采購管理與供應(yīng)商管理教學(xué)課件

第九章采購管理與供給商管理目錄采購基本概念供應(yīng)商評估與選擇采購成本管理管理與供應(yīng)商的關(guān)系

采購是企業(yè)物流管理的起始點(diǎn)。選擇供給商、談判，建立合作伙伴關(guān)系。第一節(jié)采購基本概念

采購管理包括選好采購員，以及做出一系列采購決策，如供給商選擇、采購洽談、價(jià)格、采購量和合同管理等。采購資金在總本錢中占很大比重，使得采購在企業(yè)活動(dòng)中占重要地位。一.采購的重要性采購關(guān)系到產(chǎn)品的質(zhì)量和本錢；采購的比重呈上升趨勢?！惨弧巢少彽馁Y金量大 制造企業(yè)：采購資金占最終產(chǎn)品40%~60%。影響利潤的因素比較表

〔二〕滿足制造產(chǎn)品需求生產(chǎn)部門對采購的數(shù)量、質(zhì)量、性能與時(shí)間的要求。原材料和零件的性能和質(zhì)量直接關(guān)系到產(chǎn)品的性能和質(zhì)量。如電視機(jī)中的現(xiàn)象管、數(shù)碼相機(jī)中的CCD等?，F(xiàn)代物流管理要求做到準(zhǔn)時(shí)化采購，即JIT采購。 JIT采購是JIT生產(chǎn)在物流管理中的應(yīng)用。它的根本原理是在整條供給渠道上，同時(shí)對生產(chǎn)或客戶的需求作出反響，即按照生產(chǎn)或客戶的需求數(shù)量和時(shí)間，及時(shí)安排采購方案，不要過量不要提前。根本上做到采購物資進(jìn)庫以后不久，就能投入生產(chǎn)過程。這需要計(jì)算好采購提前期，并且使提前期穩(wěn)定。為了按需求量采購，往往需要實(shí)行小批量采購。所有這些都離不開供給商的支持?！踩巢少彽膽?zhàn)略角色(1)傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式已經(jīng)走到了盡頭，大而全、小而全的企業(yè)構(gòu)造已越來越不能滿足變化的市場需求，社會(huì)呼喚生產(chǎn)方式的變革；(2)人們發(fā)現(xiàn)在供給鏈所包含的系統(tǒng)內(nèi)，存在著巨大的改進(jìn)空間，可以更好地利用資源，改進(jìn)獲利條件。虛擬企業(yè)、敏捷制造等新的概念預(yù)示著新的生產(chǎn)方式的出現(xiàn)，總的趨勢是專業(yè)化分工協(xié)作，采購的重要性理所當(dāng)然地上升到企業(yè)開展的戰(zhàn)略高度。 我國成熟企業(yè)率先實(shí)施管理創(chuàng)新，如海爾、T’CL在今年都成立了物流中心，投巨資上網(wǎng)。預(yù)計(jì)通過網(wǎng)上采購可以降低采購本錢15％?！菜摹持袊髽I(yè)采購環(huán)節(jié)改進(jìn)空間巨大在方案經(jīng)濟(jì)條件下，所謂采購管理主要是靠關(guān)系搞物資，盡可能多的囤積物資，不計(jì)經(jīng)濟(jì)效益。在買方市場情況下，銷售似乎成了企業(yè)的頭等大事。在我國，無論是企業(yè)界還是管理學(xué)界對采購管理長期以來沒有足夠的重視，在以往的管理文獻(xiàn)中有關(guān)采購的內(nèi)容很少，僅僅介紹ABC管理法、庫存控制等，再者在MRP、MRPII、ERP中的供給鏈管理中順便提到采購問題。二.采購的一般流程采購管理科學(xué)化，首先需要標(biāo)準(zhǔn)采購作業(yè)的行為模式。消除采購中的“三不〞現(xiàn)象(即不管是否為企業(yè)所需，不做市場調(diào)查和咨詢，不問價(jià)格上下質(zhì)量好壞)通常的采購流程有以下7個(gè)步驟組成：(1)采購申請；(2)選擇供給商；(3)價(jià)格談判；(4)簽發(fā)采購訂單；(5)跟蹤訂單；(6)承受貨物；(7)確認(rèn)供給商的支付發(fā)票。二.采購的一般流程1.采購申請必須嚴(yán)格按生產(chǎn)或客戶的需要，以及現(xiàn)有庫存量，對品種、數(shù)量、平安庫存量等因素作科學(xué)的計(jì)算后才能提出，并且要有審核制度，防止隨意和盲目采購。2.選擇供給商 在買方市場中，選好供給商是企業(yè)降低采購本錢的主攻方向。應(yīng)該盡可能的列出所有的供給商清單，采用科學(xué)的方法挑選合適的供給商。3.價(jià)格談判 價(jià)格一直是采購中的敏感問題，價(jià)格談判成為采購員的一項(xiàng)重要任務(wù)，談判也開展成一項(xiàng)技能。從長遠(yuǎn)角度看，需要指出：(1)價(jià)格由市場供需矛盾決定，任何一方都不可能隨意要價(jià)；(2)采購不僅僅是單一的價(jià)格問題，還有質(zhì)量問題，交貨時(shí)間與批量問題，包裝與運(yùn)輸方式，售后效勞問題等。 需要綜合權(quán)衡利弊，絕不能在價(jià)格上占點(diǎn)小廉價(jià)，而在其他方面損失很大。二.采購的一般流程4.簽發(fā)采購訂單 采購訂單相當(dāng)于合同文本，具有法律效力。簽發(fā)采購訂單必須十分仔細(xì)。對于采購的每項(xiàng)物品的規(guī)格、數(shù)量、價(jià)格、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、交貨時(shí)間與地點(diǎn)、包裝標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)輸方式、檢驗(yàn)形式、索賠條件與標(biāo)準(zhǔn)等都應(yīng)該一一審定。5.跟蹤訂單 采購訂單簽發(fā)后必須對訂單的執(zhí)行情況進(jìn)展跟蹤，防止發(fā)生對方的違約事件，保證訂單順利，貨物按時(shí)進(jìn)庫，以保證供給。對訂單實(shí)施跟蹤還可以隨時(shí)掌握貨物的動(dòng)向，萬一發(fā)生意外事件，可及時(shí)采取措施，防止不必要的損失，將損失減小到最低水平。二.采購的一般流程6.承受貨物 驗(yàn)收是按訂單上的條款進(jìn)展的，應(yīng)該逐條進(jìn)展，仔細(xì)查對。除此以外，還要查對貨損情況，如貨損超標(biāo)，要查明原因，分清責(zé)任，為提出索賠提供證據(jù)。貨物驗(yàn)收完畢才能簽字認(rèn)可。7.確認(rèn)供給商的支付發(fā)票。 支付以前必須查對支付發(fā)票與驗(yàn)收的貨物清單是否一致，確認(rèn)沒有過失以后才能簽字付款。 一般說來，企業(yè)按照上述的采購步驟不會(huì)發(fā)生大的失誤。當(dāng)然，要提高采購水平與質(zhì)量，使企業(yè)在采購環(huán)節(jié)開掘更大的利潤源泉，還有許多事情要做，其中，供給商管理是最令人感興趣的一項(xiàng)工作。第二節(jié)供應(yīng)商評估與選擇一個(gè)好的供給商是指擁有制造高質(zhì)量產(chǎn)品的加工技術(shù)，擁有足夠的生產(chǎn)能力，以及能夠在獲得利潤的同時(shí)提供有競爭力的產(chǎn)品。供給商的多樣性更使得選擇變得復(fù)雜，需要一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的程序來操作。一、供給商選擇的一般步驟1．成立供給商評估和選擇小組 供給商的選擇涉及到企業(yè)的生產(chǎn)、技術(shù)、方案、財(cái)務(wù)、物流、市場部門等。對于技術(shù)要求高、重要的采購工程來說特別需要設(shè)立跨職能部門的供給商選擇工作小組。供給商選擇小組應(yīng)由各部門有關(guān)人員組成，包括研究與開發(fā)部、技術(shù)支持部、采購部、物流管理部、市場部、方案部等。2．確定全部的供給商名單 通過供給商信息數(shù)據(jù)庫，以及采購人員、銷售人員或行業(yè)雜志、網(wǎng)站等媒介渠道了解市場上能提所需物品的供給商。3．列出評估指標(biāo)并確定權(quán)重 確定代表供給商效勞水平的有關(guān)因素，據(jù)此提出評估指標(biāo)。評估指標(biāo)和權(quán)重對于不同行業(yè)和產(chǎn)品的供給商是不盡一樣的。目前的物料處理系統(tǒng)可分為機(jī)械化、半自動(dòng)、全自動(dòng)系統(tǒng)。一、供給商選擇的一般步驟4．逐項(xiàng)評估每個(gè)供給商的履行能力 在對供給商調(diào)查時(shí)一方面聽取供給商提供的情況，另一方面盡量對供給商進(jìn)展實(shí)地考察。技術(shù)部門進(jìn)展技術(shù)考察，對企業(yè)的設(shè)備，技術(shù)人員進(jìn)展分析，考慮將來質(zhì)量是否能夠保證，以及是否能夠跟上企業(yè)所需技術(shù)的開展，滿足企業(yè)變動(dòng)的要求；生產(chǎn)部門考察生產(chǎn)制造系統(tǒng)，了解人員素質(zhì)、設(shè)備配置水平、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)穩(wěn)定性等；財(cái)務(wù)部門進(jìn)財(cái)務(wù)考核，了解供給商的歷史背景和開展前景，審計(jì)供給商并購、被收購的可能，了解供給商經(jīng)營狀況，信用狀況，分析價(jià)格是否合理，以及能否獲得優(yōu)先權(quán)。5．綜合評分并確定供給商 綜合多方面的重要因素給每個(gè)供給商打出綜合評分，選擇合格的供給商。二、供給商選擇的評估要素對供給商作評估的最根本指標(biāo)應(yīng)該包括以下幾項(xiàng)：(1)技術(shù)水平；(2)產(chǎn)品質(zhì)量；(3)供給能力；(4)價(jià)格；(5)地理位置；(6)可靠性(信譽(yù))；(7)售后效勞；(8)提前期；(9)交貨準(zhǔn)確率；(10)快速響應(yīng)能力。二、供給商選擇的評估要素1．技術(shù)水平 是指供給商提供商品的技術(shù)參數(shù)是否能到達(dá)要求。供給商具有一支技術(shù)隊(duì)伍和能力去制造或供給所需的產(chǎn)品嗎?供給商有產(chǎn)品開發(fā)和改進(jìn)工程嗎?供給商能夠幫助改進(jìn)產(chǎn)品嗎?2．產(chǎn)品質(zhì)量 供給商的產(chǎn)品必須能夠持續(xù)穩(wěn)定地到達(dá)產(chǎn)品說明書的要求，供給商必須有一個(gè)良好的質(zhì)量控制體系。對供給商提供的產(chǎn)品除了在工廠內(nèi)作質(zhì)量檢驗(yàn)以外，還要考察實(shí)際使用效果，即檢查在實(shí)際環(huán)境中使用的質(zhì)量情況。3．供給能力 即供給商的生產(chǎn)能力，企業(yè)需要確準(zhǔn)供給商是否具備相當(dāng)?shù)纳a(chǎn)規(guī)模與開展?jié)摿?，這意味著供給商的制造設(shè)備必須能夠在數(shù)量上到達(dá)一定的規(guī)模，能夠保證供給所需數(shù)量的產(chǎn)品。二、供給商選擇的評估要素4．價(jià)格 價(jià)格是考慮了供給商按照所需的時(shí)間，所需數(shù)量、質(zhì)量和效勞后確定的。供給商還應(yīng)有能力向購置方提供改進(jìn)產(chǎn)品本錢的方案。5．地理位置 購置方期望供給商離自己近一些，或至少要求供給商在當(dāng)?shù)亟齑?，地理位置近送貨時(shí)間就短，緊急缺貨時(shí)，可以快速送到。6．可靠性(信譽(yù)) 應(yīng)該選擇一家有較高聲譽(yù)、經(jīng)營穩(wěn)定、財(cái)務(wù)狀況良好的供給商。雙方應(yīng)該相互信任，講究信譽(yù)，并能把這種關(guān)系保持下去。7．售后效勞 如果需要供給商提供可替代元器件，或者需要能夠提供某些技術(shù)支持，好的供給商應(yīng)該能夠提供這些效勞。三、評估與選擇方法 供給商的評估與選擇是一個(gè)多對象多因素(指標(biāo))的綜合評價(jià)問題。此類問題決策的幾種數(shù)學(xué)模型的根本思路：先對各個(gè)評估指標(biāo)確定權(quán)重；然后對每個(gè)評估指標(biāo)打分；再對所得分?jǐn)?shù)乘以該指標(biāo)的權(quán)重，進(jìn)展綜合處理后得到一個(gè)總分；最后根據(jù)每個(gè)供給商的總得分進(jìn)展排序、比較和選擇。評估舉例

四、Lehmann和O’shaugnessy

選擇方法 把產(chǎn)品按購置后可能遇到的問題類型分成以下四類：(1)常規(guī)訂貨產(chǎn)品(Routineorderproducts)：頻繁訂貨和使用。不需學(xué)習(xí)就會(huì)使用的產(chǎn)品；(2)過程問題產(chǎn)品(Proceduralproblemproducts)：產(chǎn)品使用無問題，但用戶必須學(xué)習(xí)如何使用該產(chǎn)品，否那么可能出現(xiàn)問題；(3)性能問題產(chǎn)品(Performanceproblemproducts)：產(chǎn)品在使用中可能產(chǎn)生技術(shù)上的問題；(4)行政問題產(chǎn)品(Politicalproblemproducts)：購置需要大量的資金，涉及到企業(yè)內(nèi)部的不同職能部門。

ElizabethWilson評估指標(biāo)

產(chǎn)品類型及指標(biāo)權(quán)重

Lehmann和O’shaugnessy評估指標(biāo)

產(chǎn)品類型及指標(biāo)權(quán)重

新的選擇決策隨著時(shí)代的開展，出現(xiàn)了新的生產(chǎn)方式式和新的管理方法，也推出了很多產(chǎn)品，使得如今的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)有了巨大的變化?？蛻魧┙o商的要求在發(fā)生變化，評估指標(biāo)和權(quán)重需要不斷的補(bǔ)充和修正。迄今為止供給商選擇的主要研究都是針對工業(yè)采購的，但是對于效勞行業(yè)，例如運(yùn)輸、配送等效勞的購置卻不屬于工業(yè)采購。對這種效勞產(chǎn)品的供給商，第三方物流供給商的選擇決策和工業(yè)采購供給商的選擇決策有很大的不同。第三節(jié)采購成本管理

一、ABC層次系統(tǒng)A類：物品的價(jià)格是最貴的，在價(jià)值上占到全部物品的70％～75％，但在物品數(shù)量上僅占總數(shù)的5％～10％。有人把A再細(xì)分為A類和AA類，對AA類物品實(shí)行更嚴(yán)格的管理。A類物品對公司的經(jīng)營活動(dòng)是至關(guān)重要的。B類：物品數(shù)量占全部物品總數(shù)的20％左右，價(jià)值上也約占到總量的20％。C類：物品數(shù)量上占到70％～75％，但價(jià)值卻只占總數(shù)的5％～10％。庫存量大，但管理可以簡單化，比方一年采購兩次。

一、ABC層次系統(tǒng)對A類物品，采購時(shí)必須簽訂嚴(yán)格的合同，必須和供給商、潛在的供給商保持密切聯(lián)系，必須把生產(chǎn)進(jìn)度與采購進(jìn)度、供給商的生產(chǎn)能力聯(lián)系起來考慮，以及時(shí)滿足生產(chǎn)的需要。目的是讓采購員知道，對于每一種重要的A類物品供給商是否有可能延誤交貨，而延誤交貨是不允許的。采用ABC采購法并不是從降低價(jià)格上得到好處，而是從降低庫存量，進(jìn)而降低庫存資金，間接到達(dá)降低本錢的目的。

二、訂購數(shù)量與時(shí)間一次的訂購數(shù)量會(huì)影響到價(jià)格、運(yùn)輸本錢和庫存本錢。JIT采購策略：是僅購置需要時(shí)的數(shù)量，不過多采購；提前采購：如果預(yù)計(jì)今后的價(jià)格會(huì)升高，為防止?jié)q價(jià)的損失；當(dāng)然，在低價(jià)時(shí)多采購一些如果可以抵消庫存費(fèi)用的話，那么提前并大量采購是有利的。對可以再出售的物品，低價(jià)時(shí)大量囤積，高價(jià)時(shí)出售能取得差價(jià)的利潤。供給商時(shí)常會(huì)提供優(yōu)惠價(jià)，影響客戶的采購行為?？蛻糇钕Ｍ氖巧陶労靡粋€(gè)好的價(jià)格，并訂購較大的數(shù)量，但要求在需要的時(shí)候送貨，分批付款。但供給商未必愿意這樣做生意。

二、訂購數(shù)量與時(shí)間何時(shí)訂貨，訂多少貨，不同的方法會(huì)有不同的采購本錢。價(jià)格逐月上升時(shí)：提前采購是有吸引力的。價(jià)格逐月下降時(shí)：逐月采購是合理的。價(jià)格有較規(guī)律的季節(jié)性變化：采用混合策略，即逐月采購與提前采購混合使用。

訂購數(shù)量與時(shí)間例例:假設(shè)某貨物季節(jié)價(jià)格如下表。某公司每月需求該貨物10000件，每件的庫存費(fèi)用是$10／年。試求與4種購置策略相對應(yīng)的購置費(fèi)用和庫存費(fèi)用；并求最正確購置策略。

假定單位庫存費(fèi)為2元，那么四個(gè)策略的庫存費(fèi)用分別為：10000，15000，20000和35000元，對應(yīng)的采購本錢為：236000，230000，224000和206000元。第四個(gè)方案最好，這是一個(gè)混合策略。

三、數(shù)量折扣采購方希望通過大量采購而獲得較低的價(jià)格，供給方認(rèn)為具有規(guī)模效應(yīng)也愿意為大量采購提供價(jià)格折扣。供給商也常常以打折來刺激客戶大量采購。通常有兩種形式：全部折扣：指為整批貨物打折。局部折扣：僅為一批貨中的局部物品打折?？偙惧X(TotalCost)決策方法，最簡單的折扣模型描述：數(shù)量：Q價(jià)格：P0<Q≤Q0P1Q>Q0P2

三、數(shù)量折扣總本錢由購置費(fèi)用、訂購費(fèi)用和儲(chǔ)存費(fèi)用構(gòu)成：TC(Q)＝TC1(Q)，當(dāng)Q≤Q0；TC(Q)＝TC2(Q)，當(dāng)Q>Q0；其中：TCi(Q)＝PD+DS/Q+ICQ/2，i＝l，2 D—年需求量 S—一次采購活動(dòng)費(fèi)用 Q—采購數(shù)量 I—庫存費(fèi)用率(%) C—單件庫存物品本錢

折扣模型

(1)計(jì)算EOQ1，EOQ2，Q12，使得TC2(Q12)＝TC1(EOQ1)；(2)當(dāng)折扣點(diǎn)Q。落在區(qū)域I和區(qū)域Ⅱ內(nèi)時(shí)，即Q。<EOQ2，最優(yōu)采購批量Q*＝EOQ2；(3)當(dāng)折扣點(diǎn)Q。落在區(qū)域Ⅲ內(nèi)時(shí)，即EOQ2≤Q?！躋12，Q*＝Qo；(4)當(dāng)折扣點(diǎn)Q。落在區(qū)域Ⅳ內(nèi)時(shí)，即Q12<Q。，Q*＝EOQ1。TC1(Q)TC

QTC2(Q)EOQ1EOQ2Q12ⅠⅣⅢⅡ

四、訂貨數(shù)量分配 為取得最好的采購業(yè)績，需要一個(gè)模型對分配給供給商之間的訂貨量進(jìn)展決策。假設(shè)采購方希望總價(jià)格到達(dá)最小，并且使質(zhì)量、交貨和效勞水平到達(dá)預(yù)先確定的水平。

最小化：總的采購費(fèi)用約束條件：總的質(zhì)量≥Q?D總的交貨提前期≤L?D總的效勞水平≥S?DQ、L、S是企業(yè)對質(zhì)量、交貨提前期和效勞的要求水平，D是需求總量。

四、訂貨數(shù)量分配 設(shè)Xi為對供給商i的訂貨量。pi，qi，li和si分別是有關(guān)供給商價(jià)格、質(zhì)量、交貨提前期和效勞水下的參數(shù)，有m個(gè)供給商?？傻玫饺缦碌臄?shù)量分配線性規(guī)劃模型：

Xi≥0，；i=l，2，3，，···m

訂貨數(shù)量分配例 某家化集團(tuán)的酒精由兩家供給商負(fù)責(zé)供給，年需求量為4000噸，各評估指標(biāo)的要求水平如表所示，求本錢最小的采購方案。Min：Z＝3850X1+3750X2S．T：X1+X2＝4000 0.95X1+0.92X2≥0.94×40003.5X1+6.5X2≤4.5×4000X1，X2≥0求得的結(jié)果為：從A廠采購2700噸，從B廠采購1300噸。 在這個(gè)線性規(guī)劃問題中目標(biāo)函數(shù)和約束條件是可以互換的。例如，如果主要考慮質(zhì)量，目標(biāo)函數(shù)可定為：Max∑qIXI。而價(jià)格成為這個(gè)新的線性規(guī)劃問題的約束條件。評估指標(biāo)供應(yīng)商指標(biāo)水準(zhǔn)AB價(jià)格(元／噸)38503750質(zhì)量0．950．920．94交貨提前期(天)3．56．54．5

五、中國企業(yè)采購管理〔一〕鄂城鋼廠的三多三少原那么 多從生產(chǎn)廠采購，少從流通領(lǐng)域采購；多從大企業(yè)采購，少從小企業(yè)采購；多從近處采購，少從遠(yuǎn)處采購。 直接從生產(chǎn)廠購置，由于減少了環(huán)節(jié)，往往能獲得較低的價(jià)格；而大企業(yè)由于綜合實(shí)力強(qiáng)，生產(chǎn)規(guī)模大，產(chǎn)品質(zhì)量有保證，信譽(yù)較高，在價(jià)格、質(zhì)量等方面具有優(yōu)勢。

(二)亞星的購銷比價(jià)管理山東省亞星公司的比質(zhì)比價(jià)采購法。1．抓市場調(diào)查，為量大的原材料采購決策提供可靠的依據(jù)。 該公司6000多種原材料中，主要原料只有四種，資金占到總量的70％。通過市場調(diào)查，廣泛收集信息，建立供給商檔案，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供充分的依據(jù)。2．選擇合格供給商，嚴(yán)格按公司規(guī)定采購。 按規(guī)定只能到審定合格的供貨廠家采購，采購的價(jià)格，按數(shù)量從大到小分級，逐級下放審批權(quán)。對品種數(shù)量很大的零散物資，也有標(biāo)準(zhǔn)的采購程序。采購員要在調(diào)查的根底上，從價(jià)格、質(zhì)量、信譽(yù)、效勞質(zhì)量、保證供給等方面擬出初步意見，填寫采購物資價(jià)格申報(bào)單，經(jīng)處領(lǐng)導(dǎo)審閱簽字后，到審計(jì)處物價(jià)科報(bào)價(jià)，經(jīng)過嚴(yán)格的價(jià)格審查后，再由分管副總經(jīng)理簽字批準(zhǔn)，方可按通知單定點(diǎn)采購。

(二)亞星的購銷比價(jià)管理3．標(biāo)準(zhǔn)采購和資金清算程序。 供給處方案員根據(jù)方案處下達(dá)的采購方案，分解到采購員，在不突破最高控制價(jià)的條件下．按通知單分期、分批及時(shí)采購；簽訂合同前，全部條款按程序?qū)彶楹?，采購員才能與供貨單位簽正式合同；入庫時(shí)按規(guī)定程序執(zhí)行，采購員逐一核對數(shù)量、價(jià)格、金額無誤后，填寫入庫單，會(huì)同保管員的貨物收到條，辦理入庫手續(xù)；資金結(jié)算采取分批分期付款方式。4．建立各種采購臺(tái)賬管理制度。 主要有采購物資明細(xì)賬、質(zhì)量臺(tái)賬、貨比三家臺(tái)賬和資金支付卡。5．嚴(yán)格管理制度，提高人員素質(zhì)。制定各個(gè)崗位的職責(zé)。根據(jù)形勢變化，不斷提高采購人員的整體素質(zhì)。具體做法是：加強(qiáng)培訓(xùn)學(xué)習(xí)，嚴(yán)格考試制度，不合格者調(diào)離采購崗位；實(shí)行輪崗制，既可增如業(yè)務(wù)經(jīng)歷，又可防止不正常的個(gè)人感情；嚴(yán)格獎(jiǎng)懲制度。 亞星的經(jīng)歷非常適合當(dāng)前我國的實(shí)際情況，具有很強(qiáng)的生命力，國家于1999年向全國企業(yè)推廣。第四節(jié)管理與供應(yīng)商的關(guān)系 供給商管理最主要的兩個(gè)研究領(lǐng)域及成果是供給商的選擇和供給商的關(guān)系管理。優(yōu)秀的企業(yè)將供給商管理提高到戰(zhàn)略的高度。傳統(tǒng)的供給商管理與現(xiàn)代供給商管理比較表傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理現(xiàn)代供應(yīng)商管理供應(yīng)商數(shù)目多數(shù)少數(shù)供應(yīng)商關(guān)系短期、買賣關(guān)系長期合作、伙伴關(guān)系企業(yè)與供應(yīng)商的溝通僅限于采購部與供應(yīng)商銷售部之間雙方多個(gè)部門溝通信息交流僅限于訂貨收貨信息多項(xiàng)信息共享價(jià)格談判盡可能低的價(jià)格互惠的價(jià)格，雙贏供應(yīng)商選擇憑采購員經(jīng)驗(yàn)完善的程序供應(yīng)商對企業(yè)的支持無提出建議企業(yè)對供應(yīng)商的支持無技術(shù)支持一、供給商管理目標(biāo)及戰(zhàn)略1．現(xiàn)代企業(yè)供給商管理在戰(zhàn)略方面要考慮的問題：(1)設(shè)計(jì)一種能最大限度地降低風(fēng)險(xiǎn)的合理的供給構(gòu)造；(2)與供給商建立一種能促使供給商不斷降低本錢、提高質(zhì)量的長期合作關(guān)系；(3)采用能使采購總本錢最小的采購方法。2．供給商管理的五個(gè)具體目標(biāo)：(1)獲得符合企業(yè)質(zhì)量和數(shù)量要求的產(chǎn)品或效勞；(2)以最低的本錢獲得產(chǎn)品或效勞；(3)確保供給商能提供最優(yōu)的效勞和及時(shí)的送貨；(4)開展和維持良好的供給商關(guān)系；(5)開發(fā)潛在的供給商。二、供給商關(guān)系分類企業(yè)與供給商之間的關(guān)系可以大致分為五種，即短期目標(biāo)型、長期目標(biāo)型、滲透型、聯(lián)盟型、縱向集成型。(一)短期目標(biāo)型最主要特征是雙方之間的關(guān)系是交易關(guān)系，即買賣關(guān)系。雙方所做的努力只停留在短期的交易合同上。各自關(guān)注的是如何談判，如何提高自己的談判技巧，不使自己吃虧，而不是如何改善自己的工作，使雙方都獲利。供給一方最多提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品或效勞，以保證每一筆交易的信譽(yù)，當(dāng)買賣完成時(shí)，關(guān)系也終止了，雙方只有供銷人員有聯(lián)系，其他部門人員一般不參與雙方之間的業(yè)務(wù)活動(dòng)，也很少有什么業(yè)務(wù)活動(dòng)。(二)長期目標(biāo)型與供給商保持長期的關(guān)系，雙方有可能為了共同利益而改進(jìn)各自的工作，建立起超越買賣關(guān)系的合作。長期目標(biāo)型的特征是建立一種合作伙伴關(guān)系，雙方的工作重點(diǎn)是從長遠(yuǎn)利益出發(fā)，相互配合，不斷改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量與效勞質(zhì)量，共同降低本錢，提高供給鏈的競爭力。合作的范圍普及各公司內(nèi)的多個(gè)部門。 例如由于是長期合作，對供給商提出新的技術(shù)要求，而供給商目前還沒有能力，在這種情況下，可以對供給商提供技術(shù)資金等方面的支持。供給商的技術(shù)創(chuàng)新和開展也會(huì)促進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品改進(jìn)，所以對供給商進(jìn)展技術(shù)支持與鼓勵(lì)是有利于企業(yè)長遠(yuǎn)利益的。(三)滲透型 這種形式是在長期目標(biāo)型根底上開展起來的。其管理思想是把對方公司看成為自己公司的延伸，是自己的一局部，因此，對對方的關(guān)心程度又大大提高了。為了能夠參與對方的業(yè)務(wù)活動(dòng)，有時(shí)會(huì)在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上采取適當(dāng)?shù)拇胧?，如互相投資、參股等，以保證雙方利益的共享與一致性。在組織上也采取相應(yīng)措施，保證雙方派員參加對方的有關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)。這樣做的優(yōu)點(diǎn)是可以更好地了解對方的情況，供方可以了解自己的產(chǎn)品在對方是怎樣起作用的，容易發(fā)現(xiàn)改進(jìn)的方向，而購方可以知道供給方是如何制造的，也可以提出改進(jìn)的要求。(四)聯(lián)盟型 聯(lián)盟型是從供給鏈的角度提出的。它的特點(diǎn)是從更長的縱向鏈條上管理成員之間的關(guān)系，難度提高了，要求也更高。由于成員增加，往往需要一個(gè)處于供給鏈上核心地位的企業(yè)出面協(xié)調(diào)成員之間的關(guān)系，稱為盟主。(五)縱向集成型 這種形式被認(rèn)為是最復(fù)雜的關(guān)系類型，即把供給鏈上的成員整合起來，像一個(gè)企業(yè)一樣，但各成員是完全獨(dú)立的企業(yè)，決策權(quán)屬于自己。在這種關(guān)系中，要求每個(gè)企業(yè)在充分了解供給鏈的目標(biāo)、要求，以及充分掌握信息的條件下，能自覺作出有利于供給鏈整體利益的決策。有關(guān)這方面的知識(shí)，更多的是停留在學(xué)術(shù)上的討論，實(shí)踐中的案例很少。三、供給商分類管理策略 根據(jù)采購內(nèi)容把供給商分為不同種類，采取不同策略。對于制造業(yè)企業(yè)來說，原材料或零部件的采購最為頻繁，對這類供給商的日常管理就顯得十分重要。對于設(shè)備類物品而言，購置次數(shù)不多，但一次性投資大，影響企業(yè)長期生產(chǎn)。在設(shè)備的維修方面，需要與供給商建立良好的溝通與合作，所以選擇能提供優(yōu)質(zhì)效勞的供給商尤為重要。辦公用品采購量占企業(yè)采購總量的比重雖然不大，資金也不多，但是公司運(yùn)營本錢的重要組成局部，影響著公司的利潤。一般盡可能選擇少數(shù)供給商，保持長期合作的關(guān)系，并獲得批量優(yōu)惠，以節(jié)約企業(yè)管理費(fèi)用。關(guān)于物流效勞采購，隨著公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，專業(yè)分工越細(xì)，物流的運(yùn)輸職能越來越傾向于利用外部資源，請第三方物流公司承擔(dān)。對這類效勞性的公司，需要做大量的溝通與協(xié)調(diào)工作。四、供給商關(guān)系管理舉例(一)精益生產(chǎn)方式下的供給商關(guān)系管理 精益生產(chǎn)方式主張大局部的零部件交給獨(dú)立的零件商生產(chǎn)，整車廠的主要任務(wù)是整車裝配和代表汽車技術(shù)的部件制造。豐田公司一輛轎車的總本錢中，本公司的費(fèi)用只有27％。1.整車廠與協(xié)作廠的關(guān)系。 建立起一種相互依存、互相信任、同舟共濟(jì)的關(guān)系十分重要。整車廠采取了互助協(xié)作會(huì)的形式把協(xié)作廠組織起來。為了貫徹整車廠的意圖，采取一系列具體的措施，如定期開會(huì)交流信息，幫助培訓(xùn)干部，指導(dǎo)管理工作，幫助提高產(chǎn)品質(zhì)量降低本錢，甚至提供低息貸款。為了便于掌握情況，雙方都派人員到對方工廠工作了解對方的需求，協(xié)調(diào)雙方的配合。整車廠對主要的協(xié)作廠還采取參股、控股方式，使雙方的利益結(jié)合得更緊。精益生產(chǎn)方式的供給商關(guān)系管理舉例在組織方式上整車廠采取分級管理的方法，即整車廠只和第一層的協(xié)作廠聯(lián)系，只向第一層的協(xié)作廠要貨，再下層次的協(xié)作關(guān)系是協(xié)作廠的事情。組成一個(gè)金字塔形的協(xié)作群。 日本的幾家主要整車廠直接聯(lián)系的協(xié)作廠不到300家，而美國的同行卻要聯(lián)系1000—2500家。所以前者的采購工作量小，如豐田公司只有337位采購人員，而通用汽車公司采購部有6000名人員。

精益生產(chǎn)方式的供給商關(guān)系管理舉例2．協(xié)作廠的選擇。 精益生產(chǎn)方式從長遠(yuǎn)的觀點(diǎn)考慮，注重協(xié)作廠的實(shí)際能力和一貫的表現(xiàn)，選擇那些有產(chǎn)品開發(fā)能力，質(zhì)量可靠，有一定的生產(chǎn)規(guī)模的廠家。同時(shí)要滿足就近原那么，運(yùn)輸路途時(shí)間在兩小時(shí)以內(nèi)，以便組織直達(dá)生產(chǎn)現(xiàn)場供貨。在確定同一零部件的供給商數(shù)量時(shí)，除復(fù)雜零部件只選一家外，一股零部件選幾家。當(dāng)某家供給商表現(xiàn)不佳時(shí)，就把局部訂單在一段時(shí)期內(nèi)轉(zhuǎn)走，以示懲罰，改進(jìn)后再考慮增加訂單，不像美國企業(yè)采用開除協(xié)作關(guān)系的方式。這樣做的方法比較簡單，但效果卻不錯(cuò)，既在協(xié)作廠之間形成一種競爭壓力，又保持一種穩(wěn)定的關(guān)系，有利于提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低本錢。

精益生產(chǎn)方式的供給商關(guān)系管理舉例3．與協(xié)作廠的利益分配方式。 從長遠(yuǎn)看雙方的利益是一致的，雙方都以對方的存在而存在。因此整車廠放棄以往那種以大壓小、討價(jià)還價(jià)的作法，建立起一種合理分配利益的體系。(1)在產(chǎn)品開發(fā)時(shí)大家確定一個(gè)有競爭力的價(jià)格作為目標(biāo)價(jià)格，再進(jìn)一步把目標(biāo)價(jià)格分解到零部件，大家一起考慮如何到達(dá)目標(biāo)本錢，使大家都有利潤。整個(gè)過程是公開的。(2)當(dāng)產(chǎn)品投產(chǎn)后，還要不斷地采取措施降低本錢，整車廠派出人員到協(xié)作廠協(xié)助工作努力降低本錢。由于整車廠尊重協(xié)作廠的利益，成認(rèn)它們獲取合理利潤的權(quán)利，所以協(xié)作廠向整車廠是完全開放的。雙方還規(guī)定了誰出力誰得利的分配原那么，如果是雙方共同努力降低了本錢，那么利益雙方分享。

精益生產(chǎn)方式的供給商關(guān)系管理舉例4．協(xié)作廠的供貨方式。精益生產(chǎn)方式在整車廠與協(xié)作廠之間的生產(chǎn)指令也采用看板管理，生產(chǎn)順序方案提前一5至二天通知主要部件廠，協(xié)作廠距離又近，雙方的利益又緊緊地捆在一起，為定時(shí)定量的直達(dá)供貨直送工位的供給體制創(chuàng)造了條件。在1980年代，日本的16％的小零