2013年同等學力申碩《管理科學與工程》試題（網(wǎng)友回憶版）

2013年同等學力申碩《管理科學與工程》試題（網(wǎng)友回憶版）[單選題]1.相關性和因果關系都可以描述兩個變量之間的關系。下面說法正（江南博哥）確的是()。A.兩個強正相關的變量必然存在因果關系B.兩個強負相關的變量必然存在因果關系C.只要兩個變量統(tǒng)計相關就必然存在因果關系D.兩個統(tǒng)計相關的變量不一定存在因果關系參考答案：D參考解析：存在因果關系的兩個變量肯定是相關的，但是存在相關性的兩個變量不一定存在因果關系，可能是并列關系等。[單選題]2.關于置信區(qū)間，下面描述正確的是()。A.99%的置信區(qū)間與95%的置信區(qū)間一樣寬B.在置信水平相同的情況下，減少樣本數(shù)量，則可以獲得更窄的置信區(qū)間C.在置信水平相同的情況下，增加樣本數(shù)量，則可以獲得更窄的置信區(qū)間D.置信區(qū)間和樣本數(shù)量無關參考答案：C參考解析：置信區(qū)間是指由樣本統(tǒng)計量所構造的總體參數(shù)的估計區(qū)間。在置信水平相同的情況下，樣本量越多，置信區(qū)間越窄。[單選題]3.為了保證組織目標得以實現(xiàn)，就需要有控制職能?？v向看，各個管理層次都要重視控制職能，并且()。A.愈是基層的管理者，控制要求的時效性愈短，綜合性愈弱B.愈是基層的管理者，控制要求的時效性愈短，綜合性愈強C.愈是基層的管理者，控制要求的時效性愈長，綜合性愈強D.愈是基層的管理者，控制要求的時效性愈長，綜臺性愈弱參考答案：C參考解析：管理者按其所處的組織層次可以分為高層管理者、中層管理者和基層管理者。其中，基層管理者則是直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場作業(yè)人員，保證上級下達的各項計劃和指令的完成，主要實施例行的、程序性的控制，這些控制要求的時效性長、綜合性強?；鶎庸芾碚叩穆氊熓菆?zhí)行和控制，執(zhí)行就是具體操作，控制就是指導、檢查、評估和修正。執(zhí)行的作業(yè)夜以繼日，不能停止，控制當然也要分分秒秒，不能停止。因此，愈是基層的管理者，控制要求的時效性愈長，綜合性愈強。[單選題]4.稱規(guī)范化決策或重復性決策為()。A.定性決策B.靜態(tài)決策C.確定型決策D.程序化決策參考答案：D參考解析：程序化決策指針對組織中反復出現(xiàn)的、有一定結構、可通過一定的程序、規(guī)則和標準予以解決的問題而進行的決策。程序化決策是可以通過制定規(guī)定程序、決策模型和標準加以模式化，并可以利用計算機來處理。所以重復性決策又稱為程序性決策。[單選題]5.環(huán)境分析中的社會文化環(huán)境因素關注的是()。A.社會的態(tài)度和價值B.社會的經(jīng)濟條件C.社會的政治條件D.社會的技術條件參考答案：A參考解析：組織的宏觀環(huán)境分析包括政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、技術環(huán)境和社會文化環(huán)境分析。社會文化環(huán)境分析中社會環(huán)境包括社會中權力結構、人們生活方式及工作方式的改變、就業(yè)狀況等，影響著企業(yè)的戰(zhàn)略決策。另外，還要了解環(huán)境中有關文化的具體知識，對文化有非常敏感的感受力，能夠體會到文化環(huán)境中人們的價值觀念、人生意義等比較抽象的文化理念，客觀地觀察、評價和理解企業(yè)所處的文化環(huán)境，以此作為制訂戰(zhàn)略的重要依據(jù)。所以社會文化環(huán)境因素關注的是社會的態(tài)度和文化環(huán)境中人們的價值觀念。[單選題]6.當公司擁有一種有價值、稀缺、難以模仿且不可替代的資源或能力時，公司可以獲得()。A.競爭平衡B.一種臨時的競爭優(yōu)勢C.競爭劣勢D.一種可持續(xù)的競爭優(yōu)勢參考答案：D參考解析：競爭優(yōu)勢本質上是指企業(yè)相對于其競爭對手擁有的優(yōu)越條件和地位。根據(jù)企業(yè)資源觀的內容，持續(xù)性的競爭優(yōu)勢源于資源的不可模仿性。公司擁有一種有價值、稀缺、難以模仿且不可替代的資源或能力時，公司可以獲得一種可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。[單選題]7.目標集中化戰(zhàn)略開發(fā)核心競爭力的方式是()。A.在整個行業(yè)的基礎上B.服務于所有產(chǎn)業(yè)C.滿足某一特定細分產(chǎn)業(yè)的需求D.在給定的行業(yè)內為某一公司服務參考答案：C參考解析：目標集中戰(zhàn)略又稱聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或者事業(yè)部的經(jīng)營活動集中于某一特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個細分區(qū)段或者某個地區(qū)市場的競爭戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略成功的關鍵是選擇一個市場聚焦點，這里的買主具有特殊的偏好和要求，企業(yè)形成獨特的能力能夠實現(xiàn)比競爭對手更好地服務于聚焦點顧客的戰(zhàn)略目標。[單選題]8.相關多元化戰(zhàn)略的驅動力最可能是()。A.管理能力驅動B.集中資源驅動C.價值鏈驅動D.學習能力驅動參考答案：C參考解析：多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)同時在兩個以上行業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，并向市場提供多種基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或服務的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。根據(jù)將要進入的業(yè)務的價值鏈與當前業(yè)務的價值鏈之間的聯(lián)系情況，可以分為相關多元化戰(zhàn)略和非相關多元化戰(zhàn)略。相關多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢體現(xiàn)在范圍經(jīng)濟上，體現(xiàn)的是價值鏈驅動。[單選題]9.公司采用并購戰(zhàn)略的主要原因是()。A.避免開發(fā)新產(chǎn)品的風險B.獲得更多的競爭優(yōu)勢C.減少競爭對手D.降低投資風險參考答案：B參考解析：并購是兼并和收購的統(tǒng)稱，是企業(yè)最常用的一種發(fā)展方式。收購是指一個企業(yè)作為收購者收購另一家企業(yè)的行為，即“A+B=A”。并購是當通過自我發(fā)展和聯(lián)盟的方式無法提供企業(yè)所需要的能力或降低成本的機會時，并購戰(zhàn)略可以通過對其他企業(yè)所有權的獲得，在企業(yè)間建立更為密切的聯(lián)系，形成一體化的經(jīng)營，從而獲得企業(yè)原來僅靠自身發(fā)展所無法實現(xiàn)的優(yōu)勢，創(chuàng)造出比聯(lián)盟更多的控制能力。所以，公司采用并購戰(zhàn)略的主要原因是獲得更多的競爭力。[單選題]10.從銷售市場的角度分析企業(yè)使命時，需要分析()。A.企業(yè)的產(chǎn)品是什么B.誰是企業(yè)的客戶C.誰是企業(yè)的供應商D.誰是企業(yè)的管理者參考答案：B參考解析：從銷售市場的角度分析企業(yè)使命時，需要分析“誰是企業(yè)用戶？”，弄清用戶的需求，才能開發(fā)出滿足用戶需要的產(chǎn)品或服務。[單選題]11.在其他條件不變時，需求曲線是水平的，與市場價格相同，P=169元，廠商為追求利潤最大化，這時其邊際收益和平均收益均是169元，這樣企業(yè)的類型是()。A.完全競爭B.壟斷競爭C.壟斷D.寡頭壟斷參考答案：A參考解析：在完全競爭市場中，每一單個廠商所面對的需求曲線是一條水平線，市場價格是由所有的消費者和所有的供給者共同決定的。在完全競爭條件，應有，即平均收益、邊際收益和需求曲線三線重合為一條與橫軸平行的直線。題目中描述的是完全競爭市場中企業(yè)定價規(guī)則。[單選題]12.X商品的替代品與互補品價格的上升，分別引起X商品月需求量變動50單位和80單位，則在他們共同的作用下，該月X商品的需求量變動單位為()。A.增加30單位B.減少30單位C.增加130單位D.減少130單位參考答案：B參考解析：商品之間的相關關系可以分為兩種：①替代關系，即兩種商品之間可以相互代替以滿足消費者的某一種欲望；②互補關系，即兩種商品必須同時使用才能滿足消費者的某一種欲望。一種商品的替代品價格上升，則其需求量增加，其互補品價格上升，則其需求量減少。根據(jù)題意可知，X商品的替代品價格上升，導致X的需求量上升50單位；互補品的價格上升，導致X商品的需求量下降80單位，合計為X商品的需求量下降30單位。[單選題]13.寡頭壟斷行業(yè)最突出的特點是()。A.廠商之間存在著相當強的相互依存性B.廠商的產(chǎn)品可以是同質的，也可以是有差別的C.市場進入壁壘較高D.行業(yè)中廠商的個數(shù)較少參考答案：A參考解析：寡頭壟斷市場的特點包括：①行業(yè)中的廠商是少量的是其最基本的特征，可以是兩個，也可能是十幾個；②產(chǎn)品可以是同質的，也可以是有差別的；③市場存在著較高的進入壁壘；④廠商之間存在著被認識到的、相當強的相互依存性，這是寡頭壟斷行業(yè)最突出的特點。[單選題]14.某壟斷企業(yè)收益函數(shù)為，成本函數(shù)為，企業(yè)追求利潤最大化，其產(chǎn)量應為()。A.60B.40C.20D.10參考答案：D參考解析：壟斷行業(yè)的利潤最大化準則是邊際收益等于邊際成本，即。由題意可知，，由得出，。[單選題]15.增加社會保險稅會影響()。A.國民生產(chǎn)總值B.國民生產(chǎn)凈值C.個人收入D.國民收入?yún)⒖即鸢福篊參考解析：個人收入是指一個經(jīng)濟社會中的所有個人在一年內從各種來源所得到的全部收入的總和，包括勞動報酬、業(yè)主收入、租金收入、利息和紅利收入、政府的轉移支付（如救濟金）、企業(yè)的轉移支付等。社會保險稅實質上是企業(yè)和職工為得到社會保障而支付的保險金，它由政府有關部門（一般是社會保險局）按照一定的比率以稅收形式征收，社會保險稅是從國民收入中扣除的，因此，社會保險稅的增加并不影響GDP，但影響個人收入。[單選題]16.當某國的國民生產(chǎn)總值小于國內生產(chǎn)總值，表明該國公民從外國取得的收入()。A.大于外國公民從該國取得的收入B.等于國民生產(chǎn)凈值C.等于外國公民從該國取得的收入D.小于外國公民從該國取得的收入?yún)⒖即鸢福篋參考解析：國內生產(chǎn)總值和國民生產(chǎn)總值的區(qū)別在于，國內生產(chǎn)總值是以國境線內的范圍進行計算的，而國民生產(chǎn)總值則是以常住居民的范圍來進行計算的。因此，一個外籍公民在中國境內獲得的利息收入和工資收入，應該計入國內生產(chǎn)總值，但不能計入國民生產(chǎn)總值；同樣的，一個中國公民在國外獲得的工資或利息收入等要素收入，將計入中國的國民生產(chǎn)總值，但不能計入中國的國內生產(chǎn)總值。當某國的國民生產(chǎn)總值小于國內生產(chǎn)總值，表明該國公民從外國取得的收入小于外國公民從該國取得的收入。[問答題]1.已知某生產(chǎn)線的產(chǎn)品質量數(shù)據(jù)服從正態(tài)分布。從生產(chǎn)線收集一批樣本，并繪制了數(shù)據(jù)的直方圖。請說明應該查看直方圖的哪些特性？參考答案：繪制直方圖需注意以下幾個方面。（1）繪制直方圖需要注意具體步驟，包括：①找出數(shù)據(jù)的最大值L，最小值S，計算極差R=L－S。②確定分組個數(shù)k，計算組距h。分組個數(shù)一般由表1確定。表1③決定各組界限值，確定分點。④數(shù)出各組頻數(shù)，計算頻率，作出頻數(shù)頻率分布表。（2）由頻數(shù)頻率表可以畫出頻率直方圖：在平面直角坐標系的橫坐標x軸上標出各組界限值；在各組下限值與上限值之間畫高為該組頻率的矩形，形成頻率直方圖。（3）組距分組法中各組間距都是相等的。如果采用不相等的組距，畫出的直方圖常常給人錯誤的印象。（4）直方圖簡單、直觀，能夠反映數(shù)據(jù)是否呈對稱分布，數(shù)據(jù)的一般水平（平均水平）以及數(shù)據(jù)的散布情況，是我們了解數(shù)據(jù)分布情況的常用方法之一。（5）根據(jù)正態(tài)分布的性質，生產(chǎn)線收集樣品繪制的直方圖應如圖1所示。圖1直方圖[問答題]2.明茨伯格認為管理者所扮演的角色有哪些？參考答案：明茨伯格在實際調查研究的基礎上，提出了關于管理者的角色理論，對管理者所扮演的角色進行了分類。將管理者的角色歸納為三個方面共十種角色。分別為：（1）人際關系方面①掛名首腦。管理者必須履行禮儀性、象征性和法律性的義務。②領導者。管理者要負責為組織配備和培訓人員，并指導和激勵人員。③聯(lián)絡員。管理者要維護自行發(fā)展起來的外部聯(lián)系網(wǎng)絡，與提供信息的來源接觸。（2）信息傳遞方面①監(jiān)聽者。管理者要尋求和獲取各種特定的信息，以便對組織和環(huán)境有清楚的了解。②傳播者。管理者要將從組織內外獲得的信息傳遞給組織的有關人員。③發(fā)言人。管理者代表本組織，向外界發(fā)布有關組織的信息。（3）決策制定方面①企業(yè)家。管理者要尋求組織和環(huán)境中的機會，發(fā)起和實施變革，并監(jiān)督和檢查方案的執(zhí)行情況。②混亂駕馭者。當組織出現(xiàn)重大的、意外的混亂時，要面對現(xiàn)實，解決矛盾，排除障礙。③資源分配者。管理者要根據(jù)需要，分配組織的各種資源。④談判者。管理者需代表組織在各種談判中為組織的利益與對方議價和商定成交條件。[問答題]3.目標管理的優(yōu)缺點分別包括哪些？參考答案：目標管理是一種程序和過程，在此過程中，組織中的上級和下級一起商定組織的共同目標，由此決定上下級的責任和分目標，并以此作為經(jīng)營、評估和獎勵每個單位與個人貢獻的標準。（1）目標管理的優(yōu)點①目標管理的一個主要優(yōu)點是把目標的制定和個人的激勵聯(lián)系起來。由于個人參與了自己目標的制定，也就有了一種個人的承諾，有助于提高士氣。②更好的管理。目標管理導致了管理的改進，明確的目標不僅為控制提供了標準，而且也提供了最好的誘因。③發(fā)掘組織功效。目標管理有助于發(fā)現(xiàn)組織的不足之處，有助于分權管理的實施。④有利于員工發(fā)展。目標管理為管理人員和職工的自身發(fā)展提供了良好的機會，有助于培訓和開發(fā)人才，為雇員的晉級、加薪及獎勵提供了可靠的依據(jù)。⑤有助于開展有效的控制。（2）目標管理的缺點①目標管理的哲學假設不一定存在。目標管理對于人類的動機作了過分樂觀的假設，認為多數(shù)人都具有發(fā)揮潛力、承擔責任、自我管理和富有成就感的需要，都有事業(yè)心和進取心，而且只要有機會，就會通過努力工作來滿足這些需要。但是現(xiàn)實并不完全這樣。②對目標管理的原理闡明不夠。目標管理可能看起來簡單，但實施起來并不簡單。③目標設置的困難。真正可以考核的目標是很難確定的，許多崗位的工作難以制定定量化和具體化的目標。④目標的商定很費時間。目標的制定是上下級之間的雙向溝通，而且要達成共識，這往往需要花費較多的時間；如果建議與協(xié)議以書面的形式表示，就更為費時。⑤強調短期目標。大多數(shù)目標管理規(guī)劃中所設置的目標是短期目標，很少超過一年，有的僅為一季度或更短。過分強調短期目標往往會以影響長期目標為代價，這是很危險的。[問答題]4.領導影響力的構成包括哪些？參考答案：領導的影響力根據(jù)性質可分為權力影響力（強制影響力）和非權力影響力（自然影響力）。具體為：（1）權力影響力①權力影響力是由社會賦予個人的職務、地位、權力等構成的，有很強的職位特性。這種影響力一般僅僅屬于社會各層結構中占有管理者角色地位的人，只有在某些特殊情況下，非掌權者才能具有這種影響力。這種權力與特定的個人沒有必然的聯(lián)系，它只同職務相聯(lián)系。②權力影響力的構成a.法定權。來自于上級的任命，領導者占據(jù)權勢地位和支配地位，有權對下屬發(fā)號施令。b.強制權。是和懲罰相聯(lián)系的迫使他人服從的力量。在某些情況下，領導是依賴于強制的權力與權威施加影響的。c.獎賞權。是在下屬完成一定的任務時給予相應的獎勵，以鼓勵下屬的積極性。（2）非權力影響力①非權力影響力的構成a.專長權。是指領導者具有各種專門的知識和特殊的技能或學識淵博而獲得同事及下屬的尊重和佩服，從而在各項工作中顯示出的在學術上或專長上的一言九鼎的影響力。b.感召權。是指由于領導者優(yōu)良的領導作風、思想水平、品德修養(yǎng)，而在組織成員中樹立的德高望重的影響力。②構成非權力影響力的主要因素a.品格。主要包括領導者的道德、品行、人格等。b.才能。才干通過實踐來體現(xiàn)，主要反映在工作成果上。一個有才干的領導者，會給事業(yè)帶來成功，從而使人們對他產(chǎn)生敬佩感，吸引人們自覺地接受其影響。c.知識。知識豐富的領導者，容易取得人們的信任，并由此產(chǎn)生信賴感和依賴感。d.感情。感情是人的一種心理現(xiàn)象，它是人們對客觀事物好惡傾向的內在反映。[問答題]5.平衡記分卡從哪些角度衡量企業(yè)的業(yè)績？參考答案：平衡記分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內部經(jīng)營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核—績效改進及戰(zhàn)略實施一戰(zhàn)略修正的目標。平衡記分卡作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，主要從四個重要角度來衡量企業(yè)業(yè)績：（1）財務角度：企業(yè)經(jīng)營的直接目的和結果是為股東創(chuàng)造價值。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標。（2）客戶角度：如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭力。客戶角度正是從質量、性能、服務等方面，考驗企業(yè)的表現(xiàn)。（3）內部流程角度：企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢和不足？內部角度從以上方面著手，制定考核指標。（4）學習與成長角度：企業(yè)的成長與員工能力素質的提高息息相關，企業(yè)惟有不斷學習與創(chuàng)新，才能實現(xiàn)長遠的發(fā)展。平衡記分卡從以上四個不同角度，衡量企業(yè)的業(yè)績，從而幫助企業(yè)解決兩個關鍵問題，有效的企業(yè)績效評價和戰(zhàn)略的實施。平衡記分卡的指標體系中四個維度的常見指標有財務指標、客戶指標、內部經(jīng)營過程指標、學習與成長指標。作為管理系統(tǒng)的核心，平衡記分卡將企業(yè)或商業(yè)單位的使命和愿景轉化為明確的目標，為企業(yè)內部的關鍵流程、變革和學習成長提供衡量方法。[問答題]6.企業(yè)實施戰(zhàn)略控制的條件是什么？參考答案：企業(yè)戰(zhàn)略實施控制的條件有四個，分別是：（1）良好的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)戰(zhàn)略控制是以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)的，戰(zhàn)略規(guī)劃越是明確、全面和完整，其控制的效果就可能越好。（2）健全的組織機構。組織機構是戰(zhàn)略實施的載體，它具有能夠具體地執(zhí)行戰(zhàn)略、衡量績效、評估及糾正偏差、監(jiān)測外部環(huán)境的變化等職能，因此，組織機構越是合理、明確、全面、完整，控制的效果可能越好。（3）得力的領導者。高層領導者是執(zhí)行戰(zhàn)略控制的主體，又是戰(zhàn)略控制的對象，因此，要選擇和培訓能夠勝任新戰(zhàn)略實施的得力的企業(yè)領導人。（4）優(yōu)良的企業(yè)文化。企業(yè)文化的影響根深蒂固。對優(yōu)良的企業(yè)文化加以利用和誘導，對于戰(zhàn)略實施的控制是最為理想的。當然這也是戰(zhàn)略控制的一個難點。[問答題]7.政治環(huán)境對企業(yè)影響的共同特點是什么？參考答案：組織的宏觀環(huán)境分析包括政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、技術環(huán)境和社會文化環(huán)境分析。（1）企業(yè)的政治環(huán)境是指制約和影響企業(yè)的各種政治要素及其運行所形成的環(huán)境系統(tǒng)，主要包括政治制度、政黨和政黨制度、政治性團體、國家的方針政策和政治氣氛五個方面。政治是決定、制約和影響企業(yè)生存和發(fā)展的極重要因素。（2）政治環(huán)境對企業(yè)影響的共同特點是：①直接。國家政治環(huán)境直接影響企業(yè)的經(jīng)營狀況。②難預測。企業(yè)一般難以預測國家政治環(huán)境的變化趨勢。③不可逆轉。政治環(huán)境因素一旦涉及企業(yè)，就會使企業(yè)發(fā)生十分迅速和明顯的變化，而這一變化是企業(yè)駕馭不了的。[問答題]8.某一個完全競爭企業(yè)利潤最大化的條件是什么？參考答案：在完全競爭市場中有很多的買者和賣者，他們都是價格（）的接受者，價格是由整個市場的供給和需求決定的，即均衡價格。每一單個廠商面對的需求曲線是一條水平線。如果廠商以高于均衡價格來銷售商品，則無法售出任何一件產(chǎn)品，另外由于需求曲線的確定，也沒有降價的必要。廠商的總收益TR=PQ，平均收益，邊際收益，所以在完全競爭條件下，應有AR=MR=P。（1）短期內完全競爭企業(yè)利潤最大化的條件廠商的短期均衡，是指廠商根據(jù)給定的市場價格，確定出產(chǎn)量水平，使廠商實現(xiàn)利潤最大化。根據(jù)利潤最大化的條件，應使邊際收益等于邊際成本，即MR=MC，也就是說，能夠使得利潤最大的產(chǎn)量應由邊際收益曲線和邊際成本曲線的交點所決定。完全競爭市場的特殊性在于，由于邊際收益等于價格，因而廠商利潤最大化的產(chǎn)量應處于邊際成本曲線與水平的需求曲線的交點。也就是說，對完全競爭廠商來說，利潤最大化的條件為SMC=P。如圖2所示。圖2完全競爭廠商短期均衡（2）長期完全競爭企業(yè)利潤最大化的條件在長期，廠商長期利潤最大化的決策基礎是廠商的長期成本曲線而不是短期成本曲線。需求方面，在完全競爭市場中，廠商仍是價格的接受者，廠商面對的需求曲線仍是一條水平線；在成本方面，廠商現(xiàn)在應考慮長期邊際成本LMC。廠商長期利潤最大化的條件是MR=LMC，對完全競爭廠商來說，則是P=LMC。如圖3所示，在完全競爭條件下，企業(yè)進入或者退出一個行業(yè)是很容易的，企業(yè)可以通過調整生產(chǎn)規(guī)模來達到均衡狀態(tài)。在長期，如果某一行業(yè)價格過高，市場中的廠商會出現(xiàn)盈利，這時會有一部分廠商進入該行業(yè)，另一部分廠商擴張其生產(chǎn)規(guī)模，最終結果是，市場供給曲線向右移，市場交易量上升，市場價格下降，一直到價格調整至長期均衡價格，市場上所有廠商不再盈利為止。如果價格過低，市場中的廠商將會出現(xiàn)虧損，這時廠商會做出相反方向的長期調整行為：一部分廠商將退出所在行業(yè)，另一部分廠商將縮減其生產(chǎn)規(guī)模。最終的結果是，市場供給曲線向左移動，市場交易量下降，市場價格上升，一直到價格調整至長期均衡價格。在完全競爭市場中，通過廠商生產(chǎn)規(guī)模的調整，特別是通過廠商進入或退出市場的調整，整個市場最終會達到其長期均衡狀態(tài)。在這種狀態(tài)下，對整個市場來說，將實現(xiàn)市場需求與供給的均衡；對所有在這個行業(yè)中的廠商來說，將處于既不虧損也不盈利狀態(tài)。圖3完全競爭市場中廠商的長期均衡[問答題]9.當政府僅僅實行增加貨幣供給的擴張性政策的時候，將會有什么結果？參考答案：當政府僅僅實行增加貨幣供給的擴張性政策的時候，即IS曲線不變，LM曲線向右下移動。此時，貨幣供給增加，導致利率下降，利率下降刺激消費和投資，從而使收入增加。如圖4所示。圖4當貨幣供給增加到一定程度，使得利率很低時，政府實行擴張性貨幣政策，增加貨幣供給，既不能降低利率，也不能增加收入，因而貨幣政策在這時無效。其原因在于：當利率降得很低時，貨幣的投機需求趨于無限大，這即為“凱恩斯陷阱”或“流動性偏好陷阱”。由于在這一極低的利率水平上貨幣投機需求量已趨于無限大，因此貨幣的投機需求曲線成為一條水平線，這會使LM也成為水平的。[問答題]10.在短期均衡狀態(tài)下，處于壟斷競爭市場中的企業(yè)將按什么情形組織生產(chǎn)？參考答案：在短期均衡狀態(tài)下，處于壟斷競爭市場中的企業(yè)將按MR=SMC的基本準則組織生產(chǎn)，具體分析如下：壟斷競爭市場的需求曲線是一條自左向右下方傾斜但又相當接近于水平的需求曲線。廠商只通過調整其產(chǎn)量及相應的價格來實現(xiàn)利潤最大化，那么廠商就要遵循MR=MC的基本準則。假設代表性廠商一開始的產(chǎn)品價格為P0，銷售量為Q0，此時廠商尚未實現(xiàn)利潤最大化。該廠商認為其有效的需求曲線是較為平坦的需求曲線（d曲線），即相信降低價格能夠使銷售量有大幅度的增加，從而可實現(xiàn)利潤最大化。但是其他廠商也會采取類似的措施，所有廠商共同行動的結果是，真正起作用的是市場份額曲線（D曲線），即代表性廠商實際銷售量只能獲得少量的增加。如此循環(huán)下去，直到邊際收益曲線與廠商邊際成本曲線正好相交在這樣一個位置，即廠商實現(xiàn)利潤最大（MR=SMC）的位置，如圖5所示。圖5壟斷競爭市場代表性廠商的短期均衡[問答題]11.（15分）某生產(chǎn)過程所生產(chǎn)零件的尺寸服從正態(tài)分布。現(xiàn)采10個樣本，具體數(shù)值如下：請基于上述數(shù)據(jù)，計算該尺寸變量的雙側95%置信區(qū)間?？晒┦褂玫牟糠终龖B(tài)分布和t分布表數(shù)值：參考答案：由題意，=（9.5＋8.5＋10.8＋12.0＋8.8＋8.4＋10.1＋9.0＋10.5＋10.1）/10=9.77；；由于σ2為未知，則有：因此，μ的置信度為1-α的置信區(qū)間為：代入數(shù)據(jù)=9.77，s=1.149，，求得95%置信區(qū)間為：（8.948，10.592）。

[問答題]12.（9分）如下為一鑄制造過程，要求繪制網(wǎng)絡圖，計算各項時間和工期，找出關鍵路線。參考答案：繪制網(wǎng)絡圖如圖7所示。圖7在網(wǎng)絡圖中，從始點開始沿箭線方向到終點為止，一系列首尾相連的節(jié)點和箭線所組成的序列稱為一條路線。該路線上各項活動的作業(yè)時間之和稱為路線的長度。網(wǎng)絡圖中往往有多條路線，其中最長的路線稱為關鍵路線，它決定著整個計劃完成的期限，即該工程項目的總工期。由圖可知：路線1—2—3，用時：2+4+4=10（小時）；路線4—7，用時：4.7+6.2=10.9（小時）；路線4—8—9，用時：4.7+4+4.3=13（小時）；路線5—6—7，用時：7.2+2+6.2=15.4（小時）；路線5—6—8—9，用時：7.2+2+4+4.3=17.5（小時）。用時最長的路線是關鍵路線，因此，關鍵路線為路線5—6—8—9。[問答題]13.（10分）假設消費函數(shù)C=80+0.2（Y-T），投資函數(shù)I=200-10r，其中稅收T=100，C為消費，I為投資，Y為國民生產(chǎn)總值，r為利率，當政府購買G從100增加到200時，IS曲線移動多少？參考答案：國民收入的計算公式為：當政府支出（G）增加或減少△G，時，國民收入增加或減少量為△Y=△G，即IS曲線右移或左移△G。由題意知α=80，β=0.2，計算得出，即IS曲線右移125。

[問答題]14.案例1某些突發(fā)事件可以讓企業(yè)一夜之間從天堂掉到地獄，“連跳”事件使FSK淪為媒體口誅筆伐的焦點，一家一直秉承韌性精神與效率文化的企業(yè)為何會與“血汗工廠”聯(lián)系在一起。在變與不變間，F(xiàn)SK走到企業(yè)發(fā)展關鍵點：在成本圍追堵截中，我們看到的是左右為難的困境中的企業(yè)。對于FSK這種主要承接來自蘋果、戴爾、惠普、諾基亞等國際訂單的大型代工企業(yè)來說，其利潤源泉要仰仗來自人力資源戰(zhàn)略上成本的調控，因為上述國際大客戶早就把供應鏈上的賬目算得清清楚楚。從有關國際客戶向代工廠商發(fā)送的“代工詢單”中，可以清楚地看到，對于有關原材料／部件在品牌、質量、數(shù)量上均已指定，不僅如此，與此后續(xù)相關的物流、維修、培訓、用工也都有清晰明確的計算，F(xiàn)SK賺的就是人力成本的差值。國際客戶不會支付FSK廠房、機器的購買、維修等費用的，這些成本也需要在FSK賺取的人力成本中進行攤銷。所以FSK要想創(chuàng)造更多利潤，就只能最大限度地降低人力成本，然而，僅僅做到這些并不夠，在殘酷的國際競爭中，客戶對于FSK（代工企業(yè)）的要求還遠沒有結束，交貨期與交貨質量是緊緊懸在代工企業(yè)頭上的一把利劍。不少國際代工合同規(guī)定有類似這樣的違約條款，“如遲交一只集成電路，那么就要賠償一臺電腦。”在如此的圍追堵截中，代工企業(yè)只能在有限的空間中掙扎。FSK在中國內地找到了期待從貧窮走向富裕的、能夠吃苦耐勞的廉價勞動力，此時他正處在全球制造中心由日本向四小龍再向中國內地轉移的時期，加上中國對外資（包括臺、港、澳）的稅收優(yōu)惠政策，F(xiàn)SK在壘球代工行業(yè)的競爭中脫穎而出。然而，“三十年河東，三十年河西，經(jīng)濟大轉型，必須重構新的商業(yè)模式”，或者至少應該對原有的商業(yè)模式進行改造。從2008年1月1日起，中國兩稅并軌，內外資一律執(zhí)行25%的所得稅稅率，當年的外資優(yōu)惠待遇一去不返。如此的政策變局使得FSK在與國內代工企業(yè)的競爭中，稅務優(yōu)勢明顯消失。與此同時，從人力資源管理中汲取利潤源泉的FSK開始遭遇中國勞動法的變革，2008年1月1日，也是中《勞動合同法》正式實施的時間，強制性的“三險一金”，更高的法律違約成本。對實習期加班時間的限制，無一不在敲打著FSK已經(jīng)繃緊的成本控制系統(tǒng)。為此，F(xiàn)SK曾有以股權轉移方式變身港資，也有向內地和越南進行工廠轉移的布局，但所有的目標都只有一個：那就是降低成本的支出。事實上，在國際客戶的代工訂單招標中，能夠滿足國際客戶品質要求的外包廠商也就只有包括FSK以內的數(shù)家，招標過程更像是一場對成本與交貨期的角逐，價格成為中標的決定因素。競爭到如今，甚至出現(xiàn)不少代工企業(yè)為了中標不惜報出虧損價格的情況，知情人士稱FSK就不乏“赤字接單”的案例，在一個拼成本、拼價格的商業(yè)模式中，對工人的“剝削”水平必將成為代工企業(yè)的核心競爭力。而最終，一個龐大的機體要保住它的生命力，所有壓力會一層層向下傳遞，最終壓在生產(chǎn)線的工人頭上，而這些生產(chǎn)線上的工人，早己不是在吃苦環(huán)境中長大的那一代，相反他們是獨生子女，不是逆來順受，而是“我的生命我做主”的一批人，這就像把強大的壓力壓給最脆弱的部分一樣，F(xiàn)SK的困局猶然而生。眾所周知，貿易與制造在全球的轉移來自于企業(yè)對利潤的無限追逐，20余年全球制造向中國的轉移，就像一只巨大的吸血水蛭，吸取的是中國廉價勞動力所創(chuàng)造的剩余價值，同時占用了大量資源，也破壞了環(huán)境。這也就意味著，當中國已經(jīng)意識到這一問題的嚴峻性并增加人力及環(huán)境的違約成本的時候，任何一個FSK類型的企業(yè)，可能都到了轉型的關鍵時期。（本文根據(jù)2010年05月02日08：44中國經(jīng)營報之FSK調查報告刪改而成）問題：請對FSK的激勵、員工管理、代工模式等進行分析并提出改進建議。參考答案：（1）激勵可以分為物質性激勵、精神性激勵和競爭性激勵三種方式。①物質性激勵表現(xiàn)為一種發(fā)自內心的、物質利益上的動力。②精神性激勵主要產(chǎn)生于人們在追求精神上、心理上和事業(yè)上的滿足而產(chǎn)生的內在的動力。③競爭性激勵也稱競爭壓力。主要產(chǎn)生于外界強大競爭的壓力。FSK公司只考慮到了企業(yè)的競爭壓力，而忽視了企業(yè)員工的物質和精神需求，只會壓榨他們的勞動成果來彌補自己的其他方面的費用支出。在這方面要做到的是，企業(yè)應提高員工的工資水平，提供更好地工作環(huán)境，讓員工感受到企業(yè)對他們的關心，這樣有利于提高勞動的積極性，增加企業(yè)的收益。（2）員工管理方面，企業(yè)沒有考慮到員工的多方面需求，只是一味的想如何減少員工的工資支出和提高企業(yè)的產(chǎn)量。在這方面，企業(yè)應該做到：①加大組織的學習效力，培養(yǎng)員工的首創(chuàng)精神，調動員工的工作積極性，使員工的目標與企業(yè)的發(fā)展目標相一致；②及時了解工作中令員工不滿的因素，如高度重復、枯燥、單調的工作會使員工厭煩等等，了解員工對企業(yè)的認識程度和貢獻程度；③采用正確的激勵手段，了解員工的最大需求，正確評估員工的工作績效；④確保目標管理的有效實施，為員工自身的發(fā)展提供良好的機會，讓員工看到自己想要的未來；⑤正確的領導有助于煥發(fā)員工的工作激情；⑥采取有效的監(jiān)督機制，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題等等多方面的措施，創(chuàng)造良好的生活和工作環(huán)境，將會提高員工的工作積極性，有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。（3）FSK是主要承接來自蘋果、戴爾、惠普、諾基亞等國際訂單的大型代工企業(yè)，但是它的利潤源泉卻要仰仗來自人力資源戰(zhàn)略上成本的調控，在經(jīng)濟全球化，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，低成本成為很多企業(yè)采取的措施時，一味的想通過降低企業(yè)的成本來獲取企業(yè)的發(fā)展是不可取的。FSK是幾大代工企業(yè)之一，企業(yè)可以采取后向一體化戰(zhàn)略，與其供應企業(yè)相聯(lián)合，這樣有利于降低成本、提高產(chǎn)品的差異化能力、增加企業(yè)的穩(wěn)定性和提高行業(yè)的進入障礙，也可以通過加大產(chǎn)品領域的投資，建立自己的差別化競爭優(yōu)勢，讓企業(yè)提供質量更高的產(chǎn)品，而不是只在成本這一個領域進行無限的突破，以至于通過壓榨員工來實現(xiàn)這一目標。企業(yè)應該加大品牌優(yōu)勢提高產(chǎn)品的質量，提高員工的積極性等方面來考慮企業(yè)未來的發(fā)展。[問答題]15.案例2中同正努力從“世界工廠”、“中國制造”，逐漸向“中國設計”轉變。服裝企業(yè)也正處于服裝制造、銷售終端和中間渠道價值鏈重新整合的階段。按照波特的價值鏈理論，企業(yè)的價值鏈可以表達為如下的圖示：對服裝而言，作為一種時尚產(chǎn)品，其壽命周期比較短。服裝生產(chǎn)的前提是進行服裝產(chǎn)品開發(fā)與設計，它是服裝設計、面料設計、輔料設計、工藝設計的協(xié)作產(chǎn)物。服裝生產(chǎn)是在面料、輔料供應到位的基礎上進行的，面料、輔料的開發(fā)與生產(chǎn)對服裝生產(chǎn)起著支持性作用。服裝銷售是實現(xiàn)服裝價值的重要一環(huán)，服裝品牌、廣告、銷售渠道對其產(chǎn)生重要影響。而真正能銷售出去的服裝，還需要服裝的配送實現(xiàn)交付。一出現(xiàn)斷貨和積壓都會對服裝企業(yè)帶來損失和風險。當然，這中間還有支持服裝生產(chǎn)和銷售的成衣整理、工廠選址與建設運營、籌資融資、商務談判、貿易代理、退貨換貨等等環(huán)節(jié)。對嵐豐童裝公司經(jīng)理李麗而言，其嵐豐童裝公司成立于1988年，雖然是面向國內銷售的童裝，但走的也是中高檔品牌路線，其品牌文化內涵、產(chǎn)品質量、風格方面選擇與中產(chǎn)階級家庭的喜好和要求相符。成立之初，嵐豐童裝主要靠領先一步的設計，就是借助李麗在國外留學的經(jīng)歷，將國外流行的童裝樣式結合國內中產(chǎn)階級家庭的喜好和要求進行再設計，而取得市場的優(yōu)勢，逐步有了自己的工廠、筒單的生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)、財務信息系統(tǒng)和銷售信息系統(tǒng)。但隨著全球化和國內市場的開放，嵐豐童裝領先一步的設計優(yōu)勢逐漸消失，國內和國外同檔次的童裝在國內市場的銷售份額逐步增多，嵐豐童裝到了需要改變的關頭。這天，李麗約其好友田佳到公司聊天，田佳，國內名牌大學畢業(yè)后即出國留學，目前是國內某著名高校的管理學院教授。田佳在參觀了李麗的公司、了解李麗的困惑后，對李麗說了如下一席話。我對你的公司只是初步地了解了一下，嵐豐童裝品牌在國內已經(jīng)有了一些知名度，北京從最高檔的商場到普通的商場里都可以找到嵐豐童裝的專柜，這是優(yōu)勢。但在整個童裝價值鏈上確實需要改進，我談不出很具體的方案，但我可以給你講2個成功企業(yè)的故事。第一個故事是耐克的故事。耐克沒有生產(chǎn)車間，公司只是負責產(chǎn)品設計扣銷售，所有的產(chǎn)品都交給其他工廠代工生產(chǎn)。這種“耐克式”的經(jīng)營模式，通過將價值鏈上的生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包出去，以應對變化多端的市場，具有固定資產(chǎn)投資少、靈活性較強的優(yōu)點。第二個故事是ZARA，其市場定位為“買得起的快速時尚”，同樣作為一個模仿高檔時裝的中端公司，特別重視“反應速度”，其從設計到銷售，都借助于中央集權制的信息網(wǎng)絡系統(tǒng).將各地門店緊密地控制在西班牙總部的手中，使其能夠在15天時間內，將在巴黎T型臺上亮相的新裝，放到其各地的門店銷售。而大多數(shù)公司都需要80天的時間。借助信息集成方式，不但可以實現(xiàn)信息共享，還可以達到加快反應速度的目的。李麗聽了田佳的話，陷入了深思：