某某集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化建議書

某某集團(tuán)A公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)建議書按照集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃,2015年7月某某能源(B地區(qū))有限公司投產(chǎn),未來5年200萬噸甲醇項(xiàng)目、50萬噸乙二醇項(xiàng)目也將投產(chǎn)。屆時(shí)企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品種類、員工數(shù)量將是現(xiàn)在的數(shù)倍，同時(shí)員工素質(zhì)、管理水平也要有相應(yīng)提升。目前組織結(jié)構(gòu)模式已不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，隨著企業(yè)的發(fā)展，公司組織結(jié)構(gòu)也要隨之進(jìn)行優(yōu)化。一、組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀A(yù)公司和B地區(qū)公司均為直線職能制組織結(jié)構(gòu)，A公司和B地區(qū)公司共14位高管，A公司共設(shè)26個(gè)部門，B地區(qū)公司項(xiàng)目管理部設(shè)19個(gè)項(xiàng)目組，另設(shè)1個(gè)資本運(yùn)營部，共計(jì)46個(gè)部門（項(xiàng)目組），員工1732人。組織結(jié)構(gòu)圖分別如圖1、圖2所示：圖1：某某能源A有限公司組織結(jié)構(gòu)圖圖2：某某能源（B地區(qū)）有限公司組織結(jié)構(gòu)圖若把A公司和B地區(qū)公司作為一個(gè)公司兩個(gè)項(xiàng)目來看，則為直線職能和矩陣相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。如圖3所示：圖3：直線職能和矩陣相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)二、存在的問題目前直線職能制組織結(jié)構(gòu)下，所存在的問題主要有以下幾點(diǎn)：（一）組織結(jié)構(gòu)缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃、管理模式不明確組織結(jié)構(gòu)沒有結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略，作出中長期規(guī)劃，較長時(shí)間存在臨設(shè)機(jī)構(gòu)，管理模式不明確，影響相關(guān)工作的開展和組織效率的提升。如人才引進(jìn)和培養(yǎng)、組織內(nèi)耗等。（二）管理幅度過大造成管理者精力分散直線職能制組織結(jié)構(gòu)，管理層次較少，過于扁平化，造成管理幅度較大，管理者精力分散，不利于集中精力關(guān)注核心業(yè)務(wù)。（三）同級部門設(shè)置多，造成協(xié)調(diào)不便、管理交叉部門劃分過細(xì)，同級部門數(shù)量多，管理成本提高。在業(yè)務(wù)開展或職能管理過程中，將大量時(shí)間精力花費(fèi)在部門間的配合和協(xié)調(diào)上面，高管也會將大量精力用于處理部門間沖突和利益平衡上。職能管理部門由于協(xié)調(diào)部門較多，事務(wù)性工作較多，造成許多工作效率低下。A公司和B地區(qū)公司由于分管領(lǐng)導(dǎo)不同，存在多頭管理和交叉管理的現(xiàn)象，在一定程度上影響工作效率和質(zhì)量。（四）資源配置分散同級部門數(shù)量多，造成人力資源特別是專業(yè)人才資源配置分散，不利于集中管理和人才培養(yǎng)。三、組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化依據(jù)（一）組織結(jié)構(gòu)模式和設(shè)計(jì)原則目前組織結(jié)構(gòu)模式分為直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、模擬分權(quán)制、多維立體制等模式，設(shè)計(jì)原則一般遵循任務(wù)與目標(biāo)原則、專業(yè)分工與協(xié)作原則、有效管理幅度原則、集權(quán)與分權(quán)原則、穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則五項(xiàng)基本原則。1、組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)經(jīng)營模式的關(guān)系如下表：序號經(jīng)營模式組織結(jié)構(gòu)備注1專業(yè)化職能制中小規(guī)模公司2主副業(yè)多元化有獨(dú)立核算單位的職能制中小規(guī)模多元化公司3縱向一體化混合制如汽車和汽車零配件企業(yè)4橫向一體化事業(yè)部制如家電企業(yè)5無關(guān)多元化母子公司制跨領(lǐng)域企業(yè)集團(tuán)2、組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)規(guī)模大小的關(guān)系如下表：序號結(jié)構(gòu)要素小企業(yè)大企業(yè)備注1管理層次（縱向復(fù)雜性）少多2部門和崗位的數(shù)量（橫向復(fù)雜性）少多3分權(quán)程度低高4規(guī)范化程度低高（二）優(yōu)化設(shè)計(jì)思路1、A公司和B地區(qū)公司合并管理建議B地區(qū)公司投產(chǎn)后兩公司合并管理。兩公司業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)、生產(chǎn)裝置空間分布緊湊、公用工程共用，合并管理能最大限度的利用現(xiàn)有人力、物力資源，達(dá)到效益最大化。2、設(shè)立模擬利潤中心按照產(chǎn)品或提供的服務(wù)劃分為各個(gè)可實(shí)現(xiàn)內(nèi)部模擬核算的“模擬利潤中心”，這種劃分使各中心互為客戶關(guān)系，便于對各中心進(jìn)行統(tǒng)一管理和成本責(zé)任制考核。各中心內(nèi)部各單元因業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性和相近性也便于進(jìn)行統(tǒng)一管理。模擬分權(quán)制應(yīng)給予各模擬利潤中心更多生產(chǎn)管理權(quán)、考核權(quán)，一定的行政人事等權(quán)利。3、整合職能部門模擬利潤中心自主權(quán)增大后，許多事務(wù)性工作由各中心獨(dú)立開展，因此重新定位職能部門職責(zé)，縮減職能部門數(shù)量。職能部門職責(zé)定位為管理體系的建設(shè)、政策的制定、業(yè)務(wù)流程和工作質(zhì)量監(jiān)督檢查、信息匯總和共享。4、合理設(shè)定管理層級和幅度企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大必然帶來管理層級的增多，專業(yè)和職能劃分也更加細(xì)化，管理層級少容易造成管理幅度大、管理精力分散，管理層級過多容易造成信息傳遞慢、效率低，因此要設(shè)計(jì)合理的管理層級和管理幅度。同時(shí)要制定合理的分權(quán)機(jī)制和考核機(jī)制來確保工作效率的提升。5、非核心業(yè)務(wù)外包為使管理層和職能部門更加關(guān)注核心業(yè)務(wù)，將保潔、包裝、裝卸、基建維修等技術(shù)含量較低的非核心業(yè)務(wù)，外包給專業(yè)公司來做，由相關(guān)職能部門監(jiān)管工作結(jié)果、規(guī)范工作過程。使公司能集中人力、物力做好核心業(yè)務(wù)。6、三產(chǎn)業(yè)務(wù)剝離將電視臺、餐廳、車隊(duì)、招待所、超市、公寓管理、物業(yè)管理、綠化管理等業(yè)務(wù)，并入三產(chǎn)管理中心，成立后勤服務(wù)公司。（三）優(yōu)化設(shè)計(jì)說明序號項(xiàng)目調(diào)整內(nèi)容備注1撤銷合并撤銷保衛(wèi)部，職能合并到行政管理部。撤銷B地區(qū)公司資本運(yùn)營部，職能由財(cái)務(wù)部和集團(tuán)資本運(yùn)營中心承擔(dān)。撤銷營銷部，職能由集團(tuán)銷售公司承擔(dān)。撤銷黨群工作部，職能由黨委辦公室承擔(dān)。撤銷甲醇技改項(xiàng)目部，職能合并到項(xiàng)目管理部。撤銷質(zhì)檢部，成立分析檢測中心。2增設(shè)保運(yùn)中心，負(fù)責(zé)全公司設(shè)備保運(yùn)、維修工作。增設(shè)乙二醇中心。增設(shè)橡膠裝置和包裝車間五、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程再造組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，勢必影響部分關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，要結(jié)合組織結(jié)構(gòu)調(diào)整情況進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造工作，以下為流程再造的一些建議：1、流程再造將根據(jù)組織架構(gòu)優(yōu)化進(jìn)行，選擇主要流程：選擇產(chǎn)生價(jià)值的流程和必要的流程。2、流程再造將結(jié)合精益管理進(jìn)行，新的組織架構(gòu)實(shí)施后，人流、資金流、物流、信息流等權(quán)限會相應(yīng)下放，能備案的，不再簽批；能在中心簽批的，不再上報(bào)公司簽批，流程將大量縮短和下沉，工作效率將得到大幅度提高。3、流程再造將利用ERP進(jìn)行，利用ERP的優(yōu)勢，進(jìn)行資源優(yōu)化。4、流程再造將與績效評價(jià)機(jī)制同時(shí)建立，評估每一個(gè)流程節(jié)點(diǎn)的作用和效率，同時(shí)引進(jìn)以流程為導(dǎo)向的激勵機(jī)制，保持新流程的長期高效，不會反彈。