成本與質(zhì)量管理創(chuàng)新

天馬行空官方博客：；QQ:1318241189；QQ群：175569632本錢與質(zhì)量管理創(chuàng)新，挑戰(zhàn)管理的極限今天，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境下，同行業(yè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)直接表現(xiàn)為所生產(chǎn)的產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，而產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)又直接取決于產(chǎn)品的質(zhì)量和價(jià)格。因此，質(zhì)量本錢管理對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，至關(guān)重要。企業(yè)只有不斷的進(jìn)行質(zhì)量本錢管理創(chuàng)新，才能不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量，控制產(chǎn)品本錢，從而降低產(chǎn)品價(jià)格，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。5.1本錢與質(zhì)量管理創(chuàng)新企業(yè)報(bào)告產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)系到一個(gè)企業(yè)的榮譽(yù)，產(chǎn)品本錢關(guān)系到一個(gè)企業(yè)的生存。在這里，我們提供了三個(gè)企業(yè)的本錢與質(zhì)量管理創(chuàng)新材料，它們是：安夏水泥、奧柯瑪集團(tuán)和泰山鋼鐵集團(tuán)。安廈水泥集團(tuán)：質(zhì)量目標(biāo)管理創(chuàng)新山東安廈水泥集團(tuán)是一個(gè)以水泥生產(chǎn)、銷售為主，集塑編加工、機(jī)械制造、技術(shù)應(yīng)用、產(chǎn)品開發(fā)、商貿(mào)效勞、公路運(yùn)輸于一體的綜合性國有控股大型企業(yè)，擁有７個(gè)子公司，在職職工3000余人，其中工程技術(shù)人員516人，總資產(chǎn)5.5億元，主要產(chǎn)品為“安廈〞牌普通硅酸鹽水泥，生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)值利稅居棗莊市同行業(yè)首位，“安廈〞牌水泥先后獲國家、省、市殊榮10余項(xiàng)。近年來，隨著安廈集團(tuán)生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，生產(chǎn)中所涉及到的原材物料、人員、設(shè)備較多，而且比較復(fù)雜，質(zhì)量控制點(diǎn)分布于整個(gè)生產(chǎn)工藝過程中，假設(shè)哪一項(xiàng)出現(xiàn)波動(dòng)，都會(huì)影響到下一道工序，不能起到上道工序?yàn)橄碌拦ば虬殃P(guān)的目的，最終導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生大的波動(dòng)，影響到產(chǎn)品質(zhì)量、市場(chǎng)占有率和經(jīng)濟(jì)效益的提高，而原有的質(zhì)量管理方法易造成責(zé)任不清、推諉扯皮、本錢高、效益低。針對(duì)這種情況，二OOO年初，安廈集團(tuán)以觀念創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新，實(shí)施了既定質(zhì)量目標(biāo)管理的新方法，有效地解決了管理中的弊端，提高了產(chǎn)品質(zhì)量，取得了顯著效果。使產(chǎn)品出廠合格率連續(xù)多年保持了100％，深受用戶的好評(píng)。一、實(shí)施既定質(zhì)量目標(biāo)管理的做法既定質(zhì)量目標(biāo)管理的含義是以一個(gè)時(shí)期質(zhì)量波動(dòng)為對(duì)象，采取最有力的措施在最短的時(shí)間內(nèi)解決，到達(dá)質(zhì)量規(guī)定要求，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量穩(wěn)步提高的目的。通過實(shí)施既定質(zhì)量目標(biāo)管理，使所有的質(zhì)量控制點(diǎn)都得到了有效控制，從而使產(chǎn)品質(zhì)量得到了保障，經(jīng)濟(jì)效益得到了提高。1、明確既定質(zhì)量目標(biāo)管理監(jiān)管程序建立健全既定質(zhì)量目標(biāo)管理組織保證體系，成立了以總經(jīng)理為組長(zhǎng)，副總和質(zhì)檢、化驗(yàn)、生產(chǎn)、供給、銷售、信息、企管、倉庫等部門負(fù)責(zé)人為成員的公司質(zhì)量監(jiān)管領(lǐng)導(dǎo)小組，重大事項(xiàng)由集體研究，民主決策，明確了各級(jí)管理者和職能部門在既定質(zhì)量目標(biāo)管理上的責(zé)權(quán)，相互監(jiān)督，監(jiān)督到位。既定質(zhì)量目標(biāo)管理的內(nèi)容制定和實(shí)施做到明確、清楚。既定質(zhì)量管理的監(jiān)管程序是：首先，生產(chǎn)、化驗(yàn)、質(zhì)檢、信息等部門根據(jù)實(shí)際生產(chǎn)運(yùn)行中所發(fā)現(xiàn)的問題，以及需要改良的質(zhì)量工程提出建議，反響給質(zhì)量副總；第二，由質(zhì)量副總根據(jù)所反響的質(zhì)量信息，組織召開質(zhì)量監(jiān)管小組辦公會(huì)，在會(huì)上對(duì)所反映的問題進(jìn)行分析、研究、討論，最后制定出適宜的質(zhì)量目標(biāo)，根據(jù)所涉及到的有關(guān)部門及責(zé)任人，通知相關(guān)部門、人員進(jìn)行實(shí)施；第三，相關(guān)責(zé)任部門和人員接到質(zhì)量目標(biāo)任務(wù)后，立即組織進(jìn)行實(shí)施，確保質(zhì)量目標(biāo)保質(zhì)保量地完成；第四，相關(guān)部門和人員在責(zé)任部門、人員實(shí)施質(zhì)量目標(biāo)過程中，不定時(shí)組織人員進(jìn)行監(jiān)督、抽查，以期到達(dá)良好效果。在質(zhì)量目標(biāo)完成之后，再組織人員驗(yàn)收。如果不符合質(zhì)量目標(biāo)所規(guī)定的要求，責(zé)令重新進(jìn)行整改，并給予相應(yīng)處分；如果驗(yàn)收合格，那么匯總材料進(jìn)行上報(bào)質(zhì)量監(jiān)管領(lǐng)導(dǎo)小組。對(duì)一般性的質(zhì)量指標(biāo)由責(zé)任部門解決，重大性質(zhì)量指標(biāo)由責(zé)任部門和化驗(yàn)、質(zhì)檢共同配合完成，無論是重大性質(zhì)量指標(biāo)還是一般性質(zhì)量指標(biāo)，都受到化驗(yàn)質(zhì)檢部門的監(jiān)督，最后檢查驗(yàn)收。2、建立健全管理制度2000年以來，安廈集團(tuán)根據(jù)?水泥企業(yè)質(zhì)量管理規(guī)程?，結(jié)合自身特點(diǎn)制訂了十二項(xiàng)管理制度，對(duì)既定質(zhì)量目標(biāo)管理不斷改良和完善，主要有：一是?既定質(zhì)量目標(biāo)管理?xiàng)l例?，對(duì)既定目標(biāo)的制定程序、處理權(quán)限、檢驗(yàn)程序、管理機(jī)構(gòu)設(shè)置和根本職能、獎(jiǎng)懲方法做了明確規(guī)定；二是?影響質(zhì)量指標(biāo)反響方法?，確定了反響的范圍和反響人的職責(zé)及提供的時(shí)間，對(duì)質(zhì)量問題該反響不反響、延誤時(shí)間、造成損失的，追究責(zé)任人的責(zé)任，并進(jìn)行相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)處分；三是?監(jiān)督檢查責(zé)任制?，嚴(yán)格執(zhí)行?質(zhì)量管理細(xì)那么?及?水泥企業(yè)質(zhì)量管理規(guī)程?，對(duì)亂用職權(quán)、不負(fù)責(zé)任、造成損失的責(zé)任人，嚴(yán)加處理。3、完善信息反響網(wǎng)絡(luò)安廈集團(tuán)高度重視質(zhì)量問題的信息收集，建立健全信息管理組織，強(qiáng)化信息功能。在公司化驗(yàn)室建立了質(zhì)量信息科，在全公司重點(diǎn)部門、重點(diǎn)崗位及各質(zhì)量控制點(diǎn)設(shè)立了信息工作站。通過信息反響獲取大量的質(zhì)量信息資料，隨時(shí)采集處理，為領(lǐng)導(dǎo)決策和質(zhì)量目標(biāo)管理提供及時(shí)、準(zhǔn)確、可靠的依據(jù)，保證了既定質(zhì)量目標(biāo)管理的有效運(yùn)行。4、嚴(yán)格監(jiān)督檢查化驗(yàn)室、質(zhì)檢科對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量行為全過程控制，凡被納入既定質(zhì)量目標(biāo)管理的工程，依照?水泥企業(yè)質(zhì)量管理規(guī)程?、?質(zhì)量細(xì)那么?及質(zhì)量目標(biāo)管理的相關(guān)規(guī)定，嚴(yán)格進(jìn)行監(jiān)督檢查。對(duì)達(dá)不到要求者，上報(bào)質(zhì)量監(jiān)管領(lǐng)導(dǎo)小組，責(zé)令限期整改，對(duì)拒不整改者，按照有關(guān)規(guī)定嚴(yán)肅處理，直至到達(dá)要求為止。5、建立責(zé)任明確的記錄檔案為便于對(duì)既定質(zhì)量目標(biāo)的管理，在化驗(yàn)室建立了既定質(zhì)量目標(biāo)實(shí)施記錄。每次的既定質(zhì)量目標(biāo)收集實(shí)施、完成情況都有記錄，包括需改良質(zhì)量目標(biāo)的工程名稱、發(fā)生的地點(diǎn)、時(shí)間、責(zé)任人、處理結(jié)果、驗(yàn)收人等，與下發(fā)給責(zé)任部門的整改單一致，做到了齊全詳細(xì)、隨時(shí)可查。6、引入鼓勵(lì)約束機(jī)制在實(shí)施既定質(zhì)量目標(biāo)管理過程中，將約束鼓勵(lì)機(jī)制引入其中，實(shí)行目標(biāo)責(zé)任制，制定考核細(xì)那么，嚴(yán)格獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。規(guī)定凡按時(shí)完成既定質(zhì)量目標(biāo)的負(fù)責(zé)人，給予獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)于質(zhì)量信息了解及時(shí)，向公司反響、建議后帶來明顯經(jīng)濟(jì)效益，以及對(duì)既定質(zhì)量目標(biāo)的執(zhí)行成績(jī)突出的，視情況給予獎(jiǎng)勵(lì)?？己斯ぷ髅垦淮?，由質(zhì)量監(jiān)管領(lǐng)導(dǎo)小組統(tǒng)計(jì)并實(shí)施，對(duì)完不成既定質(zhì)量目標(biāo)，推諉扯皮，造成經(jīng)濟(jì)損失的，視情節(jié)輕重給予通報(bào)、批評(píng)、罰款、記過、除名等處分。二、實(shí)施既定質(zhì)量目標(biāo)管理的效果安廈集團(tuán)通過強(qiáng)化既定質(zhì)量目標(biāo)管理，取得了以下幾個(gè)方面的顯著效果：1、質(zhì)量是企業(yè)生命的觀念已深入人心。通過實(shí)施既定質(zhì)量目標(biāo)管理，使廣闊干部員工思想上發(fā)生了巨大變化，能深刻認(rèn)識(shí)到產(chǎn)品質(zhì)量的重要性，改變了以往責(zé)任心不強(qiáng)、質(zhì)量意識(shí)淡薄的問題，在實(shí)施過程中，全體干部員工盡心盡責(zé)，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，確保產(chǎn)品質(zhì)量的均勻、穩(wěn)定提高，使出廠水泥各項(xiàng)合格率均到達(dá)100%。根據(jù)企業(yè)實(shí)際及化驗(yàn)室條件，依據(jù)?水泥企業(yè)質(zhì)量管理規(guī)程?，制定了?質(zhì)量管理細(xì)那么?、?化驗(yàn)室內(nèi)部管理制度?，使質(zhì)量管理有法可依。在日?？刂婆c檢驗(yàn)中嚴(yán)格按照規(guī)程執(zhí)行，嚴(yán)明獎(jiǎng)罰制度，真正做到“執(zhí)法必嚴(yán)，違章必究〞，對(duì)影響產(chǎn)品質(zhì)量的人和事，絕不姑息遷就，確保產(chǎn)品質(zhì)量的合格，真正表達(dá)質(zhì)量是效益的源泉，化驗(yàn)室是企業(yè)的“眼睛〞。2、超前預(yù)防、及時(shí)解決問題的機(jī)制已經(jīng)形成。通過實(shí)施既定質(zhì)量目標(biāo)管理，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。在原材料進(jìn)廠第一關(guān)上，嚴(yán)格執(zhí)行公司制定的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，決不讓任何不合格品進(jìn)廠，真正起到把關(guān)堵口的作用，從第一關(guān)就為公司減少了不必要的損失。在生產(chǎn)過程當(dāng)中出現(xiàn)的問題，通過信息反響，制定目標(biāo)，及時(shí)協(xié)調(diào)解決。比方在生料配料上，根據(jù)窯情的變化及時(shí)反響、匯總、分析，指令工藝人員及時(shí)調(diào)整，事事做在前面，使半成品的變化、波動(dòng)都在控制范圍之內(nèi)。特別是立窯煅燒上，因?yàn)樯鲜歉?，立窯是關(guān)鍵，上道工序應(yīng)為下道工序服好務(wù)，打好根底，所以通過信息反響，討論分析，制定適宜的質(zhì)量目標(biāo)，使各科室、車間之間協(xié)調(diào)配合，共同努力，確保質(zhì)量目標(biāo)的保質(zhì)保量完成，不出現(xiàn)大的質(zhì)量波動(dòng)和質(zhì)量事故。3、減少了推諉扯皮現(xiàn)象，提高了工作效率。既定質(zhì)量目標(biāo)管理，明確部門和生產(chǎn)環(huán)節(jié)的職責(zé)和所承當(dāng)?shù)娜蝿?wù)，劃清工作權(quán)限，減少了質(zhì)量問題上的推諉扯皮職責(zé)不清的現(xiàn)象，有效提高了工作效率，促進(jìn)了質(zhì)量管理工作的全面開展。4、降低了生產(chǎn)本錢，提高了經(jīng)濟(jì)效益。通過實(shí)施既定質(zhì)量目標(biāo)的管理，化驗(yàn)室在實(shí)際生產(chǎn)過程中根據(jù)原材料的波動(dòng)及季節(jié)的變化，制定了一套針對(duì)不同季節(jié)、不同窯型比較適宜的配料方案，以最優(yōu)的工藝配料，指導(dǎo)正常的生產(chǎn)過程，使產(chǎn)品質(zhì)量不僅穩(wěn)步提高，在原材料價(jià)格上漲的情況下，反而使生產(chǎn)本錢大幅度下降，為企業(yè)的節(jié)能降耗，提高效益夯實(shí)了根底。實(shí)施既定質(zhì)量目標(biāo)管理前后的配料方案、生產(chǎn)本錢、產(chǎn)量、銷售價(jià)格、熟料強(qiáng)度對(duì)照表如下：〔1〕配料方案〔2〕其余工程通過以上對(duì)照分析，實(shí)施既定質(zhì)量目標(biāo)管理以來，公司質(zhì)量、產(chǎn)量、本錢各項(xiàng)工作取得了較好的成績(jī)。三、實(shí)施既定質(zhì)量目標(biāo)管理的體會(huì)安廈集團(tuán)公司在實(shí)施既定質(zhì)量目標(biāo)管理過程中，有以下幾點(diǎn)體會(huì)和認(rèn)識(shí)：1、在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)劇烈的條件下，要想提高產(chǎn)品質(zhì)量，確保企業(yè)快速健康開展，首先要做到超前思維，提前預(yù)防，把質(zhì)量問題解決在萌芽狀態(tài)，把以質(zhì)量檢驗(yàn)為中心的企業(yè)質(zhì)量管理工作扎扎實(shí)實(shí)地落實(shí)到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過程，使工作更加全面，更加科學(xué)，更便于提高工作效率，從而最終實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)、低耗、高效的目的。2、要有完善的制度做保證，才能確保質(zhì)量管理卓有成效。既定質(zhì)量目標(biāo)管理是對(duì)企業(yè)質(zhì)量管理全過程的動(dòng)態(tài)管理，是一整套嚴(yán)密科學(xué)的管理體系。這個(gè)方法實(shí)質(zhì)是將質(zhì)量薄弱問題超前解決，提高產(chǎn)品質(zhì)量，只要有一個(gè)環(huán)節(jié)解決不好都會(huì)影響整個(gè)方法的實(shí)施，因此，標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量管理行為，不能只靠工作人員的覺悟，根本的途徑是靠制度，讓所有的人員都能做到有法可依，有章可循，違者必究，從而使質(zhì)量管理工作走上標(biāo)準(zhǔn)化、法治化的軌道。3、一定要排除干擾，才能獲得改革創(chuàng)新的成功。實(shí)施既定質(zhì)量目標(biāo)管理是形勢(shì)逼出來的，也是工作開展的迫切需要。由于既定質(zhì)量目標(biāo)管理涉及到生產(chǎn)、供給、銷售、平安、財(cái)務(wù)、質(zhì)檢、設(shè)備、企管等各個(gè)方面，甚至直接觸及到某些人的利益，必然受到影響，只有下定決心，排除干擾，才能實(shí)施好這項(xiàng)工作。總之，安廈集團(tuán)公司通過實(shí)施既定質(zhì)量目標(biāo)管理，深深認(rèn)識(shí)到只有對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量方面的全面控制和監(jiān)督，把質(zhì)量問題處理在萌芽狀態(tài)，才能有效地防止質(zhì)量事故的發(fā)生，提高產(chǎn)品質(zhì)量，最大限度地提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。在過去的工作中，安廈集團(tuán)公司雖然取得了一定成績(jī)，但與先進(jìn)企業(yè)相比，還有很大的差距，在實(shí)施既定質(zhì)量目標(biāo)管理過程中，還有許多不完善的地方，還需要進(jìn)一步加以完善和改良，使既定質(zhì)量目標(biāo)管理發(fā)揮出巨大的效益，為提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力做出新的奉獻(xiàn)。澳柯瑪：6Sigma質(zhì)量管理創(chuàng)新青島澳柯瑪股份是高科技上市公司，1998年在原澳柯瑪電器根底上改組而成，是以家用電器產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為主的國家大型一級(jí)企業(yè)，是我國最早被認(rèn)定為“中國著名商標(biāo)〞的四家家用電器企業(yè)之一，被譽(yù)為“中國電冰柜大王〞，擁有全球最大的冰柜生產(chǎn)基地，也是全球最重要的冷飲冷食專業(yè)配套設(shè)備供給商之一，并投資開展了鋰離子電池、自動(dòng)售貨機(jī)、超高亮度發(fā)光二極管外延芯片等一批高科技產(chǎn)品。澳柯瑪擁有國家級(jí)技術(shù)中心，在眾多制冷技術(shù)上保持著國際領(lǐng)先水平。至今，冰柜連續(xù)八年產(chǎn)銷量全國第一，起步雖晚但起點(diǎn)高的冰箱成功進(jìn)入行業(yè)七強(qiáng)。2001年公司銷售額125076萬元,比2000年增長(zhǎng)11%，利稅總額為8609萬元，增長(zhǎng)39.8%。澳柯瑪產(chǎn)品的出口2000年為30580臺(tái)，2001年有了大的突破，銷量到達(dá)217753臺(tái)，實(shí)現(xiàn)400%以上的高速增長(zhǎng)。在整個(gè)家電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)劇烈，許多公司出現(xiàn)虧損的情況下，澳柯瑪連續(xù)保持行業(yè)第一，各項(xiàng)指標(biāo)連創(chuàng)新高，主要在于公司秉承“沒有最好，只有更好〞的企業(yè)信念，不斷質(zhì)疑現(xiàn)狀，進(jìn)行全面持續(xù)管理創(chuàng)新，其中2000年開始的6Sigma的管理創(chuàng)新為公司的再創(chuàng)新高起到了巨大的作用?！皼]有最好，只有更好〞的核心是“以變制變，持續(xù)開展〞，前一個(gè)“變〞是創(chuàng)新，后一個(gè)“變〞是內(nèi)外部環(huán)境的變化，從變中激發(fā)活力，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)開展，建立國際持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一、實(shí)施6Sigma管理的背景1.施6Sigma的管理首先是公司開展的需求。澳柯瑪股份現(xiàn)階段的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是建設(shè)高科技、國際化、現(xiàn)代化一流企業(yè)，實(shí)現(xiàn)向高科技產(chǎn)業(yè)的提升、向全球化經(jīng)營(yíng)提升、向具有現(xiàn)代企業(yè)制度特色的精細(xì)化管理提升。在現(xiàn)行戰(zhàn)略目標(biāo)中提出了實(shí)現(xiàn)“精細(xì)化管理〞！在管理體系方面，1994、1997年公司先后通過了ISO9001質(zhì)量體系、ISO14001環(huán)境管理體系認(rèn)證。在經(jīng)營(yíng)管理過程中，澳柯瑪形成了系統(tǒng)無缺陷管理模式〔SystemZeroDefectsPattern，簡(jiǎn)稱為SZDP，獲第六屆國家級(jí)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果二等獎(jiǎng)〕。公司管理水平的不斷提高，為企業(yè)的開展注入了巨大的生機(jī)和活力,但持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力是我公司所追求的目標(biāo)，需要不斷吸取國內(nèi)外先進(jìn)管理方法，并加以創(chuàng)新改良，為現(xiàn)行管理體系增添新的理念和方法。2、其次是參與國際競(jìng)爭(zhēng)的需要。國內(nèi)家電行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已趨白熱化，惡劣的價(jià)格戰(zhàn)已使行業(yè)利潤(rùn)大幅減少。參加WTO以后，雖然中國家電可以迅速進(jìn)入國際市場(chǎng)，但也將直接面對(duì)洋品牌的競(jìng)爭(zhēng)，這既是機(jī)遇，同時(shí)也充滿了挑戰(zhàn)。在管理科學(xué)化方面，中國企業(yè)的管理比較感性和粗暴，而歐美等企業(yè)講究科學(xué)細(xì)致。澳柯瑪認(rèn)識(shí)到，要實(shí)現(xiàn)向國際型現(xiàn)代化企業(yè)的轉(zhuǎn)型，就必須站到國際管理的前沿，公司要成為具有國際競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的公司，實(shí)現(xiàn)“與狼共舞〞，必須實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，營(yíng)建快捷、高效、高標(biāo)準(zhǔn)的管理體系。為此，公司引進(jìn)了以6Sigma管理為代表的國際先進(jìn)管理方法，結(jié)合公司管理現(xiàn)狀，實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新。6Sigma是什么？6Sigma管理是一種尋求同時(shí)增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略途徑，是使企業(yè)獲得快速增長(zhǎng)的最有效經(jīng)營(yíng)方式，是一種基于數(shù)據(jù)制定決策的方法和致力于改善客戶質(zhì)量的承諾，是產(chǎn)品質(zhì)量和工序能力的衡量指標(biāo)，目標(biāo)是每百萬次時(shí)機(jī)3.4個(gè)缺陷?！拔鞲瘳敤曇辉~是一個(gè)統(tǒng)計(jì)學(xué)術(shù)語，表示與平均值的標(biāo)準(zhǔn)偏差，用來衡量一個(gè)給定的過程偏離完美的定義有多遠(yuǎn)。6Sigma所包含的中心思想是，在一個(gè)過程中能否測(cè)量出有多少“缺陷〞，以及能否系統(tǒng)地找出消除它們的方式，并盡可能地接近完美。二、實(shí)施6Sigma管理的條件6Sigma是一種理念，是一種基于數(shù)據(jù)制定決策的方法，它運(yùn)用了大量的科學(xué)方法、分析軟件。實(shí)施6Sigma管理必須具備4個(gè)條件：1、有較高水平的管理根底。澳柯瑪先后通過了ISO9001質(zhì)量體系、ISO14001環(huán)境管理體系認(rèn)證，公司獨(dú)具特色的?系統(tǒng)無缺陷管理模式?在全國范圍內(nèi)被推廣學(xué)習(xí)，公司有堅(jiān)實(shí)的管理根底。2、有高水平的員工素質(zhì)。6Sigma實(shí)施要有專業(yè)的測(cè)量技術(shù)，大量的數(shù)據(jù)通過計(jì)算機(jī)軟件處理，以及需要主人翁的責(zé)任感和追求完美的工作態(tài)度，所以實(shí)施6Sigma需要較高素質(zhì)水平的員工。澳柯瑪員工學(xué)歷全部在高中以上，管理人員95%以上是大專以上學(xué)歷，公司實(shí)施“開展人就是開展企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力〞的人本化管理，確保每位員工都能“被吸引、被任用、受培養(yǎng)、獲開展〞，建立了一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。3、觀念的轉(zhuǎn)變。6Sigma首先是一種先進(jìn)的理念，它源于顧客的呼聲，止于顧客滿意〔既是指外部顧客，也是指內(nèi)部顧客〕，它的目標(biāo)是每百萬次時(shí)機(jī)存在的缺陷幾率是3.4個(gè)，我們傳統(tǒng)的認(rèn)為99%就是很好的指標(biāo)存在的缺陷幾率是它的2941倍！同時(shí)，它的決策的方法有別于我們傳統(tǒng)的思維方式，要成功實(shí)施6Sigma必須先要有觀念的轉(zhuǎn)變。4、領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)。一種新的觀念貫徹、方法的實(shí)施，沒有最高管理者的重視，是不可能實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新應(yīng)用的，澳柯瑪實(shí)施6Sigma管理是屬領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)，對(duì)6Sigma實(shí)施在思想上高度重視，并參與批準(zhǔn)籌劃、提供資源，催促建立健全規(guī)章制度，力爭(zhēng)公司管理上一個(gè)臺(tái)階。三、6Sigma管理的實(shí)施1、精密籌劃，制定完善的管理制度。管理有很多好的方法，但許多公司在實(shí)施中失敗，大多數(shù)原因在于沒有進(jìn)行系統(tǒng)的籌劃，沒有制定實(shí)施、監(jiān)督考核機(jī)制。澳柯瑪在實(shí)施6Sigma管理過程中，運(yùn)用了系統(tǒng)的方法，從資源到各個(gè)過程進(jìn)行整體安排，明確了職責(zé)、制定了出培訓(xùn)、工程展開、監(jiān)督考核、分析改良的詳細(xì)方案。2、實(shí)施培訓(xùn)首先是高層管理人員的外出培訓(xùn)：2000年公司兩名高層管理人員率先到GE公司(美國通用電氣公司)參加了6Sigma培訓(xùn)，成為公司第一批6Sigma綠帶，拉開了實(shí)施6Sigma管理的序幕。其次是請(qǐng)專家來公司培訓(xùn)。2001年公司邀請(qǐng)GE公司專家進(jìn)行為期一個(gè)月的6Sigma培訓(xùn)，公司所有部門長(zhǎng)和局部骨干參加了培訓(xùn)，因?yàn)閷W(xué)習(xí)內(nèi)容多，難度大，進(jìn)行每人1臺(tái)電腦封閉式培訓(xùn)，在課堂進(jìn)行理論學(xué)習(xí)和軟件操練，經(jīng)過培訓(xùn)學(xué)員初步掌握了6Sigma的理念和方法，并在GE公司專家的指導(dǎo)下展開了實(shí)際應(yīng)用，共培養(yǎng)了3個(gè)黑帶，25個(gè)綠帶。2002年，公司又培養(yǎng)了3名黑帶、20多名綠帶，實(shí)現(xiàn)黑帶、綠帶人員的翻番。同時(shí)，由黑帶對(duì)管理人員進(jìn)行了全面的6Sigma培訓(xùn)，各部門對(duì)員工組織了屢次培訓(xùn)，并考試檢查培訓(xùn)效果，不達(dá)標(biāo)者只發(fā)根本工資，直至到達(dá)要求，實(shí)現(xiàn)了全體員工觀念的轉(zhuǎn)變，為6Sigma管理的全面實(shí)施打下了根底。3、6Sigma工程實(shí)施6Sigma工程首先來自顧客的需求，根據(jù)顧客的需求確定改良的方向和需要解決的問題，定義CTQ〔質(zhì)量關(guān)鍵點(diǎn)〕，進(jìn)行廣泛測(cè)量，找出可能導(dǎo)致問題的主要原因，通過不同的方法分析確定關(guān)鍵因素，解決這些關(guān)鍵因素，并優(yōu)化控制措施。6Sigma充分表達(dá)了系統(tǒng)的方法和過程方法，是一個(gè)完整的PDCA循環(huán)，包括D〔定義缺陷〕、M〔測(cè)量工序數(shù)據(jù)〕、A〔分析原因，確定關(guān)鍵因素〕、I〔優(yōu)化因素控制〕、C〔檢查、穩(wěn)固和提高〕五個(gè)階段。6Sigma工具主要有：質(zhì)量功能展開、過程圖、結(jié)構(gòu)樹、柏拉圖(Pereto)、測(cè)量系統(tǒng)分析、合理分組、現(xiàn)狀分析、六個(gè)西格瑪設(shè)計(jì)、假設(shè)檢驗(yàn)、回歸分析、試驗(yàn)設(shè)計(jì)(DOE)、統(tǒng)計(jì)過程控制(SPC)。公司制定了黑帶為6Sigma工程實(shí)施主管，各部門綠帶為成員的實(shí)施小組，在技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品質(zhì)量精細(xì)化、市場(chǎng)營(yíng)銷、本錢控制等方面開展實(shí)施20個(gè)6Sigma工程。黑帶對(duì)6Sigma工程的建立、登記、方案、活動(dòng)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估負(fù)責(zé)管理，同時(shí)公司制定了嚴(yán)格的?SZDP?考評(píng)制度，品管部根據(jù)方案進(jìn)度進(jìn)行檢查、考核。品管部部長(zhǎng)為工程實(shí)施總督查，對(duì)整個(gè)6Sigma管理實(shí)施協(xié)調(diào)、監(jiān)督，保證了6Sigma管理有序展開。實(shí)施6Sigma工程提高工序能力，出口產(chǎn)品精細(xì)化〔改良發(fā)泡劑外溢〕：1、工程說明：工程時(shí)間跨度為2001年5月—2001年9月，6Sigma工程目的是優(yōu)先解決顧客的呼聲，發(fā)泡劑外溢是生產(chǎn)中出現(xiàn)較為頻繁的問題，雖然有專人清理，但也存在漏清現(xiàn)象，受到內(nèi)部顧客〔下工序〕的“投訴〞，一旦流入市場(chǎng)，會(huì)受到外部顧客的投訴。工程組在充分研究該問題產(chǎn)生的歷史、現(xiàn)狀的根底上，結(jié)合現(xiàn)有技術(shù)水平以及人、機(jī)、料、法、環(huán)現(xiàn)狀，按“DMAIC〞五步驟實(shí)施了改良。2根本過程：〔1〕定義：定義階段主要是確定需要改良的產(chǎn)品或工序，確定工程所需資源能夠及時(shí)到位。該工程中定義階段主要工作有：a、確定了需要改良的產(chǎn)品：BD142、BD203，確定了需要改良的工序：箱體發(fā)泡工序，確定改良的問題：箱體發(fā)泡外溢；b、確定了工程CTQ：發(fā)泡后箱體外溢的比率；c、確定了工程各個(gè)階段的詳細(xì)進(jìn)度；d、確定支持小組?！?〕測(cè)量：測(cè)量階段主要是收集產(chǎn)品或工序現(xiàn)狀的數(shù)據(jù)，確立改良的目標(biāo)。在該工程中，首先進(jìn)行了測(cè)量系統(tǒng)分析〔GageR&R分析〕，本工程涉及到的測(cè)量系統(tǒng)有：測(cè)量人員、測(cè)量模具尺寸、卡尺、溫度計(jì)等，即用不同的人員、不同的工具對(duì)同一物件進(jìn)行屢次比照測(cè)量，確定測(cè)量系統(tǒng)偏差。然后詳細(xì)調(diào)查了工程現(xiàn)狀：調(diào)查4、5月產(chǎn)品102794臺(tái)，出現(xiàn)外溢的數(shù)量為10752臺(tái)，缺陷比率為10.46%，計(jì)算現(xiàn)有工序能力僅能到達(dá)1.81σ。工程組針對(duì)不同模具、不同班次、不同材料、不同操作方式下的信息進(jìn)行了測(cè)量收集，為分析階段提供可靠依據(jù)。根據(jù)現(xiàn)狀和公司質(zhì)量目標(biāo)，確定工程改良的目標(biāo)為：工序能力提高到4.5σ?！?〕分析：分析階段主要是分析在測(cè)量階段所收集的數(shù)據(jù)，以確定一組按重要程度排列的影響質(zhì)量的變量。工程組首先找出了可能導(dǎo)致箱體發(fā)泡后外溢的所有的因素：模具溫度、模具質(zhì)量、設(shè)備控制、料比、料溫、發(fā)泡方式、密封方式、環(huán)境溫度、儀表顯示、人員操作等。用逐一測(cè)量、比照分析的方法，對(duì)每條因素進(jìn)行了現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)證，以找出一組按重要程度排列的變量，優(yōu)先解決主要因素，即：Y=f(x1，x2，x3……)，找出并解決少數(shù)關(guān)鍵的x。決定改良的因素有：模具溫度控制、料比控制、發(fā)泡前密封方式控制、料溫控制、模具溫度控制。〔4〕改良：改良階段主要是針對(duì)需要改良的因素確定解決方案并優(yōu)化解決方案，并確認(rèn)該方案能夠滿足或超過工程質(zhì)量改良目標(biāo)〔4.5σ的水平〕。該工程中針對(duì)分析階段確定的因素，經(jīng)過實(shí)驗(yàn)、比較后，得出并采取的最終改良方案有：a、料溫控制：成立QC小組對(duì)發(fā)泡料罐、傳輸管道實(shí)施改良，使料溫不受環(huán)境溫度變化的影響；b、發(fā)泡環(huán)境：增加環(huán)境溫度調(diào)節(jié)系統(tǒng)與測(cè)試系統(tǒng)，改良發(fā)泡通道；c、料比：工程組中的工藝人員連續(xù)進(jìn)行一個(gè)月監(jiān)控配料；d、密封：改良膠帶粘貼方式、粘貼面積，使蒸發(fā)器與內(nèi)膽之間以及各相關(guān)結(jié)合處不留縫隙，工程組人員進(jìn)行一個(gè)月的監(jiān)控確認(rèn)其效果；e、模具溫度：配備精確溫度測(cè)量裝置，對(duì)模具溫度進(jìn)行監(jiān)測(cè)和控制?！?〕控制：控制階段主要是確保對(duì)工序的改良一經(jīng)實(shí)施就能夠持之以恒，并確保工序不會(huì)返回到以前的狀態(tài)。工程組成員經(jīng)過論證，形成了一套關(guān)于解決主要因素的方案，由技術(shù)中心對(duì)現(xiàn)行工藝文件和作業(yè)指導(dǎo)書進(jìn)行修訂，對(duì)操作人員進(jìn)行培訓(xùn)，分廠設(shè)備管理人員對(duì)設(shè)備、模具加強(qiáng)維護(hù)和保養(yǎng)，分廠質(zhì)量管理人員對(duì)新文件的執(zhí)行情況監(jiān)控考核。由工程組成員連續(xù)進(jìn)行一個(gè)月的改良措施執(zhí)行監(jiān)控，并比照改良效果的穩(wěn)定性。工程組確定了定性測(cè)量點(diǎn)9個(gè)，定量測(cè)量點(diǎn)29個(gè)，制定了詳細(xì)的測(cè)量方案，每日根據(jù)測(cè)量進(jìn)行記錄，每周將數(shù)據(jù)輸入6Sigma“報(bào)警系統(tǒng)〞，系統(tǒng)根據(jù)測(cè)量數(shù)據(jù)自動(dòng)計(jì)算，如果工序能力低于系統(tǒng)要求，系統(tǒng)自動(dòng)報(bào)警，工程組立即組織采取措施。3、改良效果：在一線改良后一個(gè)月內(nèi)生產(chǎn)的33789臺(tái)冰柜產(chǎn)品中，我們逐臺(tái)檢測(cè)和統(tǒng)計(jì)，發(fā)現(xiàn)總的缺陷為46個(gè)，缺陷同樣分布在柜口角、壓機(jī)室、發(fā)泡孔等部位，且?guī)缀趺颗_(tái)產(chǎn)品都等同出現(xiàn)以上缺陷的時(shí)機(jī)，根據(jù)六個(gè)西格瑪中的有關(guān)計(jì)算方法，我們可以得出：DPO=0.00135，查正態(tài)分布表得Z=4.5，即工序控制的能力為4.5σ。在出口產(chǎn)品上，2001年公司完成了四個(gè)6Sigma工程，其它有內(nèi)膽連接條縫隙改良、回氣管長(zhǎng)度控制、蓋板平面度控制，出口產(chǎn)品工序能力從原來不到2個(gè)Sigma的水平提高到4.5個(gè)Sigma的水平。直接經(jīng)濟(jì)效益20多萬元。全面實(shí)施6Sigma工程，提高公司各方面管理水平：2001年下半年開始，公司更加深入的展開了6Sigma管理，用6Sigma解決顧客咨詢或投訴應(yīng)答和處理率的問題、完善業(yè)務(wù)人員鼓勵(lì)機(jī)制、提高需貨配件采購方案完成率；用6Sigma實(shí)施技術(shù)改良——制冷技術(shù)進(jìn)一步優(yōu)化；用6Sigma提高送貨及時(shí)準(zhǔn)確率；用6Sigma提高本錢核算、本錢控制準(zhǔn)確率等，在公司所有部門展開，取得了顯著成效。四、實(shí)施意義1、提高工序能力，保證產(chǎn)品質(zhì)量，降耗增效，提高國際競(jìng)爭(zhēng)能力。6Sigma的實(shí)施使工序能力顯著提高，產(chǎn)品質(zhì)量水平上了一個(gè)新臺(tái)階。公司產(chǎn)品在國家抽查和出口商檢中全部合格，2001年冰柜被國家質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局評(píng)定為“質(zhì)量免檢產(chǎn)品〞，獲得中國質(zhì)量管理協(xié)會(huì)“質(zhì)量效益型先進(jìn)企業(yè)〞稱號(hào)。公司產(chǎn)品出口大幅度增長(zhǎng)，2001年公司出口美國13475臺(tái)7立方冰柜，顧客投訴為零〔顧客的咨尋也為投訴：如使用方法問詢〕，澳柯瑪高水平的質(zhì)量管理和高水平的產(chǎn)品征服了苛刻的GE公司，GE公司2002年在去年的根底上增加了50萬臺(tái)的定單。2001年澳柯瑪出口北美冰柜18萬臺(tái)，在越南市場(chǎng)占有率到達(dá)了70%左右，其它地區(qū)如俄羅斯、澳大利亞、日本、韓國等出口量穩(wěn)定增長(zhǎng)。2001年澳柯瑪冰柜出口總量位居全國第一。2002年上半年公司出口同比增長(zhǎng)100%以上。2001年，公司產(chǎn)品被國家外經(jīng)貿(mào)委認(rèn)定為“重點(diǎn)支持與開展的產(chǎn)品名牌產(chǎn)品〞，2002年，澳柯瑪牌冷柜被評(píng)定為“中國名牌產(chǎn)品〞。2、管理水平上臺(tái)階，實(shí)現(xiàn)科學(xué)細(xì)致化管理。6Sigma管理是一國際先進(jìn)的理念和科學(xué)的管理方法。澳柯瑪實(shí)施6Sigma管理，并實(shí)現(xiàn)與公司管理的融接，取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展?？偨Y(jié)6Sigma具有以下特色：a、有較高的目標(biāo)值，能夠引導(dǎo)組織不斷追求卓越；b、測(cè)量、分析方法科學(xué)、先進(jìn)，以事實(shí)為依據(jù)，能夠真實(shí)反響問題實(shí)質(zhì)；c、大量應(yīng)用統(tǒng)計(jì)技術(shù)，增強(qiáng)統(tǒng)計(jì)的可靠性；d、嚴(yán)格、系統(tǒng)的測(cè)量系統(tǒng)分析〔GageR&R〕，確保結(jié)果的準(zhǔn)確性；e、科學(xué)的MINITAB圖形數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)軟件的運(yùn)用。f、應(yīng)用范圍的廣泛性：不僅用于現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量改良，而且可用于經(jīng)營(yíng)、管理的各個(gè)方面；g、以顧客為中心，以滿足顧客需求為最終目的；h、遵循持續(xù)改良的思想采用PDCA循環(huán)模式?？卢敼煞輰?shí)施的以6Sigma為核心，在信息、技術(shù)、人力資源、營(yíng)銷、效勞全方位的管理創(chuàng)新，深化“精細(xì)化管理〞，促進(jìn)了員工管理理念的轉(zhuǎn)變，技能水平的大幅度提高，從管理的感性和粗暴轉(zhuǎn)變?yōu)榭茖W(xué)細(xì)致，從而使公司的管理水平整體提高，實(shí)現(xiàn)了管理國際化，培育企業(yè)國際持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。公司先后與通用電氣公司、伊萊克斯、聯(lián)合利華等著名跨國公司結(jié)成了戰(zhàn)略合作伙伴?！皼]有最好，只有更好〞。創(chuàng)新無止境!泰山鋼鐵：目標(biāo)本錢管理山東泰山鋼鐵是國家大型一檔聯(lián)合企業(yè)，橫跨鋼鐵、電力、水泥、焦化、機(jī)械、交通運(yùn)輸、建筑安裝、商貿(mào)娛樂等產(chǎn)業(yè)，占地面積120萬m2，擁有總資產(chǎn)10億元，年銷售收入10億元，年創(chuàng)利稅雙過億。職工6000多人，各類專業(yè)技術(shù)人員700多人，下屬16個(gè)廠、4個(gè)分公司、1個(gè)娛樂城、1個(gè)設(shè)計(jì)院、1個(gè)超微顆粒研究所、1個(gè)新材料實(shí)驗(yàn)廠。多年來，連續(xù)被萊蕪市委、市政府評(píng)為明星企業(yè)，山東省質(zhì)量信得過單位。董事長(zhǎng)、總經(jīng)理王守東同志被評(píng)為全國勞動(dòng)模范、山東省勞動(dòng)模范，并獲得全國“五一〞勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)潞蜕綎|省“富民興魯〞獎(jiǎng)?wù)?。?997年以來，面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈的形勢(shì)，提出了“本錢是硬道理，在企業(yè)內(nèi)部只有本錢，本錢就是效益，本錢就是競(jìng)爭(zhēng)力〞的理念，針對(duì)泰鋼的實(shí)際形勢(shì)，構(gòu)建了獨(dú)具特色的目標(biāo)本錢管理創(chuàng)新體系。在公司內(nèi)部形成了“全員、全過程、全方位降本錢，提高經(jīng)濟(jì)效益〞的良好局面。自1997年開始，連續(xù)五年累計(jì)降低本錢近億元。極大地提高了公司的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。一、目標(biāo)本錢管理的產(chǎn)生背景。當(dāng)前隨著經(jīng)濟(jì)全球化、市場(chǎng)化、信息化以及知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，我國社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)正在飛速開展，走出廠門即國門已經(jīng)成為現(xiàn)實(shí)。鋼鐵行業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，鋼鐵產(chǎn)品從過去的供不應(yīng)求轉(zhuǎn)為結(jié)構(gòu)性過剩，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇。一方面原燃料價(jià)格不斷上揚(yáng)，給企業(yè)帶來巨大的本錢壓力；另一方面鋼鐵產(chǎn)品銷售價(jià)格不斷下滑，使企業(yè)盈利空間大大縮小，鋼鐵工業(yè)已進(jìn)入微利時(shí)期。此外，隨著我國已參加WTO，生產(chǎn)長(zhǎng)線產(chǎn)品和低檔次、低附加值產(chǎn)品的企業(yè)面臨著更大的、更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。我們所面臨的正是這一突出問題，首先我們的產(chǎn)品大多數(shù)屬于初級(jí)產(chǎn)品，附加值低，市場(chǎng)價(jià)格并不占優(yōu)勢(shì)，而且產(chǎn)品本錢構(gòu)成中原燃料所占比例高達(dá)70-80%，也就是說產(chǎn)品的消耗還相當(dāng)高，內(nèi)部挖潛的潛力還很大，距先進(jìn)水平還有差距。面對(duì)這一突出問題，董事長(zhǎng)、總經(jīng)理王守東同志適時(shí)提出了：“本錢是硬道理，在企業(yè)內(nèi)部只有本錢，本錢就是效益，本錢就是競(jìng)爭(zhēng)力〞的理念，我們按照這一理念，在企業(yè)內(nèi)部緊緊抓住本錢這個(gè)“牛鼻子〞不松手，圍繞降本增效這一中心大做文章，從強(qiáng)化目標(biāo)本錢管理入手，開展全員全面全過程全方位的目標(biāo)本錢控制，確保以最低的產(chǎn)品本錢來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的利潤(rùn)最大化，實(shí)現(xiàn)最大效益，不斷提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。二、目標(biāo)本錢管理的主要內(nèi)容及做法。所謂目標(biāo)本錢管理：就是根據(jù)年度公司制定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方案大綱，確定年度內(nèi)所降本錢總額，再將總額按產(chǎn)品的本錢構(gòu)成及產(chǎn)量和市場(chǎng)需求等情況，綜合考慮各種因素后，確定該產(chǎn)品的目標(biāo)本錢，本錢并不是一成不變，而是隨外部變化的條件及時(shí)予以調(diào)整，確保目標(biāo)本錢始終處于受控降低狀態(tài)。1、建立目標(biāo)本錢價(jià)格核算體系。由于鋼鐵行業(yè)生產(chǎn)所需用的大宗原燃物料較多，而且價(jià)格不一，波動(dòng)較為頻繁，如果按市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)入產(chǎn)品生產(chǎn)本錢，就會(huì)造成產(chǎn)品本錢波動(dòng)較大，影響產(chǎn)品本錢的穩(wěn)定性。為了保證產(chǎn)品本錢的穩(wěn)定性和真實(shí)性，保證產(chǎn)品本錢不出現(xiàn)大的波動(dòng)，在公司內(nèi)部我們對(duì)大宗的原燃物料實(shí)施方案價(jià)核算體系，規(guī)定所有的大宗原燃料一律按方案價(jià)進(jìn)入產(chǎn)品的生產(chǎn)本錢，這樣就使產(chǎn)品相同生產(chǎn)分廠之間各種產(chǎn)品的本錢根本在同一水平線上，不至于大起大落，有利于加強(qiáng)內(nèi)部管理和考核，對(duì)一些生產(chǎn)中所需的備品備件、低值易耗品、電器、五金等，那么按市場(chǎng)價(jià)進(jìn)入本錢，而此局部的采購權(quán)那么由生產(chǎn)部門采用委托合同的形式，委托采購部門按其確定的品種、規(guī)格、價(jià)格、質(zhì)量、數(shù)量、廠家進(jìn)行采購，對(duì)達(dá)不到要求的采購物資有權(quán)拒收、拒付、乃至退貨。這樣既調(diào)動(dòng)了生產(chǎn)部門的積極性同時(shí)也增加了采購部門的責(zé)任感。2、建立最優(yōu)化的目標(biāo)本錢體系。為了適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需要，與國際市場(chǎng)接軌，就必須建立適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的目標(biāo)本錢控制體系。我們按照各類產(chǎn)品的本錢構(gòu)成將各項(xiàng)本錢要素分解到相關(guān)的單位和崗位，實(shí)施目標(biāo)本錢管理。在實(shí)施控制時(shí)，做到橫到邊、縱到底。(1)目標(biāo)本錢及體系的建立原那么。目標(biāo)本錢體系堅(jiān)持先進(jìn)性、合理性的原那么。先進(jìn)性就是按照產(chǎn)品的構(gòu)成對(duì)各種產(chǎn)品本錢構(gòu)成要素，本錢組成逐項(xiàng)進(jìn)行分析，對(duì)照先進(jìn)單位主要經(jīng)濟(jì)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，找出差距，分析所存在的潛力，在此根底上，對(duì)本錢降低的目標(biāo)進(jìn)行反復(fù)的測(cè)算，把經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)定位在歷史最好水平或同行業(yè)同類型企業(yè)的先進(jìn)水平上。合理性就是做到各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)與本錢相結(jié)合，本錢與效益相結(jié)合，效益與收入相結(jié)合，目標(biāo)本錢符合實(shí)際，切實(shí)可行，經(jīng)過努力是完全可能到達(dá)的，從而使整體效益到達(dá)最優(yōu)化的原那么?！?〕目標(biāo)本錢的制定。主要是抓好四個(gè)環(huán)節(jié)：即抓好市場(chǎng)調(diào)研、預(yù)測(cè)分析；技術(shù)進(jìn)步；管理進(jìn)步；經(jīng)濟(jì)效益四個(gè)環(huán)節(jié)。第一個(gè)環(huán)節(jié)：市場(chǎng)調(diào)研預(yù)測(cè)分析，是確定目標(biāo)本錢的根底。就是按照我公司目前的產(chǎn)品狀況，對(duì)國際國內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)進(jìn)行充分的調(diào)研，預(yù)測(cè)，制定出產(chǎn)品需求方案。然后根據(jù)當(dāng)前市場(chǎng)的需求狀況，結(jié)合公司的開展趨勢(shì)，綜合考慮各種因素，制定出產(chǎn)品生產(chǎn)大綱。例如2001年，根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研需求狀況信息的反響，鋼坯和帶剛在一定時(shí)期內(nèi)價(jià)格上升，市場(chǎng)旺銷，將會(huì)出現(xiàn)供不應(yīng)求的局面。根據(jù)這一信息，在經(jīng)過充分論證的根底上，我們果斷新上馬了年產(chǎn)60萬噸鋼的省內(nèi)最大轉(zhuǎn)爐煉鋼工程和年產(chǎn)40萬噸的帶鋼工程，自投產(chǎn)以來產(chǎn)品一直供不應(yīng)求，收到了良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。第二個(gè)環(huán)節(jié)：技術(shù)進(jìn)步，是實(shí)施目標(biāo)本錢的保證。技術(shù)進(jìn)步是降低本錢的重要途徑。近幾年來，我們始終堅(jiān)持以技術(shù)進(jìn)步為重點(diǎn)，加快技術(shù)進(jìn)步的步伐，向技術(shù)進(jìn)步要效益，堅(jiān)持生產(chǎn)與技改并重，大修與技改同行。在現(xiàn)有的根底上積極采取和應(yīng)用新技術(shù)、新工藝、新材料，最大限度地挖掘內(nèi)部潛力，提高產(chǎn)品產(chǎn)量和質(zhì)量，從而最大限度地降低本錢。2001年軋鋼廠的小型材車間就是在未增加大的投入的情況下，通過積極采用“三新〞，使鋼材的產(chǎn)量由過去的月產(chǎn)6000噸提高到月產(chǎn)8300噸以上，僅此一項(xiàng)就使單位產(chǎn)品生產(chǎn)本錢降低20元，而且成材率由過去的92%提高到94.5%以上。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，僅通過細(xì)算技術(shù)進(jìn)步帳，在制定目標(biāo)本錢時(shí)就降低本錢總額400余萬元。第三個(gè)環(huán)節(jié)：管理進(jìn)步，是實(shí)施目標(biāo)本錢的動(dòng)力。管理是企業(yè)開展的主旋律，是企業(yè)的生命之所在，是企業(yè)永恒的主題。我們始終認(rèn)為管理的效益是第一位的，管理的效益遠(yuǎn)大于其它方面。因此我們?cè)跍y(cè)定目標(biāo)本錢時(shí)，充分考慮管理增效這一塊，并將管理增效作為降低本錢的有效措施，使其在降本增效中所占比例到達(dá)20%左右，這樣就促使各單位加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，不斷搞好管理創(chuàng)新。我公司的煉焦制氣廠實(shí)行的軍事化管理，發(fā)電車間的過程小組管理，煉鋼廠的小指標(biāo)考核均是其中的佼佼者，他們均靠管理創(chuàng)新取得了良好的效果，我公司2001年被省冶金總公司評(píng)為管理創(chuàng)新先進(jìn)單位。第四個(gè)環(huán)節(jié)：經(jīng)濟(jì)效益，是實(shí)施目標(biāo)本錢的目的。企業(yè)的最終目的是通過合法的經(jīng)營(yíng)，最大限度地獲取利潤(rùn)取得效益。我們按照這一目的，始終以效益最大化為原那么，本著什么產(chǎn)品賺錢就生產(chǎn)什么，什么產(chǎn)品的利潤(rùn)最大就積極創(chuàng)造一切條件開足馬力優(yōu)先生產(chǎn)什么。2001年四季度，我們根據(jù)市場(chǎng)需求情況的變化，及時(shí)停止了帶鋼的生產(chǎn)，開足馬力生產(chǎn)市場(chǎng)緊缺的小規(guī)格鋼坯，由于決策正確，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益?！?〕根據(jù)目標(biāo)本錢建立的原那么，制定年度本錢總控制目標(biāo)。自1997年開始，我們所制定的年度降低本錢控制總額為上年本錢總額的2%。在此根底上，我們按照所降本錢總額再細(xì)分到每個(gè)產(chǎn)品上，測(cè)定產(chǎn)品本錢時(shí)，我們并不是對(duì)所有產(chǎn)品統(tǒng)一按下降2%的比例制定目標(biāo)本錢，而是按照各種產(chǎn)品上年度3個(gè)月最好水平的平均數(shù)，同時(shí)綜合考慮該產(chǎn)品的技術(shù)改造、工藝更新、職工技術(shù)水平提高等各方面因素，經(jīng)過認(rèn)真的反復(fù)測(cè)算后才確定目標(biāo)本錢。這樣有的產(chǎn)品的降本錢幅度在1%，而有的產(chǎn)品可到達(dá)7%，但是公司的總體目標(biāo)控制在2%以內(nèi)。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，自1997年實(shí)施目標(biāo)本錢以來，僅本錢下降就增加效益近億元，為公司的可持續(xù)開展奠定了良好的根底。實(shí)施目標(biāo)本錢管理的具體做法?！?〕按照目標(biāo)本錢要素與企業(yè)管理部門相結(jié)合的原那么，在公司內(nèi)部建立起了橫向的目標(biāo)本錢控制體系。如將設(shè)備工時(shí)維修費(fèi)與設(shè)備處掛鉤，焦比、鋼鐵料消耗、成材率等與科技處掛鉤，產(chǎn)品本錢與財(cái)務(wù)處掛鉤，采購本錢與原料處、供給處掛鉤，電耗、水耗、汽耗與能源動(dòng)力處掛鉤等，把各職能處室的職能管理工作集中到降低本錢這一中心上來。〔2〕按照產(chǎn)品目標(biāo)本錢建立起了由公司、二級(jí)廠、車間、班組、崗位縱向到底的目標(biāo)本錢控制體系，公司財(cái)務(wù)處負(fù)責(zé)各種產(chǎn)品的工廠本錢的控制，各二級(jí)生產(chǎn)分廠負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)本錢控制，生產(chǎn)車間負(fù)責(zé)過程本錢的控制，班組負(fù)責(zé)控制各項(xiàng)輔料的消耗控制，崗位負(fù)責(zé)水電汽的定額控制。這樣就本著干什么，算什么，管什么的原那么，自上而下地將目標(biāo)本錢分解到了崗位，通過逐級(jí)落實(shí)指標(biāo)，形成一級(jí)保一級(jí)，層層保上級(jí)的良好局面，對(duì)目標(biāo)本錢的實(shí)現(xiàn)提供了強(qiáng)有力的保證?！?〕建立起了動(dòng)態(tài)調(diào)整的控制體系。我們所制定的目標(biāo)本錢不是一成不變的，而是根據(jù)情況的變化及時(shí)地進(jìn)行調(diào)整，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過程。我們規(guī)定如果原材料、燃料等上游產(chǎn)品漲價(jià)，幅度超過規(guī)定的方案價(jià)時(shí)，我們就對(duì)方案價(jià)進(jìn)行上調(diào)，而目標(biāo)本錢一律不作調(diào)整，上調(diào)局部各單位完全自行消化。而連續(xù)三個(gè)月完成目標(biāo)本錢的單位，我們那么按完成的幅度，經(jīng)過充分的計(jì)算，確定一個(gè)合理的下降幅度，將目標(biāo)本錢下調(diào)，同時(shí)我們還對(duì)一些與本錢有關(guān)的指標(biāo)及時(shí)地進(jìn)行調(diào)整，確保目標(biāo)本錢始終處于一種受控的動(dòng)態(tài)管理過程。僅2001年就下達(dá)調(diào)整方案十八個(gè)，調(diào)整所涉及到的指標(biāo)到達(dá)百余項(xiàng)。〔4〕與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制掛鉤的考核保證體系。目標(biāo)本錢確定以后，如何確保目標(biāo)本錢完成，成為我們這項(xiàng)工作成敗的關(guān)鍵。我們將目標(biāo)本錢與各單位的經(jīng)濟(jì)效益和職工收入掛鉤，并將此作為經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的否決項(xiàng)來進(jìn)行考核。對(duì)主要產(chǎn)品生產(chǎn)單位全部實(shí)行計(jì)件工資。也就是將〔崗位工資＋技能工資〕×30%作為保底工資，其余工資隨本錢和產(chǎn)量上下浮動(dòng)。職工收入的上下取決于本錢的降低程度，使職工的收入真正與單位的效益掛起鉤來，極大地調(diào)動(dòng)了職工的積極性。而對(duì)機(jī)關(guān)各處室那么采取掛靠主要分廠生產(chǎn)本錢的形式，一個(gè)主要分廠完不成任務(wù)，那么按相應(yīng)比例扣罰根本獎(jiǎng)，三個(gè)以上分廠完不成任務(wù)，機(jī)關(guān)全部否獎(jiǎng)，并否決30%的〔崗位工資+技能工資〕。由于將目標(biāo)本錢與全公司職工的利益緊密地結(jié)合了起來，在公司內(nèi)部形成了一種人人關(guān)心本錢，人人節(jié)約本錢的良好風(fēng)氣。為了加大本錢的鼓勵(lì)機(jī)制，2001年又出臺(tái)了在完成目標(biāo)本錢根底上，生產(chǎn)單位本錢總額降低到達(dá)一定比例的，由公司年終對(duì)生產(chǎn)廠的領(lǐng)導(dǎo)班子成員給與一次性獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)額最多的15萬元，最少4萬元。2001年有三個(gè)單位得到了17萬元的獎(jiǎng)勵(lì)。三、實(shí)施效果：1、主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)創(chuàng)新高。2001年有15項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)到達(dá)歷史最好水平其中高爐利用系數(shù)到達(dá)3.48,焦比517㎏,風(fēng)溫1039℃2、企業(yè)根底工作得到強(qiáng)化，管理水平明顯提高。目標(biāo)本錢管理法的實(shí)施,促使公司內(nèi)部的專業(yè)管理進(jìn)一步加強(qiáng),各級(jí)各單位都圍繞著降本錢積極出主意,想方法,從提高自身素質(zhì)和水平入手,不斷建立健全各項(xiàng)制度,五年來共制定專業(yè)管理制度120余項(xiàng),到達(dá)了制度管人,依法治廠的目的。3、職工的本錢意識(shí)得到增強(qiáng),收入不斷提高，企業(yè)聲譽(yù)愈來愈高。企業(yè)要想在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮中站穩(wěn)腳跟,就必須要苦練內(nèi)功,提高自身素質(zhì)，也就是要增強(qiáng)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力,提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。由于全體職工充分認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn),因此降本錢增效益的積極性被調(diào)動(dòng)起來,企業(yè)的產(chǎn)品本錢不斷降低,經(jīng)濟(jì)效益有了明顯提高,同時(shí)職工的收入也有了顯著提高,年收入也由7000元提高到了10000元，同時(shí)企業(yè)的知名度也越來高，企業(yè)的聲譽(yù)越來越好，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)與職工的雙贏。自“目標(biāo)本錢管理〞方法實(shí)施以來，我公司取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，極大地調(diào)動(dòng)了全公司干部職工的積極性，到達(dá)了降低本錢,提高效益的目的。雖然“目標(biāo)本錢管理〞法取得了一定的成績(jī)，但是還有不少的缺乏，我們要虛心借鑒先進(jìn)單位的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，按照董事長(zhǎng)、總經(jīng)理王守東提出的：“搜索全球、博采眾長(zhǎng)、融合提煉、為我所用、自成一家〞的要求，不斷探索符合泰鋼實(shí)際的管理模式，爭(zhēng)取創(chuàng)出一條具有泰鋼特色的管理創(chuàng)新之路。5.2什么是質(zhì)量本錢管理質(zhì)量本錢是指企業(yè)為了保證和提高質(zhì)量而支出的一切費(fèi)用以及由于產(chǎn)品質(zhì)量未到達(dá)既定標(biāo)準(zhǔn)而造成的一切損失的總和。質(zhì)量本錢不是一種職能本錢。但是通過質(zhì)量本錢分析，可以找出質(zhì)量本錢的最適宜點(diǎn)，從而為企業(yè)挖掘潛力，提高經(jīng)濟(jì)效益提供依據(jù)。這也是質(zhì)量本錢管理創(chuàng)新的意義所在。質(zhì)量本錢主要是由預(yù)防本錢、鑒定本錢、內(nèi)部缺陷本錢和外部缺陷本錢四種所構(gòu)成。1、預(yù)防本錢。當(dāng)產(chǎn)品質(zhì)量或效勞質(zhì)量及其可靠性提高時(shí)，預(yù)防本錢通常是增加的。因?yàn)樘岣弋a(chǎn)品或效勞質(zhì)量通常需要更多的時(shí)間、努力和資金等的投入，這包括流程設(shè)計(jì)費(fèi)用、產(chǎn)品設(shè)計(jì)費(fèi)用、人員培訓(xùn)費(fèi)用等。2、鑒定本錢。當(dāng)產(chǎn)品或效勞的質(zhì)量及其可靠性提高時(shí)，鑒定本錢通常會(huì)降低。質(zhì)量鑒定可以幫助管理人員發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題的所在，從而可以立即采取措施解決存在的問題，保證質(zhì)量能夠持續(xù)得到改善，從而減少質(zhì)量問題帶來的本錢。例如在日本企業(yè)中，每名員工都不放過任何一個(gè)已發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題，絕對(duì)不讓有質(zhì)量問題的加工零件進(jìn)入生產(chǎn)線的下一工位。這種做法有利于企業(yè)迅速發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，并找到引起質(zhì)量問題的根源所在，這是一種降低質(zhì)量管理中鑒定本錢的有效方法。3、內(nèi)部缺陷本錢。當(dāng)產(chǎn)品或效勞的質(zhì)量及其可靠性提高時(shí)，內(nèi)部缺陷本錢會(huì)降低。有很多預(yù)防措施可以用來減少不合格品的產(chǎn)生，從而也就降低了材料報(bào)廢、再加工、延期交貨、設(shè)備故障、庫存積壓等帶來的本錢。4、外部缺陷本錢。同內(nèi)部缺陷本錢一樣，當(dāng)產(chǎn)品或效勞的質(zhì)量及其可靠性提高時(shí)，外部缺陷本錢會(huì)降低。質(zhì)量及可靠性的提高，不僅會(huì)減少售后保修費(fèi)用，保持市場(chǎng)份額，而且還會(huì)防止由于產(chǎn)品或效勞質(zhì)量低劣而導(dǎo)致的人身損害，環(huán)境污染等重大事故的發(fā)生。從以上分析可以看出，在預(yù)防措施上進(jìn)行一定投入使質(zhì)量得到提高，對(duì)于一個(gè)組織來說，是很有益的。當(dāng)然，這也取決于管理的注意力是否集中在質(zhì)量和可靠性上。例如，如果公司希望通過更好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和流程設(shè)計(jì)來提高質(zhì)量水平，而不是通過解決原有產(chǎn)品設(shè)計(jì)和流程設(shè)計(jì)中的質(zhì)量問題來提高質(zhì)量，那么生產(chǎn)管理人員要做的主要工作那么是在產(chǎn)品的質(zhì)量、反響時(shí)間和靈活性等競(jìng)爭(zhēng)因素上下功夫，以期在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)。在這種情況下，有反響時(shí)間和靈活性等競(jìng)爭(zhēng)因素上下功夫，以期在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)。在這種情況下，有關(guān)質(zhì)量的其它本錢的減少并不能彌補(bǔ)預(yù)防本錢的增加。所以，管理人員通常不得不提高產(chǎn)品或效勞的價(jià)格，從而采取以質(zhì)量取勝而不是以價(jià)格取勝的生產(chǎn)運(yùn)作策略。一輛奔馳車比一量福特車貴，四星級(jí)賓館的住宿費(fèi)比普通旅館的住宿費(fèi)高就是這個(gè)道理。一般來說，如果管理人員提高了質(zhì)量可靠性水平，那么由此增加的預(yù)防本錢就會(huì)較高。但是與此同時(shí)，由于質(zhì)量提高而使各種浪費(fèi)減少所帶來的收益也是巨大的。這就是眾多公司投入大量人力、物力、財(cái)力來提高產(chǎn)品質(zhì)量或效勞質(zhì)量的原因所在。5.3質(zhì)量本錢管理的現(xiàn)實(shí)意義及指導(dǎo)原那么我國企業(yè)中,由于企業(yè)內(nèi)部質(zhì)量問題的產(chǎn)生的直接經(jīng)濟(jì)損失大量存在。據(jù)估計(jì),工業(yè)企業(yè)中不良品損失約占工業(yè)產(chǎn)值的10%～15%,如果包括各種直接或間接的質(zhì)量損失,這個(gè)比例還要大。5.3.1現(xiàn)實(shí)意義提高產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化與質(zhì)量管理水平,降低質(zhì)量損失,成為我國企業(yè)質(zhì)量管理當(dāng)務(wù)之急,而進(jìn)行質(zhì)量本錢分析在降損提質(zhì)方面有著不可比較的優(yōu)越性。其表達(dá)在:①有利于企業(yè)質(zhì)量管理、財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)工作相結(jié)合?，F(xiàn)代企業(yè)質(zhì)量管理要求將會(huì)計(jì)、統(tǒng)計(jì)、物價(jià)等職能滲透到質(zhì)量管理的全過程。質(zhì)量本錢使企業(yè)質(zhì)量管理人員與財(cái)會(huì)人員,在經(jīng)營(yíng)過程中清晰而有效地保持聯(lián)系,運(yùn)用價(jià)值形式綜合反映和控制產(chǎn)品質(zhì)量,從制造本錢和期間費(fèi)用中別離出質(zhì)量本錢,擴(kuò)大了經(jīng)濟(jì)核算和本錢控制的范圍和內(nèi)容,由于采用財(cái)務(wù)會(huì)計(jì),企業(yè)不必獨(dú)立設(shè)置質(zhì)量會(huì)計(jì)核算機(jī)構(gòu),優(yōu)化了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理。同時(shí),在1991年國家技術(shù)監(jiān)督局、國家統(tǒng)計(jì)局及國務(wù)院生產(chǎn)辦公室聯(lián)合印發(fā)的?全國工業(yè)質(zhì)量指標(biāo)體系總體方案通知?中,明確提出了統(tǒng)計(jì)質(zhì)量指標(biāo)體系,其中有一重要經(jīng)濟(jì)性統(tǒng)計(jì)指標(biāo)——質(zhì)量損失率。所謂質(zhì)量損失率是產(chǎn)品質(zhì)量本錢中損失本錢同工業(yè)總產(chǎn)值之比,該統(tǒng)計(jì)指標(biāo)反映了質(zhì)量損失費(fèi)用程度,這客觀上要求質(zhì)量管理部門進(jìn)行質(zhì)量本錢的歸集來計(jì)算內(nèi)、外部損失本錢,為統(tǒng)計(jì)部門提供有關(guān)質(zhì)量信息。②有利于企業(yè)內(nèi)部質(zhì)量責(zé)任跟蹤、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。由于產(chǎn)品質(zhì)量是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程的各個(gè)階段,各個(gè)環(huán)節(jié)形成的,涉及到企業(yè)各個(gè)部門及各項(xiàng)管理工作。且隨著科技的開展,企業(yè)質(zhì)量管理工作趨于全面化、復(fù)雜化,開展質(zhì)量本錢分析,通過集中收集和核算同質(zhì)量有關(guān)的一切費(fèi)用,從而明確各部門在產(chǎn)品質(zhì)量方面所承當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)責(zé)任,為實(shí)行企業(yè)有關(guān)人員崗位責(zé)任制提供了依據(jù)。另外,通過質(zhì)量本錢計(jì)算出的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)是衡量企業(yè)經(jīng)濟(jì)狀況的通用指標(biāo),使企業(yè)質(zhì)量管理業(yè)績(jī)有了考核和評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn),對(duì)內(nèi)使企業(yè)管理者對(duì)其產(chǎn)品質(zhì)量水平,質(zhì)量本錢結(jié)構(gòu)有了直觀的了解,對(duì)外為企業(yè)利害關(guān)系人提供產(chǎn)品質(zhì)量及其管理方面的信息,同時(shí),利用指標(biāo)的可比性,在全社會(huì)形成一種良好的質(zhì)量管理評(píng)價(jià)體系和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。③質(zhì)量本錢分析對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理具有預(yù)測(cè)價(jià)值和促進(jìn)作用質(zhì)量本錢分析并不是單純對(duì)過去已發(fā)生的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的反映,它通過對(duì)不同產(chǎn)品質(zhì)量本錢構(gòu)成變化的分析研究,預(yù)測(cè)和分析可能發(fā)生的經(jīng)濟(jì)活動(dòng),這種分析可以為企業(yè)制定質(zhì)量規(guī)劃,質(zhì)量本錢控制及質(zhì)量決策等提供依據(jù),同時(shí),通過同行業(yè)平均水平比較,促使企業(yè)進(jìn)一步改良工藝,挖掘潛力,從而到達(dá)提質(zhì)、降耗、增效、減虧的目的。5.3.2指導(dǎo)原那么進(jìn)行質(zhì)量與本錢創(chuàng)新時(shí)，要注意以下原那么：1、當(dāng)內(nèi)部損失上升時(shí)，加強(qiáng)糾正預(yù)防措施，求得內(nèi)部損失的下降2、當(dāng)外部損失上升時(shí)，加強(qiáng)鑒定把關(guān)，不合格品不出廠，求得外部損失的下降；3、當(dāng)內(nèi)外損失上升時(shí)，加強(qiáng)鑒定和糾正預(yù)防措施，求得內(nèi)外損失的下降；4、當(dāng)內(nèi)、外損失下降時(shí)，降低鑒定費(fèi)用。5．4質(zhì)量與本錢管理的類型在質(zhì)量與本錢管理中，到目前為止，比較成熟并且在實(shí)踐中取得成功的有6SIGMA管理和全面質(zhì)量管理兩種。下面分別介紹這兩種質(zhì)量本錢管理體系。5.4.16SIGMA管理一、6SIGMA簡(jiǎn)介6SIGMA管理，最早由摩托羅拉〔Motorola〕提出，"在1992年實(shí)現(xiàn)6SIGMA"。后來由于通用電氣〔GE〕的積極推行，并取得市場(chǎng)價(jià)值第一的卓越業(yè)績(jī)，使6SIGMA管理的理論逐漸完善，并且應(yīng)用實(shí)踐不斷推廣。6sigma管理是保持和獲得企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上的成功并將其營(yíng)業(yè)額最大化的綜合管理體系和開展戰(zhàn)略，它能夠嚴(yán)格、集中、高效的改善企業(yè)流程管理質(zhì)量的實(shí)施原那么和技術(shù)，以“零缺陷〞為完美追求目標(biāo)，帶動(dòng)質(zhì)量本錢的大幅度降低，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)效益的顯著提升和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重大突破。6SIGMA管理在提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最重要的兩個(gè)方面為：一是增加收入〔銷售額〕、利潤(rùn)和市場(chǎng)份額，即通過諸如提高效率、改良工作以及提高雇員和顧客的滿意度來實(shí)現(xiàn)；二是降低經(jīng)營(yíng)所需資源的本錢。比方，由于銷售質(zhì)量低劣的產(chǎn)品和效勞，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于不利地位，甚至可能會(huì)使市場(chǎng)份額減少，帶來組織形象和信譽(yù)不佳、顧客抱怨、責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)以及人力和財(cái)務(wù)資源的浪費(fèi)等損失。減少這些損失，可以降低經(jīng)營(yíng)所需資源本錢。而這恰恰是6SIMGA管理的根本原那么和核心特征的具體表達(dá)。自20世紀(jì)30年代在貝爾試驗(yàn)室誕生SPC〔統(tǒng)計(jì)過程控制〕等質(zhì)量方法以來，美國的質(zhì)量管理理論和方法在二戰(zhàn)后幫助日本恢復(fù)了經(jīng)濟(jì)，并在20世紀(jì)80年代“質(zhì)量危機(jī)〞時(shí)幫助美國工業(yè)從日本那里贏回了局部市場(chǎng)份額。雖然有這些成功的案例，但有一點(diǎn)值得注意，就是在質(zhì)量和財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)之間沒有明顯的聯(lián)系。雖然越來越多的公司采用了各種質(zhì)量方法，但卻極少有公司報(bào)告其對(duì)利潤(rùn)方面有明顯影響。降低資源本錢和風(fēng)險(xiǎn)是6SIGMA管理的另一特征。6SIGMA中蘊(yùn)含了這樣的思想，所有的缺陷和錯(cuò)誤都代表了風(fēng)險(xiǎn)，但不是所有風(fēng)險(xiǎn)都可以以缺陷的形式表示。6SIGMA的目的在于降低風(fēng)險(xiǎn)，而非僅僅降低缺陷。一方面可以降低顧客購置產(chǎn)品或效勞的風(fēng)險(xiǎn)；另一方面也降低了產(chǎn)品或效勞提供者的風(fēng)險(xiǎn)。換言之，應(yīng)用6SIGMA來降低風(fēng)險(xiǎn)意味著所有方面業(yè)績(jī)的提高，如質(zhì)量、能力、周期、庫存以及其他的關(guān)鍵因素。6SIGMA管理，要求降低經(jīng)營(yíng)資源本錢，就要降低非符合性本錢和符合性本錢。符合性本錢由有增值和不增值兩個(gè)局部組成。通過有效的手段，找出不增值的局部加以改良。消滅所謂的“隱蔽工廠〞〔hiddenfactory〕，從而降低本錢和風(fēng)險(xiǎn)。二、如何在企業(yè)中推行6sigma管理企業(yè)運(yùn)營(yíng)千頭萬緒，管理與質(zhì)量是永遠(yuǎn)不變的至理。伴隨著新世紀(jì)和全球經(jīng)濟(jì)一體化的到來，以質(zhì)量為焦點(diǎn)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益劇烈，只有努力追求卓越，才有可能具有國際競(jìng)爭(zhēng)力。在全球化經(jīng)濟(jì)背景下，6sigma管理在美國摩托羅拉和通用電氣兩大巨頭中試行并取得立竿見影的效果，逐漸引起了歐美各國企業(yè)的高度關(guān)注。1、6sigma簡(jiǎn)介6sigma的定義是根據(jù)俄國數(shù)學(xué)家〔1821--1894〕的理念形成的，Sigma根本定義是指“標(biāo)準(zhǔn)偏差〞。根據(jù)他的計(jì)算，1sigma有68%的合格率，2sigma有95%的合格率，3sigma到達(dá)99.73%的合格率，而6sigma的合格率為99.99966%，即6sigma在質(zhì)量上表示每百萬產(chǎn)品中只有3.4件是次品〔非常接近零缺點(diǎn)要求〕。事實(shí)上，6sigma的含義并不簡(jiǎn)單地指上述這些內(nèi)容，而是一整套系統(tǒng)的理論和實(shí)踐方法。6sigma強(qiáng)調(diào)把所有的運(yùn)作都放在一個(gè)過程中進(jìn)行提高，同時(shí)運(yùn)用6sigma工具，可以清楚知道自己處于什么水準(zhǔn)，提高多少。6sigma應(yīng)用于生產(chǎn)流程，它著眼于揭示每百萬個(gè)時(shí)機(jī)當(dāng)中有多少缺陷或失誤，這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身，產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、轉(zhuǎn)運(yùn)、交貨延期、系統(tǒng)故障、不可抗力等。6sigma要求不斷改善產(chǎn)品、品質(zhì)和效勞，他們制定了目標(biāo)、工具和方法來到達(dá)目標(biāo)和客戶完全滿意的要求。在過程上他們提供了黑帶和綠帶等有經(jīng)驗(yàn)工程人員和參謀推行整個(gè)方案，并成為品質(zhì)改善的先鋒。簡(jiǎn)單地說，6sigma是一種商業(yè)流程，企業(yè)通過設(shè)計(jì)、監(jiān)督其每日商業(yè)活動(dòng)而顯著提高其底線收益，將資源的浪費(fèi)降至最少，同時(shí)提高顧客滿意度。2、樹立6sigma管理理念6sigma的執(zhí)行，首先是整個(gè)公司從上至下得改變“我一直都在這樣做，而且做得很好〞的想法。6sigma管理會(huì)改變個(gè)人行為，企業(yè)行為乃至企業(yè)行為。如果企業(yè)處于4sigma水平，質(zhì)量本錢達(dá)銷售額的15%--25%，而到達(dá)5sigma水平的質(zhì)量本錢銷售額的5%--15%。如到達(dá)6sigma，質(zhì)量本錢那么小于銷售額的1%。因此，在6sigma管理的理念中，sigma水準(zhǔn)越高,質(zhì)量本錢越低。6sigma管理的目標(biāo)是通過對(duì)品質(zhì)的持續(xù)改良達(dá)成顧客的滿意和組織收益的最大化。6sigma的質(zhì)量定義為顧客和供給商從商業(yè)關(guān)系各個(gè)角度共同認(rèn)知的價(jià)值理念。對(duì)于顧客，該價(jià)值理念意味著用盡可能低的價(jià)格購置到高質(zhì)量產(chǎn)品；對(duì)于供給商，那么意味著提供顧客期望水準(zhǔn)產(chǎn)品的同時(shí)獲得最大可能的利潤(rùn)。這里的產(chǎn)品不僅包括傳統(tǒng)意義的產(chǎn)品，還可理解為效勞、工程或流程。3、實(shí)施6sigma管理的條件實(shí)施6sigma管理，企業(yè)管理水平可以用數(shù)據(jù)來反映，任何一個(gè)企業(yè)只要看其sigma值是多少就可以與它的參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力和實(shí)力掛鉤。只要把6sigma作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的中心環(huán)節(jié)，成為一種標(biāo)準(zhǔn)化的工作體系，才能有效實(shí)施6sigma管理，真正實(shí)現(xiàn)質(zhì)量管理是以顧客為中心和以數(shù)據(jù)為依據(jù)的根本原那么。根據(jù)作者長(zhǎng)期從事SPC〔統(tǒng)計(jì)過程控制〕的工作經(jīng)驗(yàn)，準(zhǔn)備實(shí)施6sigma的企業(yè)需要具備以下條件：1、必須具備長(zhǎng)遠(yuǎn)開展規(guī)劃，且準(zhǔn)備參與全球競(jìng)爭(zhēng)；2、已經(jīng)成功推行了SPC〔統(tǒng)計(jì)過程控制〕或其他統(tǒng)計(jì)方法，且其產(chǎn)品或效勞的質(zhì)量目前至少已到達(dá)3sigma水平；3、必須能得到企業(yè)最高管理者的大力支持；4、必須擁有一支素質(zhì)比較高的員工隊(duì)伍，并可提任6sigma過程負(fù)責(zé)人和黑帶長(zhǎng)；5、具有足夠的啟動(dòng)6sigma活動(dòng)的資金。4、推行6sigma管理的步驟成功的實(shí)施6sigma，要求從以下幾個(gè)步驟著手：①6sigma管理(MFSS)6sigma管理的一大特點(diǎn)是要?jiǎng)?chuàng)立一流根底設(shè)施，確保企業(yè)提高績(jī)效活動(dòng)具備必要的資源，尤其是必需的人力資源。6sigma管理的成員由以下人員組成：倡導(dǎo)者(Champion)、黑帶主觀(MasterBlackBelt)、黑帶(BlackBelt)、綠帶(GreenBelt)，每一成員都有明確的職責(zé)。6sigma管理的全面推行要求整個(gè)企業(yè)從上至下使用同樣的6sigma語言和采用同樣的sigma工具。因此，要建立一支符合工程開展要求的6sigma專業(yè)隊(duì)伍，選擇技術(shù)骨干，成立專門小組，并持以專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，保證6sigma持續(xù)實(shí)施。②6sigma方案〔FDSS〕6sigma管理成功的關(guān)鍵是要求找出適宜的有突破性的工程，也就是應(yīng)做工程界定。工程界定是6sigma管理的根底，也是6sigma成功實(shí)施的前提。界定〔Define〕的目的是識(shí)別、評(píng)估和選擇正確的工程。工程的信息有多種多樣，并來自不同渠道，包括來自顧客〔內(nèi)部和外部〕的調(diào)查報(bào)告。在界定階段，策略規(guī)劃要根據(jù)自身客觀實(shí)情，深入體察顧客需求，廣泛收集客觀數(shù)據(jù)，并做必要的資金收入，同時(shí)要注意識(shí)別潛在的6sigma工程。③6sigma過程〔PFSS〕6sigma管理不是簡(jiǎn)單的要求企業(yè)每百萬產(chǎn)品不合格品少于3.4，而是一套增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，保持持續(xù)開展的理論和實(shí)施方法。6sigma的實(shí)施過程可描述為MAIC四個(gè)階段：M測(cè)量〔measure〕、A分析〔analysis〕、I改良〔improve〕和C控制〔control〕。在工程界定之后，企業(yè)依照MAIC過程實(shí)施6sigma管理。5、6sigma管理的實(shí)施過程6sigma管理的關(guān)鍵是通過一套以統(tǒng)計(jì)科學(xué)為依據(jù)的數(shù)據(jù)分析，測(cè)量問題，分析問題，改良優(yōu)化和控制效果，在測(cè)量、分析、改良和控制階段，需要運(yùn)用多種工具，進(jìn)行不同的活動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)各個(gè)階段的要求。1、測(cè)量階段在測(cè)量階段，工程團(tuán)隊(duì)通過測(cè)量業(yè)績(jī)〔或問題〕基數(shù)線以及將過程文件化來描述過程。其目的是識(shí)別并記錄那些對(duì)顧客關(guān)鍵的過程業(yè)績(jī)和產(chǎn)品特性〔即輸出變量〕有影響的過程參數(shù)〔即輸入變量〕。但是，隨著工程的進(jìn)行，過程文件也會(huì)不斷更新。在此階段，團(tuán)隊(duì)就要為測(cè)量階段后面的活動(dòng)和下一階段—分析階段籌劃數(shù)據(jù)的收集，并在測(cè)量系統(tǒng)中得到驗(yàn)證后，測(cè)量過程能力。2、分析階段在分析階段，工程團(tuán)隊(duì)要分析過去的及當(dāng)前的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)。通過分析來答復(fù)測(cè)量階段形成的關(guān)鍵信息問題，提出并驗(yàn)證可能的因果關(guān)系假設(shè)