戰(zhàn)略規(guī)劃精要

戰(zhàn)略規(guī)劃精要周坤自檢：如果您是一位企業(yè)管理人員，請做下面的測試題，在相應(yīng)的口內(nèi)劃“勾”。項目得分能看到企業(yè)中存在的問題，并且想要解決問題□1口2口3口4口5了解企業(yè)中不同時期的目標(biāo)、主要驅(qū)動力和成長極限知道一套科學(xué)的管理系統(tǒng)能夠幫助企業(yè)創(chuàng)造最大的效益對現(xiàn)代管理系統(tǒng)知識有一定了解，并且能夠運(yùn)用到實際工作中對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃有一定的認(rèn)知知道企業(yè)應(yīng)當(dāng)米取以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的品牌經(jīng)營策略，以保證可持續(xù)發(fā)展在制訂戰(zhàn)略之前懂得先回顧企業(yè)歷史知道企業(yè)的使命和遠(yuǎn)景了解企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的三層立體結(jié)構(gòu)能夠?qū)ζ髽I(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅進(jìn)行正確的分析，隨時注意收集信息知道企業(yè)的核心業(yè)務(wù)、核心能力、核心競爭力了解并且能夠使用目前國際上常用的一些業(yè)務(wù)分析工具和方法了解制訂企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本流程并能在實際中加以運(yùn)用能夠?qū)Ω偁帉κ趾屯饨绛h(huán)境有清楚的認(rèn)識了解產(chǎn)品生命周期的相關(guān)知識，并能用于對企業(yè)的產(chǎn)品做出判斷能夠針對企業(yè)實際情況制訂各種競爭策略了解戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)ζ髽I(yè)具有的重要作用能夠幫助制訂切實可行的職能戰(zhàn)略，為各部門工作提供指導(dǎo)80分以上，說明你是一位優(yōu)第秀的一管理章人員領(lǐng)悟戰(zhàn)略的真諦一、中國企業(yè)的不良癥狀癥狀一：三大口號1．中國企業(yè)要做大2．中國企業(yè)要做強(qiáng)3．中國企業(yè)要做長癥狀二：一抓就死，一放就亂，一遠(yuǎn)就瞎，一大就垮癥狀三：摸著石頭過河改革開放時期，國情決定！20年后的今天，滅頂之災(zāi)！關(guān)鍵詞：不能再摸著石頭過河癥狀四：西部牛仔——靠企業(yè)家個人的“勤奮”不能支持企業(yè)發(fā)展癥狀五：垂直單向溝通不暢一般向下，沒有從下到上和橫向溝通。癥狀六：抽風(fēng)式授權(quán)1．命令式授權(quán)（口頭服從，心里不服）2．層級式授權(quán)（上有政策，下有對策）中國企業(yè)授權(quán)：必須認(rèn)識你，必須信任你。結(jié)果：無人可授權(quán)西方企業(yè)授權(quán)：不必認(rèn)識你，不必信任你。結(jié)果：迅速擴(kuò)張3．目標(biāo)式授權(quán)（目標(biāo)明確，責(zé)權(quán)清晰）關(guān)鍵詞：企業(yè)必須建立健全戰(zhàn)略規(guī)劃及目標(biāo)管理體系！自檢：請您判斷一下，下列授權(quán)分別發(fā)球哪種方式？張經(jīng)理對下屬小王說：你去寫一份有關(guān)產(chǎn)品的市場報告，3天之內(nèi)交給我甲公司董事會召開會議之后，把會議決定以文件的形式下達(dá)給各個部門乙公司規(guī)定，應(yīng)酬報銷的數(shù)額按照級別依次遞減，總經(jīng)理可以報銷的數(shù)額最高，部門經(jīng)理其次，員工最低。丙公司規(guī)定，部門經(jīng)理一年的應(yīng)酬費(fèi)用是10萬，多不退，少不補(bǔ)，在完成工作任務(wù)的大目標(biāo)下由部門經(jīng)理自由支配。部門經(jīng)理老趙遇到問題的時候一般都是自己做決定，然后交代下屬去辦。李總在員工大會上宣布了公司本年度的目標(biāo)，號召所有的員工一起努力，實現(xiàn)雙贏。癥狀七：管理體制不科學(xué)管理的設(shè)計、管理的學(xué)習(xí)；管理的實施、管理的成效?！覀兛偸呛雎栽O(shè)計與學(xué)習(xí)！、發(fā)現(xiàn)問題、找到方法；設(shè)計過程、使用工具。——我們問題忽略過程與工具！二、企業(yè)成長“天花板”企業(yè)發(fā)展四階段——第一階段：機(jī)會驅(qū)動——如何獲取業(yè)務(wù)，獲取利潤是第一個天花板。企業(yè)的驅(qū)動力主要靠創(chuàng)意、社會關(guān)系及把握機(jī)會的能力。第二階段：業(yè)務(wù)驅(qū)動——占領(lǐng)市場份額是第二個天花板第三階段：管理驅(qū)動第四階段：創(chuàng)新驅(qū)動：這是最高階段，強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。三、中、日、美管理意識比較企業(yè)的管理體系包括：規(guī)章制度、工作流程、考核機(jī)制、薪酬體系、招聘培訓(xùn)制度中式管理：主人翁意識日式管理：保險意識。美式管理：危機(jī)意識案例1：比爾?蓋茨“微軟離破產(chǎn)只有18個月”（湘：難道華為的冬天不也是危機(jī)管理嗎？講師喜歡拿個別案例轉(zhuǎn)換邏輯。）案例2：猶太民族危機(jī)意識強(qiáng)。（難道日本危機(jī)意識就不強(qiáng)了嗎？日本恰恰是危機(jī)感非常強(qiáng)的民族之一。）危機(jī)管理的內(nèi)涵針對企業(yè)：規(guī)劃企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)持續(xù)不斷地變革和創(chuàng)新追求可持續(xù)發(fā)展針對員工：強(qiáng)化全體員工的憂患意識實施目標(biāo)管理和績效管理致力于創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織四、企業(yè)管理九段管理一段：經(jīng)驗管理管理二段：效率管理（應(yīng)追求效益而不是效率）管理三段：成本管理（企業(yè)往往從財務(wù)的角度去理解和控制成本，實際上，企業(yè)的利潤往往被大量隱藏在企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)的薄弱環(huán)節(jié)之中！）管理四段：質(zhì)量管理（問題是，質(zhì)量的靈魂是什么？質(zhì)量是誰決定的？）管理五段：人性管理（管理只要解決兩個問題：1，能不能干。2，愿不愿干）管理六段：知識管理（忽略了對無形資產(chǎn)的管理）管理七段：創(chuàng)新管理管理八段：文化管理表層文化：LOGO、服裝等淺層文化：員工的言行規(guī)范中層文化：管理體制的建立健全深層文化：品牌、價值觀、魅力管理九段：戰(zhàn)略管理五、建立企業(yè)管理模型五大系統(tǒng)構(gòu)成管理模型戰(zhàn)略規(guī)劃管理（凌駕于后四個系統(tǒng)之上）：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、信息分析、資源配置、核心競爭力關(guān)鍵詞：可持續(xù)發(fā)展規(guī)范化管理核心流程、組織結(jié)構(gòu)、工作流程、部門描述、崗位描述、規(guī)章制度、管理控制關(guān)鍵詞：數(shù)字化管理人力資源管理目標(biāo)管理、績效管理、薪酬激勵、任職資格、崗位價值、人才招聘、企業(yè)培訓(xùn)關(guān)鍵詞：企業(yè)文化市場營銷管理市場分析、營銷策略、營銷組織、營銷團(tuán)隊、通路渠道、客戶管理、銷售技巧、價值鏈分析關(guān)鍵詞：品牌內(nèi)涵資本運(yùn)營管理財務(wù)預(yù)算、成本費(fèi)用、企業(yè)信用、投資決策、債務(wù)重組、收購兼并關(guān)鍵詞：企業(yè)效益管理系統(tǒng)的五大作用力管理的最高境界是“無為而治”構(gòu)筑共同的遠(yuǎn)景——企業(yè)的引導(dǎo)力剛?cè)岵?jì)的手段——企業(yè)的推動力創(chuàng)造納新的環(huán)境——企業(yè)的吸引力建立吐故的機(jī)制——企業(yè)的優(yōu)化力組建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊——企業(yè)的原動力管理系統(tǒng)的導(dǎo)入管理系統(tǒng)導(dǎo)入的誤區(qū)：因循守舊，不思進(jìn)取崇洋心態(tài)，拿來主義抄襲剽竊，有形無神追趕時髦，抽風(fēng)運(yùn)動個人神話，盲從點子大王第二章讀懂戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)家的工作方法1．報時型：沒有計劃，遇到一個問題解決一個問題。2．座鐘型：有明確的目標(biāo)，能按照預(yù)定目標(biāo)做出切實規(guī)劃，整個企業(yè)有明確的方向和堅定的目標(biāo)，與之無關(guān)的事概不考慮，一心按目標(biāo)和規(guī)劃堅定前進(jìn)。兩個典型的工作方法：1．“正三角形”工作方法：制訂目標(biāo)后，急不可待地立即行動，把困難和問題先拋之腦后，仿佛目標(biāo)就在眼前，??2．“倒三角形”工作方法：先制訂戰(zhàn)略目標(biāo)，再進(jìn)行核心業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)設(shè)計、市場調(diào)查及經(jīng)營計劃等相關(guān)工作。按部就班地做好各項準(zhǔn)備工作之后，達(dá)到目標(biāo)也就順理成章了。二、什么是戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略相目關(guān)術(shù)語列表核心價值觀遠(yuǎn)景使命戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營計劃對象所有關(guān)聯(lián)群體內(nèi)部成員外部成員相關(guān)聯(lián)的利益團(tuán)體因目標(biāo)不同對象也不同內(nèi)部成員（管理層、員工）目的發(fā)現(xiàn)企業(yè)整體價值和原則行動的指導(dǎo)方針，培養(yǎng)合作精神企業(yè)存在的價值提供方向、衡量標(biāo)準(zhǔn)定義通向目標(biāo)的途徑內(nèi)容對所處環(huán)境和本身意圖的基本態(tài)度未來發(fā)展描述經(jīng)營價值描述未來奮斗的狀況行動的參數(shù)和指標(biāo)應(yīng)用層面企業(yè)企業(yè)、各部門企業(yè)、各部門企業(yè)、各部門、產(chǎn)品、功能、員工企業(yè)、各部門、產(chǎn)品、功能類型可表述、委婉的可表述，但有約束力可表述，與行動密切相關(guān)成功的評判，與標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)完全格式化，具備操作性，與行為相關(guān)1．企業(yè)使命：企業(yè)為什么要存在于社會，它存在的意義是什么。為組織內(nèi)所有決策提供前提描述一個持久的事實可以是一個不限時期的解答為內(nèi)部和外部人員提供指導(dǎo)2．企業(yè)遠(yuǎn)景：企業(yè)未來會發(fā)展成什么樣。指導(dǎo)戰(zhàn)略的規(guī)則和組織的發(fā)展描述一個鼓舞人心的事實可以在一個特定的時期內(nèi)實現(xiàn)為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)（部分口號可提供給外部）3．企業(yè)戰(zhàn)略：擊敗現(xiàn)有和潛在的競爭者的計劃。制訂一系列舉措，提供產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造高于其成本的價值。描述戰(zhàn)略定位的“價值方案”隨市場變化、消費(fèi)者經(jīng)驗豐富而不斷改善?主要供內(nèi)部使用誤讀的戰(zhàn)略規(guī)劃1．戰(zhàn)略規(guī)劃是對未來的掌控（戰(zhàn)略規(guī)劃需要具備的是前瞻性，而不是先知性。）2．戰(zhàn)略規(guī)劃涉及未來的決策（戰(zhàn)略規(guī)劃不是決定“明天應(yīng)該做什么”，而是決定“今天必須為不確定的明天做什么。”3．戰(zhàn)略規(guī)劃是要消除風(fēng)險（不是消除風(fēng)險，而是提高企業(yè)承擔(dān)更大風(fēng)險的能力）4．戰(zhàn)略規(guī)劃必須量化（工作計劃可以量化，但絕大部分情況下，戰(zhàn)略是不能量化的，戰(zhàn)略規(guī)劃更多的是代表一種思想，是通過系統(tǒng)分析做出的一個判斷，更多的是一項責(zé)任而不是一項技術(shù)。戰(zhàn)略規(guī)劃的立體結(jié)構(gòu)1．生存戰(zhàn)略：核心是利潤。如何獲得利潤，更多利潤??2．發(fā)展戰(zhàn)略：開發(fā)新業(yè)務(wù)，找到新的經(jīng)濟(jì)增長點3．機(jī)會戰(zhàn)略：為找到自身未來的核心業(yè)務(wù)做好準(zhǔn)備。案例一、諾基亞的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型在國際上被公認(rèn)是非常成功的。最開始木材生存需求；世界提倡保護(hù)森林資源，于是轉(zhuǎn)型，從事電纜、電機(jī)業(yè)務(wù)得到進(jìn)一步發(fā)展；后來無線電逐漸火爆，又把握機(jī)會進(jìn)入無線通信領(lǐng)域。自檢：請您判斷下面的說法是否正確，為什么？1．企業(yè)承包在制訂戰(zhàn)略規(guī)劃時，主要是確定發(fā)展目標(biāo)，也就是企業(yè)的發(fā)展藍(lán)圖和美好遠(yuǎn)景。（）2．不管彩什么方法，只要能把工作做好就行了。（）3．“倒三角形”的工作方法雖然開始慢一點、繁瑣一點，但是有助于后續(xù)工作的順利開展，能夠推動目標(biāo)的順利實現(xiàn)。4．企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)包括兩個部分：預(yù)謀部分和應(yīng)變部分，兩者相互聯(lián)系、相互制約。5．企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃就是對未來的決策，決定了“明天做什么”6．戰(zhàn)略規(guī)劃不是一項簡單的技術(shù)，大部分時候不能被量化。7．越大風(fēng)險才可能帶來越大的回報，一個成功的戰(zhàn)略規(guī)劃能夠提高企業(yè)承擔(dān)更大風(fēng)險的能力。三、戰(zhàn)略導(dǎo)向的影響力對國家或地區(qū)的影響力國家戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略特色戰(zhàn)略跨度前景預(yù)測日本經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張仿制、利潤短、中危機(jī)韓國工業(yè)牛產(chǎn)生產(chǎn)基地短危機(jī)德國精細(xì)生產(chǎn)機(jī)械、汽車中穩(wěn)定印度開放服務(wù)、軟件中佳美國全球擴(kuò)張啞鈴式長極佳城市、地區(qū)戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略特色戰(zhàn)略跨度前景預(yù)測北京政治中心統(tǒng)籌長穩(wěn)定上海開放金融、貿(mào)易長佳深圳科技、物流、旅游揚(yáng)長避短長佳香港低稅金融中心短危機(jī)對企業(yè)的影響力以產(chǎn)業(yè)為導(dǎo)向的產(chǎn)品經(jīng)營——中國家電行業(yè)是最典型的產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向的例子以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的品牌經(jīng)營——日本電視機(jī)行業(yè)因為是這樣所以走在中國電視前面企業(yè)戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略特色戰(zhàn)略跨度前景預(yù)測諾基亞全球本土化長極佳沃爾瑪全球反傳統(tǒng)長極佳IBM全球服務(wù)、咨詢長極佳海爾國際差異化長佳秦池全國廣告短危機(jī)中集全球規(guī)模、品種中佳某焦炭廠突出重圍環(huán)保中佳好利來全國關(guān)愛中佳四、戰(zhàn)略規(guī)劃前奏確定戰(zhàn)略目標(biāo)任何一個企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)都應(yīng)該由兩個部分組成，第一部分是規(guī)劃出來的目標(biāo)體系，也叫做預(yù)謀部分；第二部分是針對變化的反應(yīng)，叫應(yīng)變部分；兩部分結(jié)合起來就是企業(yè)實際實施的整體戰(zhàn)略。戰(zhàn)略目標(biāo)的兩部分之間相互聯(lián)系、相互制約我，預(yù)謀越充分，應(yīng)變的量越少；預(yù)謀質(zhì)量越高，應(yīng)變能力越大。從回顧開始戰(zhàn)略規(guī)劃一般有三種，分別是短期規(guī)劃、中期規(guī)劃和無期規(guī)劃，不管哪一種在我們的觀念中都應(yīng)該是向前規(guī)劃。事實上，一個真正務(wù)實的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)從回顧開始。啟示：企業(yè)在不同時期的成功要素不一樣過去的成功要素不一定會永遠(yuǎn)有用企業(yè)的歷史對制訂戰(zhàn)略有重要的參考價值現(xiàn)狀分析（兩大工具）1．五個基本要素第一，企業(yè)的使命和抱負(fù)是否清晰，對全體員工的滲透力有多大？企業(yè)各級員工是否清晰地理解公司的使命和抱負(fù)？對企業(yè)高層、中層以及基層三個層面的員工有什么不同的要求？第二，企業(yè)是否有明確的目標(biāo)體系，是否在“摸著石頭過河”？第三，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是否合理，能否支持企業(yè)的發(fā)展？中國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)一般是“塔式”組織結(jié)構(gòu)，但它只適合中小型企業(yè)，對于一些快速成長發(fā)展的企業(yè)、規(guī)?；钠髽I(yè)、跨地域甚至跨國度的大企業(yè)來說，“塔式”組織結(jié)構(gòu)會嚴(yán)重地制約一個企業(yè)的發(fā)展。第四，企業(yè)是否已經(jīng)建立了有效的業(yè)績反饋和績效考核制度，是否能夠激勵員工努力工作？企業(yè)的使命和抱負(fù)如何實現(xiàn)？業(yè)績反饋體系和績效管理系統(tǒng)是否已經(jīng)建立健全？績效考核是一個世界難題，沒有任何一個企業(yè)敢說它的績效管理已經(jīng)做到天衣無縫了，即使是微軟、沃爾瑪這樣的世界一流企業(yè)也在不斷地努力去做好績效管理。而在中國，企業(yè)普遍的分配制度是按貢獻(xiàn)分配，而所謂的貢獻(xiàn)大，指的就是對于實現(xiàn)公司的使命、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)貢獻(xiàn)大，只有科學(xué)地進(jìn)行績效考核與績效管理，讓貢獻(xiàn)大的人得到更多回報，讓好處落到實處，才能真正直到激勵員工的作用。五個基本要素示意圖2．兩個杠桿協(xié)調(diào)杠桿：人力資源管理、財務(wù)管理控制、整體營運(yùn)管控。激勵杠桿：員工獎勵、晉升機(jī)會，以及企業(yè)價值觀。兩個杠桿作為分析工具使用可以分為三個級別：普通、良好和卓越。我們可以根據(jù)企業(yè)的實際情況做出評價，一個優(yōu)秀的企業(yè)，在每個杠桿中，至少要有一個方面達(dá)到卓越，其他兩個方面達(dá)到良好，可以根據(jù)企業(yè)需求具體分配。如果兩個杠桿的三個方面內(nèi)容都在普通以下，這家企業(yè)的處境也就危險了。五、決策分析系統(tǒng)分析目標(biāo)：機(jī)會和威脅的分析強(qiáng)勢和弱勢的分析競爭對手的分析資源整合的分析核心競爭力的分析核心能力的分析信息與決策（分類）與戰(zhàn)略定位相關(guān)的市場信息與競爭戰(zhàn)略相關(guān)的對手信息與職能戰(zhàn)略相關(guān)的資源信息事實：決策常常處于信息缺乏狀態(tài)關(guān)鍵：收集對你有用的信息1．傳統(tǒng)的決策思維模式?jīng)Q策三階段：一拍腦袋——決定了；一拍胸脯——保證了；一拍屁股——完蛋了管理者三件事：找政策、找貸款、找關(guān)系。市場營銷：降價、吃飯、桑拿、紅包。2．優(yōu)秀的決策思維模式鎖定具體工作目標(biāo)設(shè)計核心業(yè)務(wù)流程構(gòu)建相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)確定部門崗位職責(zé)明確崗位職能價值建立績效管理系統(tǒng)建立薪酬激勵機(jī)制建立招聘培訓(xùn)系統(tǒng)三大決策模型1．可使用的模型：如五個基本要素、兩個杠桿（國際通用）2．需建立的模型（要因分析）3．靠個人的模型：靠個人經(jīng)驗和悟性對疑難進(jìn)行判斷，對個人要求最高。六、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的三個關(guān)鍵戰(zhàn)略定位企業(yè)發(fā)展的區(qū)域定位企業(yè)發(fā)展的行業(yè)定位 產(chǎn)品定位 市場定位戰(zhàn)略定位+競爭戰(zhàn)略企業(yè)中遠(yuǎn)期發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)的年度發(fā)展戰(zhàn)略……組織優(yōu)化戰(zhàn)略……資源整合戰(zhàn)略 市場競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略定位+競爭戰(zhàn)略+職能戰(zhàn)略企業(yè)的研發(fā)方向及具體規(guī)劃 生產(chǎn)能力及具體規(guī)劃品質(zhì)控制及具體規(guī)劃市場定位及具體規(guī)劃財務(wù)政策及具體規(guī)劃人才需求及具體規(guī)劃戰(zhàn)略定位企業(yè)戰(zhàn)略具有方向性、原則性，一經(jīng)確定，就不能輕易更改。戰(zhàn)略定位就是通過一系列的分析，對整個企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境、外部動態(tài)、內(nèi)部資源等各方面進(jìn)入深入剖析，最終確定企業(yè)的發(fā)展方向。它以包括四個方面，分別是區(qū)域定位、行業(yè)定位、產(chǎn)品定位和市場定位。戰(zhàn)略定位要秉承“舍得”法則，首先要通過一系列的分析系統(tǒng)來決定企業(yè)哪些事情不能干，然后再決定哪些事情能干。先決定哪些事情不能干，才能夠發(fā)現(xiàn)哪些事情能干，這個順序非常重要。經(jīng)過分析，如果這件事情企業(yè)確實沒有能力去做，就排除它；排除、再排除，到最后企業(yè)一定會找到最合適的方向。這兩年爭論最多的話題，就是企業(yè)經(jīng)營究竟應(yīng)該多元化還是應(yīng)該專業(yè)化。問題是企業(yè)如果連專業(yè)化都沒做好，怎么可能多元化？企業(yè)先要把主營業(yè)務(wù)搞清楚，把專業(yè)化的核心業(yè)務(wù)是什么搞清楚，然后才有可能考慮相關(guān)多元化的問題。戰(zhàn)略定位能大幅度降低企業(yè)的高層溝通成本。因為企業(yè)戰(zhàn)略有了明確的定位，董事會對項目的投資也就有了明確的方向，避免了高層之間因為意見相左而相互爭吵，甚至相互對立。競爭戰(zhàn)略制訂競爭戰(zhàn)略，就是制訂企業(yè)的中遠(yuǎn)期發(fā)展戰(zhàn)略、年度發(fā)展戰(zhàn)略、組織優(yōu)化的戰(zhàn)略、資源整合的戰(zhàn)略以及市場競爭的戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略要解決的問題是：誰是企業(yè)的競爭對手？企業(yè)如何應(yīng)對競爭對手的挑戰(zhàn)？案例：國內(nèi)一家生產(chǎn)電話的企業(yè)在和專家討論的時候，專家問：“你們有哪些競爭對手？”企業(yè)回答：“多了，全國從事生產(chǎn)無繩電話的有50多家大企業(yè)，都是我們的競爭對手，大家產(chǎn)品雷同，生產(chǎn)產(chǎn)品的方式雷同，連賣場都在一起?！睂＜抑赋觯骸澳愕睦碚摬粚?，你必須縮小目標(biāo)，鎖定真正的大競爭對手，才能集中精力?！苯?jīng)過分析，企業(yè)最終確定了一個競爭對手，那就是最先推出方便型無繩電話的一家企業(yè)，針對對方的市場定位，企業(yè)決定著力推廣清晰型電話。這樣，競爭戰(zhàn)略的兩大問題都得到了解決。首先是鎖定了競爭對手，其次確定了競爭的方略。第三章戰(zhàn)略定位：尋找目標(biāo)一、定位前的思考戰(zhàn)略與速度是密切相關(guān)的，過去是“大魚吃小魚”，今天是“快魚吃慢魚”，明天是“精魚吃傻魚”。我們以往許多企業(yè)對速度的認(rèn)知似乎出現(xiàn)了偏差，認(rèn)為所謂的速度，就是指企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的速度，這是不正確的，甚至是非常危險的。對于企業(yè)來講，在戰(zhàn)略層面上，我們對速度的理解和考量的關(guān)鍵問題是：企業(yè)發(fā)展的速度儲備有沒有做好？而影響企業(yè)發(fā)展速度儲備的三種能力包括：市場敏感度、未來規(guī)劃能力、創(chuàng)新和變革能力。這三種能力能夠真正表現(xiàn)出企業(yè)的速度儲備狀況，因此，在這一章里，我們開宗明義地提出的問題是：第一，企業(yè)戰(zhàn)略定位是否清晰、明確？第二，戰(zhàn)略制訂的依據(jù)是什么？一個企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略定位的時候，往往需要面對和回答一系列非常具體的問題，例如：第一，企業(yè)是否制訂過明晰的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理流程？??第二，企業(yè)目前面臨的最主要的戰(zhàn)略性問題是什么？（比如，產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型、企業(yè)的對稱發(fā)展、品牌再定位、市場轉(zhuǎn)移等）第三，企業(yè)的核心競爭力是什么？（基于目前品牌的市場價值，未來的發(fā)展方向在哪里？與核心競爭力相適應(yīng)的支持戰(zhàn)略的舉措具體包括哪幾個方面？）第四，企業(yè)目前最緊迫的事情是什么？（如成本控制、新產(chǎn)品的推出、市場的重新定位）第五，如何衡量企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的技術(shù)水平和技術(shù)優(yōu)勢？二、如何定位？我們可以用一個靶心圖來描述企業(yè)的戰(zhàn)略定位，如下圖所示。首先要確定的是地域定位，即企業(yè)準(zhǔn)備

在哪個地區(qū)經(jīng)營。然后確定準(zhǔn)備進(jìn)入的行業(yè)，如IT、到哪一個層級，最終鎖定的目標(biāo)市場是什么。在哪個地區(qū)經(jīng)營。然后確定準(zhǔn)備進(jìn)入的行業(yè)，如IT、到哪一個層級，最終鎖定的目標(biāo)市場是什么。家電、娛樂服務(wù)??接下來確定在這個行業(yè)里，要做＞你想干什么？＞你憑什么去干？＞你的規(guī)劃是什么？＞如何去執(zhí)行？企業(yè)的戰(zhàn)略定位示意圖結(jié)構(gòu)制度戰(zhàn)略共同價值觀技能風(fēng)格人員員工滿意度供應(yīng)鏈、財務(wù)、市場、人力資源7S要素相互關(guān)聯(lián)性核心競爭力企業(yè)文化麥肯錫7S戰(zhàn)略要素模型結(jié)構(gòu)制度戰(zhàn)略共同價值觀技能風(fēng)格人員員工滿意度供應(yīng)鏈、財務(wù)、市場、人力資源7S要素相互關(guān)聯(lián)性核心競爭力企業(yè)文化通過上圖可以看到，一個企業(yè)的戰(zhàn)略要素包含了七個組成部分。戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)思想，只有企業(yè)的所有員工形成了共同價值觀，都領(lǐng)會了這種思想并用其指導(dǎo)實際行動，戰(zhàn)略才能得到成功的實施。企業(yè)戰(zhàn)略的制訂和實施，還需要相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)。另外，整個企業(yè)的管理制度是否健全？供應(yīng)鏈、財務(wù)、市場、人力資源等系統(tǒng)是否健全？管理的風(fēng)格主要體現(xiàn)在企業(yè)文化上，管理風(fēng)格是怎樣形成的？員工的滿意度如何？過去我們講“客戶第一”，現(xiàn)在我們提出新的口號“員工第一，客戶第二”，沒有滿意的員工，就不會有滿意的客戶，因此，要想順利實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，就要做好員工管理。波特“五力”模型＞對潛在的對手進(jìn)行分析；＞對顧客進(jìn)行分析＞對替代產(chǎn)品進(jìn)行分析＞對供應(yīng)商進(jìn)行分析＞對行業(yè)內(nèi)的競爭對手進(jìn)行分析波特“五力”模型在現(xiàn)實中應(yīng)用得非常多，但是爭議也很大，因為波特“五力”模型更多的是關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的分析，而對于企業(yè)外部環(huán)境的分析比較薄弱。但總體來看，波特“五力”模型仍是一個簡單可行

的分析工具。價值鏈的結(jié)構(gòu)層次:企業(yè)的基礎(chǔ)價值鏈的結(jié)構(gòu)層次:企業(yè)的基礎(chǔ)人力資源管理技術(shù)開發(fā)對采購的管理企業(yè)戰(zhàn)略價值鏈的結(jié)構(gòu)一般分為四個層次：第一層：企業(yè)的基礎(chǔ)（包括企業(yè)形象、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)能力和創(chuàng)新能力等）第二層：人力資源管理（包括激勵機(jī)制、對員工的培訓(xùn)和績效考核制度等）第三層：技術(shù)開發(fā)（包括專利產(chǎn)品技術(shù)、高質(zhì)量的產(chǎn)品生產(chǎn)和先進(jìn)工藝等）第四層：采購管理（包括建立動態(tài)的采購考核體系和優(yōu)質(zhì)的原材料基地）同時，外部環(huán)境也是價值鏈的一個關(guān)鍵要素：圖3-3企業(yè)外部環(huán)境分析示意圖案例：諾基亞在上海附近有一個工業(yè)區(qū)，諾基亞公司自己只使用一部分，其余的土地提供給諾基亞上游供應(yīng)商，這樣實現(xiàn)了零庫存，加快了物流，從而降低了諾基亞的生產(chǎn)成本，也大大提高企業(yè)運(yùn)營速度。三、企業(yè)核心競爭力分析市場競爭分析

（無限制性競爭）人力資源競爭（核心競爭）圖3-4企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建圖1．企業(yè)的規(guī)范化管理2．資源競爭分析3．競爭對手分析市場競爭分析：王安公司因為錯估家庭PC機(jī)市場小。5．無差異競爭差異化競爭：海爾標(biāo)桿競爭人力資源的競爭企業(yè)核心能力分析遠(yuǎn)景規(guī)劃能力組織優(yōu)化能力許多企業(yè)往往利用財務(wù)手段來控制企業(yè)，因而經(jīng)常會碰到下列問題：晚了（事后控制來不及）；容易走入歧途（假冒偽劣）不給錢（也就沒辦法干事）；沒錢！（世界上最想錢的人往往最窮?。┒髽I(yè)真正有效的管控體系是：戰(zhàn)略控制運(yùn)營系統(tǒng)控制（流程與組織）人力資源控制財務(wù)控制明確崗位職責(zé)能力工作標(biāo)準(zhǔn)制訂能力績效管理能力激勵與薪酬管理能力員工培訓(xùn)能力在國外，勞動密集型行業(yè)每年的員工培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)一般是薪酬總額的10%-15%，而中國的企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到這樣的標(biāo)準(zhǔn)。摩托羅拉公司每年投資1億元進(jìn)行員工培訓(xùn)，可以獲得的業(yè)績是50億，投入產(chǎn)出比為1：50職業(yè)生涯設(shè)計能力企業(yè)核心業(yè)務(wù)分析市場吸引力重點投入業(yè)務(wù)規(guī)模或利潤支持業(yè)務(wù)非核心業(yè)務(wù)組合高中市場吸引力重點投入業(yè)務(wù)規(guī)?；蚶麧欀С謽I(yè)務(wù)非核心業(yè)務(wù)組合高中高中低企業(yè)競爭力四、企業(yè)資源與市場分析企業(yè)甲資金1億，一年周轉(zhuǎn)5次，每次帶來10%的利潤；企業(yè)乙資金1億，年周轉(zhuǎn)50次，每次帶來2%的利潤。??有形資源的價值分析：企業(yè)是否擁有強(qiáng)大的供應(yīng)商和經(jīng)銷商？是否有現(xiàn)代化的設(shè)備和充足的自然資源？是否掌握先進(jìn)的科研技術(shù)？是否有系統(tǒng)的產(chǎn)品生產(chǎn)線？是否有忠誠的客戶？是否有專業(yè)人才和學(xué)習(xí)能力？資本實力、信用等級如何？信息網(wǎng)絡(luò)智能化的程度怎么樣？市場分析對市場機(jī)會的分析和對市場威脅的分析美國有家百貨公司，發(fā)現(xiàn)效益不好，經(jīng)過觀察，發(fā)現(xiàn)品種越多，越難管。于是調(diào)查哪種商品最賺錢，是兒童商品，再進(jìn)一步觀察，是兒童商品里的玩具最賺錢，所以馬上改加法為減法，把所有成人商品去掉，專門賣兒童商品，成了全球最大的玩具經(jīng)銷商——玩具反斗城企業(yè)優(yōu)劣勢分析企業(yè)的優(yōu)勢企業(yè)的劣勢?充足的資金來源?缺乏明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向?良好的品牌形象?經(jīng)營不善，管理混亂?優(yōu)勢的市場地位?不良的贏利狀況?技術(shù)和專利優(yōu)勢?資金緊張，成本過高?產(chǎn)品和成本優(yōu)勢?專業(yè)人才的長期缺乏?完善營銷網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)系統(tǒng)?缺之核心技術(shù)的研發(fā)?較強(qiáng)的管理能力和經(jīng)營能力?企業(yè)的市場形象差五、進(jìn)入市場戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)類型對企業(yè)的影響產(chǎn)業(yè)類型原則上可分為四類：萌芽期行業(yè)：克隆技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)通訊、電腦芯片、人造器官、冷凍精子??成長期行業(yè)：軟件、物流管理、家電制造、五金零售、感光技術(shù)、交通運(yùn)輸??成熟期行業(yè)：個人電腦、咖啡屋、郵購業(yè)務(wù)、醫(yī)療保健、大型儀器、兒童玩具??衰退期行業(yè)：酒精飲料、香煙、鋼鐵、溜冰場、冰激凌、過濾器??進(jìn)入市場的方法選擇1．行業(yè)和市場相對集中，即在某一個專業(yè)領(lǐng)域精耕細(xì)作；2．集中領(lǐng)略于一個市場，占領(lǐng)這個市場的高、中、低端所有消費(fèi)者；3．行業(yè)集中化，只涉足一個行業(yè)；4．選擇專業(yè)化，即在不同市場、不同行業(yè)分別選擇高、中、低端市場；5．全面進(jìn)入各種行業(yè)，能做的都做，能占領(lǐng)的市場都盡量占領(lǐng)。（中國企業(yè)大多采用第五種）贏利模式的選擇贏利模型領(lǐng)先的實踐者

客戶解決方案模型通用電氣、IBM、柯達(dá)產(chǎn)品金字塔模型SWATCH手表配電盤模型地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司、明星藝人經(jīng)紀(jì)公司速度模型英特爾、索尼賣座“大片”模型默克、迪士尼利潤乘數(shù)模型迪士尼專業(yè)化利潤模型耐克行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模型微軟、奧迪斯、吉列、惠普品牌模型微軟、Oracle獨(dú)特產(chǎn)品模型英特爾、可口可樂、耐克地區(qū)領(lǐng)先模型德國拜爾、IBM大額交易模型沃爾瑪價值鏈定位模型摩根士丹利（投資銀行）周期利潤模型英特爾、聯(lián)想售后利潤模型豐田經(jīng)驗曲線模型通用電氣低成本企業(yè)設(shè)計模型富士康案例3：深圳富士康公司2004年的年營業(yè)額已經(jīng)超過了海爾，很多人不能理解，為什么公司達(dá)到了這么高的營業(yè)額，卻沒有屬于自己的產(chǎn)品品牌。事實上，這正是由于其贏利模型，即低成本企業(yè)設(shè)計模型所決定的。富士康的戰(zhàn)略目標(biāo)是成為世界上最大的電腦生產(chǎn)廠商的OEM加工商，所以它不能夠打造自己的品牌——而且也不需要。六、戰(zhàn)略定位流程第一步：設(shè)立目標(biāo)目標(biāo)的種類有多少？企業(yè)的價值在哪里？某項工作利益相關(guān)者是誰？利潤空間是否足夠大??第二步：定位經(jīng)營業(yè)務(wù)單元選擇哪種方法進(jìn)入市場？產(chǎn)品線、顧客群是誰？需要怎樣的條件和技術(shù)？需要什么樣的成本結(jié)構(gòu)來進(jìn)入？第三步：外部環(huán)境分析政府、供應(yīng)商、社會文化、人口、經(jīng)濟(jì)、資金市場、勞動力市場等第四步：進(jìn)行戰(zhàn)略選擇在什么地方競爭、優(yōu)勢是什么、能夠創(chuàng)造什么、希望獲得什么、打算與誰合作等第五步：側(cè)重動態(tài)影響的選擇：比如客戶是否支持企業(yè)制訂的戰(zhàn)略、競爭對手會有什么反應(yīng)、消費(fèi)者是否接受等。第六步：確定細(xì)節(jié)——形成文字描述第七步：反饋（執(zhí)行后反饋）第四章競爭戰(zhàn)略：鎖定目標(biāo)一、競爭戰(zhàn)略的制訂工具SPACE矩陣圖保守+5+4+3+2保守+5+4+3+2+1進(jìn)取13CA競爭優(yōu)勢IS產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢CA競爭優(yōu)勢IS產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢—6—5—4—3—2—1+1+2+3+4+5+6防御 競爭ES環(huán)境穩(wěn)定性SPACE矩陣變量表內(nèi)部戰(zhàn)略處境 外部戰(zhàn)略處境財務(wù)優(yōu)勢（FS）環(huán)境穩(wěn)定性（ES）?投資收益?技術(shù)變化?杠桿比率?通貨膨脹率?償債能力?需求變化性?流動資金?競爭產(chǎn)品的價格范圍?現(xiàn)金流?市場講入壁壘?退出市場的方便性?競爭壓力?業(yè)務(wù)風(fēng)險?價格需求彈性競爭優(yōu)勢（CA）產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）?市場份額?增長潛力?產(chǎn)品質(zhì)量?贏利潛力?產(chǎn)品生命周期?財務(wù)穩(wěn)定性?用戶忠誠度?專有技術(shù)知識?競爭能力利用率?資源利用?專有技術(shù)知識?資本密集性?對供應(yīng)商和經(jīng)銷商的控制進(jìn)入市場的便利性生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率SWOT與倒SWOT分析法S優(yōu)勢W弱點O機(jī)會T威脅SWOT分析法的評估程序：潛在資源優(yōu)勢和競爭能力潛在資源劣勢和競爭缺陷企業(yè)所面臨的潛在機(jī)會危及企業(yè)利益的外部威脅OTSW分析法也被稱為倒SWOT分析法，其分析順序與SWOT分析法恰好相反，首先分析市場的機(jī)會和威脅，再分析企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。與競爭戰(zhàn)略有關(guān)的常見問題與競爭對手有關(guān)的問題判斷企業(yè)優(yōu)劣勢的問題本企業(yè)主要競爭者的優(yōu)勢是什么？企業(yè)主要競爭者的弱點是什么？競爭者的目標(biāo)和戰(zhàn)略是什么？主要競爭對手對經(jīng)濟(jì)、社會、文化、人口、地理、企業(yè)是否擁有重要的資源強(qiáng)勢、核心能力和特殊能力？是否占有大部分的市場份額？是否具備保持領(lǐng)先開拓性的戰(zhàn)略？

政府等的反應(yīng)能力如何？競爭者對本企業(yè)的戰(zhàn)略有什么反應(yīng)？政府等的反應(yīng)能力如何？競爭者對本企業(yè)的戰(zhàn)略有什么反應(yīng)？本企業(yè)對主要競爭對手反擊的反應(yīng)能力如何？本企業(yè)能否阻擋對手的反擊？相對主要競爭對手，企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的市場定位是否清晰？新企業(yè)進(jìn)入和老企業(yè)退出本產(chǎn)業(yè)的規(guī)模如何？導(dǎo)致企業(yè)目前競爭地位的主要因素是什么？近年來主要競爭對手在行業(yè)排序中的位置發(fā)生過什么變化？變化的主要原因是什么？本企業(yè)和供應(yīng)商以及分銷商的關(guān)系如何？替代產(chǎn)品或服務(wù)在多大程度上對本企業(yè)構(gòu)成威脅？企業(yè)的客戶群是不是在逐漸地增大？客戶的忠誠度是否在不斷地提高？企業(yè)能否持久地保持有利的行業(yè)地位？企業(yè)在有吸引力的細(xì)分市場上是否處于有利的地位？企業(yè)是否具有差別化很強(qiáng)的產(chǎn)品和明顯的成本優(yōu)勢？企業(yè)能否保持平均水平之上的利潤率？企業(yè)是否有平均水平之上的技術(shù)和革新的能力？企業(yè)是否具有創(chuàng)新精神和用企業(yè)家精神管理的隊伍？企業(yè)是否處于能夠利用新興市場機(jī)會的位置？二、保持持久競爭優(yōu)勢結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢結(jié)構(gòu)性的競爭主要是指企業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)、顧客結(jié)構(gòu)、資源的獲得以及政府影響。其中，競爭結(jié)構(gòu)包括市場重點、規(guī)模經(jīng)濟(jì)等；顧客結(jié)構(gòu)包括地理分布、轉(zhuǎn)換壁壘等。競爭者的數(shù)量割據(jù)狀態(tài)專業(yè)化?競爭者的數(shù)量割據(jù)狀態(tài)專業(yè)化?許多競爭者；沒有人擁有明顯的優(yōu)?許多競爭者；最成功者主宰市場勢；?主宰市場者贏利率很咼?每個人的贏利都很低膠著狀態(tài)規(guī)?；?少量競爭者；沒有人擁有持續(xù)的優(yōu)?少量競爭者；領(lǐng)先的一或兩家擁有勢；絕對優(yōu)勢?行業(yè)中如有一家投資并獲得優(yōu)勢，?領(lǐng)先的競爭者獲得大量利潤，其余其余就會跟上，從而抵消優(yōu)勢。者無甚利潤多少結(jié)構(gòu)性競爭良好聲譽(yù)一個企業(yè)的聲譽(yù)包括企業(yè)產(chǎn)品的品牌作用力和顧客購買企業(yè)產(chǎn)品的習(xí)慣，良好的聲譽(yù)對于企業(yè)來說是一件無價之寶，它會直接影響顧客的購買傾向。案例：有的孩子喜歡吃果凍，但是孩子們在要求買果凍的時候不說買果凍，而是嚷著：“我要喜之郎！”這句話已經(jīng)表明了顧客的購買傾向，是選擇喜之郎品牌的果凍，而不是其他牌子，由此也反映出喜之郎產(chǎn)品的聲譽(yù)價值。業(yè)務(wù)系統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務(wù)系統(tǒng)優(yōu)勢包括優(yōu)秀的設(shè)計能力，如某些職能部門的優(yōu)秀表現(xiàn)——質(zhì)量的穩(wěn)定、成本控制得好、跨部門的合作精神與合作能力等。案例：IBM非常重視部門之間的合作與協(xié)調(diào)。在一次接待客戶的過程中，首先由直接合作部門的人員向客戶進(jìn)行總體介紹，然后由研發(fā)部的一位項目經(jīng)理講解初步的設(shè)計和研發(fā)情況，10分鐘之后，售后服務(wù)的經(jīng)理也參與了講解，最后由主管進(jìn)行總結(jié)。整個工作流程有條不紊，部門之間的配合非常協(xié)調(diào)，讓客戶感到可以信賴。內(nèi)在技能的競爭對競爭對手的約束能力如果一個企業(yè)能夠采取有效的措施制約對手，使之產(chǎn)生畏懼感或者使其感動經(jīng)營困難，那么競爭對手

就會自愿約束自己。三、產(chǎn)品生命周期與競爭戰(zhàn)略怎樣利用產(chǎn)品的生命周期：把萌芽和成長階段的產(chǎn)品推向成熟階段成熟階段的產(chǎn)品要保持領(lǐng)先地位把老化的產(chǎn)品逐步淘汰新產(chǎn)品上市的頻率要以戰(zhàn)略回報為導(dǎo)向產(chǎn)品生命周期階段分析表競爭地位萌芽階段增長階段成熟階段老化階段占統(tǒng)治地位快速增長急劇上升快速增長保持成本領(lǐng)先注入新產(chǎn)品開發(fā)新市場保持地位保持成本領(lǐng)先注入新產(chǎn)品保持地位集中保持成本領(lǐng)先與行業(yè)一起增長強(qiáng)大急劇上升差別化快速增長快速增長追趕保持成本領(lǐng)先差別化保持成本領(lǐng)先注入新產(chǎn)品集中差別化與行業(yè)一起增長尋找小分區(qū)保持小細(xì)節(jié)市場與行業(yè)一起增長受歡迎急劇上升差別化集中快速增長差別化集中與行業(yè)一起增長尋找小分區(qū)轉(zhuǎn)產(chǎn)差別化集中與行業(yè)一起增長縮減產(chǎn)品或業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)產(chǎn)可保有的快速增長集中與行業(yè)一起增長收獲保持、尋找小分區(qū)追趕轉(zhuǎn)產(chǎn)集中收獲轉(zhuǎn)產(chǎn)尋找小分區(qū)縮減產(chǎn)品或業(yè)務(wù)?取消、縮減產(chǎn)品或業(yè)務(wù)弱小尋找小分區(qū)追趕與行業(yè)一起增長轉(zhuǎn)產(chǎn)縮減產(chǎn)品或業(yè)務(wù)退出消失取消?退出四、企業(yè)競爭策略三大策略1．攻擊策略案例：有一條街原來比較窄、比較偏僻，但是經(jīng)過政府?dāng)U修后，變得越來越繁華。有人首先在這里開了一家賣臺灣打鹵面的店鋪，生意很不錯。不久后，這家面店旁邊陸續(xù)又開了一家麥當(dāng)勞和一定肯德基。表面上看，麥當(dāng)勞和肯德基不賣面條，與這家賣臺灣打鹵面的店鋪不存在競爭關(guān)系，但麥當(dāng)勞和肯德基卻具有強(qiáng)烈的市場競爭意識——沒有面店的存在，會吸引更多的消費(fèi)者。于是，麥當(dāng)勞和肯德基這兩家洋快餐聯(lián)合起來對面店進(jìn)行打壓。最終，這家賣臺灣打鹵面的店鋪不得不關(guān)門大吉，它的老板還在納悶，我招誰惹誰了？一家賣洋面包，一家賣洋雞腿，怎么就把我的面條生意給攪黃了？2．認(rèn)知策略案例：電視機(jī)的屏幕以前都是凸面的，在電視機(jī)市場達(dá)到飽和時，有的廠家率先推出了平面直角電視機(jī)，這種新型的產(chǎn)品與老產(chǎn)品最大的不同就是屏幕顯示角度不一樣，而其他的技術(shù)性能都沒變。但是這種電視機(jī)迅速被消費(fèi)者所認(rèn)知，人們寧可多花錢也愿意選擇平面直角電視機(jī)，人們不再坐在電視機(jī)的側(cè)面看電視，以充分享受平面直角電視機(jī)的技術(shù)特性所帶來的優(yōu)點。3．領(lǐng)先策略行業(yè)里的市場排名對于任何一個企業(yè)來講都非常重要，甚至是舉足輕重的。市場排名的上升或滑落往往并不只是意味著市場份額的增加或減少，而是關(guān)乎企業(yè)的生死存亡。有時，整個行業(yè)的排名里，你的企業(yè)排在非?？亢蟮奈恢茫侨绻M(jìn)行行業(yè)和市場細(xì)分的時候，你的企業(yè)在某一個地區(qū)或領(lǐng)域可能就會排在比較靠前的位置，你仍然可以從一個局部做到更大一點的局部，再做到一個更大的局部??不要妄想“一口吃成個胖子”。很多企業(yè)把目標(biāo)定得很高，一開始就想做中國第一或世界第一，就想躍進(jìn)世界500強(qiáng)企業(yè)，其實這樣的目標(biāo)并不合適，企業(yè)能夠在局部跨入強(qiáng)者的行列就已經(jīng)不錯了。因此，局部市場的領(lǐng)先非常重要，企業(yè)一定不要讓自身在行業(yè)中的排位輕易滑落，一定要想辦法保持領(lǐng)先?！捌摺笔且粋€非常有趣的“巧數(shù)”，在每個行業(yè)中都會有企業(yè)的市場排名，而在行業(yè)排名的時候，消費(fèi)者最多能記住前面七個，或者說我們一般只重視前面七位數(shù)。表4-4三種基本策略的重點攻擊策略認(rèn)知策略領(lǐng)先策略不斷競爭才能生存發(fā)展認(rèn)知戰(zhàn)比產(chǎn)品戰(zhàn)更重要市場排位影響營銷策略追求完美不如搶先進(jìn)入市場盲目追風(fēng)不如占領(lǐng)真空市場加入戰(zhàn)爭不如挑起戰(zhàn)爭市場份額不能用砸錢去實現(xiàn)試圖改變消費(fèi)認(rèn)知是愚蠢的市場和客戶的認(rèn)知就是事實企業(yè)將深受市場排序的影響消費(fèi)者記不住7個以上的品牌行業(yè)排序的滑落意味著災(zāi)難關(guān)鍵詞：永遠(yuǎn)走在市場競爭的前面關(guān)鍵詞：認(rèn)知一旦形成就很難改變關(guān)鍵詞：“雙雄爭霸”往往是市場的演變規(guī)律三大具體戰(zhàn)略1．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品，競爭對手的成本是60元，如果你的成本是50元，這就是成本領(lǐng)先。案例：某企業(yè)預(yù)測某產(chǎn)品的盈虧平衡點在一年后將會降低，即目前該產(chǎn)品的成本為80元（盈虧平衡點即為80元），售價是100元，利潤是20元，但是一年后市場只會接受80元的售價。如果企業(yè)的產(chǎn)品成本仍然是80元，就會沒有利潤，從而失去競爭力，被市場淘汰。于是，該企業(yè)通過對價值鏈，包括從開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化和整改，把成本降低到了60元，即使一年后市場降價，該產(chǎn)品的利潤仍然是20元，高于行業(yè)平均水平。2．供應(yīng)鏈一體化戰(zhàn)略價值鏈一體化管理示意圖

企業(yè)不僅要管理好自身，還要把整個管理系統(tǒng)延伸到供應(yīng)商和客戶那里去，將原材料（零部件、機(jī)器設(shè)備）的供應(yīng)和運(yùn)輸、產(chǎn)品工藝的研發(fā)、產(chǎn)品的分銷和售后服務(wù)等變成一個價值鏈或價值網(wǎng)。一些跨國公司甚至?xí)楣?yīng)商和客戶提供免費(fèi)的培訓(xùn)，為的就是提升其上游和下游的管理體系，建立一個非常有效的、高速運(yùn)營的價值網(wǎng)。3．品牌管理戰(zhàn)略一個企業(yè)在戰(zhàn)略導(dǎo)向下的品牌管理應(yīng)當(dāng)分成四個階段：品牌定位分析、品牌價值點分析、品牌組合分析、品牌傳播分析。產(chǎn)品價值化競爭而非價格化競爭“品牌提升渠道管理體系纟冬端客戶溝通品牌傳播分析1L-……美譽(yù)度產(chǎn)品線的市場鏈分析產(chǎn)品價值化競爭而非價格化競爭“品牌提升渠道管理體系纟冬端客戶溝通品牌傳播分析1L-……美譽(yù)度產(chǎn)品線的市場鏈分析品牌組合分析-n-消費(fèi)價值鏈分析品牌價值分析消費(fèi)價值鏈分析品牌價值分析品牌定位分析知名度戰(zhàn)略定位品牌延伸品牌定位分析知名度品牌管理戰(zhàn)略流程圖品牌定位分析，即首先要考慮品牌定位是什么，企業(yè)自身的品牌如何在市場上獲得客戶的認(rèn)同。丄品牌價值分析，即明確在整個消費(fèi)價值鏈中品牌的價值賣點到底體現(xiàn)在什么地方。案例：美國有一家啤酒廠銷路不是很好，為此專門請教管理顧問公司。專家沒有立即建議企業(yè)搞促銷，而開始分析品牌的價值賣點。專家在啤酒廠轉(zhuǎn)了一圈，最后停在洗啤酒瓶的車間，然后問了三個問題，第一個問題：“是不是所有的啤酒生產(chǎn)廠都是這樣洗啤酒瓶的？”回答：“是。”第二個問題：“你們的設(shè)備是不是全美國最好的？”回答：“是?！钡谌齻€問題：“在美國的啤酒行業(yè)里有沒有人告訴消費(fèi)者啤酒瓶是怎樣洗的？”回答：“沒有?！边@使得專家迅速確定了這家啤酒廠的品牌價值賣點！他們迅速發(fā)布廣告，說明消費(fèi)者所喝的每一瓶該品牌的啤酒所用的瓶子都要經(jīng)過很多道工序的清洗和消毒，由此推動了該企業(yè)啤酒銷量的大幅度上升。品牌組合分析，即在明確品牌屬性的前提下，確定建立專業(yè)化品牌還是多元化品牌。企業(yè)在制訂競爭戰(zhàn)略并進(jìn)行品牌定位的時候，首先要明確品牌的屬性，而專業(yè)化和多元化程度則是品牌屬性的兩個主要特征。下面這張圖中，左下角代表品牌的專業(yè)化程度比較高，右上角代表品牌的多元化程度比較高。如圖所示，可口可樂是一個專業(yè)化品牌——提到可口可樂，人們想到的就是飲料，而不會想到房地產(chǎn)或是其他領(lǐng)域。類似的，李寧服裝和耐克運(yùn)動鞋也是專業(yè)化品牌。相比之下，寶潔的品牌就是個“傘型”品牌，寶潔公司推出了洗化領(lǐng)域的多個品牌。專業(yè)化品牌戰(zhàn)略品牌拓展的歷史窄品牌拓展的潛力寬專業(yè)化品牌戰(zhàn)略品牌拓展的歷史窄品牌拓展的潛力寬案例：提到“格力”，人們都會想到它是一個非常專業(yè)的空調(diào)品牌?！按禾m”——空調(diào)行業(yè)曾經(jīng)的老大，“全國第一”的觀念在當(dāng)時的消費(fèi)者心目中已經(jīng)根深蒂固。然而后來，“春蘭”改變了自己專業(yè)化的戰(zhàn)略定位，轉(zhuǎn)而實施多元化戰(zhàn)略，結(jié)果把苦心經(jīng)營的“第一”寶座拱手讓給了“格力”，而其他產(chǎn)品如微波爐、摩托車、汽車等也無法有效地建立品牌效應(yīng)。品牌傳播分析，企業(yè)品牌的傳播主要依靠兩種方式：一種是企業(yè)自己的傳播手段，如廣告、宣傳、企業(yè)形象建設(shè)、產(chǎn)品或服務(wù)特征等；另一種就是靠市場及客戶的口碑，即在市場和消費(fèi)者以上中完成企業(yè)品牌的“注冊”。很明顯，第二種傳播方式的功效優(yōu)于第一種。因此，企業(yè)在注重自身品牌宣傳的同時，更應(yīng)該致力于在消費(fèi)者心目中確立自己的品牌定位。第五章職能戰(zhàn)略：分解目標(biāo)一、用戰(zhàn)略指導(dǎo)職能規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略的實施必須落實到每個職能部門。一個企業(yè)的職能部門包括營銷管理、財務(wù)管理、供應(yīng)鏈管理（包含生產(chǎn)管理）、人力資源管理、質(zhì)量和研發(fā)管理等部門。流程管控系統(tǒng)計劃控制機(jī)制1．制訂戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施計劃階段2．制訂預(yù)算階段3．戰(zhàn)略實施和執(zhí)行階段4．戰(zhàn)略評估和分析階段戰(zhàn)略和計劃控制機(jī)制表戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施計劃預(yù)算制訂實施/執(zhí)行分析/評估職責(zé)劃分最高管理層討論、審議和批準(zhǔn)討論、審議和批準(zhǔn)討論、審議和批準(zhǔn)審閱月度/季度計劃/預(yù)算執(zhí)行情況審查計劃和預(yù)算的執(zhí)行報告并做相應(yīng)指示戰(zhàn)略發(fā)展部（辦公室）主持具體的研討和制訂工作主持制訂本部計劃和預(yù)算參與編制總體計劃和預(yù)算定期了解集團(tuán)公司年度計劃執(zhí)行情況并向最高管理層報告重要信息協(xié)助起草月度/季度/年度計劃執(zhí)行偏差分析報告財務(wù)部參與研討分析制訂相應(yīng)的財務(wù)實施計劃本部門預(yù)算編制集團(tuán)總體計劃和預(yù)算從財務(wù)方面對計劃和預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)控，并及時向最高管理層報告重要信息起草月度/季度預(yù)算執(zhí)行偏差分析報告其他職能部門（包括附屬機(jī)構(gòu)）參與研討分析參與相關(guān)部門的制訂本部門計劃和預(yù)算草案財務(wù)部及最咼管理層協(xié)商并按照要求修訂確保本部門計劃預(yù)算執(zhí)行及時說明計劃和預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)困難的原因?qū)Ρ静块T計劃和預(yù)算的執(zhí)行情況做初步分析、判斷業(yè)務(wù)單元/子公司參與研討分析參與相關(guān)部分的制訂本部門計劃和預(yù)算草案財務(wù)部及最咼確保本部門計劃預(yù)算執(zhí)行及時說明計劃對本部門計劃和預(yù)算的執(zhí)行情況做初步分

管理層協(xié)商并按照要求修訂和預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)困難的原因析、判斷內(nèi)容戰(zhàn)略目標(biāo)（經(jīng)營利潤、資產(chǎn)收益率等）、實現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略方針如何實施戰(zhàn)略規(guī)劃的細(xì)化方案（包括資源分配框架）對多種方案進(jìn)行分析并做出決策明確年度目標(biāo)和任務(wù)計劃（經(jīng)營額、利潤、現(xiàn)金流，應(yīng)收賬款、庫存周期等）具體的年度資源分配各業(yè)務(wù)單元及職能部門定期總結(jié)匯報對預(yù)算計劃的執(zhí)行情況分析評估建議米取有關(guān)措施改進(jìn)實施或調(diào)整預(yù)算計劃周期/特點部門或個人都可提出設(shè)想沒有嚴(yán)格的時間性（隨環(huán)境變化而調(diào)整）非系統(tǒng)性明確的時間性（通常3-5年）、系統(tǒng)性、程式性框架的分析和討論多于定量的細(xì)節(jié)圍繞項目或業(yè)務(wù)活動通常以年度為單位（每年9月份開始制訂下一年度的預(yù)算）以戰(zhàn)略實施計劃為框架圍繞責(zé)任中心（部門）進(jìn)行每季度或每月至少每季度一次設(shè)置戰(zhàn)略規(guī)劃組織機(jī)構(gòu)大企業(yè)可成立專門的戰(zhàn)略研究中心、企劃部或戰(zhàn)略規(guī)劃部。中小型企業(yè)則應(yīng)定期把企業(yè)的決策管理人員召集到一起，開一個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的專題研討會，以此來確定企業(yè)的發(fā)展方向和階段性的發(fā)展目標(biāo)，頻率一般每年兩到三次。注：戰(zhàn)略研究中心或企劃部的員工主要職責(zé)不是制訂企業(yè)戰(zhàn)略，而是收集、統(tǒng)籌與戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)的信息。一個企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃最終是以企業(yè)的決策層為中心