文化領(lǐng)導(dǎo)力內(nèi)涵界定及有效性初探

文化領(lǐng)導(dǎo)力：內(nèi)涵界定及有效性初探曲慶;富萍萍;康飛;趙鍇【摘要】為了系統(tǒng)揭示領(lǐng)導(dǎo)者的哪些行為和特征有助于促進(jìn)組織文化建設(shè),彌補(bǔ)現(xiàn)6710秀企業(yè)家的二手資料研究,識(shí)別出文化領(lǐng)導(dǎo)力的具體內(nèi)涵;通過(guò)一家集團(tuán)企業(yè)的兩輪51312勇于擔(dān)當(dāng)、堅(jiān)持不懈、任人唯賢、獎(jiǎng)懲分明、感召鼓舞和營(yíng)造氛圍.本文將這些維度歸入明道、行道、護(hù)道三類,并結(jié)合實(shí)例詳細(xì)闡述,最后說(shuō)明了研究的理論意義和實(shí)踐指導(dǎo)價(jià)值.【期刊名稱】《南開(kāi)管理評(píng)論》【總頁(yè)數(shù)】12(P191-202)【關(guān)鍵詞】織文化;文化領(lǐng)導(dǎo);領(lǐng)導(dǎo)力;定性和定量研究【作者】曲慶;富萍萍;康飛;趙鍇【作者單位】清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院;諾丁漢大學(xué)商學(xué)院(中國(guó));北京建筑大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理工程學(xué)院;北京航空航天大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院【正文語(yǔ)種】中文引言領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織文化的重要影響已經(jīng)得到了學(xué)術(shù)界的廣泛認(rèn)同，圍繞領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織文化有什么影響、領(lǐng)導(dǎo)者如何影響組織文化這兩個(gè)問(wèn)題，已經(jīng)有很多理論及實(shí)證研究成果。但是，有一個(gè)根本性的問(wèn)題仍然困擾著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，理論上也沒(méi)有對(duì)此形成系統(tǒng)而清楚的答案，這就是：領(lǐng)導(dǎo)者怎樣才能建設(shè)好組織文化？或者說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)者的哪些特征和行為能促進(jìn)組織文化建設(shè)？Schein為表現(xiàn)。也就是說(shuō)，這些作用機(jī)制主要回答了“是什么（What）”的問(wèn)題，而沒(méi)有回答“怎樣（How）”的問(wèn)題。其他學(xué)者雖然提出了一些領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造或改變組踐的不足。文化領(lǐng)導(dǎo)力（CulturalLeadership）1991Trice[2]Beyer1999做出的，即“領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織成員共享的理念體系——信念、價(jià)值觀、準(zhǔn)則——以及體現(xiàn)這一理念體系的文化載體的影響力”。[3]遺憾的是，我們至今沒(méi)有見(jiàn)到圍繞文化領(lǐng)導(dǎo)力所開(kāi)展的嚴(yán)格的實(shí)證研究。為系統(tǒng)總結(jié)文化領(lǐng)導(dǎo)力的具體內(nèi)涵，填補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)理論中的空白，我們首先采用定性研究方法對(duì)企業(yè)各層次管理人員的行為和特征進(jìn)行了一系列研究，通過(guò)編碼和定量分析辨識(shí)出主要行為和特征，然后通過(guò)定量研究初步驗(yàn)證定性研究得出的結(jié)果。一、理論背景領(lǐng)導(dǎo)者如何影響組織文化若要探明領(lǐng)導(dǎo)者的哪些行為和特征能促進(jìn)組織文化建設(shè)，首先需要明晰他們究竟如何影響組織文化。Jarnagin而強(qiáng)化公司文化。[4]Schein分析了領(lǐng)導(dǎo)者如何創(chuàng)建、深植、傳播及變革組織文化。他總結(jié)了領(lǐng)導(dǎo)者深植其信念、價(jià)值觀和假設(shè)的機(jī)制。其中，六個(gè)主要的深植機(jī)制包括：領(lǐng)導(dǎo)者日常注意、評(píng)價(jià)、控制什么；領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)關(guān)鍵事件和危機(jī)事件如何反應(yīng)；領(lǐng)導(dǎo)者如何分配資源；領(lǐng)導(dǎo)者怎樣率先垂范、教育和培訓(xùn)員工；領(lǐng)導(dǎo)者如何分配獎(jiǎng)勵(lì)和地位；領(lǐng)導(dǎo)者如何招募、選拔、提拔、開(kāi)除人員。六個(gè)次要的成形和強(qiáng)化機(jī)制包括：組織設(shè)計(jì)和結(jié)構(gòu)；組織制度和程序；組織典禮和儀式；物理空間、外觀和建筑物的設(shè)計(jì)；重要事件和重要人物的故事；組織哲學(xué)、信條和章程的正式聲明。[1]劉軍等研究了中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者傳遞價(jià)值觀的模式，發(fā)現(xiàn)應(yīng)用強(qiáng)制的方法灌輸個(gè)人價(jià)值觀會(huì)導(dǎo)致下屬“內(nèi)化”程度顯著降低，制度驅(qū)動(dòng)式和激勵(lì)式的價(jià)值觀灌輸方式更能導(dǎo)致下屬的“認(rèn)可”和“內(nèi)化”。[5]有些學(xué)者研究了組織文化特征與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或領(lǐng)導(dǎo)行為的匹配關(guān)系。[6-8]其中，陳維政等發(fā)現(xiàn)，變革型領(lǐng)導(dǎo)可能導(dǎo)致較強(qiáng)的發(fā)展導(dǎo)向型企業(yè)文化，交易型領(lǐng)導(dǎo)可能導(dǎo)致較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)導(dǎo)向型企業(yè)文化。[8]Giberson等分析并驗(yàn)證了領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性（大五人格）、價(jià)值觀（仁慈、經(jīng)濟(jì)、快樂(lè)、安全、權(quán)力、地位、傳統(tǒng)）與組織價(jià)值觀（團(tuán)隊(duì)、活力、市場(chǎng)、規(guī)范）的關(guān)系。[9]從理論視角看，領(lǐng)導(dǎo)者影響組織文化是一個(gè)意義賦予（Sensegiving）和意義建構(gòu)（Sensemaking）的過(guò)程。組織文化的表現(xiàn)和維護(hù)最終都是通過(guò)個(gè)人意義建構(gòu)實(shí)現(xiàn)的。[10]所謂意義建構(gòu)，就是“個(gè)人試圖對(duì)來(lái)自其周邊環(huán)境的一組信號(hào)做出說(shuō)明和解釋的社會(huì)建構(gòu)（Construct）過(guò)程”。[11]組織中個(gè)體的意義建構(gòu)既受到其既有圖式（Schema）的影響，又影響既有圖式，包括自我圖式、他人圖式、組織圖式、對(duì)象/一個(gè)組織中不同個(gè)體圖式的一致性就是其文化的反映。[10]意義建構(gòu)是一種重要的組織活動(dòng)，[12]領(lǐng)導(dǎo)者可以且應(yīng)該影響組織成員的意義建構(gòu)過(guò)程，具體方式是意義賦予，[11]其目標(biāo)是將組織成員的意義建構(gòu)引向理想的組織現(xiàn)實(shí)，[13]這一過(guò)程的Ashforth[4]Schein[1]提出的方法是領(lǐng)導(dǎo)者影響組織文化的主要意義賦予途徑。現(xiàn)有和文化領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)理論Trice等是領(lǐng)導(dǎo)學(xué)研究領(lǐng)域最早提出“文化領(lǐng)導(dǎo)”這一概念的學(xué)者，他們提出的文化領(lǐng)導(dǎo)行為包括五項(xiàng)內(nèi)容：率先垂范、建立成功及勝任的印象、清晰表達(dá)理念、向下屬傳遞高期望和對(duì)他們的信心、激勵(lì)，[15]但是，這些行為是作者根據(jù)文獻(xiàn)回顧以及實(shí)際觀察得到的，還沒(méi)有嚴(yán)格的實(shí)證研究對(duì)其進(jìn)行檢驗(yàn)。由于領(lǐng)導(dǎo)力與組織文化有著密不可分的關(guān)系，每種領(lǐng)導(dǎo)理論也必然都和組織文化相關(guān)，其相關(guān)程度又因?yàn)槠淅碚摮霭l(fā)點(diǎn)不同而有所不同。和組織文化關(guān)系最為密切的理論包括魅力領(lǐng)導(dǎo)、變革型領(lǐng)導(dǎo)、愿景領(lǐng)導(dǎo)、基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)、真誠(chéng)領(lǐng)導(dǎo)、精神領(lǐng)導(dǎo)、倫理領(lǐng)導(dǎo)、服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)等，這些理論的共同點(diǎn)是重視通過(guò)激發(fā)員工內(nèi)在的動(dòng)機(jī)來(lái)調(diào)動(dòng)他們的積極性。很多研究都表明，這些領(lǐng)導(dǎo)行為和特征對(duì)員工的組織承諾（特別是情感承諾）、組織認(rèn)同、集體認(rèn)同感、意義感/使命感、額外努力、身份感、內(nèi)部動(dòng)機(jī)以及團(tuán)隊(duì)內(nèi)聚力、團(tuán)隊(duì)承諾等有顯著的正向影響，[16-22]而這些指標(biāo)都和員工對(duì)組織文化的認(rèn)同度相關(guān)，能在一定程度上代表組織文化建設(shè)的效果。因此可以說(shuō)，以上領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或領(lǐng)導(dǎo)行為都與文化領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵有一定關(guān)聯(lián)。根據(jù)相關(guān)實(shí)證研究結(jié)果及每種領(lǐng)導(dǎo)行為的內(nèi)涵，我們發(fā)現(xiàn)這些理論中提出的可能對(duì)組織文化有正向影響、與文化領(lǐng)導(dǎo)的概念比較相關(guān)的行為和特征包括明確愿景和目標(biāo)、率先垂范、感召鼓舞、以人為本、善于溝通等。[16-22]但是，任何一種現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)理論都不能完全代替文化領(lǐng)導(dǎo)。從概念上看，它們和文化領(lǐng)導(dǎo)有以下兩方面的主要區(qū)別：目標(biāo)和結(jié)果不同。文化領(lǐng)導(dǎo)的直接目標(biāo)和結(jié)果是員工對(duì)組織文化的認(rèn)同和內(nèi)激發(fā)下屬的高層次需要，建立互相信任的氛圍”，[23]這個(gè)目標(biāo)的內(nèi)涵很寬泛；基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)和愿景領(lǐng)導(dǎo)旨在讓員工認(rèn)同組織的價(jià)值觀[24]或愿景，[25]其內(nèi)涵又偏窄。其他領(lǐng)導(dǎo)理論的目標(biāo)對(duì)組織文化的聚焦度就更低了。直接的影響對(duì)象不同。文化領(lǐng)導(dǎo)影響的直接對(duì)象是文化理念和文化載體，其有些領(lǐng)導(dǎo)理論中雖然也有通過(guò)價(jià)值觀和愿景間接影響員工的內(nèi)容，但都沒(méi)有影響文化載體的內(nèi)容?？傮w上看，其他領(lǐng)導(dǎo)理論的直接影響對(duì)象都比文化領(lǐng)導(dǎo)窄。正是由于以上兩方面的不同，其他領(lǐng)導(dǎo)理論雖然也提出了一些能影響員工的文化認(rèn)同和內(nèi)化的行為及特征，但同時(shí)也包含了一些與此結(jié)果無(wú)關(guān)的內(nèi)容，如變革型領(lǐng)導(dǎo)中的智能激發(fā)、高績(jī)效期望，[22]授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)的參與式?jīng)Q策、傳遞對(duì)績(jī)效的信心，[26]服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)、[27]謙卑[28]等。這些區(qū)別決定了文化領(lǐng)導(dǎo)和其他領(lǐng)導(dǎo)力在影響員工的機(jī)制上也不完全相同，限于篇幅，對(duì)此我們將另行詳述?？傊?，雖然領(lǐng)導(dǎo)理論已經(jīng)很多，但是沒(méi)有一個(gè)理論能夠系統(tǒng)地回答“領(lǐng)導(dǎo)者的哪些行為和特征能促進(jìn)組織文化建設(shè)”的問(wèn)題，也沒(méi)有任何一個(gè)理論能夠直接而有效地指導(dǎo)企業(yè)文化建設(shè)實(shí)踐。因此，進(jìn)一步厘清文化領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵既有重要的理論價(jià)值，也有明顯的實(shí)踐意義。二、研究方法及過(guò)程本研究采用定性研究和定量研究相結(jié)合、以定性研究為主的方法，其中定量研究主要用于檢驗(yàn)文化領(lǐng)導(dǎo)力的有效性。這一選擇有三個(gè)主要原因：首先，從文獻(xiàn)回顧可以看到，對(duì)文化領(lǐng)導(dǎo)力的研究目前還停留在初級(jí)階段，需要通過(guò)以歸納為主的定性研究探索其內(nèi)涵；第二，定性研究能提供每一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)行為和特征內(nèi)涵的具體解釋；第三，定量研究中嚴(yán)格的因子分析對(duì)構(gòu)念效度的要求會(huì)導(dǎo)致部分重要條目和維度的損失。為全面總結(jié)文化領(lǐng)導(dǎo)的具體行為和特征，我們首先通過(guò)開(kāi)放式問(wèn)卷調(diào)查并結(jié)合文獻(xiàn)綜述的結(jié)果提出文化領(lǐng)導(dǎo)力的主要維度，然后采用分層抽樣、方便抽樣、判斷抽樣相結(jié)合的方法選取樣本，分別通過(guò)訪談和二手資料法收集資料，對(duì)資料進(jìn)行編碼和統(tǒng)計(jì)分析，最后對(duì)得到的行為和特征加以分類、歸納和解釋。研究一本研究的目的是初步揭示文化領(lǐng)導(dǎo)力有哪些具體的表現(xiàn)。17844EMBA78MBA7136.8（SD=6.78）。按管理層次分，14%為企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者，19%是高層管理人員，36%是中層管理人員，15%是基層管理人員，1632%是國(guó)有企業(yè)，48%是私有企業(yè)，20%是外資和合資企業(yè)。調(diào)研方式。問(wèn)卷所提的主要問(wèn)題是：“您認(rèn)為組織領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的哪些具體行個(gè)團(tuán)隊(duì)，也可以是一家企業(yè)；強(qiáng)文化是指成員對(duì)組織的文化理念非常了解并且高度認(rèn)同。對(duì)MBA學(xué)生，問(wèn)卷的發(fā)放及回收通過(guò)電子郵件完成；對(duì)EMBA學(xué)生和國(guó)企員工，問(wèn)卷都是現(xiàn)場(chǎng)發(fā)放和回收。數(shù)據(jù)分析。首先由一位作者合并含義明顯一致的條目，刪除與主題明顯無(wú)關(guān)64719、53、54、1432064778.1%。對(duì)于分類不一致的條目，兩名學(xué)生和本文作者一起討論，形成最終結(jié)果。研究二的有效性。6715-20520、16、1615343313.7（SD=5.4），9.8年（SD=4.0），下屬人數(shù)平均值是12人（SD=11）。盡管有個(gè)別管理人員直接下屬少于3人，但加上間接管理并頻繁接觸的下屬，人數(shù)也超過(guò)了5人。研究過(guò)程。訪談之前，我們把訪談提綱提供給企業(yè)及受訪者。訪談問(wèn)題根據(jù)相關(guān)文獻(xiàn)設(shè)計(jì)，[1，4]內(nèi)容包括“您怎樣帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)？請(qǐng)講一個(gè)成功例子，58（SD=12.7）。我們對(duì)所有受訪者承諾保密，征得了對(duì)方的同意將訪談內(nèi)容錄音并整理成書(shū)面文字。文字稿的平均長(zhǎng)度是13968字（SD=4016）。為避免先入為主從而在訪談中帶有引導(dǎo)性，我們?cè)谕瓿梢患夜镜乃性L談之后才請(qǐng)人力資源主管指出受訪者中哪些是優(yōu)秀的經(jīng)理。數(shù)據(jù)分析。我們對(duì)訪談錄音稿進(jìn)行了初始編碼和理論編碼。參加編碼的除兩這一過(guò)程進(jìn)行兩遍后六人基本達(dá)成共識(shí)。接著，四名學(xué)生被分成兩組，分別負(fù)責(zé)一半的錄音稿，兩人先各自獨(dú)立工作，完成后再討論形成一份編碼結(jié)果。每份編碼結(jié)296422.8%的編碼。理論編碼的編碼本是研究一得到的20個(gè)維度。開(kāi)始理論編碼前，研究小組根據(jù)登錄結(jié)果討論了編碼本，認(rèn)為訪談資料中沒(méi)有出現(xiàn)新的維度。兩名研究生利用編碼本分別對(duì)所有的初始編碼進(jìn)行理論編碼，兩個(gè)人的一致率是78.3%。對(duì)于兩個(gè)學(xué)生觀點(diǎn)不一致的編碼，兩個(gè)作者分別再對(duì)其編碼；對(duì)仍然不一致的編碼，兩名學(xué)生和作者一起討論確定最終結(jié)果。討論過(guò)程中沒(méi)有發(fā)現(xiàn)新的維度。我們統(tǒng)計(jì)了每份錄音稿里各個(gè)維度出現(xiàn)的頻率。通過(guò)ANOVA對(duì)比兩組樣本之間的差異。為了進(jìn)行對(duì)比，我們使用的頻率指標(biāo)是每個(gè)維度出現(xiàn)的次數(shù)除以錄音文字稿的字?jǐn)?shù)，以消除訪談時(shí)間長(zhǎng)度的影響。研究三研究三的目的是驗(yàn)證研究二得出的結(jié)果在組織高層領(lǐng)導(dǎo)者中的適用性，探索不同層次領(lǐng)導(dǎo)者在文化領(lǐng)導(dǎo)力上可能存在的差異。103020128（CulturalLeader）的三條標(biāo)準(zhǔn)：①所在企業(yè)有“強(qiáng)文化”，即員工對(duì)本企業(yè)的企業(yè)文化認(rèn)同度高。②所在企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)穩(wěn)定增長(zhǎng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力較強(qiáng)。③本人重視企業(yè)文化，對(duì)所在企業(yè)的文化有重大影響，是所在企業(yè)的文化締造者、重要傳承者或重要變革者。以提出名單以外的其他人選。最終，1321。表1企業(yè)家研究樣本注：一位專家對(duì)張瑞敏和俞敏洪沒(méi)有表態(tài)12寫(xiě)出來(lái)，寧多勿少”。然后進(jìn)行數(shù)據(jù)分析和補(bǔ)充資料。數(shù)據(jù)分析。兩個(gè)學(xué)生完成材料收集后，各自獨(dú)立對(duì)資料做初步登錄，用簡(jiǎn)練的文字逐條歸納企業(yè)家的主要做法，然后兩個(gè)人一起把登錄結(jié)果合并。作者對(duì)照原始資料檢查了合并的登錄結(jié)果。參加研究一編碼的兩名研究生對(duì)登錄結(jié)果進(jìn)行理論編碼，作者檢查編碼并和學(xué)生討論確定了不一致的編碼。因?yàn)椴煌髽I(yè)家的資料易得性不同，學(xué)生收集到的資料的標(biāo)準(zhǔn)化程度較低，我們?cè)诒狙芯恐胁粚?duì)編碼做頻度統(tǒng)計(jì)，而只做有無(wú)統(tǒng)計(jì)。在得出樣本企業(yè)家在各個(gè)維度上的編碼結(jié)果后，我們又補(bǔ)充收集每位企業(yè)家所缺失編碼的相關(guān)資料，除二手資料外，我們聯(lián)系了六家企業(yè)的高管，確認(rèn)研究對(duì)象在那些證據(jù)不充分的行為和特征上的表現(xiàn)，并請(qǐng)他們協(xié)助做出符合或不符合的判斷。研究四本研究的目的是初步檢驗(yàn)前三項(xiàng)研究得出的文化領(lǐng)導(dǎo)力的有效性。所采用的方法是問(wèn)卷調(diào)查，效標(biāo)變量是員工對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的內(nèi)化程度（簡(jiǎn)稱內(nèi)化）和組織認(rèn)同。自變量和因變量分兩次測(cè)量，時(shí)間間隔是一個(gè)半月。樣本。調(diào)查在一家大型集團(tuán)公司下屬的三家子公司進(jìn)行。課題組成員到公司98585983883651356%27.85（SD=4.27），2.83（SD=2.77）。10.479.610%。按管理層次分，1.5%是高層管理人員，3.7%是中層管理人員，13.5%是基層管理人員，81.4%是一線員工。變量及量表。我們用前三項(xiàng)研究得到的測(cè)量工具測(cè)量文化領(lǐng)導(dǎo)力，共包含12個(gè)預(yù)設(shè)維度、56個(gè)條目，例如（他/她）“經(jīng)常向員工強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化的重要性”、“在布置工作時(shí)會(huì)向下屬解釋這樣做的理由”。其中10個(gè)維度和研究二中11（因?yàn)殛U釋明理與善講故事含義相近，問(wèn)卷中我們刪減了部分原始條目，將這兩個(gè)維度合并），O’Reilly5α0.88；組織認(rèn)同包3α0.86。另外，在回歸分析中，我們控制了員工的工作滿意度，使用的是Tsui4[30]考慮到和自變量的關(guān)系，我們?nèi)サ袅藢?duì)上級(jí)的滿意度和總體滿意度2個(gè)條目，保留了對(duì)同事、工作性質(zhì)、收入、晉升的滿意度，α系數(shù)是0.82。SPSS22.0（N=547）首先進(jìn)LISREL8.8（N=312）進(jìn)行業(yè)價(jià)值觀內(nèi)化和組織認(rèn)同的影響。三、研究結(jié)果研究一得出的20個(gè)維度以及研究二中兩組管理人員在訪談中顯示出的各個(gè)維度的255對(duì)于以上20個(gè)維度，我們?cè)谘芯咳姓业阶C據(jù)表明，大部分維度都適合所有的10位樣本企業(yè)家。適合比例低于100%的是公平公正（80%）、獎(jiǎng)懲分明（90%）和營(yíng)造氛圍（90%）。這些維度的共同特征是顯示度不高，我們?cè)诠_(kāi)資料中找不到證據(jù)，經(jīng)詢問(wèn)公司內(nèi)部人員，得到的結(jié)果又不一致，因此不能斷言這些企業(yè)家完全沒(méi)有這些行為。表2優(yōu)秀經(jīng)理和一般經(jīng)理的表現(xiàn)對(duì)比注：a.詞頻是每萬(wàn)字出現(xiàn)的相關(guān)維度的頻率，表中所列為同組人員數(shù)據(jù)的均值；b.將善講故事與闡釋明理合并后，兩組人員的差異顯著性水平為0.022詞頻a：優(yōu)秀經(jīng)理詞頻：一般經(jīng)理F值顯著性率先垂范1.9570.66223.6500.000樹(shù)立榜樣0.8710.3356.4870.013宣傳灌輸0.6790.2536.2080.015堅(jiān)持不懈0.2660.0536.0550.017明確理念1.5460.8185.9770.017闡釋明理0.9470.6103.8250.055善講故事b0.1300.0133.8180.055獎(jiǎng)懲分明0.9310.5593.3330.072勇于擔(dān)當(dāng)0.4060.1812.9460.091關(guān)懷員工2.6721.8992.8760.095營(yíng)造氛圍1.2210.7502.6460.109領(lǐng)導(dǎo)魅力0.2560.1952.0180.1603.8463.1980.9150.3423.6183.0780.8970.3471.1390.9500.5090.4780.1870.1130.4890.4870.6070.5180.2930.5900.4260.3360.3430.5600.3410.2800.2300.6330.5670.6280.0000.998EFA3、4、5所示。EFA611029因子3的84-6671.33%。因?yàn)楸疚牡哪康牟皇菄?yán)格意義上的量表開(kāi)發(fā)，所以我們保留了比較多的條0.40.5CFA（χ2=2156.37，df=800，NNFI=0.99，CFI=0.99，RMSEA=0.07，SRMR0.05），明顯好于一因子模型（χ2=6119.75，df=815NNFI=0.96，CFI=0.96，RMSEA=0.14，SRMR=0.07）。從相關(guān)系數(shù)可以看到，六個(gè)因子和組織價(jià)值觀內(nèi)化、組織認(rèn)同都顯著相關(guān)?；貧w分析結(jié)果也表明，在控制工作滿意度后，文化領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)員工的組織價(jià)值觀內(nèi)化和組織認(rèn)同仍有顯著正向影響。這些結(jié)果支持了文化領(lǐng)導(dǎo)力的有效性。3F1F2F3F4F5F60.7550.7450.7440.7420.3190.6920.3090.6440.5380.3480.4240.5370.4720.5360.4250.350開(kāi)表?yè)P(yáng)、積極宣傳0.726讓優(yōu)秀的員工有榮譽(yù)感并受到尊重0.6980.301有意識(shí)地在員工中樹(shù)立榜樣，鼓勵(lì)大家向他們學(xué)習(xí)0.677在公開(kāi)場(chǎng)合對(duì)員工進(jìn)行表?yè)P(yáng)0.6600.374對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲時(shí)有明確的原則和標(biāo)準(zhǔn)0.3060.6190.309對(duì)員工取得的每一點(diǎn)成績(jī)都會(huì)及時(shí)給予認(rèn)可或表彰0.5780.443注重推薦選用認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀的人0.3810.528對(duì)違反企業(yè)規(guī)章制度的行為會(huì)根據(jù)規(guī)定進(jìn)行懲處0.3480.516認(rèn)同并積極踐行企業(yè)文化理念的人能得到他的贊賞和好評(píng)0.3130.5010.3490.325盡己所能為下屬提供幫助0.3410.696在與員工打交道的過(guò)程中會(huì)考慮員工個(gè)人的實(shí)際情況0.3100.3180.694經(jīng)常指導(dǎo)員工，幫助員工成長(zhǎng)進(jìn)步0.691關(guān)心員工的生活和家庭狀況0.653盡己所能維護(hù)員工最關(guān)心的利益0.3270.3350.6060.3780.5870.4790.5520.3810.5440.7960.7920.770經(jīng)常向員工強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化的重要性0.737開(kāi)會(huì)時(shí)經(jīng)常講理念、談思想0.697清晰地向員工闡述企業(yè)和部門(mén)的目標(biāo)0.710會(huì)給員工講述企業(yè)和部門(mén)的發(fā)展前景0.7080.3240.6750.3220.3210.6630.3060.658常與員工一起分析員工的工作對(duì)企業(yè)和部門(mén)總體目標(biāo)的影響0.3520.4010.5250.3030.7630.7620.7470.3510.695Cronbach’sα0.960.940.940.940.910.92表4變量的描述性統(tǒng)計(jì)結(jié)果（N=513）注：a:0代表女性，1代表男性；*P＜0.1，**P＜0.01，***P＜0.001均值標(biāo)準(zhǔn)差性別學(xué)歷管理層次司齡明確理念以身作則宣傳灌輸關(guān)懷員工獎(jiǎng)懲分明營(yíng)造氛圍文化領(lǐng)導(dǎo)力工作滿意度內(nèi)化性別a0.560.50學(xué)歷1.990.47-0.16***管理層次1.250.590.10*0.00司齡2.822.780.030.050.55***5.501.10-0.00-0.10*0.06-0.045.900.99-0.01-0.080.04-0.050.76***5.101.22-0.04-0.12**0.040.070.74***0.61***關(guān)懷員工5.541.11-0.03-0.07-0.00-0.09*0.76***0.80***0.69***獎(jiǎng)懲分明5.691.01-0.01-0.070.02-0.020.79***0.79***0.71***0.81***營(yíng)造氛圍5.431.08-0.05-0.12**0.07-0.060.69***0.67***0.74***0.66***0.74***文化領(lǐng)導(dǎo)力5.530.96-0.03-0.11*0.04-0.060.90***0.87***0.86***0.89***0.91***0.85***工作滿意度5.331.010.01-0.050.11*0.030.58***0.58***0.46***0.55***0.58***0.46***0.61***內(nèi)化5.261.040.08-0.070.18***0.11*0.31***0.25***0.28***0.22***0.28***0.29***0.31***0.32***認(rèn)同5.491.050.06-0.060.18***0.13**0.34***0.26***0.27***0.21***0.28***0.28***0.31***0.33***0.81***表5層次回歸結(jié)果（N=513）注：*P＜0.1，**P＜0.01，***P＜0.001變量?jī)?nèi)化組織認(rèn)同步驟1步驟2步驟1步驟2性別0.080.080.050.06學(xué)歷-0.05-0.04-0.05-0.03管理層次0.13*0.12*0.13*0.12*司齡0.030.050.060.07工0.32***0.21***0.32***0.21**0.17**0.18**R40.16ΔR20.02**0.02**基于以上結(jié)果，我們提出文化領(lǐng)導(dǎo)力的結(jié)構(gòu)框架（1）1210116方向、道理，也可以指學(xué)術(shù)或宗教的思想體系，在這里，我們指的是組織（業(yè)和團(tuán)隊(duì)）度以及行道的四個(gè)維度也有護(hù)道的作用；我們這里的分類依據(jù)是各維度的主要作用。圖1文化領(lǐng)導(dǎo)力的結(jié)構(gòu)框架明道最重要的理念是使命、愿景和價(jià)值觀。明道是最直接、最清晰的意義賦予，主要做法包括明確理念、宣傳灌輸、闡釋明理和樹(shù)立榜樣。企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任是清楚準(zhǔn)確地闡明企業(yè)總的使命、愿景和價(jià)值觀。團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人既要把企業(yè)的理念傳遞給員工，又要明確本團(tuán)隊(duì)的使命和愿景，也可以結(jié)合本團(tuán)隊(duì)情況對(duì)企業(yè)價(jià)值觀加以延伸，但不能抵觸?，F(xiàn)實(shí)中，有使命和愿景的企業(yè)很多，但團(tuán)隊(duì)也有使命和愿景的企業(yè)則很少。事實(shí)上，由于企業(yè)的使命和愿景比較宏觀、團(tuán)隊(duì)的使命和愿景則相對(duì)具體，對(duì)員工的激勵(lì)作用更大，甚至一個(gè)項(xiàng)目也可以有自己的愿景。我們?cè)L談的一位優(yōu)秀中層管理人員說(shuō)：“一個(gè)團(tuán)隊(duì)再小，也應(yīng)該有一個(gè)Vision，這個(gè)Vision可以定低一點(diǎn)，但也應(yīng)該有一個(gè)，哪怕是幾個(gè)人知道的一個(gè)事。一個(gè)項(xiàng)目也應(yīng)該有Vision。一個(gè)項(xiàng)目相當(dāng)于一個(gè)虛擬的團(tuán)隊(duì)，大家一起做事，在很短的時(shí)間內(nèi)更應(yīng)該有一個(gè)Vision。Vision從大里說(shuō)，比如說(shuō)一個(gè)公司，可能是要做全世界讓人尊重的公司。一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，比如我當(dāng)初設(shè)計(jì)產(chǎn)品的五人團(tuán)隊(duì)，我們共同的Vision是我們?cè)O(shè)計(jì)的產(chǎn)品要在同行業(yè)內(nèi)賣(mài)得最貴。你想賣(mài)得最貴，那你要做很多事，你要比別人品質(zhì)好，你要做得比別人領(lǐng)先。我覺(jué)得一個(gè)團(tuán)隊(duì)必須要有一個(gè)Vision?！贝送?，團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目都有目標(biāo)，但目標(biāo)不能代替愿景，愿景是對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后的狀態(tài)描述；相對(duì)于目標(biāo)，愿景更感性、簡(jiǎn)潔和概括。目標(biāo)和愿景結(jié)合起來(lái)能對(duì)員工有更大的指導(dǎo)和激勵(lì)作用。第二是宣傳灌輸，簡(jiǎn)稱“說(shuō)熟”，就是通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者的反復(fù)溝通宣講使員工熟悉企業(yè)和團(tuán)隊(duì)的理念。重復(fù)能使人們獲得積極的熟悉感，從而更傾向于認(rèn)同和選擇；[34]這種反復(fù)并非簡(jiǎn)單的重復(fù)，是依據(jù)人們普遍的認(rèn)知圖式“螺旋式”深化的過(guò)程。張瑞敏說(shuō)自己在海爾的角色是設(shè)計(jì)師和牧師，牧師的工作就是反復(fù)講道。每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該做牧師，經(jīng)常向員工宣講企業(yè)和團(tuán)隊(duì)的理念。領(lǐng)導(dǎo)者宣傳灌輸?shù)姆绞街饕袃煞N：開(kāi)會(huì)和寫(xiě)作。會(huì)議是領(lǐng)導(dǎo)者和員工最常用的正式溝通方式。會(huì)議的目的不僅在于分享信息、討論問(wèn)題，更重要的是凝聚共識(shí)。如何凝聚共識(shí)？這要靠領(lǐng)導(dǎo)者明確目標(biāo)、強(qiáng)調(diào)理念、引導(dǎo)風(fēng)氣。領(lǐng)導(dǎo)者在會(huì)議上不能只講具體業(yè)務(wù)，還要觀察和分析團(tuán)隊(duì)及個(gè)人的工作、言行是否符合企業(yè)及團(tuán)隊(duì)的理念和目標(biāo)，對(duì)做得好的及時(shí)肯定，對(duì)做得不好的及時(shí)指正。這樣，團(tuán)隊(duì)成員才能深化認(rèn)識(shí)、形成共識(shí)，在具體問(wèn)題上也更容易達(dá)成一致。寫(xiě)作是更為深入的溝通方式，也是不少企業(yè)家常用的，例如任正非、寧高寧、王石、魯冠球、張瑞敏、馬云都經(jīng)常寫(xiě)文章，闡述自己的戰(zhàn)略愿景、管理理念和對(duì)一些具體問(wèn)題的看法。普通管理人員也可以寫(xiě)文章，即使不去正式發(fā)表，也可以通過(guò)微信、郵件和員工分享。書(shū)面材料便于存儲(chǔ)，可以重復(fù)閱讀，更適合領(lǐng)導(dǎo)者闡述對(duì)企業(yè)文化等比較重要的問(wèn)題的看法。第三是闡釋明理，簡(jiǎn)稱“說(shuō)透”，就是讓員工不僅知道“是什么”、“怎么做”，而且明白“為什么”。相對(duì)于前兩者，“為什么”與企業(yè)文化的關(guān)系更直接。文化領(lǐng)導(dǎo)注重讓員工理解工作的意義、培養(yǎng)員工的價(jià)值觀。在具體行動(dòng)上，文化領(lǐng)導(dǎo)特別關(guān)注兩個(gè)環(huán)節(jié)。一是布置任務(wù)時(shí)向員工說(shuō)明任務(wù)的意義，包括對(duì)企業(yè)、團(tuán)隊(duì)以及員工個(gè)人的意義；二是在表?yè)P(yáng)或批評(píng)、獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰員工時(shí)詳細(xì)說(shuō)明理由，特別是和企業(yè)文化的關(guān)系。一位銷售總監(jiān)在訪談中說(shuō)起了他經(jīng)歷的一件事：“昨天我的在線銷售主管在11點(diǎn)47郵件是發(fā)給一個(gè)業(yè)務(wù)人員的，同時(shí)抄送給我，因?yàn)槲易蛱煜挛缬惺虑椋?點(diǎn)鐘才看郵件。我就找到他問(wèn)你發(fā)了郵件以后為什么到現(xiàn)在沒(méi)有處理好？主管說(shuō)我已經(jīng)告訴××了，還沒(méi)有給我回復(fù)。我就說(shuō)你跟我來(lái)，看我怎么處理這件事情。然后我就問(wèn)業(yè)務(wù)為什么沒(méi)有處理，業(yè)務(wù)說(shuō)我等我的領(lǐng)導(dǎo)回復(fù)，我說(shuō)這件事情等不了，原因是什么？第一，現(xiàn)在他只是通過(guò)電話投訴，投訴對(duì)我們來(lái)說(shuō)已經(jīng)很?chē)?yán)重了，照理說(shuō)應(yīng)該是在他詢問(wèn)這個(gè)事情的時(shí)候就解決掉；第二，你想等這件事情由投訴變?yōu)槊襟w曝光嗎……結(jié)果這件事情十分鐘就處理完了。我就是拿這個(gè)事情告訴我的主管，如果你不注重用戶體驗(yàn)，顧客就會(huì)對(duì)我們失去信心，以后再也拉不回來(lái)了，繼而你就會(huì)失去這個(gè)顧客周?chē)挠脩?。”這位總監(jiān)不是簡(jiǎn)單地批評(píng)主管，而是和他一起去解決問(wèn)題，并闡明這樣做的道理，以強(qiáng)化主管以及業(yè)務(wù)人員的顧客意識(shí)，而顧客至上正是該公司的核心價(jià)值觀之一。能持久地影響員工，[35]有的學(xué)者甚至認(rèn)為故事是價(jià)值觀在組織中傳播最有效的形式。[36-38]本研究的企業(yè)家樣本中，大部分都是很會(huì)講故事的人，例如任正非、寧高寧、王石、柳傳志、馬云、張瑞敏、魯冠球、俞敏洪。領(lǐng)導(dǎo)者可以講的故事包括公司的、上級(jí)的、自己的、公司內(nèi)其他人物的以及領(lǐng)導(dǎo)者的其他見(jiàn)聞，其中，員工熟悉和敬仰的人物的故事對(duì)員工影響尤大，這些人物包括領(lǐng)導(dǎo)者的上級(jí)、領(lǐng)導(dǎo)者自己及其他先進(jìn)模范人物。最后一個(gè)方面是樹(shù)立榜樣，簡(jiǎn)稱“立范”，就是通過(guò)把出色踐行企業(yè)價(jià)值觀的員工樹(shù)為榜樣，讓員工從榜樣身上直觀地理解組織文化。本文研究對(duì)象樹(shù)立榜樣的方式有：讓表現(xiàn)優(yōu)秀的員工在部門(mén)會(huì)上介紹經(jīng)驗(yàn)；向部門(mén)全體員工發(fā)郵件或微信，表?yè)P(yáng)優(yōu)秀員工，介紹其表現(xiàn)；向自己的上級(jí)介紹優(yōu)秀員工的表現(xiàn)；帶優(yōu)秀員工參加部門(mén)以上級(jí)別的會(huì)議，并給他們發(fā)言機(jī)會(huì)；撰文介紹優(yōu)秀員工。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人樹(shù)立榜樣的行為雖不如一般管理人員多，但他們表?yè)P(yáng)的人知名度更高，能更持久地影響更多的人。所以，樹(shù)立榜樣無(wú)論對(duì)哪個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)都是影響組織文化的有效行為。行道明道主要解決“知”的問(wèn)題。領(lǐng)導(dǎo)者要使文化落地，關(guān)鍵則在于“行”，特別是領(lǐng)導(dǎo)者本人的親力親為。根據(jù)社會(huì)認(rèn)知理論，“行道”的本質(zhì)是通過(guò)社會(huì)學(xué)習(xí)機(jī)制，讓領(lǐng)導(dǎo)者扮演角色榜樣，員工會(huì)因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者自身具有廣泛的社會(huì)認(rèn)可度而主動(dòng)效仿他/她的行為，進(jìn)而強(qiáng)化對(duì)組織文化的理解與認(rèn)同。[39]行道主要表現(xiàn)在四個(gè)方面：率先垂范、關(guān)懷員工、勇于擔(dān)當(dāng)、堅(jiān)持不懈。第一是率先垂范。對(duì)于率先垂范的必要性，已有很多研究做了論證。[22，40，41]具體地說(shuō)，應(yīng)該就是企業(yè)全員行為規(guī)范以及管理人員行為規(guī)范所規(guī)定的那些內(nèi)容。在本研究中，領(lǐng)導(dǎo)者率先垂范的主要表現(xiàn)有親力親為、勤奮投入、深入一線、內(nèi)求（遇到問(wèn)題時(shí)首先反思自己的原因）務(wù)實(shí)、公私分明、廉潔、言行一致、準(zhǔn)時(shí)、遵守規(guī)定等。需要注意的是，領(lǐng)導(dǎo)者自管理人員行為規(guī)范里規(guī)定的內(nèi)容就屬于這一類。以人為本落實(shí)在領(lǐng)導(dǎo)者身上，最重要的就是關(guān)懷員工。受訪的中層和基層管理人員關(guān)懷員工的做法有：關(guān)心員工的家庭和生活、了解員工、對(duì)員工的管理因人而異、盡量不公開(kāi)批評(píng)員工、幫助員工調(diào)整心理狀態(tài)、維護(hù)員工利益、和員工交朋友、關(guān)心有缺點(diǎn)的員工、參加員工婚禮、幫助員工解決困難、慰問(wèn)員工等。企業(yè)家對(duì)員工的關(guān)心主要表現(xiàn)在保障員工利益、關(guān)心員工的家庭和生活等方面。對(duì)中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，關(guān)心員工家庭和生活有特別重要的意義，正如一位受訪者所說(shuō)：“我覺(jué)得中國(guó)的企業(yè)很重要的就是關(guān)心員工非工作方面的一些東西，比如說(shuō)幫助沒(méi)買(mǎi)房子的員工建議樓盤(pán)，去醫(yī)院看望員工的家屬，聊小孩的情況。其實(shí)大家很在乎這些。我還有一個(gè)習(xí)慣是我經(jīng)常從辦公室出來(lái)，到他們身邊走一圈，跟他們一起分享零食，隨口可以跟他們聊聊有什么事情，怎么樣?！钡谌怯掠趽?dān)當(dāng)。勇于擔(dān)當(dāng)要求領(lǐng)導(dǎo)者為了集體的利益能夠犧牲個(gè)人利益，承擔(dān)更多責(zé)任和壓力。當(dāng)決策面臨巨大風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，能頂住壓力；當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員不理解甚至反對(duì)時(shí)，能力排眾議做出正確決策。而要做到這些，最根本的就是要求領(lǐng)導(dǎo)者能從價(jià)值觀的角度來(lái)思考問(wèn)題。例如，魯冠球在1980年曾接到一封客戶要求退貨的信，說(shuō)收到的萬(wàn)向節(jié)出現(xiàn)了裂縫。魯冠球不僅讓供銷科長(zhǎng)馬上把合格產(chǎn)品連夜送去，換回不合格次品，而且組織30多人跑遍全國(guó)各地，走訪用戶，收回不合格產(chǎn)品，免費(fèi)36瑞敏當(dāng)年之所以敢砸有瑕疵的冰箱，也是因?yàn)樗兄瑯拥膬r(jià)值觀。勇于擔(dān)當(dāng)也要求領(lǐng)導(dǎo)者在下屬遇到挑戰(zhàn)時(shí)，能站出來(lái)支持下屬，當(dāng)下屬有錯(cuò)誤時(shí)能在上級(jí)面前百分之百地承擔(dān)責(zé)任。訪談中，一位管理者提到他的一位負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督的下屬：“施工單位經(jīng)常會(huì)投訴他，說(shuō)他太狠了。我說(shuō)，老王干的事情，是我要他干的，你不要怪他，要怪就怪我。然后老王跟施工單位吵得非常兇了，我就把那個(gè)老板叫過(guò)來(lái)，說(shuō)晚上我請(qǐng)你吃飯，我們倆要坐在一起把這個(gè)事好好說(shuō)清楚?！痹诿媾R劇烈沖突時(shí)，下屬會(huì)從上級(jí)的行動(dòng)中清楚地看到企業(yè)真正重視的是什么，這就是Schein所說(shuō)的“領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)關(guān)鍵事件和危機(jī)事件如何反應(yīng)”。[1]勇于擔(dān)當(dāng)也要求領(lǐng)導(dǎo)者有清晰而堅(jiān)定的價(jià)值觀。過(guò)程，離不開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)者的堅(jiān)持。[42]首先，領(lǐng)導(dǎo)者要堅(jiān)持正確理念。這個(gè)理念就是企業(yè)的文化理念和與之相關(guān)的具體原則。例如王石對(duì)不行賄和專業(yè)化的堅(jiān)持、馬蔚華對(duì)創(chuàng)新的堅(jiān)持、任正非對(duì)低調(diào)和創(chuàng)新的堅(jiān)持、魯冠球?qū)I(yè)化和質(zhì)量的堅(jiān)持等。其次，領(lǐng)導(dǎo)者要堅(jiān)持正確行動(dòng)。這要求領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于重要的事重復(fù)做，對(duì)重要的話重復(fù)說(shuō)。本文研究的大部分優(yōu)秀經(jīng)理和企業(yè)家都有這樣的特征。例如，有的人每天都做案例分享，有的人每天都巡視現(xiàn)場(chǎng)，有的人每次會(huì)議都強(qiáng)調(diào)持續(xù)改進(jìn)。最后，領(lǐng)導(dǎo)者要堅(jiān)持言行一致。領(lǐng)導(dǎo)者必須要保持自己在不同時(shí)間、不同場(chǎng)合語(yǔ)言和行為的一致性。如果領(lǐng)導(dǎo)者在言行上表現(xiàn)出不一致，員工就會(huì)花時(shí)間精力去揣摩領(lǐng)導(dǎo)者的意思，這樣往往會(huì)出現(xiàn)和領(lǐng)導(dǎo)者的本意完全不同的理解。[1，35，43，44]在領(lǐng)導(dǎo)者的堅(jiān)持中，組織的習(xí)慣和傳統(tǒng)得以形成，組織的文化也就形成了。護(hù)道護(hù)道就是保護(hù)組織的文化理念。根據(jù)社會(huì)學(xué)習(xí)理論，規(guī)范（Norm）的建立需要必要的強(qiáng)化措施。[45]文化作為一種廣義層面的規(guī)范，也需要必要的強(qiáng)化手段加以維系。文化領(lǐng)導(dǎo)護(hù)道的途徑主要有三個(gè)：人、法、勢(shì)。首先是以人護(hù)道，對(duì)應(yīng)行動(dòng)是任人唯賢。這里的“賢”就是和企業(yè)價(jià)值觀匹配、能自覺(jué)踐行企業(yè)價(jià)值觀的人。由于價(jià)值觀是比較穩(wěn)定的人格特質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該把“價(jià)值觀與企業(yè)文化吻合”作為人員甄選與晉升的基本標(biāo)準(zhǔn)，不符合企業(yè)價(jià)值觀的人堅(jiān)決不用，違背企業(yè)價(jià)值觀的人堅(jiān)決不留。通過(guò)人員的輪換流動(dòng)，提高員工對(duì)企業(yè)文化的整體認(rèn)同度。其次是以法護(hù)道，對(duì)應(yīng)行動(dòng)是獎(jiǎng)懲分明。從結(jié)構(gòu)主義的視角看，標(biāo)準(zhǔn)化的結(jié)構(gòu)與制度能夠有效規(guī)范個(gè)體的行為；而當(dāng)組織中所有人的行為都趨于一致時(shí)，一種以社會(huì)獎(jiǎng)懲分明的關(guān)鍵是處理好法、理、情的關(guān)系。法、理、情之間主要是互補(bǔ)關(guān)系，而不是矛盾關(guān)系。凡是有法的事情，首先要按法行事；沒(méi)有法的事情，則要按理和情情緒，操作有情。例如，企業(yè)因一個(gè)員工違反安全規(guī)程而對(duì)其罰款和通報(bào)批評(píng)，同時(shí)也還要進(jìn)行安全教育，讓其理解企業(yè)制定相關(guān)規(guī)程的道理，掌握相關(guān)操作規(guī)范；要關(guān)心其心理狀態(tài)和生活狀態(tài)，如果因交罰款而影響生活，領(lǐng)導(dǎo)者甚至可以以個(gè)人名義幫助他。這樣的處理方式既堅(jiān)持了正確的導(dǎo)向，又讓員工易于接受，可以提高員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同度。魯冠球?qū)Κ?jiǎng)和懲的關(guān)系有精彩的論述，他說(shuō)：“有獎(jiǎng)無(wú)罰必亂，有罰無(wú)獎(jiǎng)必怨，無(wú)獎(jiǎng)無(wú)罰既亂且怨，必須獎(jiǎng)罰分明，公平合理，方能治也！”[46]獎(jiǎng)懲分明需要做到三點(diǎn)——導(dǎo)向清晰、合規(guī)、及時(shí)，這三點(diǎn)的共同點(diǎn)是“分明”。導(dǎo)向清晰既可以既可以依據(jù)企業(yè)規(guī)章制度，也可以依據(jù)企業(yè)文化理念。及時(shí)意味著對(duì)員工的不當(dāng)言行要及時(shí)指出甚至懲戒，對(duì)員工的每一點(diǎn)成績(jī)都及時(shí)給予認(rèn)可和表彰；獎(jiǎng)懲及時(shí)可以清晰地傳遞領(lǐng)導(dǎo)者的理念，拖延則可能引起疑惑和誤解。最后是以勢(shì)護(hù)道，對(duì)應(yīng)行動(dòng)是感召鼓舞和營(yíng)造氛圍，二者的共同目的是營(yíng)造有利于組織文化建設(shè)的環(huán)境和氣場(chǎng)。感召鼓舞也是變革型領(lǐng)導(dǎo)的維度之一，指領(lǐng)導(dǎo)者要對(duì)組織的未來(lái)充滿信心，對(duì)組織的使命和愿景有激情；要對(duì)員工多做正向激勵(lì)，向員工傳遞正能量。員工對(duì)企業(yè)有信心，對(duì)企業(yè)文化理念的認(rèn)同度也會(huì)提高。但是，感召鼓舞在這方面的作用是有限的，更直接而有效的方式是營(yíng)造氛圍。領(lǐng)導(dǎo)者營(yíng)造氛圍的具體方式一是重視工作環(huán)境的布置及其日常狀態(tài)的保持，二是積極舉辦和參加文化活動(dòng)。布置和維護(hù)工作環(huán)境的具體工作主要由員工完成，但工作環(huán)境的風(fēng)格、日常維護(hù)的監(jiān)督則需要領(lǐng)導(dǎo)者參與。我們?cè)L談到的多位中層管理人員都提到他們的上級(jí)會(huì)關(guān)心諸如著裝、辦公桌整理、會(huì)議室布置等細(xì)節(jié)，當(dāng)然這些都是公司有明確規(guī)范要求的。在訪談中，一位管理者談到了他的一段通過(guò)改變工作環(huán)境改善團(tuán)隊(duì)文化的經(jīng)歷：“我2008年調(diào)過(guò)去的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)很糟糕，在這個(gè)團(tuán)隊(duì)里面的人不守紀(jì)律20096文化活動(dòng)是常見(jiàn)的組織文化建設(shè)形式。任何活動(dòng)都既有實(shí)踐效果，也有表達(dá)效果。[44]所謂表達(dá)效果，就是活動(dòng)的文化內(nèi)涵，這也正是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該特別關(guān)注的?；顒?dòng)的表達(dá)效果與活動(dòng)的前期設(shè)計(jì)、中期實(shí)施、后期總結(jié)和傳播都有關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者在活盡量不缺席；在后期總結(jié)和傳播階段要發(fā)掘活動(dòng)的文化內(nèi)涵，總結(jié)活動(dòng)對(duì)團(tuán)隊(duì)氛圍及員工個(gè)人的影響。四、研究結(jié)論與討論理論貢獻(xiàn)及實(shí)踐意義文化領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)很重要但缺乏系統(tǒng)研究的概念。本研究采用定性與定量相結(jié)合的方法，提煉總結(jié)出文化領(lǐng)導(dǎo)力的具體內(nèi)涵，并對(duì)其有效性進(jìn)行了初步驗(yàn)證；既發(fā)展了組織文化和領(lǐng)導(dǎo)力的理論，也能指導(dǎo)企業(yè)管理者卓有成效地建設(shè)組織文化。從理論方面看，本文提出了文化領(lǐng)導(dǎo)在明道、行道、護(hù)道3個(gè)方面的12項(xiàng)具體行為12義賦予途徑，會(huì)影響組織成員的意義建構(gòu)，從而影響組織文化以及員工對(duì)組織文化的態(tài)度。在12個(gè)維度中，4個(gè)是以前的領(lǐng)導(dǎo)理論中提出過(guò)的或者與已有內(nèi)容類似，[22，47，48]魅力型領(lǐng)導(dǎo)、[37，49]服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)、[16[50]等理論中都或多或少出現(xiàn)過(guò)。其余8個(gè)維度則是現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)理論沒(méi)有提出過(guò)的。雖然有的領(lǐng)導(dǎo)理論也提出了看似相關(guān)的行為和特征，但和我們提出的這些在內(nèi)涵上有本質(zhì)的不同。例如，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)[16]的“說(shuō)服引導(dǎo)”（PersuasiveMapping）強(qiáng)調(diào)的是領(lǐng)導(dǎo)者的說(shuō)服可（PersonalRecognition）[19]指的是領(lǐng)導(dǎo)者單獨(dú)對(duì)個(gè)別員工予以表?yè)P(yáng)認(rèn)可，文化領(lǐng)導(dǎo)的樹(shù)立榜樣則強(qiáng)調(diào)公開(kāi)認(rèn)可及榜樣事跡的分享；變革型領(lǐng)導(dǎo)[47]的權(quán)變激勵(lì)（ContingentReward）強(qiáng)調(diào)的是正面激勵(lì)和任務(wù)完成情況之間的關(guān)系，文化領(lǐng)導(dǎo)的獎(jiǎng)懲分明則指獎(jiǎng)懲和員工的綜合表現(xiàn)之間的關(guān)系。本文得出的文化領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵比較多，這是由組織文化與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的本質(zhì)決定的。組織文化的內(nèi)涵極廣，幾乎覆蓋了組織中所有的方面；領(lǐng)導(dǎo)者作為組織的象征和管理者，其任何行為及特征都和組織文化有著或遠(yuǎn)或近的關(guān)系。本研究總結(jié)的12個(gè)維度是其中比較重要的部分，所有這些內(nèi)容構(gòu)成了一個(gè)系統(tǒng)又有層次的整體。從管理實(shí)踐角度看，研究結(jié)果對(duì)企業(yè)管理者的文化建設(shè)實(shí)踐有著顯著的指導(dǎo)意義。本文的研究成果回答的主要是領(lǐng)導(dǎo)者“怎么做”的問(wèn)題，可以直接應(yīng)用于實(shí)踐。除一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要成為文化領(lǐng)導(dǎo)，就要從明道入手，堅(jiān)持行道和護(hù)道。第二，要成為文形式和程度上有一定差異，其中比較明顯的是明確理念、闡釋明理、樹(shù)立榜樣、營(yíng)造氛圍、關(guān)懷員工。明確理念對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)人要求更高；高層領(lǐng)導(dǎo)人闡述明理的主要方式是講話、寫(xiě)作，普通管理人員的主要方式則是面談；普通管理人員在后三個(gè)維但作用面大。這些區(qū)別是由管理人員的工作性質(zhì)決定的，高層領(lǐng)導(dǎo)人因?yàn)槌袚?dān)了較多角色，和員工的接觸機(jī)會(huì)比較少；普通管理人員則大部分時(shí)間都和員工在一起，有更多行動(dòng)機(jī)會(huì)。研究的局限性20510333訪談樣本的數(shù)量有局限性。本研究通過(guò)對(duì)比優(yōu)秀管理人員和一般管理人員的表現(xiàn)來(lái)發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵的文化領(lǐng)導(dǎo)行為和特征，兩組樣本人數(shù)分別是34和33人。這個(gè)樣本量比較小，如果樣本量更大些，會(huì)更有說(shuō)服力。第四，研究樣本都是中國(guó)企業(yè)的管理者，而領(lǐng)導(dǎo)力和組織文化都有明顯的社會(huì)制度和文化背景，本文得出的研究結(jié)果能否應(yīng)用在其他國(guó)家，還需要做跨文化比較研究。第五，定量研究部分初步探索了文在不同層次對(duì)文化領(lǐng)導(dǎo)力的有效性及其作用機(jī)制做實(shí)證檢驗(yàn)。參考文獻(xiàn)Schein，E.H..OrganizationalCultureandLeadership.SanFrancisco:JosseyBass，2004.Trice，H.M.，Beyer，J.M..CulturalLeadershipinOrganizations.OrganizationScience，1991，2(2):149-170.Beyer，J.M.，Browning，L.D..TransformingandIndustryinCrisis:Charisma，Routinization，andSupportiveCulturalLeadership.TheLeadershipQuarterly，1999，10(3):483-520.Jarnagin，C.，SlocumJr，J.W..CreatingCorporateCulturesthroughMythopoeticLeadership.OrganizationalDynamics，2007，36(3):288-302.2006，20(4)1-8.Buble，M.，Pavic，I..InterdependencebetweenOrganizationalCultureandLeadershipStyles:TheCroatianCase.TheBusinessReview，2007，7(1):143-150.Kuchinke，K.P..LeadershipandCulture:Work-relatedValuesandLeadershipStylesamongOneCompany’sU.S.andGermanTelecommunicationEmployees.HumanResourceDevelopmentQuarterly，1999，10(2):135-154.2004，(2)75-85.Giberson，T.R.，Resick，C.J.，Dickson，M.W.，Mitchelson，J.K.，Randall，K.R.，Clark，M.A..LeadershipandOrganizationalCulture:LinkingCEOCharacteristicstoCulturalValues.JournalofBusinessandPsychology，2009，(24):123-137.Harris，S.G..OrganizationalCultureandIndividualSensemaking:ASchema-basedPerspective.OrganizationScience，1994，5(3):309-321.Maitlis，S..TheSocialProcessesofOrganizationalSense-making.AcademyofManagementJournal，2005，48(1):21-49.Weick，K.E..SensemakinginOrganizations.ThousandOaks，CA:Sage，1995.Gioia，D.A.，Chittipeddi，K..SensemakingandSensegivinginStrategicChangeInitiation.StrategicManagementJournal，1991，(12):433-448.Ashforth，B.E.，Harrison，S.H.，Corley，K.G..IdentifcationinOrganizations:AnExaminationofFourFundamentalQuestions.JournalofManagement，2008，34(3):325-374.Trice，H.M.，Beyer，J.M..TheCulturesofWorkOrganizations.EnglewoodCliffs，NJ:Prentice-Hall，1993.Barbuto，J.E.，Jr.Wheeler，D.W..ScaleDevelopmentandConstructClarifcationofServantLeadership.GroupandOrganizationManagement，2006，31(3):300-326.Fry，L.W.，Vitucci，S.，Cedillo，M..SpiritualLeadershipandArmyTransformation:Theory，Measurement，andEstablishingaBaseline.TheLeadershipQuarterly，2005，16(5):835-862.Rowden，R.W..TheRelationshipbetweenCharismaticLeadershipBehaviorsandOrganizationalCommitment.Leadership&OrganizationDevelopmentJournal，2000，21(1/2):30-35.Rafferty，A.E.，Griffn，M.A..DimensionsofTransformationalLeadership:ConceptualandEmpiricalExtensions.TheLeadershipQuarterly，2004，(15):329-354.理學(xué)報(bào)，2006，38(2)297-307.Judge，T.A.，Bono，J.E..Five-factorModelofPersonalityandTransformationalLeadership.JournalofAppliedPsychology，2000，(85):751-765.Podsakoff，P.M.，MacKenzie，S.B.，Bommer，W.H..TransformationalLeaderBehaviorsandSubstitutesforLeadershipasDeterminantsofEmployeeSatisfaction，Commitment，Trust，andOrganizationalCitizenshipBehaviors.JournalofManagement，1996，22(2):259-298.Bass，B.M..TheoryofTransformationalLeadershipRedux.TheLeadershipQuarterly，1995，6(4):463-478.究.系統(tǒng)工程理論方法應(yīng)用，2003，12(1)7-13.Sashkin，M.A..NewVisionofLeadership.JournalofManagement，1996，6(4):19-28.Ahearne，M.，Mathieu，J.，Rapp，A..ToEmpowerornottoEmpowerYourSalesForce?AnEmpiricalExaminationoftheInfuenceofLeadershipEmpowermentBehavioronCustomerSatisfactionandPerformance.JournalofAppliedPsychology，2005，90(5):945-955.Liden，R.C.，Wayne，S.J.，Zhao，H.，Herderson，D..ServantLeadership:DevelopmentofaMultidimensionalMeasuresandMultilevelAssessment.TheLeadershipQuarterly，2008，19(2):161-177.VanDierendonck，D.，Nuijten，I..TheServantLeadershipSurvey:DevelopmentandValidationofaMultidimensionalMeasure.JournalofBusinessPsychology，2011，(26):249-267.O’Reilly，C.A.，Chatman，J..OrganizationalCommitmentandPsychologicalAttachment:TheEffectsofCompliance，Identification，andInternalizationonProsocialBehavior.JournalofAppliedAsychology，1986，71(3):492-499.Tsui，A.S.，Egan，T.D.，O’ReillyIII，C.A..BeingDifferent:RelationalDemographyandOrganizationalAttachment.AdministrativeScienceQuarterly，1992，37(4):549-579.(7