標文件的依據(jù)。③作為中標后簽訂合同的依據(jù)。④作為編制項目管理實施規(guī)劃的依據(jù)。⑤發(fā)包方的建設(shè)工程項目管理規(guī)劃對各相關(guān)單位的項目管理規(guī)劃起指導(dǎo)作用。11簡述編制項目管理規(guī)劃大綱應(yīng)遵循的步驟。（1）明確項目需求和項目管理范圍；（2）確定項目管理目標；（3）分析項目實施條件，進行項目工作結(jié)構(gòu)分解；（4）確定項目管理組織模式、組織結(jié)構(gòu)和職責分工；（5）規(guī)定項目管理措施；（6）編制項目資源計劃；（7）報送審批。12什么是項目管理配套策劃，簡述其包括的主要內(nèi)容。項目管理配套策劃應(yīng)是與項目管理規(guī)劃相關(guān)聯(lián)的項目管理策劃過程。組織應(yīng)將項目管理配套策劃作為項目管理規(guī)劃的支撐措施納入項目管理策劃過程。項目管理配套策劃應(yīng)包括下列內(nèi)容：1）確定項目管理規(guī)劃的編制人員、方法選擇、時間安排；2）安排項目管理規(guī)劃各項規(guī)定的具體落實途徑；3）明確可能影響項目管理實施績效的風險應(yīng)對措施。13什么是施工項目管理實施規(guī)劃？簡述其特點。項目管理實施規(guī)劃應(yīng)以項目管理規(guī)劃大綱的總體構(gòu)想和決策意圖為指導(dǎo)。具體規(guī)定各項管理業(yè)務(wù)的目標要求、職責分工和管理辦法把履行合同和落實項目管理目標責任書的任務(wù)，貫徹在實施規(guī)劃中，是項目管理人員的行為指南。①項目管理實施規(guī)劃是項目實施過程的管理依據(jù)。②項目管理實施規(guī)劃具有實施性。③項目管理實施規(guī)劃追求管理效率和良好效果。14簡述項目管理實施規(guī)劃的性質(zhì)和作用。項目管理實施規(guī)劃的性質(zhì)：項目管理實施規(guī)劃應(yīng)以項目管理規(guī)劃大綱的總體構(gòu)想和決策意圖為指導(dǎo)，具體規(guī)定各項管理業(yè)務(wù)的要求、方法，它是項目管理人員的行為指南，是項目管理規(guī)劃大綱的細化，應(yīng)具有操作性，由項目經(jīng)理組織編制。項目管理實施規(guī)劃的作用：①執(zhí)行并細化項目管理規(guī)劃大綱。②指導(dǎo)項目的過程管理。③將項目管理目標責任書落實到項目經(jīng)理部，形成規(guī)劃性文件。④為項目經(jīng)理指導(dǎo)項目管理提供依據(jù)。⑤項目管理實施規(guī)劃是項目管理的重要檔案資料，為后續(xù)工程提供借鑒。15簡述施工項目管理實施規(guī)劃的編制內(nèi)容。（1）工程概況。（2）施工部署。（3）施工方案。（4）施工進度計劃。（5）資源供應(yīng)計劃。（6）施工準備工作計劃。（7）施工平面圖。（8）施工技術(shù)組織措施計劃。（9）施工項目風險管理規(guī)劃。（10）技術(shù)經(jīng)濟指標的計算與分析。第4章工程項目范圍管理與系統(tǒng)分析1什么是項目范圍？簡述其確定依據(jù)。項目范圍（project-scope）,為交付具有規(guī)定特性與功能的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而必須完成的工作。即項目就是做什么，如何做，才能交付該產(chǎn)品。項目范圍的定義要以其組成的所有產(chǎn)品的范圍定義為基礎(chǔ)，但又不限于產(chǎn)品范圍，它還包括為實現(xiàn)這些產(chǎn)品范圍內(nèi)的工作必須要做的管理工作（進度管理等）。工程項目范圍，是指工程項目各過程的活動總和，或指組織為了成功完成工程項目，并實現(xiàn)工程項目各項目標，所必須完成的各項活動。工程項目范圍確定的依據(jù)1）項目目標的定義和批準的文件（項目建議書、可研報告、項目任務(wù)書）；2）項目產(chǎn)品描述文件（功能描述文件、規(guī)劃文件、設(shè)計文件、相關(guān)規(guī)范、可交付成果清單）；3）環(huán)境調(diào)查資料（法律法規(guī)、設(shè)計和施工規(guī)范、現(xiàn)場條件、周邊組織要求）；4）項目的其他限制條件和制約因素（預(yù)算、資源、時間的限制）；5）已建項目相關(guān)歷史資料，同類項目經(jīng)驗教訓(xùn)。2簡述工程項目范圍說明書的內(nèi)容和作用項目范圍說明書是一個要發(fā)布的文件，應(yīng)該包括以下3個方面的內(nèi)容：（1）項目的合理性說明：解釋為什么要進行這一項目。（2）項目目標：確定項目成功所必須滿足的某些數(shù)量標準。（3）項目可交付成果：一份主要的、具有歸納性層次的產(chǎn)品清單，這些產(chǎn)品完全、滿意的交付標志著項目的完成。項目范圍說明書的作用：①形成項目的基本框架。使項目干系人能系統(tǒng)地分析項目的關(guān)鍵問題及項目形成中的相互作用要素，能就項目的基本內(nèi)容和結(jié)構(gòu)達成一致。②產(chǎn)生項目有關(guān)文件格式的注釋，用來指導(dǎo)項目有關(guān)文件的產(chǎn)生。③形成項目結(jié)果核對清單。作為項目評估的一個工具，在項目終止以后或項目最終報告完成以前使用，以此作為評價項目成敗的依據(jù)。④可以作為項目整個壽命周期中監(jiān)督和評價項目實施情況的背景文件，作為有關(guān)項目計劃的基礎(chǔ)。4簡述項目范圍定義的內(nèi)容。項目范圍的定義主要從項目需求的識別和項目需求的表達兩個方面來闡述。（1）項目需求的識別。項目范圍的定義來源于項目的需求，不能全面正確地理解一個需求和其內(nèi)在含義，或者不能正確地闡述表達它，項目管理必將迷失方向，就像那艘無舵的航船。把項目需求從開始的不確定,到逐步進化出一個清晰的框架，直至最終獲得正確的理解，是項目管理一個至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。（2）項目需求的表達1）讓提出需求的人把他們的感覺盡可能清楚地表達出來；2）針對需求的真實性、可行性、重要性和影響向客戶提出問題，以從不同的角度理解需求；3）從技術(shù)和方法的角度對項目作一些必要的研究，更好地處理需求；4）根據(jù)以上三步得出的結(jié)論，盡可能清楚地描述項目需求；5）客戶盡最大努力確認項目管理人員的需求認識是否反映了項目真實需求，根據(jù)客戶意見作適當修改。5什么工程項目范圍管理？簡述工程項目范圍管理的目的。項目范圍管理包括了用以保證項目包含且只包含所有需要完成的工作，以順利完成項目所需要的所有過程。它主要涉及定義與控制項目應(yīng)該包括和不應(yīng)包括的內(nèi)容。項目范圍管理的目的：1）確定應(yīng)完成的工程活動內(nèi)容，以便作出詳細定義和計劃。2）確保在預(yù)定的項目范圍內(nèi)有計劃的完整的進行項目的實施和管理工作（便于項目實施控制）。3）確保項目各項活動滿足項目范圍定義的要求。4）為進一步確定項目費用、時間和資源計劃作準備。5）劃定項目責任，方便對各項目任務(wù)承擔者進行監(jiān)督、考核和評價。6簡述工程項目系統(tǒng)的特點。（1）結(jié)合性。（2）相關(guān)性。（3）目的性。（4）開放性。（5）動態(tài)性。（6）不確定性。7簡述項目系統(tǒng)分析的過程。（1）對項目系統(tǒng)總目標和總?cè)蝿?wù)進行全面研究，以劃定整個項目的系統(tǒng)范圍。（2）采用系統(tǒng)分解方法，將項目系統(tǒng)按照一定規(guī)則自上而下，由粗到細地進行分解。（3）系統(tǒng)單元聯(lián)系（界面）分析，包括界限的劃分與定義、邏輯關(guān)系的分析，實施順序安排。通過界面分析，將全部項目單元還原成一個有機的整體。這是進行網(wǎng)絡(luò)分析、項目組織設(shè)計、項目管理工作流程設(shè)計、溝通管理的基礎(chǔ)工作。（4）項目系統(tǒng)說明。通過設(shè)計文件、計劃文件、合同文件和項目工作分解結(jié)構(gòu)表等對項目各層次的單元進行說明，賦予項目系統(tǒng)單元具體的實質(zhì)性內(nèi)容。項目系統(tǒng)分析是一個漸進的過程，它隨著項目目標設(shè)計、規(guī)劃、詳細設(shè)計和計劃工作的進展而逐漸細化。8什么是工程項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）?簡述其作用。項目是由許多互相聯(lián)系、互相影響和互相依賴的活動組成的行為系統(tǒng)。按系統(tǒng)工作程序，對這個系統(tǒng)進行分解，將項目范圍規(guī)定的全部工作分解為較小的、便于管理的獨立活動。通過定義這些活動的費用、進度和質(zhì)量，以及它們之間的內(nèi)在聯(lián)系，將完成這些活動的責任賦予相應(yīng)的部門和人員，建立明確的責任體系，達到控制整個項目的目的。在國外，人們將這項工作的結(jié)果稱為工作分解結(jié)構(gòu)，即WBS（WorkBreakdownStructure）o工程項目工作結(jié)構(gòu)分解的作用：（1）保證項目工作結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性和完整性。（2）通過工作結(jié)構(gòu)分解，使項目的形象透明，使人們對項目范圍和組成一目了然。（3）作為工程項目的工期計劃、成本和費用估計的依據(jù)，有利于資源分配。（4）用于建立項目目標保證體系。（5）將項目質(zhì)量、工期、成本（投資）目標分解到各項目單元，這樣可以對項目單元進行詳細設(shè)計，確定實施方案，做各種計劃和風險分折，進行實施控制，對完成狀況進行評價。（6）作為項目報告系統(tǒng)的對象，是進行各部門、各專業(yè)協(xié)調(diào)的手段。9工程項目工作結(jié)構(gòu)分解的基本原則。（1）應(yīng)在各層次上保持項目內(nèi)容上的完整性，分解結(jié)果代表項目的范圍和組成部分，它應(yīng)包括項目的所有工作，不能有遺漏，要不斷地檢查項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的完整性。（2）一個項目單元只能從屬于某一個上層單元。（3）由一個上層單元分解得到的幾個下層項目單元應(yīng)有相同的性質(zhì)。（4）項目單元應(yīng)能區(qū)分不同的責任者和不同的工作內(nèi)容，應(yīng)有較高的整體性和獨立性，單元之間的工作責任界面應(yīng)盡可能小而明確。（5）由于項目工作結(jié)構(gòu)分解是為項目的計劃和實施控制服務(wù)的，是計劃和控制的主要對象，還應(yīng)符合項目計劃和目標控制的需要。（6）項目工作分解結(jié)構(gòu)應(yīng)有一定的彈性，應(yīng)能方便地擴展項目的范圍、內(nèi)容和變更項目的結(jié)構(gòu)。（7）要求適當?shù)脑敿毘潭取?0簡述組織系統(tǒng)界面包括的內(nèi)容。1）項目組織劃分不同的單位和部門，有各自不同的任務(wù)、責任和權(quán)利，項目組織責任的分配、項目管理信息系統(tǒng)設(shè)計和組織溝通主要任務(wù)是解決組織界面問題。2）不同的組織有不同的目標、組織行為和處理問題的風格，它們會帶來組織沖突。3）組織之間有復(fù)雜的工作交往（工作流），信息交往和資源（如材料、設(shè)備和服務(wù)等）的交往，以及工作成果的交接。4）項目經(jīng)理與協(xié)助本項目的企業(yè)職能經(jīng)理之間、與業(yè)主之間以及與企業(yè)經(jīng)理之間的界面是最重要的組織界面。5）組織責任的互相制衡是通過組織界面實現(xiàn)的。6）簽訂合同實際上是一種關(guān)鍵性的組織界面活動。7）為了取得項目的成功，項目組織必須疏通與環(huán)境組織，如外部團體、上層組織、用戶、承包企業(yè)、供應(yīng)單位的關(guān)系，特別要獲得上層系統(tǒng)的授權(quán)與支持，把來自環(huán)境的外部干擾減至最少。12如何對對大型復(fù)雜的工程項目的界面進行管理？（1）界面管理首先要保證系統(tǒng)界面之間的相容性，使項目系統(tǒng)單元之間有良好的接口，有相同的規(guī)格。（2）保證系統(tǒng)的完備性，不失掉任何工作、設(shè)備、信息等，防止發(fā)生工作內(nèi)容、成本和質(zhì)量責任歸屬的爭執(zhí)，防止信息衰竭。（3）對界面進行定義，并形成文件，在項目的實施中保持界面清楚，當工程發(fā)生變更時特別應(yīng)注意變更對界面的影響。（4）大量的管理工作（如檢查、分析和決策）都集中在界面上，必須在界面處設(shè)置檢查驗收點、里程碑、決策點和控制點，應(yīng)采用系統(tǒng)方法從組織、管理、技術(shù)、經(jīng)濟和合同等方面主動地進行界面管理。（5）在項目的設(shè)計、計劃和施工中，必須注意界面之間的聯(lián)系和制約，解決界面之間的不協(xié)調(diào)、障礙和爭執(zhí)，主動地、積極地處理系統(tǒng)界面的關(guān)系，對相互影響的因素進行協(xié)調(diào)。第5章工程項目組織管理與采購模式1什么是組織？如何理解其內(nèi)涵？組織是指為了實現(xiàn)某種既定目標，通過明確分工和協(xié)作關(guān)系，通過不同層次的權(quán)利、責任、利益制度而構(gòu)成的能夠一體化運行的人的系統(tǒng)。因此，對組織的理解可以是：（1）是人們有共同目標的集合體。（2）是人們通過某種形式的結(jié)構(gòu)關(guān)系而共同工作的集合體。（3）是人們運用不同的知識技術(shù)和系統(tǒng)，是人們相互影響的社會心理系統(tǒng)。（4）表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)形式，即按照一定的體制、部門設(shè)置、層次劃分及職責分工而構(gòu)成的有機體。（5）表現(xiàn)為組織管理過程，即為達到一定目標，運用組織所賦予的權(quán)力，對所需的資源進行合理配置。2簡述組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成因素。組織結(jié)構(gòu)是組織的實體，即組織各要素相互作用的方式或形式，是執(zhí)行管理任務(wù)的體制，通常用組織系統(tǒng)圖表示。組織系統(tǒng)圖的基本表現(xiàn)形式有：組織結(jié)構(gòu)、職位描述、工作流程圖等。構(gòu)成項目組織結(jié)構(gòu)的因素有管理層次、管理跨度、管理部門、管理職責四部分組成，它們相互聯(lián)系、相互制約。在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中，應(yīng)考慮它們之間的相互關(guān)系。(1)管理層次。根據(jù)項目目標的層次性，任何項目的管理都可以分為多個不同的管理層次。管理層次是指從公司最高管理者到最下層實際工作人員之間的不同管理階層。管理層次按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和操作層。(2)管理幅度。在管理幅度給定的條件下，管理層次和組織的規(guī)模大小成正比，組織規(guī)模越大，包括的成員數(shù)越多，其所需的管理層次就越多。在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次和管理幅度成反比,每個主管所能直接控制的下屬人數(shù)越多，所需的管理層次就越少。(3)管理部門。管理部門的劃分是將工程項目總目標劃分為若干具體的子目標，然后把子目標對應(yīng)的具體工作合并歸類，并建立起符合專業(yè)分工與協(xié)作要求的管理部門，并賦予其相應(yīng)職責和權(quán)限。(4)管理職責。每個崗位均有相應(yīng)的職責、權(quán)利、利益。為提高管理的效率和質(zhì)量，便于考核，應(yīng)職責明確，以保證和激勵管理部門完成其職責。3簡述工程項目組織的特點。(1)項目組織的臨時性。(2)項目組織的動態(tài)變化性。(3)項目組織的柔性。(4)項目組織的復(fù)雜性。(5)項目組織與企業(yè)組織關(guān)系的密切性。4簡述職能組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用。在職能組織結(jié)構(gòu)中，每一個職能部門可根據(jù)它的管理職能對其直接和非直接的下屬工作部門下達工作指令，因此，每一個工作部門可能得到其直接和非直接的上級工作部門下達的工作指令，它就會有多個矛盾的指令源。一個工作部門的多個矛盾的指令源會影響企業(yè)管理機制的運行。在一般的工業(yè)企業(yè)中，設(shè)有人、財、物和產(chǎn)、供、銷管理的職能部門，另有生產(chǎn)車間和后勤保障機構(gòu)等。雖然生產(chǎn)車間和后勤保障機構(gòu)并不一定是職能部門的直接下屬部門，但是，職能管理部門可以在其管理的職能范圍內(nèi)對生產(chǎn)車間和后勤保障機構(gòu)下達工作指令，這是典型的職能組織結(jié)構(gòu)。許多建設(shè)項目也還用這種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式，在工作中常出現(xiàn)交叉和矛盾的工作指令關(guān)系，嚴重影響了項目管理機制的運行和項目目標的實現(xiàn)。5簡述線性組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用。在線性組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門只能對其直接的下屬部門下達工作指令，每一個工作部門也只有一個直接的上級部門，因此，每一個工作部門只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運行。在國際上，線性組織結(jié)構(gòu)模式是建設(shè)項目管理組織系統(tǒng)的一種常用模式，因為一個建設(shè)項目的參與單位很多，少則數(shù)十，多則數(shù)百，大型項目的參與單位將數(shù)以千計，在項目實施過程中矛盾的指令會給工程項目目標的實現(xiàn)造成很大的影響，而線性組織結(jié)構(gòu)模式可確保工作指令的唯一性。但在一個特大的組織系統(tǒng)中，由于線性組織結(jié)構(gòu)模式的指令路徑過長，有可能會造成組織系統(tǒng)在一定程度上運行的困難。6簡述矩陣組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用。矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種較新型的組織結(jié)構(gòu)模式。在矩陣組織結(jié)構(gòu)最高指揮者（部門）下設(shè)縱向和橫向兩種不同類型的工作部門?？v向工作部門如人、財、物、產(chǎn)、供、銷的職能管理部門，橫向工作部門如生產(chǎn)車間等。一個施工企業(yè)，如采用矩陣組織結(jié)構(gòu)模式，則縱向工作部門可以是計劃管理、技術(shù)管理、合同管理、財務(wù)管理和人事管理部門等，而橫向工作部門可以是項目部。在矩陣組織結(jié)構(gòu)中，每一項縱向和橫向交匯的工作，指令來自于縱向和橫向兩個工作部門，因此其指令源為兩個。當縱向和橫向工作部門的指令發(fā)生矛盾時，由該組織系統(tǒng)的最高指揮者進行協(xié)調(diào)或決策。在矩陣組織結(jié)構(gòu)中為避免縱向和橫向工作部門指令矛盾對工作的影響，可以采用以縱向工作部門指令為主或以橫向工作部門指令為主的矩陣組織結(jié)構(gòu)模式，這樣也可減輕該組織系統(tǒng)的最高指揮者（部門）。7簡述項目經(jīng)理部的特點。（1）有明確的目的性。項目經(jīng)理部是為實現(xiàn)具體工程項目目標而設(shè)立的專門組織，其任務(wù)就是實現(xiàn)項目目標。因此，項目經(jīng)理部具有明確的目的性。（2）部是非永久性組織。工程項目是一次性的任務(wù)，因而為完成工程項目組建的項目經(jīng)理部也是一種非永久性的組織。當工程項目完成后，項目經(jīng)理部的任務(wù)隨之完成，即可解散。（3）具有團隊精神。項目經(jīng)理部成員之間的相互平等、相互信任、相互合作是高效完成項目目標的前提和基礎(chǔ)；項目管理任務(wù)的多元性，要求項目經(jīng)理部具有高度凝聚力和團隊精神。（4）動態(tài)的組織。項目經(jīng)理部成員的人數(shù)和人員結(jié)構(gòu)是動態(tài)變化的，隨著工程項目的進展和任務(wù)的展開，成員的人數(shù)及其專業(yè)結(jié)構(gòu)也會作出相應(yīng)地調(diào)整。8簡述項目經(jīng)理部的職責。（1）項目經(jīng)理部領(lǐng)導(dǎo)的職責①實現(xiàn)項目經(jīng)理部的目標。項目經(jīng)理部的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)通過以下過程保證項目目標得以實現(xiàn)：選擇適當?shù)娜藛T；制定計劃；召開項目經(jīng)理部會議，對項目經(jīng)理部目標進行分解、細化；負擔起代表整個項目經(jīng)理部的責任。②保證項目經(jīng)理部的效率。確保所有成員明確他們的職責與任務(wù)，并盡職盡責的完成；監(jiān)督項目經(jīng)理部工作以確保成員齊心協(xié)力，高效率的工作。（2）項目經(jīng)理部成員的職責①項目經(jīng)理部成員要明確自己的職責，要有責任感。②項目經(jīng)理部成員做好本職工作，盡其所能地完成分配給自己的任務(wù)。③為了使項目經(jīng)理部能共同工作，將項目經(jīng)理部職責放在第一位。9什么是項目管理委托的模式？有哪幾種方式？項目管理咨詢公司（咨詢事務(wù)所，或稱顧問公司）可以接受業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、供貨方和建設(shè)項目工程總承包方的委托，提供代表委托方利益的項目管理服務(wù)。項目管理咨詢公司所提供的工作性質(zhì)屬于工程咨詢（工程顧問）服務(wù)。在國際上業(yè)主方項目管理的方式主要有三種：（1）業(yè)主方自行項目管理；（2）業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔全部業(yè)主方項目管理的任務(wù)；（3）業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進行項目管理，業(yè)主方從事項目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下工作。10簡述項目總承包的內(nèi)涵。具體有哪幾種方式？建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位；但是，不得將應(yīng)當由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包單位。工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。建設(shè)項目工程總承包主要有以下兩種方式。（1）設(shè)計一施工總承包（Design—Build）,設(shè)計一施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目設(shè)計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。（2）設(shè)計采購施工總承包（EPC一Engineering,Procurement,Construction）設(shè)計采購施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。11簡述國際項目總承包的組織模式。（1）一個組織（企業(yè)）既具有設(shè)計力量，又具有施工力量，由它獨立地承擔建設(shè)項目工程總承包的任務(wù)（在美國這種模式較為常用）；（2）由設(shè)計單位和施工單位為一個特定的項目組成聯(lián)合體或合作體，以承擔項目總承包的任務(wù)（在德國和一些其他歐洲國家這種模式較為常用，特別是民用建筑項目的工程總承包往往由設(shè)計單位和施工單位組成的項目聯(lián)合體或合作體承擔。待項目結(jié)束后項目聯(lián)合體或合作體就解散）；（3）由施工單位承接項目總承包的任務(wù)，而設(shè)計單位受施工單位的委托承擔其中的設(shè)計任務(wù)；（4）由設(shè)計單位承接項目總承包的任務(wù)，而施工單位作為其分包承擔其中的施工任務(wù)。12簡述項目總承包方的工作程序。（1）項目啟動：在工程總承包合同條件下，任命項目經(jīng)理，組建項目部。（2）項目初始階段：進行項目策劃，編制項目計劃，召開開工會議；發(fā)表項目協(xié)調(diào)程序，發(fā)表設(shè)計基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；編制計劃，包括采購計劃、施工計劃、試運行計劃、財務(wù)計劃和安全管理計劃，確定項目控制基準等。（3）設(shè)計階段：編制初步設(shè)計或基礎(chǔ)工程設(shè)計文件，進行設(shè)計審查，編制施工圖設(shè)計或詳細工程設(shè)計文件。（4）采購階段：采買、催交、檢驗、運輸、與施工辦理交接手續(xù)。（5）施工階段：施工開工前的準備工作，現(xiàn)場施工，竣工試驗，移交工程資料，辦理管理權(quán)移交，進行竣工決算。（6）試運行階段：對試運行進行指導(dǎo)和服務(wù)。（7）合同收尾：取得合同目標考核證書，辦理決算手續(xù)，清理各種債權(quán)債務(wù)；缺陷通知期限滿后取得履約證書。（8）項目管理收尾：辦理項目資料歸檔，進行項目總結(jié)，對項目部人員進行考核評價，解散項目部。13什么施工總承包模式？有何特點？業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包單位，經(jīng)業(yè)主同意，施工總承包單位可以根據(jù)需要將施工任務(wù)的一部分分包給其他符合資質(zhì)的分包人。施工總承包的合同結(jié)構(gòu)圖如圖5-11所示。施工總承包模式有如下特點：（1）投資控制方面：1）一般以施工圖設(shè)計為投標報價的基礎(chǔ)，投標人的投標報價較有依據(jù)；2）在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主的總投資控制；3）若在施工過程中發(fā)生設(shè)計變更，可能會引發(fā)索賠。（2）進度控制方面：由于一般要等施工圖設(shè)計全部結(jié)束后，業(yè)主才進行施工總承包的招標，因此，開工日期不可能太早，建設(shè)周期會較長。這是施工總承包模式的最大缺點，限制了其在建設(shè)周期緊迫的建設(shè)工程項目上的應(yīng)用。（3）質(zhì)量控制方面：建設(shè)工程項目質(zhì)量的好壞在很大程度上取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平。（4）合同管理方面：1）業(yè)主只需要進行一次招標，與施工總承包商簽約，因此招標及合同管理工作量將會減?。?）在很多工程實踐中，采用的并不是真正意義上的施工總承包，而采用所謂的“費率招標”。“費率招標”實質(zhì)上是開口合同，對業(yè)主方的合同管理和投資控制十分不利。(5)組織與協(xié)調(diào)方面：由于業(yè)主只負責對施工總承包單位的管理及組織協(xié)調(diào)，其組織與協(xié)調(diào)的工作量比平行發(fā)包會大大減少，這對業(yè)主有利。14什么是施工總承包管理模式？有何特點？施工總承包管理模式(ManagingContractor)的內(nèi)涵是：業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總承包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進行施工。一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，但如施工總承包管理單位也想承擔部分工程的施工，它也可以參加該部分工程的投標，通過競爭取得施工任務(wù)。(1)施工總承包管理模式的特點1)投資控制方面；①一部分施工圖完成后，業(yè)主就可單獨或與施工總承包管理單位共同進行該部分工程的招標，分包合同的投標報價和合同價以施工圖為依據(jù)；②在進行對施工總承包管理單位的招標時，只確定施工總承包管理費，而不確定工程總造價，這可能成為業(yè)主控制總投資的風險；③)多數(shù)情況下，由業(yè)主方與分包人直接簽約，這樣有可能增加業(yè)主方的風險。2)進度控制方面:不需要等待施工圖設(shè)計完成后再進行施工總承包管理的招標,分包合同的招標也可以提前，這樣就有利于提前開工，有利于縮短建設(shè)周期。3)質(zhì)量控制方面:①對分包人的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進行；②分包工程任務(wù)符合質(zhì)量控制的“他人控制”原則，對質(zhì)量控制有利；③各分包之間的關(guān)系可由施工總承包管理單位負責，這樣就可減輕業(yè)主方管理的工作量。4)合同管理方面:①一般情況下，所有分包合同的招標投標、合同談判以及簽約工作均由業(yè)主負責，業(yè)主方的招標及合同管理工作量較大；②對分包人的工程款支付可由施工總包管理單位支付或由業(yè)主直接支付，前者有利于施工總包管理單位對分包人的管理。5)組織與協(xié)調(diào)方面：由施工總承包管理單位負責對所有分包人的管理及組織協(xié)調(diào)，這樣就大大減輕業(yè)主方的工作。這是采用施工總承包管理模式的基本出發(fā)點。15簡述施工總承包管理與施工總承包模式之間的差異。(1)工作開展程序不同施工總承包模式的工作程序是：先進行建設(shè)項目的設(shè)計，待施工圖設(shè)計結(jié)束后再進行施工總承包招標投標，然后再進行施工。而如果采用施工總承包管理模式，施工總承包管理單位的招標可以不依賴完整的施工圖，當完成一部分施工圖就可對其進行招標。施工總承包管理模式可以在很大程度上縮短建設(shè)周期。(2)合同關(guān)系施工總承包管理模式的合同關(guān)系有兩種可能，即業(yè)主與分包單位直接簽訂合同或者由施工總承包管理單位與分包單位簽訂合同。而當采用施工總承包模式時，由施工總承包單位與分包單位直接簽訂合同。(3)分包單位的選擇和認可一般情況下，當采用施工總承包管理模式時，分包合同由業(yè)主與分包單位直接簽訂，但每一個分包人的選擇和每一個分包合同的簽訂都要經(jīng)過施工總承包管理單位的認可，因為施工總承包管理單位要承擔施工總體管理和目標控制的任務(wù)和責任。如果施工總承包管理單位認為業(yè)主選定的某個分包人確實沒有能力完成分包任務(wù)，而業(yè)主執(zhí)意不肯更換分包人，施工總承包管理單位也可以拒絕認可該分包合同，并且不承擔該分包人所負責工程的管理責任。而當采用施工總承包模式時，分包單位由施工總承包單位選擇，由業(yè)主方認可。(4)對分包單位的付款對各個分包單位的工程款項可以通過施工總承包管理單位支付，也可以由業(yè)主直接支付。如果由業(yè)主直接支付，需要經(jīng)過施工總承包管理單位的認可。而當采用施工總承包模式時，對各個分包單位的工程款項,一般由施工總承包單位負責支付。(5)對分包單位的管理和服務(wù)施工總承包管理單位和施工總承包單位一樣，既要負責對現(xiàn)場施工的總體管理和協(xié)調(diào)，也要負責向分包人提供相應(yīng)的配合施工的服務(wù)。對于施工總承包管理單位或施工總承包單位提供的某些設(shè)施和條件，如搭設(shè)的腳手架、臨時用房等，如果分包人需要使用，則應(yīng)由雙方協(xié)商所支付的費用。(6)施工總承包管理的合同價格施工總承包管理合同中一般只確定施工總承包管理費(通常是按工程建筑安裝工程造價的一定百分比計取)，而不需要確定建筑安裝工程造價，這也是施工總承包管理模式的招標可以不依賴于施工圖紙出齊的原因之一。分包合同一般采用單價合同或總價合同。第6章工程項目施工成本控制1簡述為施工成本管理創(chuàng)造良好的基礎(chǔ)條件。(1)統(tǒng)一組織內(nèi)部工程項目成本計劃的內(nèi)容和格式。(2)建立企業(yè)內(nèi)部施工定額并保持其適應(yīng)性、有效性和相對的先進性，為施工成本計劃的編制提供支持。(3)建立生產(chǎn)資料市場價格信息的收集網(wǎng)絡(luò)和必要的派出詢價網(wǎng)點，做好市場行情預(yù)測，保證采購價格信息的及時性和準確性。同時，建立企業(yè)的分包商、供應(yīng)商評審注冊名錄，發(fā)展穩(wěn)定、良好的供方關(guān)系，為編制施工成本計劃與采購工作提供支持。（4）建立已完項目成本資料、報告報表等的歸集、整理、保管和使用管理制度。（5）科學(xué)設(shè)計施工成本核算賬冊體系、業(yè)務(wù)臺賬、成本報告報表，為施工成本管理的業(yè)務(wù)操作提供統(tǒng)一的范式。2簡述施工成本管理的任務(wù)和環(huán)節(jié)。施工成本管理的任務(wù)和環(huán)節(jié)主要包括：（1）施工成本計劃編制；（2）施工成本控制；（3）施工成本核算；（4）施工成本分析；（5）施工成本考核。3簡述編制施工成本計劃時應(yīng)遵循的原則。1）從實際情況出發(fā)；2）與其他計劃相結(jié)合；3）采用先進技術(shù)經(jīng)濟定額；4）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理；5）適度彈性。4簡述施工成本管理的措施。（1）組織措施。組織措施的另一方面是編制施工成本控制工作計劃、確定合理詳細的工作流程。要做好施工采購計劃，通過生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置、合理使用、動態(tài)管理，有效控制實際成本；加強施工定額管理和施工任務(wù)單管理，控制活勞動和物化勞動的消耗；加強施工調(diào)度，避免因施工計劃不周和盲目調(diào)度造成窩工損失、機械利用率降低、物料積壓等問題。成本控制工作只有建立在科學(xué)管理的基礎(chǔ)之上，具備合理的管理體制，完善的規(guī)章制度，穩(wěn)定的作業(yè)秩序，完整準確的信息傳遞，才能取得成效。組織措施是其他各類措施的前提和保障，而且一般不需要增加額外的費用，運用得當可以取得良好的效果。（2）技術(shù)措施。施工過程中降低成本的技術(shù)措施，包括：進行技術(shù)經(jīng)濟分析，確定最佳的施工方案；結(jié)合施工方法，進行材料使用的比選，在滿足功能要求的前提下，通過代用、改變配合比、使用外加劑等方法降低材料消耗的費用；確定最合適的施工機械、設(shè)備使用方案；結(jié)合項目的施工組織設(shè)計及自然地理條件，降低材料的庫存成本和運輸成本；應(yīng)用先進的施工技術(shù)，運用新材料，使用先進的機械設(shè)備等。在實踐中，也要避免僅從技術(shù)角度選定方案而忽視對其經(jīng)濟效果的分析論證。（3）經(jīng)濟措施。經(jīng)濟措施是最易為人們所接受和采用的措施。管理人員應(yīng)編制資金使用計劃，確定、分解施工成本管理目標。對施工成本管理目標進行風險分析，并制定防范性對策。對各種支出，應(yīng)認真做好資金的使用計劃，并在施工中嚴格控制各項開支。及時準確地記錄、收集、整理、核算實際支出的費用。對各種變更，應(yīng)及時做好增減賬、落實業(yè)主簽證并結(jié)算工程款。通過偏差分析和未完工工程預(yù)測，可發(fā)現(xiàn)一些潛在的可能引起未完工程施工成本增加的問題，對這些問題應(yīng)以主動控制為出發(fā)點，及時采取預(yù)防措施。（4）合同措施。采用合同措施控制施工成本，應(yīng)貫穿整個合同周期，包括從合同談判開始到合同終結(jié)的全過程。對于分包項目，首先是選用合適的合同結(jié)構(gòu)，對各種合同結(jié)構(gòu)模式進行分析、比較，在合同談判時，要爭取選用適合于工程規(guī)模、性質(zhì)和特點的合同結(jié)構(gòu)模式。其次，在合同的條款中應(yīng)仔細考慮一切影響成本和效益的因素，特別是潛在的風險因素。通過對引起成本變動的風險因素的識別和分析，采取必要的風險對策，如通過合理的方式增加承擔風險的個體數(shù)量以降低損失發(fā)生的比例，并最終將這些策略體現(xiàn)在合同的具體條款中。在合同執(zhí)行期間，合同管理的措施既要密切注視對方合同執(zhí)行的情況，以尋求合同索賠的機會；同時也要密切關(guān)注自己履行合同的情況，以防被對方索賠。5簡述施工圖預(yù)算與施工預(yù)算的區(qū)別。1）編制的依據(jù)不同。施工預(yù)算的編制以施工定額為主要依據(jù)，施工圖預(yù)算的編制以預(yù)算定額為主要依據(jù)。而施工定額比預(yù)算定額劃分得更詳細、更具體，并對其中所包括的內(nèi)容，如質(zhì)量要求、施工方法以及所需勞動工日、材料品種、規(guī)格型號等均有較詳細的規(guī)定或要求。2）適用的范圍不同。施工預(yù)算是施工企業(yè)內(nèi)部管理用的一種文件，與發(fā)包人無直接關(guān)系；而施工圖預(yù)算既適用于發(fā)包人，又適用于承包人。3）發(fā)揮的作用不同。施工預(yù)算是承包人組織生產(chǎn)、編制施工計劃、準備現(xiàn)場材料、簽發(fā)任務(wù)書、考核工效、進行經(jīng)濟核算的依據(jù)，它也是承包人改善經(jīng)營管理、降低生產(chǎn)成本和推行內(nèi)部經(jīng)營承包責任制的重要手段；而施工圖預(yù)算則是投標報價的主要依據(jù)。6簡述施工成本計劃的編制依據(jù)。（1）投標報價文件；（2）項目管理實施規(guī)劃；（3）相關(guān)設(shè)計文件；（4）價格信息；（5）相關(guān)定額；（6）類似項目的成本資料。7簡述施工成本控制的依據(jù)。（1）合同文件。施工成本控制要以工程承包合同為依據(jù)，圍繞降低工程成本這個目標，從預(yù)算收入和實際成本兩方面，研究節(jié)約成本、增加收益的有效途徑，以求獲得最大的經(jīng)濟效益。（2）成本計劃。施工成本計劃是根據(jù)施工項目的具體情況制定的施工成本控制方案，既包括預(yù)定的具體成本控制目標，又包括實現(xiàn)控制目標的措施和規(guī)劃，是施工成本控制的指導(dǎo)文件。（3）進度報告。進度報告提供了對應(yīng)時間節(jié)點的工程實際完成量，工程施工成本實際支付情況等重要信息。施工成本控制工作正是通過實際情況與施工成本計劃相比較，找出二者之間的差別，分析偏差產(chǎn)生的原因，從而采取措施改進以后的工作。此外，進度報告還有助于管理者及時發(fā)現(xiàn)工程實施中存在的隱患，并在可能造成重大損失之前采取有效措施，盡量避免損失。（4）工程變更與索賠資料。在項目的實施過程中，由于各方面的原因，工程變更是很難避免的。工程變更一般包括設(shè)計變更、進度計劃變更、施工條件變更、技術(shù)規(guī)范與標準變更、施工次序變更、工程量變更等。一旦出現(xiàn)變更，工程量、工期、成本都有可能發(fā)生變化，從而使得施工成本控制工作變得更加復(fù)雜和困難。因此，施工成本管理人員應(yīng)當通過對變更要求中各類數(shù)據(jù)的計算、分析，及時掌握變更情況，包括已發(fā)生工程量、將要發(fā)生工程量、工期是否拖延、支付情況等重要信息，判斷變更與索賠可能帶來的成本增減。5.各種資源的市場信息。根據(jù)各種資源的市場價格信息和項目的實施情況，計算項目的成本偏差，估計成本的發(fā)展趨勢。8簡述施工成本指標控制的程序。（1）確定施工項目成本目標及月度成本目標在工程開工之初，項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)公司與項目簽訂的《項目承包合同》確定項目的成本管理目標，并根據(jù)工程進度計劃確定月度成本計劃目標。（2）收集成本數(shù)據(jù)，監(jiān)測成本形成過程過程控制的目的就在于不斷糾正成本形成過程中的偏差，保證成本項目的發(fā)生是在預(yù)定范圍之內(nèi)。因此，在施工過程中要定期收集反映施工成本支出情況的數(shù)據(jù)，并將實際發(fā)生情況與目標計劃進行對比，從而保證有效控制成本的整個形成過程。（3）分析偏差原因，制定對策施工過程是一個多工種、多方位立體交叉作業(yè)的復(fù)雜活動，成本的發(fā)生和形成是很難按預(yù)定的目標進行的，因此，需要及時分析偏差產(chǎn)生的原因，分清是客觀因素（如市場調(diào)價）還是人為因素（如管理行為失控）。（4）制定對策，糾正偏差過程控制的目的就在于不管糾正成本形成過程中的偏差，保證成本項目的發(fā)生是在預(yù)定范圍之內(nèi)，針對產(chǎn)生偏差的原因及時制定對策并予以糾正。（5）調(diào)整改進成本管理的方法用成本指標考核管理行為，用管理行為來保證成本指標。管理行為的控制程序和成本指標的控制程序是對項目施工成本進行過程控制的主要內(nèi)容，這兩個程序在實施過程中，是相互交叉、相互制約又相互聯(lián)系的。只有把成本指標的控制程序和管理行為的控制程序相結(jié)合，才能保證成本管理工作有序地、富有成效地進行。9什么是贏得值（掙值）法？簡述其主要參數(shù)。贏得值法（EarnedValueManagement,EVM）作為一項先進的項目管理技術(shù)，最初是美國國防部于1967年首次確立的。目前，國際上先進的工程公司已普遍采用贏得值法進行工程項目的費用、進度綜合分析控制。用贏得值法進行費用、進度綜合分析控制，基本參數(shù)有三項，即已完工作預(yù)算費用、計劃工作預(yù)算費用和已完工作實際費用。1）已完工作預(yù)算費用已完工作預(yù)算費用為BCWP（BudgetedCostforWorkPerformed）,是指在某一時間已經(jīng)完成的工作（或部分工作），以批準認可的預(yù)算為標準所需要的資金總額,由于發(fā)包人正是根據(jù)這個值為承包人完成的工作量支付相應(yīng)的費用，也就是承包人獲得（掙得）的金額，故稱贏得值或掙值。2）計劃工作預(yù)算費用計劃工作預(yù)算費用，簡稱8CWS（BudgetedCostforWorkScheduled）,即根據(jù)進度計劃，在某一時刻應(yīng)當完成的工作（或部分工作），以預(yù)算為標準所需要的資金總額。通常，除非合同有變更，比股在工程實施過程中應(yīng)保持不變。3）已完工作實際費用已完工作實際費用，簡稱40伊（ActualCostforWorkPerformed）,即到某一時刻為止，已完成的工作（或部分工作）所實際花費的總金額。10簡述施工成本分析的依據(jù)。（1）會計核算會計核算主要是價值核算。會計是對一定單位的經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行計量、記錄、分析和檢查，作出預(yù)測、參與決策、實行監(jiān)督，旨在實現(xiàn)最優(yōu)經(jīng)濟效益的一種管理活動。它通過設(shè)置賬戶、復(fù)式記賬、填制和審核憑證、登記賬簿、成本計算、財產(chǎn)清查和編制會計報表等一系列有組織有系統(tǒng)的方法，來記錄企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動，然后據(jù)此提出一些用貨幣來反映的有關(guān)各種綜合性經(jīng)濟指標的數(shù)據(jù)，如資產(chǎn)、負債、所有者權(quán)益、收入、費用和利潤等。由于會計記錄具有連續(xù)性、系統(tǒng)性、綜合性等特點，所以它是施工成本分析的重要依據(jù)。（2）業(yè)務(wù)核算業(yè)務(wù)核算是各業(yè)務(wù)部門根據(jù)業(yè)務(wù)工作的需要建立的核算制度，它包括原始記錄和計算登記表，如單位工程及分部分項工程進度登記，質(zhì)量登記，工效、定額計算登記，物資消耗定額記錄，測試記錄等。業(yè)務(wù)核算的范圍比會計、統(tǒng)計核算要廣。會計和統(tǒng)計核算一般是對已經(jīng)發(fā)生的經(jīng)濟活動進行核算，而業(yè)務(wù)核算不但可以核算己經(jīng)完成的項目是否達到原定的目的、取得預(yù)期的效果，而且可以對尚未發(fā)生或正在發(fā)生的經(jīng)濟活動進行核算，以確定該項經(jīng)濟活動是否有經(jīng)濟效果，是否有執(zhí)行的必要。它的特點是對個別的經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行單項核算，例如各種技術(shù)措施、新工藝等項目。業(yè)務(wù)核算目的在于迅速取得資料，以便在經(jīng)濟活動中及時采取措施進行調(diào)整。（3）統(tǒng)計核算統(tǒng)計核算是利用會計核算資料和業(yè)務(wù)核算資料，把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動客觀現(xiàn)狀的大量數(shù)據(jù)，按統(tǒng)計方法加以系統(tǒng)整理，以發(fā)現(xiàn)其規(guī)律性。它的計量尺度比會計寬，可以用貨幣計算，也可以用實物或勞動量計量。它通過全面調(diào)查和抽樣調(diào)查等特有的方法，不僅能提供絕對數(shù)指標，還能提供相對數(shù)和平均數(shù)指標，可以計算當前的實際水平，還可以確定變動速度以預(yù)測發(fā)展的趨勢。11施工成本分析包括哪些內(nèi)容？（1）時間節(jié)點成本分析；（2）工作任務(wù)分解單元恒本分析；（3）組織單元成本肥西；（4）單項指標成本分析；（5）綜合項目成本分析。12某工程進展到第10周后，對前9周的工作進行了統(tǒng)計檢查，有關(guān)統(tǒng)計情況見下表。表前9周成本統(tǒng)計工作代號計劃完成預(yù)算成本BCWS（元）已完成工作（%）實際發(fā)生成本ACWP（元）已完成工作的預(yù)算成本BCWP（元）A420000100425200B30800080246800C230880100254034D2800001002800009周末合計12388801206034【問題】：計算前9周每項工作（即A、B、C、D各工作項）的BCWP。計算9周末的費用偏差CV與進度偏差SV,并說明其結(jié)果含義以。計算9周末的費用績效指數(shù)CPI與進度績效指數(shù)SPL并對結(jié)果含義加以說明。【答案】：（1）計算前9周每項工作（即A、B、C、D各工作項）的BCWPA的BCWP=420000；B的BCWP=246400；C的BCWP=230880；D的BCWP=280000；9周末合計的BCWP=1177280。（2）9周末的費用偏差CV=BCWP-ACW=1177280-1206034=-28754,由于CV為負，說明費用超支；9周末的進度偏差SV=BCWP-BCWS=1177280-1238880=-61600,由于SV為負，說明進度延誤。(3)9周末的費用績效指數(shù)CPI=BCWP/ACWP=1177280/1206034=0.976,由于CPkl,故費用超支。9周末的進度績效指數(shù)SPI=BCWP/BCWS=1177280/1238880=0.950,由于SPK1,故進度延誤。13某施工單位通過競爭，承包了一煉鋼廠建設(shè)工程項目，涉及煉鋼爐及相關(guān)設(shè)備安裝。按建筑安裝工程費用組成除去稅金和公司管理費后，工程造價為1000萬，其中人工費占實際成本的10%,材料費占實際成本的60%機械使用費占15%,其它直接費占5%,間接費占10%。按現(xiàn)有成本控制計劃，比實際成本還低10%。公司要求項目部通過編制降低成本計劃進行成本管理，創(chuàng)造利潤60萬元。項目部通過對現(xiàn)有成本控制計劃中措施內(nèi)容的分析，認為部分重要工序要重新編制施工方案，按新方案人工費可在原來基礎(chǔ)上降低20%,材料費可降低3%,機械使用費可降低40%,其它直接費可降低10%,間接費上漲12%o項目部編制的計劃內(nèi)容如下：人工成本的控制，包括嚴密勞動組織和嚴格勞動定額管理兩項；材料成本的控制，包括加強材料采購成本的管理一項；施工機械費的控制，包括嚴格控制對外租賃一項；其它直接費控制和間接費控制，包括盡量減少管理人員比重、對各種費用支出要用指標控制兩項?！締栴}】：(1)經(jīng)過分析后編制降低成本計劃表，計算能否達到90萬利潤？(2)降低施工項目成本應(yīng)從哪些方面采取措施實施管理？(3)該項目部成本控制計劃的內(nèi)容是否完善？(4)為降低施工成本在施工方案上應(yīng)采取哪些措施？【答案】：(1)實際成本1000X(1+10%)=1100萬新方案降低額：人工費降低額=1100X10%X20%=22萬材料費降低額=1100X60%X3%=19.8萬機械使用費降低額=1100X15%X40%=66萬其它直接費降低額=1100X5%X10%=5.5萬間接費上漲額=1100XI0%X12%=13.2萬共計降低額=22+19.8+66+5.5-13.2=10().1萬。根據(jù)新方案可以達到90萬利潤。(2)為了降低施工項目成本從多方面采取措施實施管理:組織措施、合同措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施。(3)該項目部成本控制計劃的內(nèi)容不完善。缺：人工成本控制中的強化生產(chǎn)工人技術(shù)素質(zhì)，提高勞動生產(chǎn)率。材料成本控制中的：加強材料消耗管理；施工機械費控制中的：按施工方案和施工技術(shù)措施中規(guī)定的機種和數(shù)量安排使用，提高機械的使用率和完好率等內(nèi)容。（4）優(yōu)化施工方案，對施工方法、施工順序、機械設(shè)備的選擇、作業(yè)組織形式的確定、技術(shù)組織措施等方面進行認真研究分析，運用價值工程理論，制定出技術(shù)先進，經(jīng)濟合理的施工方案。14某工程計劃砌磚工程量1200立方米，按預(yù)算定額規(guī)定，每立方米耗用空心磚510塊，每塊空心磚計劃價格為0.12元；而實際砌磚工程量卻達1500立方米,每立方米實耗空心磚500塊，每塊空心磚實際購入價為0.18元?！締栴}】：試用因素分析法進行成本分析。【答案】：計算順序磚砌工程量每m3空心磚消耗量空心磚價格（元）空心磚成本（元）差異數(shù)（元）差異原因計劃數(shù)12005100.1273440第一次替代15005100.129180018360工程量增加第二次替代15005000.1290000-1800空心磚節(jié)約第三次替代15005000.1813500045000價格提高合計6156015某施工項目經(jīng)理在工程施工時，發(fā)現(xiàn)某月實際成本降低額比目標成本增加了3.6萬元。項目單位目標實際預(yù)算成本萬元280300成本降低率%34【問題】：用差額分析法分析預(yù)算成本與成本降低率對成本降低額的影響程度?！敬鸢浮浚海?）預(yù)算成本對成本的影響程度：（300—280）X3%=0.6萬元（2）成本降低率對成本的影響程度：（4%—3%）X300=3.0萬元以上兩項合計：0.6+3.0=3.6萬元。第7章工程項目進度管理1簡述工程項目進度控制各主體的任務(wù)。業(yè)主方進度控制的任務(wù)是控制整個項目實施階段的進度，包括控制設(shè)計準備階段的工作進度、設(shè)計工作進度、施工進度、物資采購工作進度，以及項目動用前準備階段的工作進度。設(shè)計方進度控制的任務(wù)是依據(jù)設(shè)計任務(wù)委托合同對設(shè)計工作進度的要求控制設(shè)計工作進度，這是設(shè)計方履行合同的義務(wù)。另外，設(shè)計方應(yīng)盡可能使設(shè)計工作的進度與招標、施工和物資采購等工作進度相協(xié)調(diào)。在國際上，設(shè)計進度計劃主要是各設(shè)計階段的設(shè)計圖紙（包括有關(guān)的說明）的出圖計劃，在出圖計劃中標明每張圖紙的名稱、圖紙規(guī)格、負責人和出圖日期。出圖計劃是設(shè)計方進度控制的依據(jù)，也是業(yè)主方控制設(shè)計進度的依據(jù)。施工方進度控制的任務(wù)是依據(jù)施工任務(wù)委托合同對施工進度的要求控制施工進度，這是施工方履行合同的義務(wù)。在進度計劃編制方面，施工方應(yīng)視項目的特點和施工進度控制的需要，編制深度不同的控制性、指導(dǎo)性和實施性施工的進度計劃，以及按不同計劃周期（年度、季度、月度和旬）的施工計劃等。供貨方進度控制的任務(wù)是依據(jù)供貨合同對供貨的要求控制供貨進度，這是供貨方履行合同的義務(wù)。供貨進度計劃應(yīng)包括供貨的所有環(huán)節(jié)，如采購、加工制造、運輸?shù)取?簡述總進度綱要主要包括的內(nèi)容。（1）項目實施的總體部署；（2）總進度規(guī)劃；（3）各子系統(tǒng)進度規(guī)劃；（4）確定里程碑事件的計劃進度目標；（5）總進度目標實現(xiàn)的條件和應(yīng)采取的措施等。3簡述項目總進度目標論證的工作步驟。（1）調(diào)查研究和收集資料；（2）項目結(jié)構(gòu)分析：（3）進度計劃系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)分析；（4）項目的工作編碼；（5）編制各層進度計劃；（6）協(xié)調(diào)各層進度計劃的關(guān)系，編制總進度計劃；（7）若所編制的總進度計劃不符合項目的進度目標，則設(shè)法調(diào)整;（8）若經(jīng)過多次調(diào)整，進度目標無法實現(xiàn)，則報告項目決策者。4簡述利用橫道圖表示工程進度計劃存在的缺點。1）不能明確地反映出各項工作之間錯綜復(fù)雜的相互關(guān)系，因而在計劃執(zhí)行過程中，當某些工作進度由于某種原因提前或拖延時，不便于分析對其他工作及總工期的影響程度，不利于工程項目進度的動態(tài)控制。2）不能明確地反映出影響工期的關(guān)鍵工作和關(guān)鍵線路，也就無法反映出整個工程項目的關(guān)鍵所在，因而不便于進度控制人員抓住主要矛盾。3）不能反映出工作所具有的機動時間，無法進行最合理的組織和指揮。4）不能反映工程費用與工期之間的關(guān)系，不便于縮短工期和降低工程成本。5簡述工程項目進度計劃的編制程序。編制階段編制步驟編制階段編制步驟I計劃準備階段1調(diào)查研究in計算時間參數(shù)及確定關(guān)鍵線路階段6計算工作持續(xù)時間2確定網(wǎng)絡(luò)計劃目標7計算網(wǎng)絡(luò)計劃時間參數(shù)II繪制網(wǎng)絡(luò)圖階段3進行項目分解8確定關(guān)鍵線路和關(guān)鍵工作4分析邏輯關(guān)系w編制正式網(wǎng)絡(luò)計劃階段9優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)計劃5繪制網(wǎng)絡(luò)圖10編制正式網(wǎng)絡(luò)計劃6簡述工程項目進度調(diào)整的系統(tǒng)過程。(1)分析進度偏差產(chǎn)生的原因。通過實際進度與計劃進度的比較，發(fā)現(xiàn)進度偏差時，為了采取有效措施調(diào)整進度計劃，必須深入現(xiàn)場進行調(diào)查，分析產(chǎn)生進度偏差的原因。(2)分析進度偏差對后續(xù)工作和總工期的影響。當查明進度偏差產(chǎn)生的原因之后，要分析進度偏差對后續(xù)工作和總工期的影響程度，以確定是否應(yīng)采取措施調(diào)整進度計劃。(3)確定后續(xù)工作和總工期的限制條件。當出現(xiàn)的進度偏差影響到后續(xù)工作或總工期