第3章-配送中心戰(zhàn)略管理資料課件

第三章配送中心戰(zhàn)略學(xué)習(xí)目標(biāo)了解配送中心戰(zhàn)略管理的概念、構(gòu)成要素；理解配送中心戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容，過程和方法；掌握配送中心戰(zhàn)略決策的方法。2023/6/913.1概念及組成要素3.2配送中心戰(zhàn)略管理的層次3.3配送中心的戰(zhàn)略環(huán)境分析3.4配送中心戰(zhàn)略決策本章主要內(nèi)容2023/6/922023/6/932023/6/942023/6/953.1配送中心戰(zhàn)略管理的概念及組成要素（一）戰(zhàn)略：原為軍事用語，是指對戰(zhàn)爭全局的策劃和指揮，即依據(jù)敵對雙方的軍事、政治、經(jīng)濟(jì)、地理等因素，遵從戰(zhàn)爭規(guī)律，照顧戰(zhàn)爭全局的各方面所制定和采取的有關(guān)戰(zhàn)爭方針、政策和方法。（二）企業(yè)戰(zhàn)略：是指導(dǎo)企業(yè)根據(jù)經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)自身實力確定經(jīng)營目標(biāo)、分配關(guān)鍵資源、組織企業(yè)活動的方針、政策和方法。戰(zhàn)略管理就是對企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制和修正進(jìn)行的管理，是對組織戰(zhàn)略過程進(jìn)行的管理，從而決定企業(yè)長期業(yè)績的管理決策和行動。

2023/6/963.1配送中心戰(zhàn)略管理的概念

及組成要素（三）配送中心戰(zhàn)略：是指對配送中心將來生存與發(fā)展做出的總體方略，是配送中心根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部自身條件，設(shè)定配送中心的組織目標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實，并使配送中心使命得以實現(xiàn)的一個動態(tài)過程。配送中心的戰(zhàn)略管理的內(nèi)容一般包括配送中心戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評估和控制四個部分。

2023/6/973.1配送中心戰(zhàn)略管理的概念

及組成要素（一）配送中心戰(zhàn)略管理的構(gòu)成要素

：

1、產(chǎn)品與市場范圍。產(chǎn)品與市場范圍說明配送中心屬于什么特定行業(yè)和領(lǐng)域，配送中心所處行業(yè)中產(chǎn)品與市場的地位是否占有優(yōu)勢。2、增長向量。

增長向量又可稱為成長方向，它說明配送中心從現(xiàn)有產(chǎn)品與市場結(jié)合向未來產(chǎn)品與市場組合移動的方向，即配送中心經(jīng)營行動的方向，而不涉及配送中心目前產(chǎn)品與市場的態(tài)勢。

2023/6/983、競爭優(yōu)勢

。競爭優(yōu)勢說明了配送中心所尋求的、表明配送中心某一產(chǎn)品與市場組合的特殊屬性，憑借這種屬性可以給配送中心帶來強(qiáng)有力的競爭地位。

成功企業(yè)競爭優(yōu)勢成本領(lǐng)先目標(biāo)集聚標(biāo)新立異2023/6/993.2配送中心戰(zhàn)略管理的層次

業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)和怎樣去發(fā)展這些業(yè)務(wù)怎樣在特定配送市場上實現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢怎樣具體實施上述兩層戰(zhàn)略，以有效實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略內(nèi)容戰(zhàn)略層次2023/6/9103.3配送中心的戰(zhàn)略環(huán)境分析從配送中心與外部環(huán)境的相互關(guān)系來看，配送中心的環(huán)境大體可分為外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。外部環(huán)境可分為宏觀環(huán)境（又稱總體環(huán)境）和中觀環(huán)境（又稱行業(yè)環(huán)境）兩部分。內(nèi)部環(huán)境又稱微觀環(huán)境，主要是影響配送中心實力的內(nèi)部可控因素如產(chǎn)品或服務(wù)、銷售情況、人財物等資源情況等。2023/6/9113.3配送中心的戰(zhàn)略環(huán)境分析

主要方面主要內(nèi)容政治與法律環(huán)境社會制度、執(zhí)政黨性質(zhì)、國家政策、方針、法律法規(guī)、對外友好關(guān)系等經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)增長率、政府收支、外貿(mào)收支及匯率、利率、通貨膨脹率等社會與文化環(huán)境公民的環(huán)保意識、消費(fèi)文化、就業(yè)觀念、工作觀念等科學(xué)技術(shù)環(huán)境高新技術(shù)、工藝技術(shù)及基礎(chǔ)研究的突破進(jìn)展等自然環(huán)境自然資源擁有情況、氣候、季節(jié)、能源、自然災(zāi)害、生態(tài)平衡、環(huán)境保護(hù)等表：

宏觀環(huán)境分析的主要內(nèi)容2023/6/9121、配送中心宏觀環(huán)境分析

（1）政治與法律環(huán)境。（2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境。經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要包括宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境。（3）科學(xué)技術(shù)環(huán)境。

（4）社會與文化環(huán)境。（5）自然環(huán)境。

2023/6/9132、配送中心中觀環(huán)境分析

（1）新進(jìn)入者的威脅。

（2）現(xiàn)有競爭對手間爭奪的激烈程度。

（3）替代產(chǎn)品壓力。

（4）買方砍價能力。

（5）供方的砍價能力。

2023/6/9143、配送中心內(nèi)部條件分析

（1）配送中心企業(yè)素質(zhì)分析。

（2）配送中心產(chǎn)品實力分析。

（3）配送中心財務(wù)狀況分析。

①配送中心獲利能力評價。②資金周轉(zhuǎn)狀況。（4）競爭優(yōu)勢分析。2023/6/915掉入井中的獵人2023/6/916開膛的馬路一年挖好幾次，馬路破相，交通堵塞。通訊部門挖；供水部門挖；供氣部門挖；供電部門挖；2023/6/917精明的商人李嘉誠60年代中期，香港商人李嘉誠開始做房地產(chǎn)生意。當(dāng)時由于受形勢影響，人心惶惶，許多人廉價拋售產(chǎn)業(yè)，而李嘉誠卻大量購買土地和房屋。他斷定，隨著內(nèi)地政治局勢的好轉(zhuǎn)，房地產(chǎn)的價格必然回升。不出所料，此后不久，香港房地產(chǎn)的銷售出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，李嘉誠獲得巨額利潤，并因此奠定了他的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。2023/6/918根據(jù)世界銀行估算，在過去20年中，中國每年的投資大約在5000億元人民幣左右，而投資失誤率在30%。按照這個比例計算，每年因決策失誤所造成的損失大約為1500億元，20年大約為30000億元。常常是一個決策失誤，就能造成幾億、幾十億元的損失。珠海機(jī)場：號稱全國最大、最先進(jìn)、最新潮，設(shè)計年客流量為1200萬人次，可2000年只有57萬人次，利用率僅為4.1%，但近基建費(fèi)拖欠就達(dá)17億元。河南省靈寶市豫靈鎮(zhèn)為制造政績，大舉借債辦企業(yè)、高開發(fā)，使僅有6萬人的小鎮(zhèn)欠債1億多元，要還清這筆政治債，需要100年。2023/6/9193.4配送中心戰(zhàn)略決策3.4.1配送中心戰(zhàn)略決策3.4.2配送中心戰(zhàn)略決策的方法3.4.3配送中心目標(biāo)市場戰(zhàn)略2023/6/920決策決策就是人們在行動之前對行動目標(biāo)與手段的探索、判斷和選擇。一個企業(yè)不管它怎樣弱小，只要它能夠做出一系列正確的決策，它就能夠由小變大，由弱變強(qiáng)；一個企業(yè)不管它如何強(qiáng)大，一次重大的決策失誤，就有可能給它帶來滅頂之災(zāi)。2023/6/921決策基本過程圖信息收集整理確定決策目標(biāo)選擇方案檢查評價執(zhí)行方案擬定備選方案

問題是應(yīng)該怎決定做實際做做得怎什么樣做什么什么么樣

（決策的制定）（決策的執(zhí)行）2023/6/9223.4.1配送中心戰(zhàn)略決策（一）配送中心戰(zhàn)略決策的含義

掌握！根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略，確定未來行動目標(biāo)，擬定實現(xiàn)目標(biāo)的各種可行方案，并從中選擇合理方案的分析判斷過程。2023/6/923(二)配送中心戰(zhàn)略決策的程序

五個階段:1.發(fā)現(xiàn)問題和機(jī)會:采用方法

(1)波士頓咨詢集團(tuán)法(2)通用電器公司法

2023/6/924柯達(dá)自大，成就富士1984年洛杉磯奧運(yùn)會之前，柯達(dá)公司一直壟斷世界體育大賽膠卷得出售權(quán)。占世界攝影器材的75%的市場份額。1979年，洛杉磯奧運(yùn)會組委會主席尤伯羅斯宣布：本界奧運(yùn)會正式贊助單位只有30家，每個行業(yè)一家。贊助者可以得到本界奧運(yùn)會某項商品的獨家供應(yīng)權(quán)。但條件是每家應(yīng)至少贊助400萬美元。尤伯羅斯找到柯達(dá)希望它贊助500萬美圓，把奧運(yùn)會同行業(yè)的唯一贊助權(quán)拿走。不料，柯達(dá)公司的營業(yè)部經(jīng)理和廣告部主任，自恃柯達(dá)是行業(yè)的老大，產(chǎn)品信譽(yù)高，有占有天時地利，以為穩(wěn)操勝券，一再討價還價，最后僅同意贊助100萬美圓和一大批膠卷。2023/6/925尤伯羅斯耐心地等了半年，最終還沒有達(dá)成協(xié)議。正在這時，日本富士公司找上門來，尤伯羅斯巧妙與其周旋談判，最后富士公司愿意出700萬美圓的高價。富士公司獲得了23屆奧運(yùn)會的獨家贊助權(quán)?？逻_(dá)公司董事會聞訊后十分惱火，營業(yè)部經(jīng)理和廣告部主任全被撤職。但也于事無補(bǔ)。只好亡羊補(bǔ)牢，采取緊急措施。先是撥款1000萬美圓在電視上大做廣告，后又給800名美國運(yùn)動員每人發(fā)一架柯達(dá)相機(jī)。但在奧運(yùn)會期間，賽場內(nèi)外都是富士膠卷的廣告，所有的記者用的都是富士膠卷，富士公司借奧運(yùn)會之良機(jī)一下子沖進(jìn)美國市場，分掉了柯達(dá)許多市場份額。2023/6/926日本豐田公司的超前眼光當(dāng)世界第一次石油危機(jī)剛剛展露端倪，日本豐田公司便敏銳地意識到以石油為能源的汽車業(yè)必然要受到?jīng)_擊。于是他們立即著手研制開發(fā)輕型優(yōu)質(zhì)的省油汽車。當(dāng)石油危機(jī)真的到來，世界汽車處于萬木凋零的時候，惟有豐田汽車一支獨秀。2023/6/927從吃馬肉預(yù)測戰(zhàn)爭結(jié)束當(dāng)美國南北戰(zhàn)爭正打得炮火連天的時候，美國商人亞默迅從報紙上看到南方將士及其家屬開始吃馬肉的消息，他馬上感悟出這場戰(zhàn)爭的結(jié)束之日已經(jīng)屈指可數(shù)了。并意識到一旦戰(zhàn)爭結(jié)束，豬肉的價格馬上會跌下來。于是第二天，他就與東部市場簽訂了一個豬肉銷售合同，在15天后，以較目前價格低一些的價格賣出大量豬肉。不幾天，戰(zhàn)爭真的結(jié)束了，豬肉的價格暴跌，他也輕易地賺了100多萬美圓。2023/6/928

(1)波士頓咨詢集團(tuán)法“四象限分析法”“產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法”BostonConsultingGroup★對于企業(yè)來說,決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素有兩個:A.市場引力B.企業(yè)實力2023/6/929產(chǎn)品生命周期圖：時間t引入期成長期成熟期衰退期0銷售量利潤2023/6/930四象限分析法：A、B兩個因素互相作用（1）銷售增長率和市場占有率“雙高”產(chǎn)品群（2）銷售增長率和市場占有率“雙低”產(chǎn)品群（3）銷售增長率高、市場占有率低的產(chǎn)品群（4）銷售增長率低、市場占有率高的產(chǎn)品群2023/6/931

基本原理：10％20％20％10％市場占有率銷售增長率0問號類?明星類★瘦狗類×現(xiàn)金牛類￥企業(yè)希望產(chǎn)品組合“？★￥”①2023/6/932

基本步驟：相對市場占有率絕對市場占有率核算企業(yè)各種產(chǎn)品的銷售增長率和市場占有率：企業(yè)產(chǎn)品絕對市場占有率該產(chǎn)品銷售量該產(chǎn)品市場銷售總量企業(yè)產(chǎn)品相對市場占有率該產(chǎn)品本企業(yè)市場占有率該產(chǎn)品市場占有份額最大者的市場占有率②2023/6/933

基本步驟：繪制四象限圖10％20％20％10％市場占有率銷售增長率0問號類?明星類★瘦狗類×現(xiàn)金牛類￥①2023/6/934

各象限產(chǎn)品的定義及戰(zhàn)略對策：③重點掌握明星類Stars現(xiàn)金牛類cashcow問號類Questionmarks

瘦狗類dogs

積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場機(jī)會！采取收獲戰(zhàn)略！采取選擇性投資戰(zhàn)略！采取全面撤退戰(zhàn)略！2023/6/935（2）通用電氣公司法規(guī)劃產(chǎn)品組合的又一種經(jīng)營方法！美國通用電氣公司引用波士頓咨詢集團(tuán)法原理，擴(kuò)大內(nèi)容而形成的戰(zhàn)略分析方法！按“公司實力”和“市場引力”兩大類因素細(xì)分。2023/6/936通用電氣公司法的工作步驟:制定標(biāo)準(zhǔn)

首先確定全部產(chǎn)品的市場引力和企業(yè)實力的具體項目。

其次確定市場引力和企業(yè)實力的大中小范圍。②評分③定位（坐標(biāo)圖）①大、中、小三等2023/6/937③定位（坐標(biāo)圖）九象限坐標(biāo)圖?、伲捌髽I(yè)實力市場引力②③④⑤⑥⑦⑧⑨企業(yè)前景好、企業(yè)實力強(qiáng)2023/6/938①０企業(yè)實力②③④⑤⑥⑦⑧⑨市場引力各象限決策：前景好、實力雄厚保優(yōu)戰(zhàn)略前景好、實力中等發(fā)展戰(zhàn)略前景很好、實力較弱扶持戰(zhàn)略實力雄厚、前景一般維持戰(zhàn)略實力一般、前景一般平衡戰(zhàn)略實力弱、市場引力一般選擇地投資戰(zhàn)略

引力小、企業(yè)實力強(qiáng)收獲戰(zhàn)略無前景、企業(yè)實力一般坐吃山空戰(zhàn)略無前景、企業(yè)實力弱撤退收縮戰(zhàn)略②③①④⑤⑦⑥⑧⑨各象限特征及相應(yīng)的經(jīng)營戰(zhàn)略2023/6/9392023/6/9402.確定決策目標(biāo):

目標(biāo)要有根據(jù)目標(biāo)必須具體明確目標(biāo)必須分清主次確定目標(biāo)約束條件要求!2023/6/941是否能夠正確判斷問題的關(guān)鍵所在，對決策的成功與否至關(guān)重要。因此要針對一個問題設(shè)定一個目標(biāo)，而不能把目標(biāo)定得過多，過于籠統(tǒng)，更不能試圖通過一個決策解決所有的問題。如果盲目貪多，就會陷入貪多嚼不爛的陷阱中。一個三歲小孩從開始學(xué)說話就開始學(xué)習(xí)各種語言：爸爸對他講英語；媽媽對他講日語爺爺、奶奶對他將漢語時間一長，問題來了，孩子說的話只有他父母能夠猜出來，別人都聽不懂。糾正發(fā)音，孩子干脆不說話了。2023/6/942太陽神的隕落當(dāng)太陽升起來的時候，我們的愛天長地久1988年成立，應(yīng)用全套CI設(shè)計，廣告宣傳。1992年紅遍大江南北，日均進(jìn)帳300萬元1993年銷售額達(dá)到13億元。1993年懷漢新把以縱向發(fā)展為主，以橫向發(fā)展為輔的戰(zhàn)略決策改變?yōu)椋嚎v向發(fā)展與橫向發(fā)展齊頭并進(jìn)。一年內(nèi)上馬了包括石油、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、酒店等在內(nèi)的20多個項目，并在新疆、云南、廣東和山東相繼組建成立了經(jīng)濟(jì)發(fā)展總公司，進(jìn)行大規(guī)模收購與投資。這一決策的實施，短短兩年時間內(nèi)，太陽神就為這些項目轉(zhuǎn)移資金達(dá)3.4億元。但盲目的決策必然導(dǎo)致慘痛的失敗。這些項目最終沒有一個成為新的太陽。3.4億元血本無歸。2019年，太陽神全年虧損1.59億，它在香港的股票價格有2019年的每股2.2港幣慘跌到9分港幣。20002年5月太陽神集團(tuán)財務(wù)困難，出讓了其下屬的香港上市公司：中國太陽神的絕對控股權(quán)，太陽伸就此隕落了。太陽神貪多求大的決策，最終使它走上了一條通向死亡的悲慘之路。2023/6/943多元化是很多企業(yè)在有了一定的發(fā)展規(guī)模后都喜歡采用的決策，認(rèn)為這樣可以降低風(fēng)險，可以在短期內(nèi)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。但是他們忘記了：由于涉足了過多的行業(yè)，尤其是自己完全不熟悉的行業(yè)，沒有經(jīng)驗、沒有人才、沒有社會關(guān)系，只擁有一定的資金，而這些資金又投入了一個未知的黑洞，最可能的結(jié)果就是帶來財務(wù)危機(jī)。因此多元化是一把雙刃劍。用好了，可以使企業(yè)迅速擴(kuò)大規(guī)模，增加新的利潤增長點；用不好，很可能成為成功企業(yè)的滑鐵盧，他們把雞蛋放在了很多的籃子中，但是最后卻發(fā)現(xiàn)自己卻連舉器一個籃子的力量都沒有了。2023/6/944一些決策者在決策時，不去收集相關(guān)的情報去獨立思考?？孔约旱姆治雠袛嗳オ毩Q策，而是一味地模仿別人，沒有搞清楚為什么要去做這個決策，而是重復(fù)別人的老路，在決策之初，就為自己埋下了失敗的陰影。抬頭看天老漢抬頭看天，整個一條大街的人都看天。老漢問道：你們在看什么你最先來的，你在看什么我眼里進(jìn)了一粒沙2023/6/945中國VCD行業(yè)的模仿一個行業(yè)從無到有，到廠商大規(guī)模退出、轉(zhuǎn)產(chǎn)，這個過程布道十年。一個行業(yè)的生命在十年內(nèi)完結(jié)，這種發(fā)展速度在中國絕無僅有，在世界工業(yè)史上也屬罕見。1993年，中國首臺VCD誕生，第二年開始批量生產(chǎn)，產(chǎn)量達(dá)到2萬臺；2019年年產(chǎn)22萬臺；2019年400萬臺，2019年1500多萬臺；2019年6800萬臺，銷售額377億元。VCD生產(chǎn)廠家600多個。2000年開始，大規(guī)模降價，一臺跌破800元，一批批生產(chǎn)規(guī)模小、技術(shù)水平差的小企業(yè)紛紛倒閉。2019年，一臺VCD的價格降到100元，出現(xiàn)全行業(yè)虧損。2023/6/946開發(fā)區(qū)的模仿?lián)y(tǒng)計，全國現(xiàn)有各類開發(fā)區(qū)6000余個，除了全國現(xiàn)有的53個國家級高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)外，其中不乏一哄而上的某某園、某某谷、區(qū)內(nèi)區(qū)、園中園。大城市的開發(fā)區(qū)還可能吸引到一些高新技術(shù)企業(yè)，而一些小城市的開發(fā)區(qū)，干脆就改成居民區(qū)了。2023/6/9473.探索擬定各種可行方案:

大膽設(shè)想精心設(shè)計具體實施的方案!2023/6/9484.方案的評價、比較和選擇:(1)評定方案的標(biāo)準(zhǔn):

價值標(biāo)準(zhǔn)滿意標(biāo)準(zhǔn)期望值標(biāo)準(zhǔn)(2)選擇方案的方法:

經(jīng)驗判斷法數(shù)學(xué)分析法實驗法5.決策方案的執(zhí)行和反饋2023/6/9492023/6/9503.4.2配送中心戰(zhàn)略決策的方法(一)定性決策法:

1.頭腦風(fēng)暴法

2.方案提前分析法

3.德爾菲法專家法!2023/6/951BrainStorming

2023/6/9522023/6/953頭腦風(fēng)暴法是鼓勵在小組中進(jìn)行創(chuàng)造性思維的最常用方法頭腦風(fēng)暴法的作用：想出許許多多主意列出一長串創(chuàng)造性解決辦法，從中選出有希望的方案克服創(chuàng)造性思考時受到的限制6-12人小組產(chǎn)品開發(fā)與革新組織人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃…….2023/6/954頭腦風(fēng)暴法的作用用于產(chǎn)生大量觀點或可選方案的方法。與其他方法相比，它激發(fā)更多的觀點和更好的建議嘗試充分運(yùn)用所有員工的創(chuàng)造力產(chǎn)生大量的可選擇方案后，我們就有更好的機(jī)會發(fā)掘更多的觀點來幫助我們解決問題思維共振的方法維持批判精神的群體決策方法可以打破群體思維的方法保證了群體決策創(chuàng)造性的方法提高決策質(zhì)量的方法要求參加者具有較高的聯(lián)想思維2023/6/955頭腦風(fēng)暴法的使用個人使用小組使用在制定因果表時預(yù)估可能的原因產(chǎn)生可能的解決問題的答案（常用于解決問題樹中的某一個節(jié)點）預(yù)測實施解決問題方案時可能遇到的阻礙可利用BBS聊天室進(jìn)行BrainStorming（在網(wǎng)上copy一個Homepage)2023/6/956用于解決問題樹中的某一個節(jié)點？提出某個問題不要離題太遠(yuǎn)不要太深入2023/6/957BrainStorming的流程確認(rèn)要討論的問題準(zhǔn)備會場組織人員宣布主題BrainStorming整理問題，找出重點問題會后評價2023/6/958從明確問題到會后評價，頭腦風(fēng)暴法有三個階段介紹問題如組員感到困惑，可做一簡單練習(xí)指定一人在看板記錄所有見解鼓勵組員自由提出見解會后以鑒別的眼光討論所有列出的見解也可以讓另一組人來評價明確闡述問題主持人在看板上記錄小組成員提出見解會后評價2023/6/959頭腦風(fēng)暴法的實施步驟每人用頭腦風(fēng)暴法獨自寫下盡可能多的建議每人輪流發(fā)表一條意見在活頁紙或黑板上記下每一條意見；所有的意見應(yīng)隨時可見若討論或評價某一條意見時，主持人應(yīng)提醒他們注意規(guī)則在繼續(xù)輪流發(fā)言時，若無意見，則說“通過”。輪流發(fā)言至人人皆無意見為止必要時，主持人應(yīng)設(shè)法激發(fā)更多的觀點若無新的意見產(chǎn)生，如果必要，可要求組員解釋、確認(rèn)先前發(fā)表的意見這些步驟完成后，結(jié)束頭腦風(fēng)暴法，用其他的分析工具來正式評價這些觀點的質(zhì)量和有效性2023/6/960不許評價！——要到評估階段才能進(jìn)行評價討論評價支持宣揚(yáng)提問皺眉咳嗽冷漠嘆氣規(guī)則一創(chuàng)造性見解評價2023/6/961妄加評論的負(fù)面影響如果進(jìn)行評論，許多人就會變得更加拘謹(jǐn)。他們未發(fā)表的意見或許非常好，或許可以激發(fā)別人的好意見人們花費(fèi)在評論上的精力未能用在產(chǎn)生好意見的現(xiàn)實任務(wù)上2023/6/962異想天開！——說出能想到的任何主意規(guī)則二2023/6/963規(guī)則三越多越好！——重數(shù)量而非質(zhì)量2023/6/964見解無專利！——鼓勵綜合數(shù)種見解或在他人見解上進(jìn)行發(fā)揮規(guī)則四集思廣益，團(tuán)隊的疊加性！2023/6/9652.方案提前分析法3.德爾菲法:2023/6/966(二)定量決策法（詳見課本）:1確定型決策：各個備選方案都有一種確定結(jié)果的決策。2風(fēng)險型決策：決策方案的自然狀態(tài)有若干種，但每一種自然狀態(tài)發(fā)生的概率是可以作出客觀估計的。3非確定型決策：方案實施可能出現(xiàn)的自然狀態(tài)或者帶來的后果不能作出預(yù)先估計。2023/6/9672風(fēng)險型決策風(fēng)險決策問題的直觀表示方法。因為圖的形狀像樹，所以被稱為決策樹。1234567決策結(jié)點方案分枝方案分枝狀態(tài)節(jié)點狀態(tài)節(jié)點概率分枝概率分枝概率分枝概率分枝結(jié)果節(jié)點結(jié)果節(jié)點結(jié)果節(jié)點結(jié)果節(jié)點2023/6/9682023/6/969例題：某公司現(xiàn)需要對某新產(chǎn)品批量做出決策，現(xiàn)有三種備選行動方案，S1：大批量生產(chǎn)；S2:中批量生產(chǎn)；S3：小批量生產(chǎn)。未來市場對這種產(chǎn)品的需求情況有兩種發(fā)生的自然狀態(tài)：N1:需求量大，這個自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率為0.3；N2：需求量小這個自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率為0.7。試用決策樹法進(jìn)行決策。2023/6/970自然狀態(tài)公司收益值行動方案S1大批量生產(chǎn)306S2中批量生產(chǎn)202S3小批量生產(chǎn)105收益期望值概率P(N1)=0.3P(N2)=0.7N1：需求量大N2:需求量小2023/6/971決策6.5大批量生產(chǎn)中批量小批量生產(chǎn)S1S2S34.84.66.5N1（需求量大）；P(N1)=0.3N2（需求量?。?；P(N2)=0.7N1（需求量大）；P(N1)=0.3N2（需求量?。?；P(N2)=0.7N1（需求量大）；P(N1)=0.3N2（需求量?。?；P(N2)=0.730-620-21052023/6/972不確定型決策準(zhǔn)則通常有如下幾個： （1）悲觀主義準(zhǔn)則（最大最小準(zhǔn)則） （2）樂觀主義準(zhǔn)則（最大最大準(zhǔn)則） （3）等可能性準(zhǔn)則 （4）后悔值準(zhǔn)則3不確定型決策決策者知道將面對一些自然狀態(tài)，并知道將采用的幾種行動方案在各個不同的自然狀態(tài)下所獲得的相應(yīng)的收益值，但決策者不能預(yù)先估計或計算出各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率。2023/6/973（1）悲觀主義準(zhǔn)則（max--min）決策依據(jù)：從決策的最壞結(jié)果考慮，取其中結(jié)果相對較好者，即對各種決策最壞可能的結(jié)果分析，判別方案的優(yōu)劣。悲觀主義決策屬于保守型決策，或稱謹(jǐn)慎型決策，其處事的原則是“未思進(jìn)，先思退”。2023/6/974例題：某公司現(xiàn)需要對某新產(chǎn)品批量做出決策，現(xiàn)有三種備選行動方案，S1大批量生產(chǎn)；S2:中批量生產(chǎn)；S3：小批量生產(chǎn)。未來市場對這種產(chǎn)品的需求情況有兩種發(fā)生的自然狀態(tài)：N1:需求量大；N2：需求量小。經(jīng)估計，采用某一行動方案而實際發(fā)生某一自然狀態(tài)時，公司的收益如表所示，試用最大最小準(zhǔn)則作出決策。自然狀態(tài)公司收益值行動方案N1：需求量大N2:需求量小S1大批量生產(chǎn)306S2中批量生產(chǎn)202S3小批量生產(chǎn)105單位：萬元2023/6/975自然狀態(tài)公司收益值行動方案N1：需求量大N2:需求量小S1大批量生產(chǎn)306S2中批量生產(chǎn)202S3小批量生產(chǎn)105自然狀態(tài)公司收益值行動方案N1：需求量大N2:需求量小S1大批量生產(chǎn)3066S2中批量生產(chǎn)2022S3小批量生產(chǎn)1055（MAX）Min

{a（Si，Nj）}2023/6/976（2）樂觀主義準(zhǔn)則（max--max）決策依據(jù)：不放棄任何一個有可能達(dá)到最好結(jié)果的決策方案，能夠承受較大的風(fēng)險。通常來說，決策者有較強(qiáng)的實力，即使出現(xiàn)最壞的結(jié)果，也不會對總體產(chǎn)生太大的影響，決策者往往愿意采用這種準(zhǔn)則。2023/6/977自然狀態(tài)公司收益值行動方案N1：需求量大N2:需求量小S1大批量生產(chǎn)306S2中批量生產(chǎn)202S3小批量生產(chǎn)105max{a（Si，Nj）}

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102023/6/978（3）等可能準(zhǔn)則根據(jù)此準(zhǔn)則，決策者把各自然狀態(tài)發(fā)生的可能性看成是相同的，即每個自然狀態(tài)發(fā)生的概率都是：這樣決策者可以計算個行動方案的收益期望值，然后在所有這些期望值中選擇最大者，以它對應(yīng)的行動方案為最優(yōu)方案。1事件數(shù)2023/6/979自然狀態(tài)公司收益值行動方案S1大批量生產(chǎn)306S2中批量生產(chǎn)202S3小批量生產(chǎn)105收益期望值

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7.5概率E(Si)1/21/2E(S1)=0.5ⅹ30+0.5ⅹ(-6)=15-3=12E(S2)=9E(S3)=7.5N1：需求量大N2:需求量小2023/6/980（4）后悔值準(zhǔn)則后悔值準(zhǔn)則是由經(jīng)濟(jì)學(xué)家沙萬奇提出的，決策者制定決策后，若情況未能符合理想，必將后悔。這個方法將各自然狀態(tài)下的最大受益值定為立項目標(biāo)，并將該狀態(tài)